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豆瓣啟示錄：想要賺錢時你就大聲喊出來

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56144.html

【導讀】任何一種事物，都會有屬於自己的生命週期。新生階段，有人追捧;高潮階段，有人狂熱;走向低潮時，會有各種雜音。在互聯網的時代，這個輪迴更是得到不斷的認證。關於豆瓣，從人們的討論看，現在似乎也在進入這樣一個週期。下面是豆瓣上一個老豆友(從2007年至今)在知乎提出的自己的看法。

本人應算是豆瓣資深用戶，從07年開始玩豆瓣，起初只是為了找書和電影，後來一度熱衷於參加組織各種線上線下的活動，參加和創建了很多小組和同城QQ群，後來迷過一段時間小站，後來專注於葫蘆屯與農業金屬研究，後來是始終沒搞清怎麼玩的阿爾法城和小豆，後來再是一度每日必讀的到九點，而現在除了偶爾更新下日記，更新幾本讀過的書和電影，聽聽豆瓣電台，基本不在豆瓣上呆太久了。

自我總結如下：

1.年紀大了，開始更關心對自己有用的事。

2.以前喜歡看小組裡的各種爆料和時事，自從有了微博，豆瓣的新聞屬性沒那麼強了，雖然做了類似形式的豆瓣說豆瓣廣播。

3.現在的豆瓣商品一上線，我的首頁迅速淪為各種淘寶貨的集合，只好設置取消此類關注。

4.豆瓣感覺越來越平庸，無聊人士越來越多，很多到處扒來的無趣相冊，很多無聊的線上活動，小組裡也充斥著各種無病呻吟和胡亂勾搭。

感覺豆瓣一直在努力，但是想賺錢卻又撒不下文藝的遮羞布，單純靠一批上班開小差下班搖微信的用戶群，能發展好嗎?

看看知乎網友的神回覆：

高端貢獻大的豆瓣用戶結束學業結束單身結婚生娃去了。

豆瓣的活躍用戶群和當年的已經不一樣了。

所以「感覺越來越平庸」。

高品質的內容完全依賴於高素質用戶，而高素質用戶在社會上永遠是比例比較小的，說白了就是高級文藝青年和大神級的學霸、技術強人，這種人永遠佔很小的比例。

豆瓣開始以這種高素質用戶為主，並且迅速吸引同類用戶，但是隨著用戶數量暴增，神人的數量的增長速度減慢了(因為社會上總共也就那麼不多的一小撮有心情分享的大神)，不會再增加了，反倒是慕名而來的小白越來越多了，比例越來越大，逐漸稀釋了內容，使得大神逐漸遠離這個網站，並且衝著流量巨大的客戶群來的的淘寶店主、兼職招聘無疑加劇了這種趨勢。

最終就成了一個悖論：流量不增加，網站盈利受限制;流量增加，會使得網站庸俗化，失去賴以生存的特質，進而影響客戶體驗，影響盈利。

借用默多克的一句話：「增加報紙發行量的方法很簡單，降低品味!」也就是說，普通大眾的總體水準的低下是客觀的。當一個網站的流量暴增時，其實不可避免的是普通大眾在大舉進入，那麼，這個網站的信息質量的下降也就是具有必然性的了。

500萬IPO解讀——彩票網站是怎麼賺錢的？ Ricky

http://xueqiu.com/6654628252/26062490
文/i美股資產管理有限公司 Ricky

目前正在赴美IPO的中國彩票網站500萬的商業模式邏輯是這樣的：在線上提供彩票（尤其是足彩等競彩）的資訊和數據服務作為基礎服務吸引用戶訪問網站——為用戶提供便捷的網絡彩票購買服務從省體彩中心獲取佣金——開創合買、跟單、膽拖、追號等創新的創新購彩方式提高用戶購買彩票的中獎率並增強彩票的娛樂性——進一步開發信息平台和分析工具輔助用戶的購彩決策——建設用戶個人中心和論壇等加強用戶互動和參與感形成濃厚的購彩圈子。

下面將從500萬所處的產業鏈、提供的產品和服務、用戶基礎、商業化等四個方面詳細解析500萬是怎麼賺錢的。

一、500彩票網的彩票產業鏈

要搞清楚$500彩票網(WBAI)$ 的生意模式前，要先搞清楚500彩票網的飯碗是誰給的，所以有必要簡單瞭解下中國彩票行業的大致情況。

目前中國有"中國福利彩票"和"中國體育彩票"兩大系列公眾彩票，根據國務院頒佈的《彩票管理條例》規定，彩票的監管機構是財政部，管理機構是民政部和國家體育總局，發行機構是中國福利（體育）彩票發行中心，承銷單位是各省的彩票發行中心，以促進中國民政福利事業和中國體育事業發展，為中國民政福利事業、中國體育事業籌集資金。彩票業作為博彩業的重要組成部分，為政府提供了一種另類籌資的手段，可以為福利、體育等社會公益事業的發展提供資助，並為普通群眾提供了「以小搏大，快速致富」的可能。
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從上兩張圖中可以看到，中國的彩票主要是由各省市的福彩/體彩中心銷售，通過彩票銷售募集的資金中，18%‐35%作為公益基金上交財政部門，50%‐69%用於頒發獎金，餘下的是發行費用，國家級和地方的彩票發行管理中心自留2.5%‐6.5%，而代銷渠道（包括線上和線下）獲得6.5%‐12.5%的佣金。

而500萬等互聯網彩票網站都是和各省市的福彩/體彩中心簽訂合作協議，由彩票網站代售彩票，和兩彩中心實時結賬，然後兩彩中心按照約定的比例以服務費的形式返還「佣金」給彩票網站，這部分服務費是從15%的彩票發行費用裡拿出來的，一般比例是在8%-12%，從500萬的招股書披露的數據來看，500萬拿到返傭比例約10%上下。

那麼接下來我們來分析500萬提供了哪些產品和服務、用戶基礎如何、商業化如何？

二、500彩票網提供的產品和服務

（一）彩票銷售服務


500萬經營歷史上福彩、體彩都有賣過，但是2012年10月拿到財政部的體綵牌照後，停止了福彩的銷售，目前網站只賣體彩。體彩分三大類，分別為數字彩、高頻彩和競彩，數字彩包括大樂透、排列三、排列五、七星彩，高頻彩包括11選5、新11選5、幸運賽車，而競彩的彩種和玩法是最多的，有競足、競籃、足彩、北單等四大類。
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1）個人購彩：很簡單，成為註冊用戶，給賬號充值即可在500萬進行投注。500萬提供了便捷的註冊、充值、投注、撤單、兌獎等流程。

2）彩票合買：合買是指由兩個或兩個以上的個人共同出資購買彩票。合買方案發起人在方案發起時規定每份彩票的金額，並規定中獎後的將近抽成比例（一般0-8%），同時發起人都會承諾自己掏錢保底買總金額的一定比例（一般不少於20%），參與者根據自身的意願認購至少一份以上的彩票，方案進度達到100%，方案成交，網站出票。如果參與的合買方案中獎，扣除個人所得稅後，根據購買的份額總數計算出每份彩票的獎金，參與者個人所得獎金=購買份數*平均獎金。這種利用募集資金的合買方式能用小資金共同購買大額彩票，降低個人全購高金額彩票的風險，而且發起人一般是對彩票、賽事有研究的的專業玩家，提高了小資金的中獎率。 此外，500萬為促進合買方案完成，還提供網站保底，即會對所有金額小於25萬，進度超過90%的合買方案進行無條件保底。
                                    500萬的合買中心

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                             一份典型的合買方案

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3）定製跟單：用戶提前定購某位發起人的方案的一定份額，則當該發起人發起方案時，系統就自動以用戶預定的金額認購該發起人的方案，免去用戶守候跟單、跟不到好單的煩惱。這是為喜歡跟大牛進行合買投注的用戶設定的功能，如果看好某位大牛，可以用定製跟單，只要其發合買即可跟單。

查看原圖4）膽拖投註：膽拖投注中，把號碼分成膽碼和拖碼兩部分，膽碼就是固定的號碼，是彩民認為出現的機會非常大的號碼（競彩的話就是認為贏面很大的球隊），在所投注的每一注彩票裡都會出現，拖碼與膽碼共同組成完整的一注彩票的號碼。

5）追號：在數字彩中比如大樂透，有些彩民對喜歡某些特定的號碼，比如自己的生日，然後長期買這個號碼，500萬提供的追號功能可以按照自己規定的購買額度長期買一個號碼，比如200塊每期買自己的生日號碼，每期4塊買50期，下單之後500萬會在未來50期內自動投注這個號碼。

以上是500萬作為彩票代購網站提供的基本交易功能，除此之外，500萬為彩民購買彩票提供彩票資訊、即時比分、分析工具、賽事、數據等服務。

（二）信息和數據服務

500萬有一個自主研發的信息平台提供彩票相關的實時和歷史新聞和資訊幫助用戶進行彩票投注的相關決策。500萬的信息平台包括了最及時的彩票資訊，覆蓋13個國家的彩票和55個省的彩票產品。

足彩、籃彩等競彩，500萬建立全面和及時的信息和數據渠道，提供包括彩票資訊、聯賽資料、指數走勢、即時比分、專家分析、博彩賠率等等。這些都是彩民尤其是競彩的專業彩民非常需要的資訊和數據。

如下圖所示，是2013年亞冠杯廣州恆大VS首爾FC的數據分析頁面，500萬提供了所需要的海外各大博彩機構如必發、WBX等的賠率數據，這些數據在比賽開始前都是在變動，彩民的投資前會重點關注賠率數據。



查看原圖                          500萬提供的聯賽資料

查看原圖                        500萬提供的指數中心

查看原圖                           500萬提供的即時比分

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數字彩票，500萬提供各個彩種的數據圖表分析，包括號碼走勢、冷熱分析、遺落數據等等，基於各項綜合的歷史數據幫助彩民。這是具有中國特色的環境下的服務，我們在地面投注站裡可以看到各種各樣的圖表分析，而互聯網提供的圖表分析功能要比線下強很多。

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（三）、分析工具

1）購彩錦囊

「購彩錦囊」是500萬近期才推出針對足彩的分析產品，融合消費分析，投注分析和聯賽分析三部分，對玩家的競彩足球方案進行全方面的分析，並找到玩家在串法、賠率、聯賽等方面的擅長項，長期的對此進行分析和引導，達到提高中獎率的目的。

2）過濾工具

500萬開發了各種彩票的過濾軟件，數字彩方面有根據概率統計過濾掉中獎概率低的過濾軟件。而在競彩方面，500萬則是可以根據比賽最新的賠率變化幫用戶進行實時的過濾。

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3）獎金優化

獎金優化是針對競彩足球固定獎金投注開發的旨在通過合理分配用戶複式過關串中各種可能方案的注數，從而實現對獎金進行優化的購彩工具。用戶使用獎金優化不僅能提高盈利、杜絕中獎卻不盈利的尷尬，還能有效的降低風險、保護本金。不同的彩票網站會有不同的算法，500萬的獎金優化方案包括平均優化、博熱優化、博冷優化、保本盈利、風險投資等方式。

（四）用戶個人中心和論壇

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為提高用戶忠誠度和用戶粘性，500萬為用戶提供了交流平台，包括用戶個人中心和和論壇。用戶個人中心會根據用戶的購彩和中獎記錄建立用戶評級系統，當其他用戶互相訪問個人中心時，可以在其頁面上看到該用戶的中獎數據、獲獎記錄、歷史戰績等等。合買模式中，發單人能否順利完成該方案，和其號召力有很大關係，而500萬用戶中心以及評級系統可以讓跟買者很好的瞭解合買發單人的「實力」，中獎記錄多的用戶容易在500萬樹立信譽度，吸引更多跟買者完成其發起的合買方案。用戶中心也會有自己發起的合買方案，訪問者可以直接在上面參與合買，如果覺得該用戶很牛逼，也可以直接進行「定製跟單」。同時用戶中心可以讓用戶之間相互關注，可以讓用戶實時瞭解到自己關注的人的發單情況。500萬的用戶中心和評級系統可以讓用戶之間快速的瞭解對方在彩票方面的經驗和實力，而從合買的角度來看，用戶中心又有點像用戶在500萬上面開的虛擬店。這進一步增加了專業彩民的用戶粘性，因為建立自己強大的獲獎記錄以及獲取大量的粉絲是需要很長的時間積累的，是自己在彩票領域積累的信譽度和虛擬資產。

此外，500萬論壇聚集的專業彩民會經常進行討論和交流。

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（五）手機APP

2011年4月500萬推出手機客戶端，用戶可以在手機端進行查詢、訂單和賬戶管理等，2013年前三個季度500萬通過手機客戶端產生的收入佔其總收入的14.1%，公司預計未來移動客戶端的收入比例將進一步提高。



三、500萬的用戶基礎

500萬2001年開始率先進行互聯網彩票銷售，是這個行業的開創者， 12年的深耕細作，500wan積累了自己的品牌、用戶口碑和用戶人氣，贏得了一大批忠實的用戶。500萬積累用戶有這麼幾個途徑：

1、用戶的口碑傳播。500萬是最早做互聯網彩票的，優質的彩票資訊數據和交易相關服務、良好的用戶體驗、品牌信任度形成了很好的用戶口碑，用戶之間的口口相傳是最好的市場拓展。

2、與第三方渠道合作積累大量用戶。2004年500wan和新浪建立合作關係，聯合推新浪500wan彩票網，之後和搜狐、騰訊、淘寶、PPTV等國內各大互聯網渠道都進行過深度合作，此外還和國內各大銀行的網上銀行在網絡售彩方面進行深度合作，雖然現在互聯網渠道公司基本都推出了自己的彩票頻道或者網站，但是500萬和他們早期的合作過程中積累了大量優質用戶。目前500wan和支付寶、財付通、PPS等互聯網公司均有深度合作。

3、贊助體育賽事進行品牌建設。500萬的業務重心是體彩，所以公司很早就通過贊助體育賽事來進行品牌建設，2007年贊助「中國杯」帆船賽，2011年聯手中國足協啟動「星計劃」，2012年成為國際網球賽事（深圳站）第二大讚助商，2013年成為杭州綠城（中超）的官方主贊助商，2013年還成為是第一家在央視（CCTV5）投放廣告的互聯網彩票網站。這些品牌推廣不僅大幅提升了500萬的網站知名度，而且為其贏得了很多潛在的線下彩民。未來500萬會繼續在這方面進行投入，尤其是接下來2014年足球世界盃是500萬進行體彩推廣的好時機。

通過這些途徑，500萬在互聯網彩票領域積累了相對領先的用戶基礎，下面我們對500萬目前的用戶基礎進行分析：

1、註冊用戶數：1840萬
對於一家做了12年的互聯網公司來說，1840萬的註冊用戶數不能算多，但是在互聯網彩票垂直網站裡是不小的數。
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2、活躍用戶數：年100萬

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500萬招股書定義的活躍用戶數是指至少投注過一次的註冊用戶（其實我覺得用「購買用戶」更合適，以下我就用購買用戶）。2011年500萬的購買用戶數有189.3萬人，佔註冊用戶數的14%，但是由於2012年3月-11月中國叫停彩票網絡銷售，公司網站停售導致，期間銷售主要靠電話和短信，所以對購買用戶造成很大負面影響，2012年購買用戶數降低至94.8萬，2012年11月獲得財政部體彩網絡銷售的准許重新開售後，500萬停止了福彩的銷售，也使得2013年的購買用戶收到很大影響（福彩的購買用戶變為零）。

但是從季度數據來看，500萬購買用戶在2013年Q2、Q3恢復很快，2012年Q4、2013年Q1、Q2、Q3分別是18.2萬、29.7萬、38.9萬、37.4萬，按照這個勢頭，2013年500萬購買用戶應該超過100萬。

3、活躍用戶彩票平均購買量季度1967元 1周至少買1.2次

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500萬作為專業的彩票垂直網站，聚集的是專業彩民，這些專業彩民購買彩票非常頻繁，而且下單量大，用戶質量高，活躍用戶平均購買量很高，從季度數據來看，500萬從2012年Q1到2013年Q3的活躍用戶平均購買量值都是在增加的，2013年Q3達到1967元人民幣！而購買頻率，500萬招股書披露，2011年、2012年投注用戶平均分別購買了67次和62次！也就是說500萬的投注用戶平均每週至少購買1.2次彩票。

另外，繼續算500萬的年度活躍用戶平均購買量和季度活躍用戶平均購買量，理論上年度值多少會比季度值高出不少，但是500萬這兩個數字是很接近的，為什麼會出現這種現象？估計是500萬的投注用戶裡有一批深度用戶，這部分人的花費可能更高，購買量超級高，有些超級大戶甚至一天下單量就上萬，在拉長統計時間後，那些花費小的用戶拉低用戶平均購買量值的效應更加明顯（知名彩票研究者@程陽彩票 曾經做過統計，20%的彩民貢獻了80%的彩票銷售，這個比例在500萬上應該也能適用）。

4、用戶忠誠度：年度老用戶佔比三成 貢獻六成銷售額
查看原圖一般電商網站都用重複購買率來衡量用戶忠誠度，但是彩票網站估計沒法用重複購買率來衡量用戶忠實度，500萬招股書列出了下列數據，可以看這組數據來評估500萬的用戶忠誠度。

500萬招股書把投注用戶進行了分類，分為新用戶和老用戶，新用戶是指今年註冊並下單的，老用戶是指今年之前註冊並下單的，2010、2011年500萬老用戶佔總活躍用戶的比例分別是30%和32%，分別貢獻53.7%、59.2%的銷售額，而2012年在500萬網站停售期間，54.64%的老用戶貢獻77.65%的銷售額，2013年前三個季度，37.63%的老用戶貢獻68.65%的銷售額。

從這組數據可以看成，用戶忠誠度是比較高的，尤其是在2012年停售期間仍有大批用戶支持，用戶粘性強，而且這批老用戶的價值很高。

同時，在黏住老用戶的同時，500萬也能吸引不少新用戶，而且用戶的平均購買量也在提升。

（四）關於500萬的商業化

500萬的商業模式邏輯是這樣的：在線上提供彩票（尤其是足彩等競彩）的資訊和數據服務作為基礎服務吸引用戶訪問網站——為用戶提供便捷的網絡彩票購買服務從省體彩中心獲取佣金——開創合買、跟單、膽拖、追號等創新的創新購彩方式提高用戶購買彩票的中獎率並增強彩票的娛樂性——進一步開發信息平台和分析工具輔助用戶的購彩決策——建設用戶個人中心和論壇等加強用戶互動和參與感形成濃厚的購彩圈子。

在這個商業模式中，我覺得有幾點是值得探討的：

1、互聯網彩票相比線下投注站的優勢

互聯網彩票相比線下投注站有巨大的優勢，彩票基礎服務方面，線上提供的資訊、數據、分析工具在即時性、全面性、可靠性、易用性等都是線下投注站無法比擬的；彩票交易方面，網上購彩、撤單、兌獎的便捷性優勢也是線下投注站無法比擬的；彩票玩法方面，彩票網站提供了合買、膽拖等比線下投注站更有趣味、參與感更強的玩法。尤其是在競猜型體彩上，對即時比分、即時賠率已經互動等要求更高，500萬等彩票網站相比線下投注站更加明顯，但是目前中國彩票互聯網化程度還很低，未來在彩票互聯網化過程中500萬等彩票網站的空間還很大。

2、彩票的消費特性導致彩民超強的重複購買率

500萬的活躍用戶平均年購彩量是2000多塊錢，這相對是個比較高的消費水平，一方面可以說是500萬的用戶粘度高，另一方面可以歸結於彩票這種消費品的特殊性和彩民的消費心理有關係，比如彩民在500萬註冊並充值100塊錢開始買彩票，那麼對500萬來說，這個用戶的價值是不是只是100塊呢？顯然不是！假設第一次該用戶買100塊中了50塊（我們按照平均返獎率來演算），這個用戶一般不太可能把這50塊獎金提走，而是會繼續把這50塊獎金再次進行投注，如果再中25塊，會繼續把25投進去…那麼對於500萬而言，這個用戶最初充的100塊錢，就不僅僅是賺100塊*10%=10塊的佣金，理論上是（100*10%+50*10%+25*10%....），如果用戶不小心中個200塊，估計用戶還是會把這200塊繼續投注…而且用戶中獎率越高，對於500萬來說價值越高，從這個角度來看，500萬對提高用戶中獎率也是有很強的動力，這又反過來進一步提高用戶對500萬的黏性。

3、彩票合買模式的威力

500萬開創的彩票合買模式對互聯網彩票普及有很大的幫助，合買是一種集資投注行為，小資金共同購買大額彩票，從概率論上看是可以提高中獎率的，而且合買的發起人一般是對彩票有比較深度的研究，尤其是在足彩、籃彩等競猜型彩種上，長期跟蹤賽事情況、球隊基本面的專業彩民中獎率會更高，而且合買模式由於發起方可以提成，也更好地培養了一批以此為生的職業彩票玩家，這些職業玩家下單量大，往往每期都是萬人民幣甚至是十萬人民幣級別的投注量。但是其實合買模式的威力又不僅僅是彩票成交量層面，500萬是中國合買人氣最旺的彩票網站之一，但是其合買產生的彩票銷量佔總銷量的比例也只有 16.7%（2013年前三季度），更重要的是合買模式聚攏了玩彩的人氣、營造了更好的購彩氛圍、對專業玩家產生了更強的黏性、能更好的教育和提升小白彩民用戶。

4、500彩票網站的社交屬性

資訊、數據、分析工具等這些是彩票網站的基礎服務，做得好可以吸引用戶，但是複製成本相對比較低，那麼500萬如何留住老客戶？應對流量巨頭進軍彩票行業的資本是什麼呢？垂直互聯網公司，我覺得除了提供更專業基礎服務以外，更重要的是形成自己在該垂直行業的社交屬性！搜房的看房團和業主論壇構建了買房者的圈子、汽車之家的論壇構建了買車者的圈子、好的網遊產品構建了玩家的圈子…500萬則用合買模式、用戶個人中心、論壇、賽事點評等構建了彩票的圈子，尤其是足彩和籃彩這類競猜型彩種，對基本面的分析性和討論性很強，用戶投注前後相互之間分享和交流的意願都很強，很容易形成一個圈子，這種圈子一旦形成，用戶遷移成本是比較高的。

以上就是500萬的互聯網彩票生意，看上去很有吸引力，但是其實不管是基礎服務還是合買、膽拖、追號這些玩法，目前基本上都是互聯網彩票的標準配置，淘寶彩票、360彩票、新浪彩票、網易彩票、騰訊彩票、澳客網、彩票大贏家…一堆彩票網站，如果只粗看網站界面，幾乎沒有什麼區別，而且互聯網巨頭公司相比還有流量優勢，500萬面臨的競爭也非常激烈，那麼500萬相比之下有什麼競爭優勢呢？請看下篇分析

（持倉披露：文章發表時，本人及所在機構不持有$500彩票網(WBAI)$ 的股份，但是不排除未來投資該公司的可能性，包括IPO認購。）

居酒屋開養老院　賺錢力是本業4倍

2013-11-11  TCW

「這是商務飯店？」這是我們踏入和民老人院的第一印象。日本計程車運將帶著我們在外面繞了兩圈，我們才確定這是和民的老人屋。 按對講機，木質門自動滑開，沒有養老院特有的刺鼻消毒水味，取而代之，與誠品書店一樣柔和的淡黃色燈光、溫潤色調的木質地板、休憩區放著優雅脫俗的蘭花，為了安全，訪客得先漱口洗手、換上脫鞋才可進入。 建築物中央有個三角形天井，自然光灑落每層樓，牆上腰際高度附有扶手，走廊的寬度可讓兩台輪椅擦肩而過，窗戶旁放著綠色盆栽，每層都有電視和沙發的公共區，讓長者喝咖啡聊是非。 走入約五坪大小的房間裡，落地窗戶、簡單桌椅和照護床，不豪華，卻小巧精緻。 這是和民現有九十三棟老人屋（有料老人ホ｜ム）之一的「レストヴィラ船堀」，位於東京，從都心搭三十分鐘地鐵，出站後走路十到十五分鐘距離，如果忽略門口的標誌，會以為是高級旅館。 它比別人晚跨入照護業提供高CP值服務，營益率贏龍頭 日本第二大居酒屋集團和民，二○○五年切入照護產業，現已是日本付費老人屋（日本正式名稱為「特定設施付費老人機構」，以下簡稱老人屋）營收排名第四大。 比起前三名，和民是最晚跨入照護產業，也是唯二非醫療產業者切入，卻成長最快（另一業者是從教育產業切入的巧連智），僅八年，和民的營收有二一％來自照護事業。 切入年成長六％以上的照護產業，讓和民擺脫餐飲事業營收因通縮而下滑的宿命，二○一二年，其照護事業營業利益率達一六．一％，是居酒屋事業的四倍（和民居酒屋營業利益率為四％），比產業龍頭Nichii高了八．三個百分點，也是前四大照護業營業利益率最高者，堪稱最會賺錢的養老院。 今年每月至少開一棟老人屋，年底前超過百棟。 餐飲業和照護產業乍看不相關，但在創辦者渡邊美樹眼中，兩項都是服務業，成功的訣竅相同：了解客戶需求的優先順序，在其最在意的地方，提供高於同業品質、價格卻相同的服務。 二○○○年日本開辦照護保險後，老人屋數量成長，品質卻未見提升，服務細緻度低。常見情況是：老人沒法站，馬上就給輪椅；無法咬食物，就把食物混合打成泥餵食；不能如廁，馬上包尿布。 其後，日本政府因財務負擔沉重，二○○三年修改照護保險給付標準，以往在老人屋吃住、照護都可申請全額照護保險，當年改為吃住由使用者負擔，政府僅負責照護服務支出，約占長者養老支出總額三分之一。 這讓擅長服務與飲食的和民看到切入機會。渡邊美樹認為，只要在吃和住提供差異化服務，成功率就會提高。他花了新台幣二十八億元收購一家擁有十六間老人屋的非營利機構，切入照護市場。 和民照護事業社長清水邦晃回憶：「我們第一件事先去了解老人的需求，他們最在意的第一名是飲食，第二名是風呂（泡澡），第三名是家族會面，第四名是外出。」 它把老人咀嚼力分四等食物打成泥也要擺盤，用視覺促進食欲 其中，飲食是和民的競爭優勢，日本高齡者有四成營養失調，原因在於養老院提供的飲食難吃，如果讓老人食欲增加，攝取均衡、體力變好，就可將要靠輪椅和插管的時間往後推。 台北護理健康大學教授李世代認為，和民以飲食成功切入照護產業，是因為其思考角度不同，當飲食改善，老人健康變好，就能降低照護需求。 老化是漸進過程，有些長者僅是無法自行進食，不代表無法吞嚥。許多老人院為了方便，就將長者插管餵食，看著混成泥的食物，渡邊美樹曾在書中寫著：「講難聽些，這樣食物跟『飼料』沒什麼兩樣。」和民則盡量讓看護人員細心餵食。 找到需求順序之後，和民把照護資源集中在餐飲和泡澡。 走進和民老人屋，餐廳大片落地窗引入陽光和綠意，木質桌椅，幾乎所有長者拿著筷子、圍著圍巾，優雅的吃午餐，享受這秋天的寧靜。 牆上貼每月菜單，早餐有洋風與和風套餐可選，季節食材：秋刀魚、麻婆茄子等。九月十六日日本敬老節當天，料理自動升級，漆器餐具盛著四樣前菜，天婦羅、茶碗蒸、紅豆飯與和菓子，每樣餐點都詳細寫著熱量與鹽分攝取量。 拜訪當天，我們看到，小缽盛著秋葵、沙拉，小碗紫菜湯、主菜豬肉排煎蛋都放在瓷盤，而非塑膠餐盤上菜。 依照老人的咀嚼能力，飲食分成四種：正常食、切碎食、軟食、打成泥的軟食。即便是打成泥的食物，也不會把食物全和在一起，而是用瓷盤，把小菜、沙拉、主菜擺盤好上菜，由照護員一對一餵食。 清水邦晃解釋，貪方便，摔不壞的塑膠餐盤是首選，但從服務業來看，塑膠盤子不美觀，「我們不會只看功能面，東西不只好吃，還要好看。」特別是長者的味覺退化，以視覺促進食欲相對重要。 為了安全，等長者坐定後，照護員親自把剛做好熱騰騰的飯菜送上桌，以免長者自行端盤摔破餐具發生危險。 我們觀察，每一位長者都把飯菜吃光光。今年八十八歲老爺爺須永芳明，半年前腿部手術後在家休養，本來在家訂宅配便當，「但是實在是太難吃了，」他說：「我瘦到四十五公斤。」 兒子把他送到和民老人屋後，現在體重恢復到五十一公斤，每天飯後，他繞著屋裡健走二十四圈，鍛鍊腹部肌肉，下個月還準備做眼部手術。 清水邦晃指出：「這產業最花錢的是人力費用，」和民的成本裡，五成用於人事，一個照護員照顧二．五位老人，用的比日本政府規定的三人，至少多出一六％的人力，但營業利益率卻比產業龍頭高，它如何做到？ 致勝關鍵一：導入居酒屋管理學中央廚房備菜，讓廚師有空陪長者散步 一般老人屋是做好菜放著保溫，等著長者到餐廳吃飯；和民則是等每位長者到餐廳後，才端上剛做好熱騰騰的飯菜，當然比前者美味。 怎麼讓長者不要久候？可從餐盤一窺奧秘。 配菜沙拉和水果由中央廚房料理好送來，再拆開調味，主菜則已經切好，只待現場烹調。 肉類現場料理能讓肉汁不隨運送流失美味，而魚類由中央廚房先煮好送來即可。清水邦晃說：「哪些要現場加工、哪些可以由中央廚房送來調味，這是由居酒屋二十多年累積的know-how。」 在中央廚房，每位長者的偏好早已詳細列出，例如不吃生菜、對番茄過敏，減少現場調配時間。 若沒有中央廚房，準備同樣的料理至少要多出三位備菜員，約三成的人力。如果每餐需要提前兩小時備菜，中央廚房讓和民每天省了十八小時的準備時間，這些人力可以用來做其他事情。 人力安排也援引了居酒屋經驗。每個月和民的照護員，都會拿到一張以小時計算的排班表，知道自己和同事的工作內容。船堀老人屋Home長（該老人屋最高管理者）中嶋裕貴解釋，居酒屋高峰和離峰時刻，人力可差上一倍，照護也是一樣，最忙的時段是十一點到下午兩點，及晚上五點到七點用餐時間，屆時，和民有八成人力要放在這邊。 此外，因「泡澡」高居老人需求第二名，所以和民讓長輩泡澡、不擦澡，每天上午十點後、下午兩點後，有一半人力放在協助長者泡澡，一位照護員至少要花四十分鐘在一位長者身上。中嶋裕貴指著表說：「如果沒這個，也沒把握員工在什麼地方做什麼事。」 和民這樣做還有另兩個好處，照護是團隊作業，所有人都知道對方在做什麼，忙完表定工作後，會自動支援同樓層的同事。如果新人來看到下週要做的工作，可以先跟前輩請教，縮短學習時間。 中嶋裕貴表示：「在和民，一人只會一樣事情實在太浪費，」老人屋的打掃阿姨、廚師，工作結束後，可以陪老人散步、做體操、聊天等。 居酒屋供餐時間帶很寬，相反的，老人用餐時間大多很規律，比餐廳更容易用工作表管理。 後檯用中央廚房降低人力成本，前檯用工作表避免人力閒置，加上有七成用派遣員工從事專業性低的照護工作，這讓和民雖然人力比政府規定的多出一六％，但人事成本僅占總成本五成，比產業平均的六到七成，少了十到二十個百分點，而且不用請外勞。 致勝關鍵二：推額外收費服務做別人沒想到的泡澡、拿藥、便宜理髮 和民主打大眾市場，設定每月收費約新台幣五萬到六萬元，基本套餐含每週入浴兩次，若想增加一次泡澡，費用新台幣四百七十元、幫忙拿藥一次九十五元，剪髮是一般的六折價，約五百四十元。 附加服務項目的選擇與定價也有學問。台大管理學院會計系教授劉順仁指出，附加服務對和民是利潤，但是對消費者是變動成本，不一定要使用；觀察和民選定項目和價格，對消費者很有吸引力，例如剪髮價格比外面理髮廳便宜，像是泡澡、拿藥，也難以從外請人幫忙。 一手開源、一手節流，和民將資源放在客戶重視的飲食和泡澡，另一方面在客戶不需要的地方節省成本。和民硬體不算豪華，沒有大中庭，房間僅有五坪，比起新北市的雙連安養中心房間平均八坪來得小，只附有床、馬桶、洗手台和空調，其他都由家屬自備，降低硬體投資。 工作表、市場定位、差別定價，在私人企業看來理所當然的手法，為何過去沒人想到？ 清水邦晃解釋，早期日本照護服務只能由醫療法人和社會福利機構提供，他們以醫療方式思考，而不是從服務出發。「如果是公家的服務，是以照護者的角度出發，你（長者）要配合我。」 從服務業「以客為尊」角度看，處處不合理。例如，以前規定會面時間上午九點到下午四點，這是為配合照護者的方便設立，和民老人屋讓長者二十四小時都可跟家屬會面。 服務細節的差異，帶給客戶感受大不同。清水邦晃解釋，和民要在競爭激烈的居酒屋產業生存，必須站在客人角度出發，不能只從功能面來做服務。 例如，給老人吃的天婦羅，就算為了吞食方便切碎，還是得捏成原本的形狀上桌；窗簾上端裝上窗簾盒，打造如住家般的氣氛。 致勝關鍵三：跟地主合資離車站15分鐘，省租金還創九成入住率 興建一座老人屋至少要十億日圓（約合新台幣三億元），投資成本高於居酒屋，和民利用跟地主合作，由地主出地和建築費用，和民每年給予地主約六％到八％的報酬，在負利率的日本相當誘人，吸引不少地主加入，現在以每月開一間的速度擴張。 和民老人屋為降低租金成本，選擇距離車站十到十五分鐘的地點，這是家屬可以接受的步行距離，又有利於老人第三大需求：會面。清水邦晃說：「這是一個win win（雙贏）的關係。」 劉順仁指出，和民老人屋的模式類似飯店的商業模式，優點是降低資金風險、快速複製，壓力則在於入住率。 目前，和民老人屋入住率達九成，假設落到六成以下，注定賠錢。我們拜訪和民老人屋時，附近就有六十家競爭者，促使和民不斷改善品質，提升人力使用效率。 然而，過度效率化也為和民帶來副作用，大量使用派遣人力，連續兩年被日本民間票選為薪水少、工作超時的「黑色企業」榜首。 面對這些指控，清水邦晃停了三秒坦承，這種工作很辛苦，加上正快速成長，在這方面的平衡確實做得不夠好，他認為：「尋求效率和服務細緻的平衡點，是這產業最重要的挑戰。」 和民走過的路正說明了，只要體察顧客需求，門外漢也能快速切入銀髮產業，挑戰在於效率與服務細緻度的平衡，是想切入長期照護的業者，未來必須磨練的功力。

豆瓣，一個「烏托邦」怎麼賺錢

http://www.infzm.com/content/96097

豆瓣苦熬八年，有人氣，無盈利。從書影音市場到社區化，再到電商，豆瓣探索商業化，小心翼翼，卻步步艱難。

豆瓣埋頭八年打造一個「烏托邦」，卻突然做起了電商。這被很多粉絲質疑為急功近利，而對豆瓣來說，商業化是個遲早要突破的瓶頸。

2013年10月，豆瓣上線了「東西」頻道。獲得分享商品權限的豆瓣用戶，可以在豆瓣上分享某個電商網站或店舖的商品，如果有人購買，豆瓣能分到一筆錢。

因為這個動作，很多朋友向龍宇發問：為什麼豆瓣要做電商？有盈利壓力？

龍宇是貝塔斯曼亞洲投資基金（BAI）董事總經理、豆瓣的投資人。3年前，貝塔斯曼亞洲投資基金聯合摯信資本和紅杉資本一起投資豆瓣5000萬美元。這是目前豆瓣最大一筆融資，此前兩輪融資豆瓣拿到了1200萬美元。

「我們肯定沒有著急讓豆瓣去賺錢。豆瓣是中國唯一一家在國際上找不到對標的公司。我們對投資豆瓣有耐心。」龍宇對南方週末記者說。

「對標」是投資圈的一個專業術語，「找不到對標」，說的是在國外找不到豆瓣同樣模式的公司。在中國互聯網行業，所有稍有名氣的公司，商業模式基本都複製自國外。大到阿里巴巴、百度和騰訊等巨頭，小到優酷土豆以及人人網等二線網站，無一不是照搬國外賺錢模式，而且也最終確實賺到了錢。

唯獨豆瓣，2005年成立至今，一直堅持著「精神文明建設」，把豆瓣打造成了龍宇眼中「中國新興中產階級所有媒體消費和非物質層面的精神討論平台」。8年來，豆瓣對賺錢這樣的「物質文明建設」很少涉足。但從2012年開始，豆瓣的商業化突然加速，並在2013年出人意料地介入電商導購這個跟豆瓣「氣味」不太相符的領域。

從「書影音」出發

2004年12月，北京朝陽門外豆瓣胡同附近的星巴克。幾乎每天下午，30歲出頭的陝西人楊勃都會拎著一台已經掉漆的PowerBook（蘋果歷史最悠久的筆記本電腦），埋頭編程幾個小時。

那時的楊勃是一家供應鏈管理解決方案企業的首席技術官。當時他在這個公司已經待了4年，算是公司的創業元老之一。

編程並非楊勃的本行，他從清華大學畢業後去美國加州大學聖迭戈分校攻讀物理學博士。1998年加入IBM擔任顧問科學家，從事的是下一代磁記錄設備的計算模型工作。

有一天，他將一台新服務器命名為「佛羅多」（Frodo），為佛羅多開發了一個程序，起名叫「夏爾」（Shire）。這兩個名字是電影《指環王》裡的角色，後來豆瓣的很多項目都以這部電影裡的人名或地名命名，指環王文化也成為豆瓣的公司文化。

就這樣，楊勃一個人，花費了3個月時間，在2005年3月6日開發出了「豆瓣」。當時被稱為「豆瓣評論」。

楊勃開始寫豆瓣第一行代碼的時候，目的是想幫人們發現生活。

作為書迷和電影迷，楊勃的辦公室裡有一牆碟、兩牆書。所以，豆瓣一開始主要功能是讀書和討論電影。讀書頻道最早上線。當時豆瓣提出的口號是「以書會友，以友會書」。豆瓣上線時最早的用戶是一群喜歡書、喜歡新鮮事的年輕的老網蟲。

「最早一批豆瓣用戶就像是坐著五月花號來到一個精神的烏托邦。」馬酷對南方週末記者說。他是個70後，有著體面的收入和職業，號稱自己是豆瓣第一月用戶，即豆瓣誕生後就來註冊了。

豆瓣的確有著很獨特的精神氣質。與其他基於熟人關係的社交媒體不同，豆瓣是非實名制的生人網絡，用戶之間是基於共同的興趣愛好進而發生關注。豆瓣還認為「每個人都是獨一無二的」，為了避免給用戶「分類」，豆瓣一直堅持不用積分、會員等級等流行的社區工具。

豆瓣採取的是「自治」的理念。於是，大量的豆瓣用戶後來變成了豆瓣的員工。它還有一套社區指導原則來作為城邦的「憲法」。比如，要寬容和理性地對待不同的看法、喜好和意見；不歡迎針對種族、國家、民族、宗教、性別、年齡、地緣、性取向、生理特徵的歧視和仇恨言論；更不歡迎色情、激進時政、意識形態方面的話題。

初期只有書影音三大業務時的豆瓣，商業模式十分單一，主要是靠圖書頻道賺錢。通過在每本書的頁面上附有此書在不同網站上的銷售鏈接，從而與合作的網上書店進行銷售分成。這種盈利模式，一直持續至今。

為了服務好書影音用戶，豆瓣開發出了豆瓣小組，供這些人交流。豆瓣最早的小組之一是余華讀者小組。豆瓣提供的數據是，目前豆瓣38萬個小組裡，跟購物有關的小組有2萬個。這也是豆瓣涉足電商的主要動因。

豆瓣提供的數據顯示，截至2013年6月，豆瓣擁有7200萬左右「常住人口」（註冊用戶）的用戶，以及每個月2億左右的「流動」人口（訪問用戶）。86%的用戶年齡在18-35歲。

豆瓣公司一位中層對南方週末記者表示，這些人不是喜歡iPhone、iPad的人，而是玩膠片相機、拍立得、寶麗來、黑膠唱機，甚至是限量明信片的人。

失敗的社區化試驗

一位接近豆瓣的內部人士告訴南方週末記者，豆瓣很早就意識到，書影音所對應的市場很小，豆瓣必須尋找新的產品。社區最早進入豆瓣視野。

有了書影音後，豆瓣在2005年先後上馬了當時比較火的互聯網產品——博客和同城交友。當時火熱的C2C模式，豆瓣也嘗試過——2005年10月，豆瓣開通了二手書碟交換的功能。

這些嘗試給豆瓣帶來了第一個用戶增長潮。2006年初，豆瓣全職團隊加上楊勃才兩人，沒有辦公室，也沒有註冊公司，但卻擁有11萬的用戶。靠這些用戶，豆瓣獲得了聯創策源200萬美元的天使投資。這之後，豆瓣才註冊了公司，並在北京798藝術區找了個辦公室。

這之後，豆瓣在社交和社區的方向上做了一次擴張。

2007年的1月，九點正式上線，口號是「物以類聚，人以群分」，主要是給豆瓣用戶提供訂閱博客的服務。10個月之後，豆瓣的註冊用戶突破了100萬。

此後，豆瓣加碼社區化。2008年豆瓣推出了「豆瓣廣場」等產品。2009年6月，豆瓣推出電台業務。

豆瓣的用戶量進一步暴增，吸引了新一輪融資。2009年下半年摯信資本和聯創策源投資豆瓣1000萬美元。

高度活躍的社區對書影音的用戶帶來了干擾。豆瓣方面人士對南方週末記者表示，社區內的人際衝突波及評論和條目內容，影響到幾千萬非社區用戶。為此，2010年初，豆瓣拆分，把內容重新組合成豆瓣讀書、豆瓣電影、豆瓣音樂和豆瓣社區。

幾個月後的2010年9月，豆瓣獲得第三輪融資。摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金投資豆瓣5000萬美元。

新融資到位後，豆瓣再次加碼社區化。這一次，豆瓣選擇搭建一個專門針對豆瓣高端用戶的社區。2011年9月，豆瓣阿爾法城上線。

阿爾法城是為豆瓣上的高端用戶（藝術家、手工藝人、音樂人、作家等）服務的社區。在這個虛擬的城市，你可以自由選擇街道居住，和氣味相投的人廝混，發現各種有意思的人和事。

最早一批到阿爾法城的是LGBT（或GLBT）群體——女同性戀者（Lesbians）+男同性戀者（Gays）+雙性戀者（Bisexuals）+跨性別者（Transgender）。這些人在阿爾法城市註冊了一條街。

豆瓣的社區化引發了豆瓣老用戶的強烈反對。一位讀書頻道的用戶在豆瓣上給楊勃留言說，建議豆瓣取消阿爾法城。楊勃回覆說，阿爾法城沒有獨立出來在首頁導航裡，不影響你的用戶體驗。

但實際上，豆瓣的社區化並不成功。豆瓣廣場等產品已經銷聲匿跡。豆瓣九點和阿爾法城等產品，則「隱藏」在主頁的「更多」功能按鈕裡面。

豆瓣方面提供的數據顯示，豆瓣的月訪問用戶超過2億，其中小組的月訪問用戶最大，超過7000萬，電影月訪問用戶超過5000萬，豆瓣FM月訪問用戶為2200萬，此外，讀書和音樂月訪問用戶在數千萬級別。計算下來，九點和阿爾法的訪問用戶數寥寥無幾。

社區化受阻的豆瓣，面臨的一個新問題是圖書等發家產品開始萎縮。

一方面，豆瓣是靠從噹噹這樣專門賣書的網站來獲得分成收入，但這幾年噹噹尚且要靠多元化品類來扭虧。另一方面，很多人不再願意花錢買紙質書，購買電子書成為習慣。豆瓣涉足這塊業務時間很晚，還沒有形成收入，況且整個電子書行業還沒有開始大規模盈利。

更重要的是，各種返利網站對豆瓣網的盈利造成了影響，許多用戶在豆瓣網看完書籍推薦後，繞開豆瓣，通過返利網站進入網上書城購買。

這就逼著豆瓣加速商業化步伐。電商進入了豆瓣的視野。豆瓣方面對南方週末記者表示，「東西」讓豆瓣從百億元的圖書電影音樂市場進入到了萬億元的電商市場。

但在愛東東網創始人馬金男看來，豆瓣的做法有點捨近求遠。「豆瓣真正值錢的是這幾年積累的數據。那麼多優質用戶的評論數據，商業化價值要比做導購大得多。」馬金男說。

小心翼翼商業化

2011年，豆瓣廣告平台上線。截至2013年8月，已經有超過200個品牌客戶在豆瓣投放過廣告。為了保持豆瓣的「血統」，豆瓣對廣告主採取有選擇性地合作，主要接受一些高端大氣上檔次的品牌。比如頂級奢侈品巨頭。

而且豆瓣力圖把這些廣告做出可看性。豆瓣上播出的廣告甚至能獲得廣告大獎。比如豆瓣與雀巢、路虎、大眾和英國航空等合作品牌的廣告，獲得過中國國際廣告長城獎。

在這之前，楊勃做過一個調查，豆瓣所有的功能裡面，你最喜歡哪些東西？其中排在前幾名的居然是廣告。這堅定了豆瓣做廣告的決心。

豆瓣方面人士告訴南方週末記者，目前豆瓣最大的營收來源是品牌廣告，此外還包括基於產品特色的商業化輸入（豆瓣閱讀數字作品、豆瓣FM PRO、豆瓣電影在線選座購票等）、基於電商的收入分成、影片廣告等。

這些商業化項目基本都是在2012年啟動的。

2012年1月，豆瓣發佈了豆瓣閱讀器產品，豆瓣用戶可以在豆瓣閱讀頻道，申請成為作者，你的作品可以定價銷售，跟豆瓣分成。分成比例是3（豆瓣閱讀）︰7（作者）。這是複製亞馬遜的做法。美國的亞馬遜從傳統出版行業挖來眾多好手，繞過出版社直接簽約作者，自行編輯並出版數字內容。

2012年5月，用戶可以在豆瓣電影上直接購票，支付成功後，影院可實時收入票款，用戶只需憑取票確認碼即可在影院自助取票機或櫃檯領取紙質票。具體合作上，採用影院自主定價的方式，相當於豆瓣是影院的自主銷售平台，最終售出的價格中影院給豆瓣一定的服務費。

豆瓣電影不動聲色的廣告植入越來越多。例如，豆瓣的電影條目頁面設有「預告片和圖片」板塊，網友可以上傳電影海報和劇照。在《了不起的蓋茨比》眾多圖片之中，出現了一個名為《劇中人物佩戴珠寶——蒂芙尼》的相冊，依舊是電影截圖，只不過每一張都有珠寶出鏡。這個相冊不支持網友自由上傳，每一張圖片都是品牌商精心的選擇。

這些嘗試讓豆瓣在2012年的某一些月份實現過盈利。

2013年，豆瓣的商業化繼續提速。2013年1月，豆瓣上線了付費版的豆瓣FM，付費版提供更高音質以及去除廣告這兩項服務，定價為10元/月，半杯咖啡的價格。同時，還提供50元/半年的價格。2013年9月，豆瓣上線了電商頻道「豆瓣東西」。

但商業化加速後的豆瓣，公信力正在減弱。比如電影影評。八年的豆瓣用戶馬酷說，很多看完後感覺很爛的片子，在豆瓣上的評分甚至高過《教父》這樣的奧斯卡經典，以至於這個豆瓣老用戶懷疑水軍是不是已經佈滿了豆瓣。

豆瓣就像一個閉關鎖國好多年的城堡，當宣佈要「改革開放」之後，大量的淘金者來了。商業化之後的豆瓣用戶量激增，2012年月度覆蓋用戶數才1億，到現在已經是2億了。

其實，豆瓣對於商業化，已經是慎之又慎、小心翼翼，甚至有點「潔癖」。

比如，豆瓣東西頻道，為了維繫口碑和用戶體驗，不變成一個廣告大本營。豆瓣對用戶上傳的商品作了嚴格的審查。對於影響用戶體驗的動態圖、Flash甚至彈出等三維廣告，豆瓣也一直抗拒。

對於豆瓣上出現的關於廣告主的負面言論，豆瓣也不建議品牌或其公關公司使用「刪帖」這種簡單粗暴的處理方式去剝奪用戶的話語權。

「豆瓣未來的商業化肯定不是簡單的導流量，一定會是非傳統的變現模式。」龍宇對南方週末記者表示，豆瓣做電商並不奇怪，今後豆瓣還可能推出藝術品交易等功能，圍繞非基本必需品的概念做一些商業化嘗試。

只不過，時間和資金是否能讓豆瓣等到賺錢的那一天，還很難說。

（應被訪者要求，馬酷為化名。）

創業者如何利用槓桿原理賺錢法

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56757.html
拿借貸的錢去賺錢，從投資理財的角度去看，如果你的資產回報率高於你的融資成本的話，你就儘可能地去借貸吧，利用槓桿掙錢。借貸的錢有助於你的自有資金發揮四兩拔千斤的效果，大大提升你的自有資金回報率，獲得遠超越市場平均收益率的回報。

在目前利率的水平下，房產是相對較好的投資產品，但風險也不小。上海房產在過去的三年裡，年收益率沒有低於15%的。房地產的收益率主要由資產回報率和租金 回報率組成。上海房租的年回報率一般在5%。兩者之和是20%，也就是說，上海房地產資產年收益率在20%。但目前從銀行貸款的融資成本是6%以下，因為 按揭利率是6%以下，因此通過運用銀行貸款與市場利率之間的套利，賺取利差可達15%。

借錢投資-槓桿原理賺錢

在我們做生意或投資時，我們往往談回報率，意思是你在這個生意或項目中的每一百元錢每年為你賺進多少元。一般生意投資賺錢的多少與資本總投入有關，往往是資本總投入的一個百分比，不管這個總投入是借來的或者是自己的。

對於一個投資者計算回報率有兩種方法：

資產總值回報率：

一個用100萬元買的一個房子，第一年增值10萬元，租金收入5萬元。其回報率為15%

現金投入回報率：

一個100萬元的房子，用20萬現金+銀行貸款80萬買回來。第一年增值10萬元，租金5萬元。還銀行貸款5萬元。雖然其資產總值回報率還是15%。但如果計算20萬現金投入的回報率=10萬增值+5萬租金-5萬利息/20萬現金投入=50%

借錢投資用槓桿原理將自己有限的資本

放大，不但使自己的錢努力為自己賺錢，而且用人家的錢來為自己賺錢。我有個朋友在2000年在上海化了100萬元買了一套房子。三年後這套房子升值至200 萬。我朋友100萬資本三年的投資回報率是100% (不算租金收入)。假如我朋友換一種方式投資。同樣100萬資本，買三個房子，貸款200萬。三年後 出售三個房子得600萬，去掉100萬本金，30萬銀行利息(按5%銀行利息算)200萬貸款，利潤270萬。這種方式投資100萬資金三年的投資回報率 是270/100 = 270%。是不借錢投資的2.7倍。

會借力使力的物理學家發明了滑輪，人就可以用以前一半的力氣提起同樣的重物;會借錢生錢的人，距離財富也會更近些。放貸者聲稱借貸的都是有錢人。

現在商業社會裡是否敢於借錢投資是測試一個人的知識，眼光，膽略。很多人雖然有好的想法，但不敢去實踐，冒險。所以他們只能是小富即安。而機會與成功總是留給那些敢於冒險和創新的人。

在 西方，借貸能力是一個人的信譽及資產的標誌。銀行是根據你的抵押資產多少及償還能力來決定是否借錢給你或借給你多少。西方將債務分為優良債務及不良債務。 所謂優良債務是通過借錢的槓桿作用使你賺錢(扣除借貸成本後)，使得財富增長收益遠大於借貸的成本，也遠遠超出於單靠自己本金投入所取得的收益。說白了用 他人的錢來生錢。不良債務是借錢買享受或買不產生收益或產生的效益小於借貸成本的資產，結果使自己的現金流減少，也造成資產減少。

借錢投資的原則：

投資收益必須大於借錢的成本

借錢的目的是用錢的槓桿作用來放大自己的資本能力，賺更多的利潤。但借貸是有成本的所以我們必須在決定借貸前仔細分析計算，確認投資產生的效益必須大於貸款的開銷，否則就是不良借貸。

投資風險在可控制範圍內

有 些投資項目不是很穩定，風險很大，這時要分析計算自己的風險究竟有多大，自己是否可以掌控，一旦出現變數我是否還是否可以掌控，一旦出現變數我是否還有能 力還貸?比如借貸炒股票，期貨風險很大，自己沒有方法能力控制局勢發展。西方社會一般不提倡借錢投資股票，期貨。澳洲一個說法是「你只能拿你平時用不著， 輸掉也不影響你生活的錢去炒股」 而不是拿你的生活費，買住房的錢去炒。而買房就不一樣，房產升值穩定，即使有些短期的價格波動，房子還在，你自己住在那 裡，什麼都不怕。而不像股票一個股下跌可能跌得什麼都沒有。

自己有償還能力

借貸最重要的原則，不管投入的項目多麼好，你必須得有償還能力。如你沒有償還能力最終資金鏈斷裂，你就全軍覆滅。我一個澳洲朋友曾經一階段通過借貸手上持有16套房子，然後80年代末利息上升到17%，每月還款額急劇增加，最後全給銀行收繳。

借款多少為宜?有些借款你還本金加利息，有些借款你只要還利息，借了錢要確認你有能力還。在西方，銀行審查你的借款資格的依據標準是：還款一般不高於你收 入的1/3。不論是貸款買房還是買車，都必須滿足每月收入扣除支出仍有結餘的條件，而貸款年限、貸款成數以及結餘多少等，則需要根據家庭的實際情況而定， 合理的貸款比例因人而異。

但是，企業家商學院官方微信公眾平台主編認為：需要關注兩個指標，一是家庭的資產負債比率，即家庭債務與家

庭資產之比;二是每月還貸比，即每月還貸額與家庭月收入之比。兩個指標在50%以下是安全的，保守一些，則控制在30%左右。

怎麼做你能融到更多的錢?

銀行-如銀行願意借給你這是首選。利息低，又不欠人情。一般銀行也不會向你提前還款，除非你自己要求。

民間借錢管道，不外乎跟親朋好友借錢、標會、典當、或找地下錢莊融資。

生財首先要有個好的理念。其次要用被證明了的成功方法。借錢生財是用借別人的錢加上自己的知識，眼光，膽魄來加速達到你的財務自由。

人生的初級階段是為錢而打工，但人生的高級階段是讓錢為你賺錢，尤其是善於利用他人的錢來為你賺錢。這樣你的成功不再侷限於你有限的資本。

借錢投資增加你的資產持有的最快，最有效地辦法。寧波企業家提醒你，在做這一事情以前，你要三思，做好你的準備，積累你的知識經驗，確認你投入的項目是為你帶來豐厚收益的。要不然借貸既能放大你的收益，也能放大你的賠本買賣。我不希望我的朋友看了本文後去做不理性的借貸投資行為。

【方法論】汽車後市場到底怎麼賺錢？

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56839.html
廣州車展前夜，我受邀到貿促會和易車的經銷商論壇的CRM分論壇上露臉。今年的峰會講台設計細節和去年一模一樣，所以我用去年的圖片也沒什麼不同。台下都經銷商的朋友，多數都是銷售、客戶、市場或者售後的經理，關心的都是具體如何賺錢的細節，但講台上只有10多分鐘，講細節是不大可能的了，所以將邏輯的就很容易引起共鳴，這也是羅胖的演講比較受歡迎的原因所在。

對經銷商而言，聽了羅胖的演講也就心頭一熱，僅此而已，第二天還得回去賣車、修車，這是正事。我沒在汽車產業一線工作過，其實也只能從宏觀層面去思考這個產業的邏輯，我在台上講CRM更是空中樓閣，10多分鐘連理解我說的新概念都難，更談不上共鳴了。我熟悉後市場，但這個論壇什麼都談了，唯獨沒有談售後服務，這是個有趣的事情。最近連郎咸平都說汽車後市場能賺錢了，可見這個產業的資本有多麼熱。我也湊個熱鬧，說說後市場能賺什麼錢的問題。

今天的論壇上我聽梅松林說2012年，中美汽車經銷商的盈利能力已經趨同，平均每家汽車經銷商稅後的淨利潤，中美都是300萬人民幣左右。想想看，一家投資3000萬人民幣的經銷商，一年淨利潤300萬，10%的投資回報率，這是多麼好的生意!但下午有其他諮詢公司的朋友進一步分析了，美國經銷商支付給員工的平均薪水是5萬美元，他沒有說中國經銷商的人均薪水，但不足5萬人民幣是肯定的。也就是說，如果我們的汽車經銷商也按照美國同行的水平給員工開工資，我們的汽車經銷商的平均利潤很可能是負的!

目前看不少汽車經銷商的售後利潤貢獻率已經接近50%，這其中配件銷售肯定是大頭，折騰那麼大的接待區和車間，一年稅後淨利潤是150萬人民幣，包括鈑噴的話，一家經銷商15-25個工位，40-50個工作人員，一個月也就10多萬的平均淨利潤，人均也就是2000元左右的淨利潤。也就是說，按照4S的業態，售後服務目前的淨利潤是人均月淨利潤2000元人民幣，考慮到員工平均成本肯定不止2000元，老闆和員工在利潤分配方面大約是三七的格局。老闆拿小頭，員工拿大頭，這種格局全球皆然，中國老闆可能拿得還多了些。

我們再看後市場業態，如果經營得當，一家40平米的路邊修理店月淨利潤大約1萬-2萬，通常在一二線城市，算上鋪租，看囤貨情況，這樣的店舖投資需要30-50萬，需要3-5個工人，老闆很可能也得幹活，如果能賺錢，這樣的店舖投資回報率至少30%以上，高於4S店的售後業態。但這樣的店舖你很難連鎖管理，如果你要連鎖，就得給僱員支付保險，店主的薪水如果稍微高一點就沒有利潤可言，靠這種微利業態要賺錢其實不大可能，但如果連鎖起來上市可以賺股民的錢，但做實業本身是很難發財的，這和連鎖超市產業差不多，你可以降低成本，但成本降低是有限的。

除了路邊店，配件連鎖是另一塊能賺錢的業態。我最近看到某汽車電子供應鏈服務平台，老闆告訴我，把各地汽車電子的土豪聚集到一起弄的這個聯盟體系最近幾年日子過得不錯。全國20多個服務大區，少數幾個一年產值可以達到5000-8000萬，淨利潤20%。如果算投資產出比，甚至可以做到50%以上。這個體系可以線上線下分開經營，線上的產品都是找廠商定製，不做大品牌，和線下產品形成差異，網店發貨由一個區域負責，而實體店的貨源則分散在各區域，這樣實體店和網店都能活。這樣的靈活經營日子很好，不屑風險投資，更沒想過上市。

話題還是回到現在各地火熱的O2O項目，這類項目的商業邏輯是靠聚攏需求或者供給來建立平台，然後靠著平台的規模獲得配件或者服務採購剖優勢。但無論優勢什麼，如果不能賺取配件利潤，這樣的業態就是路邊店的低利潤模式。風投跟進會加速後市場的產業成熟，但風投不會看得上快修連鎖的蠅頭小利，它們仍然看重的是資本收益，那是倍率經濟。

後市場的需求爆發期還會延遲幾年，屆時現有的不少品牌的4s店服務能力是嚴重不足的，必須借助非4S體系的服務滿足顧客需求。那個時候或許中國已經誕生了更強大的後市場連鎖品牌，一如今天在美國的NAPA等連鎖項目，只不過我們更可能誕生的是基於互聯網的品牌，它理應擁有更強大的服務能力。但如果誰認為這個業態本身能賺很多錢，我是肯定不信的。後市場是個屌絲行業，要賺高富帥的錢，還得從4S那裡想辦法!

【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell：靠兩款手游如何做到30億美金市值？！

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56950.html

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題：你們的任務是什麼?

Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題：你們是否仍處於領先位置?

Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。

（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）

問題：為什麼你們要達成這一協議?

Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題：什麼是長期觀點?

Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。

問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?

P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。

問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?

P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。

問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。

因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。

問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。

問：你們在理念上是否與GungHo合拍?

P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。

在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。

問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。

問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。

 

一筆賺錢的生意：走私寶馬到中國

http://wallstreetcn.com/node/66147
在美國，一輛寶馬X5 SUV的售價為5.6萬美元，而在中國的同一款車型售價幾乎是美國的三倍。於是，從美國買車走私到中國出售就成了一門極為有利可圖的生意。

據wsj，近幾個月，美國檢查機關已經在紐約、新澤西、南加州等地連續查獲了多起從美國向中國非法出口的案件。

據律師Ely Goldin，每年至少有35000量高檔汽車通過這一渠道流出美國。Goldin正為一對汽車和資產被扣的夫婦打官司。他表示，他的客戶做的生意是合法的，他主張政府不要將客戶與汽車企業之間的民事糾紛定性為刑事案件。

法庭文件顯示，購車的過程通常是這樣的。汽車出口商首先在像Craigslist這樣的網站上發出招募，聲稱有一個幾個小時可以賺幾百美元的工作機會。招到買家後，出口商會給他們一張支票，指導他們去買下汽車。買家們通常全款買下車輛，填上自己的名字然後開到附近的停車場。之後這些車再被卡車送到港口。

在其他案子中，出口商還會採用虛假的公司名和人名來逃避銷售稅或取得折扣。

檢查機構認為交易存在欺詐嫌疑，汽車購買者向經銷商和汽車企業隱瞞了他們的意圖。許多經銷商會要求汽車買家簽署一份協議，保證在一段時間內不能將汽車出口。檢查機構方指控汽車買家明知汽車馬上就要出口卻依然簽署協議。

中國最近也對那些在中國採取高定價的汽車和其他商品的商家進行了批評。

汽車公司稱，他們之所以要求籤署不出口條款，是為了保證所有的汽車配置都符合當地國家的法律要求。而且他們有權在不同市場採取不同定價。

梅賽德斯奔馳新聞發言人稱：「（未經允許）出口到其他國家的汽車破壞了我們在全球的定價和銷售策略。」寶馬公司也表示正在與聯邦機構「密切合作」，防止車輛非法出口。

上個月，檢察機關在曼哈頓查獲了四個銀行賬戶，賬戶中有47輛汽車都被孟菲斯一對夫婦的公司控制。這對夫婦正是Goldin現在的客戶。

美國當局指控，這對夫婦去年一共從美國走私了2000輛高檔汽車到中國出售，總價值超過8000萬美元。他們今年的目標本來是3000輛。這對夫婦並未被刑事訴訟，但他們公司的資產已被美國政府扣押。

由於經銷商可能起訴該夫婦違反合同，美國政府可能會不再參與起訴。Goldin表示：「為什麼汽車的買主不能將汽車出口呢？他已經付錢買下來了。如果存在套利機會，總會有人想去撈上一筆，這沒什麼不對。資本主義就是這樣。」

《破解主力》一位退役操盤手的告白 洞悉主力賺錢劇本 更能在台股趨吉避凶

2013-12-02  TWM

從小散戶、中實戶到專業操盤人歷練，縱橫股海四十二年的李宗男，不但練就一身技術分析的好本領，更熟稔主力操盤的形態。 散戶只要洞悉主力的「賺錢劇本」，不但可以大幅降低被套牢的風險，甚至跟著賺一波。 口述‧李宗男 整理‧林心怡台股雖然早已走過「四大天王」（雷伯龍、沈慶京、邱明宏、游淮銀）的「傳統主力」時期，進入外資、投信、自營商三大法人機構的「合法主力」年代，但波動的股價看板上，依然隨處可見主力的痕跡；他們可能是對公司股價有企圖心的大股東、外圍財主，或是有實力的大戶，這些操控盤面股價走勢的主力，可以帶你上天堂，更常常請你住套房。散戶投資人如何洞悉主力動向，趨吉避凶，以下是退役主力操盤手李宗男獨家親身分享的密技。 破解一：挑小型股 從明星產業下手 目標價設定整數關卡如何觀察一檔股票是否有主力介入，其實從技術面、籌碼面及成交量變化，就能洞悉主力操作手法與心態。主力在控盤前都會做好三項準備：一、挑股票，二、算籌碼，三、獲得公司派或外圍籌碼支持；然後再以「養、套、殺」等操作手法大賺一票。 主力青睞的股票大多為「小型股」，一旦搭上當紅明星產業，或出現業績亮麗、轉虧為盈的炒作題材，要拉抬股價也相對容易。此外，股本最好是低於二十億元，甚至十億元以下的公司。在籌碼方面，董監持股比率越高者，代表流通在外的股票不多，只要主力算好籌碼願意拉抬，或者獲得「公司派」支持，談好合作條件，免得被惡意倒貨或吃貨，自然很容易影響股價。 做好控盤前的準備工作後，主力就著手編排「賺錢劇本」，進入「建立持股」、「拉抬」、「洗盤」、「出貨」四階段循環，也就是俗稱「養、套、殺」的操盤手法。有的會經歷「兩個循環」，也就是吃貨、拉抬（帶量急拉）、震盪洗盤，再拉抬、再次震盪洗盤（盤頭）、再出貨。 一般來說，有主力介入的股票，目標價大多會設在「整數關卡」，短線主力可能逢尾數是五元、十元就獲利出場。有企圖心的主力目標價至少是「倍數」起跳，如知名主力介入股基因（胖達人幕後控股公司），從去年低檔大漲至今年高點，短短七個月，漲幅高達三．六倍；又如股性投機的合機，也曾受主力拉抬，自二○○三年十月底起漲，約七個月，股價就大漲二．八倍，都是經典案例。 破解二：拉抬作價 用艾略特波浪理論 操作倍數目標價在拉抬的過程中，有倍數目標價企圖的主力，還經常會以「艾略特波浪理論」來操作。 以○三年曾經有大咖主力炒作的股票合機為例，就是公司派與主力聯手作多的典型案例，由於合機董監持股向來高達三五％，股本僅二十四．○九億元，流通在外的籌碼並不算多，主力只要賦予「轉機」、「業績亮麗」等題材，是一檔不難炒作的標的。 當時合機接到台電「六輸工程」訂單，大股東打算賣二萬張股票獲利，當年股價十五元，每天成交量才幾百張，如果一次賣出，不但賣不完，還會重挫股價，無利可圖，因此公司派找來主力一起拉抬股價，才三個多月就大漲二．八倍。 從合機○三年十月二十九日至○四年五月十八日的日線圖來看（見圖例一），近似「艾略特波浪理論」走勢，其中，股價從十五元漲到最高四十二元附近，是第一波至第五波的上漲波，而ａ、ｂ、ｃ波的下跌波，則是從高點大跌至五月十八日的最低價十八元。然而，在股價炒作的過程中，事實上從Ｋ線、成交量變化就可以看出主力低檔吃貨，高檔出貨的跡象。 破解三：震盪洗盤吃貨 甩掉搭便車散戶 股價不破十日線至於要如何觀察一檔股票有主力介入？首先，看看有什麼類股最強，再從最強的族群找出強勢股，或三大法人新買進的股票，待股價整理一段時間後，有明顯帶量突破盤局，並出現Ｋ線「連三紅」的「紅三兵」時，可初步研判該檔股票有主力追捧，此時宜觀察股價位處的相對低檔還是高檔，再投資布局。 若是出現在股價底部翻揚區的「紅三兵」，代表該檔股票開始蠢蠢欲動，尤其三根都是收漲停板或接近漲停板的話，代表主力作多心態強烈，有機會是匹「大黑馬」。即使不是接近漲停板的紅三兵，只要每根紅Ｋ線收盤價一天比一天高，仍代表股價相對強勢，若搭配ＭＡＣＤ由負轉正，ＫＤ值交叉向上，逢拉回都是介入的買點。 例如今年八月十二日，我以股價一七○元陸續布局的生技股智擎（見圖例二），就是典型的代表；相反地，若是在漲一段時間後出現的紅三兵，尤其出現「量大不漲」，就要提防主力拉高出貨了。 當然，主力股在股價大漲一段時間後，就會開始進入「洗盤」的階段。「洗盤」的手法通常有二種：一是「震盪洗盤」，主力高出低進，上下狹幅震盪，目的是要甩掉那些搭便車的投資客，以達吃貨的目的，通常即使出現巨量長黑，股價也少跌破十日線；二是「向上震盪洗盤」，但這種手法比較少見，因為主力成本會較高。總之，一旦洗盤籌碼收足後，主力就會拉高出貨。 然而最高明的主力出貨法，是在股價高檔架構平台的「震盪出貨法」，這種方式與洗盤手法類似，散戶投資人常會誤認主力在洗盤而逢低承接，結果慘遭套牢。在Ｋ線上會反覆出現紅黑棒，甚至有製造上攻的假象，但股價不會突破前高，因此當「高檔爆量收黑」或出現陰線的「十字線」、「留長上影線」的變盤徵兆，都是主力出貨的跡象。 破解四：高檔出貨 買單虛掛誘多 常以價跌量縮收場此外，其他研判主力「高檔出貨」的跡象，還有虛掛買單、股價利多不漲反跌、股價該漲不漲並與大盤背道而馳、量價背離，以及股價漲停後次日開低盤等五招。 其中「虛掛買單」就是從「前五檔買賣價揭露」中做觀察，例如當投資人發現掛單準備買進的張數每一檔都高達一、二千張，掛單準備賣出的張數卻不過五百張，看似買方氣焰旺，但幾分鐘後買單急縮，最後股價下跌作收，代表主力在作價時，採用「虛掛買單」方式「誘多」；也就是說，主力在心態上並非真心想要拉抬股價，而是一種拉高出貨或洗盤的姿態，最後也是「價跌量縮」收場。 以我之前波段操作的Ｆ-康聯（見圖例三）為例，今年九月十三日突然爆出四千七百多張的成交量，對照原本日均量頂多四百多張來看，當天的「爆量收紅」，頗有主力介入的味道；接下來連續出現「紅三兵」、成交量持續放大，搭配股價越墊越高，加上先前股價已盤整打底大半年來看，主力作多的企圖心明顯可見。 Ｆ-康聯是股本僅七億元的醫療控股公司，具備當紅的生技題材，完全符合主力最愛股本小、有話題性的炒作條件。Ｆ-康聯在九月十日傳出第三季盈餘衝高、單季ＥＰＳ上看一．五元利多後，股價持續「價漲量增」，在主力籌碼追捧下，果然於九月十三日出大量並從七十六．七元大漲至八十三元後開始整理，直到十月二十二日又出現大量、突破整理平台，我才在八十五．一元加碼。 六天後，當股價「高檔爆量收黑，留長上影線」時，我研判為主力出貨量，以股價九十八．三元賣出，六天就獲利一成五。對照後來的股價下殺，證明先行獲利了結，保持資金靈活性相對安全。雖然Ｆ-康聯操作經驗也可能是「洗盤量」，但仍寧可先出場，等趨勢明確再布局，畢竟自前波低點算起漲幅達四成五，已是相對高檔區。 挑選這類有主力追捧的股票時，最好還是挑選有業績基本面支撐的股票，否則一旦線形出現「敗象」，就要停損出場不宜戀棧，這才是投資持盈保泰的不二法門。 看穿主力速成班 看K線、觀籌碼、搭強勢股順風車 從艾略特波浪理論嗅走勢 當台股多頭時，前五波為上漲走勢，後三波（ａｂｃ）為下跌走勢，，一共八個波段。在上漲行情中，第一、三、五是上升波，第二、四為回檔波，在下跌的過程中，ａ、ｃ為下跌波，ｂ波為反彈整理波。 低檔見紅三兵，有主力吃貨觀察強勢股或三大法人新買進股票，股價整理一段時間後，有明顯帶量突破盤局，並出現Ｋ線「連三紅」的「紅三兵」時，可初步研判有主力追捧，宜觀察股價位於相對低檔還是高檔，再投資布局。 主力出貨5跡象 1.虛掛買單。 2.利多不斷，股價不漲反跌。 3.該漲不漲，與大盤背道而馳。 4.量價背離。 5.股價漲停後，次日開低盤。

【追夢者說】馮侖：追求理想，順便賺錢

http://www.infzm.com/content/97046

「做企業永遠面臨兩種選擇：追趕或轉型。如果做跟隨性的決策，那麼企業家很輕鬆；轉型很累，並且有風險，但可能成為行業領導者。馬云當時完全也可以做個庸俗的中介公司，那叫跟隨；但是他轉型做電子商務，今天就成為領導者。」

「我所講的『野蠻生長』特指的是1993年之前，對於今天創業的人來說，我認為理想豐滿不應該是野蠻生長之後的事情，而是從創業第一天開始就要理想豐滿。因為創業者所面臨的法治環境已經比我們那個時候不知道好了多少。」

在中國地產界，少有人有馮侖這樣的學歷背景——本科在西北大學讀經濟，研究生跑到中央黨校鑽研馬列，所創立的企業走上正軌後他又去社科院拿了個博士學位。

馮侖還被打上「92派」企業家的標籤。1992年，一批在政府機構、科研院所的知識分子受小平南巡講話的感召，紛紛下海創業，成為今天中國商界的中堅力量。創立萬通之前，馮侖就先後在中央黨校、中宣部、體改委這三個體制內單位工作過6年。「92派」的代表中，還有當年的萬通六君子——潘石屹、易小迪等等。

馮侖愛講段子，尤其喜歡用男女關係來闡述他對企業和政府關係的思考，比如「政府不要到企業的懷裡亂摸」，這也是他給公眾和朋友留下印象最深刻的性格特點。某場論壇上，馮侖沒有講段子，同場的嘉賓、復星集團的梁信軍還有些不習慣，演講中數次提及。

「我這個人本身就比較粗俗，後來發現這樣更容易被人理解和記住，就慢慢形成了這樣的說話風格。」馮侖說。

另一位以說話風格犀利而知名的思想型地產商任志強，卸任後開始創辦書院，試圖對民眾進行啟蒙。相比而言，馮侖自言暫時還沒有「布道」的慾望，他現在的重點，還是做好萬通、參與各種公益事業，並且試圖用一個「立體城市」的概念來改變大城市病的現狀。

2013年12月7日，在那間擺滿了線裝書的辦公室內，馮侖接受南方週末記者專訪，談論自己對於房地產行業、大城市病以及企業家身份定位的思考。

「轉型很累，但可能成為行業領導者」

「立體城市的核心是 就業機會，而不是居住」

「守本分，有期待」