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永远都不太晚！

民生銀行行長：銀行業利潤太高了 我們都不好意思公佈

http://122.97.248.126/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=17&id=5069

　鳳凰網財經訊 2011環球企業家高峰論壇12月1日在北京舉行，本次論壇的主題是可持續繁榮：駕馭政經週期。民生銀行行長洪崎在論壇上說，整個銀行業這些年數字非常亮 麗，尤其今年，企業資金需求經營壓力都很大，中國銀行[2.95 2.43% 股吧 研報]業一枝獨秀、利潤很高，不良率很低。大家有點為富不仁的感覺，企業利潤那麼低，銀行利潤那麼高，所以我們有時候利潤太高了，都不好意思公佈。

　　以下是洪崎發言實錄：

　　女士們、先生們，很高興今天受邀參加2011環球企業家高峰論壇，我的演講題目是通過經營創新實現平衡的持續傳遞，因為我也是昨天受邀，確實有個稿 子，題目還是用這個題目，內容就不是了，我自己給大家談一點想法。大家也都很清楚，整個銀行業確實這些年數字非常亮麗，尤其像今年，整個企業的資金需求， 企業經營壓力很大，中國銀行業一枝獨秀、利潤很高，不良率很低，大家有一點為富不仁的感覺，企業利潤那麼低，銀行利潤那麼高，所以我們有時候利潤太高了， 有時候自己都不好意思公佈。但是，我想談實體經濟依然是銀行的基礎，銀行如果健康發展，對經濟結構的優化，資源的迅速優化，以及整個資源在社會中間的效益 最大化，我想是有其促進作用的，但是一旦整體的經濟系統性地出現風險以後，銀行想獨善其身也是不可能的，所以說銀行只能是在一定的範圍內對經濟起到一個促 進作用。銀行確實是經濟的血脈，但是一定說銀行是經濟的核心，這個有待探討。

　　但是作為民生銀行，在目前的經濟長週期、調整期，以及短週期、下滑期，這個疊加的週期階段，顯然我們是看到整個經濟再恢復到前十年，10%以上，這很 難做到，實際上有一點屬於青黃不接的時候，屬於經濟調整和產業提升的階段，在這個階段作為民生銀行，做了一系列的戰略性調整來渡過這樣一個經濟的大周期的 調整。

　　首先，我們從2007年開始就感覺從長週期，中國經濟真正城市化和工業化已經處中期偏後，今年的上海、北京、廣東這些大城市的經濟增長，其實速度已經 在下降了很多，但是像內蒙、重慶，這一類的中部和西部確實是高增長期，這種梯度發展也是中國經濟在向中、向西轉移。上海、北京、廣東怎麼辦?包括江蘇怎麼 辦?這些城市和省份處於一種真正的結構調整期，針對這些情況我們07年為什麼做四個行業，單純地從分行分支機構，我們的分行把我們的地產、冶金、能源、交 通這些基礎性的產業和房地產產業調整到總行，作為我們扁平化的事業部，實際上是防範風險，提前預測到週期性的轉換之後，我們在調整運營商業模式，規避風 險，把我們的支行騰出來幹什麼?支行騰出來做小微企業、做民營企業。因為「十二五」之後，顯然我們的第三產業一定是作為重點支持，民營企業的發展是重點要 支持的。所以為什麼我們從09年開始提出來做小微企業的銀行，從09年到現在我們給小微企業的貸款餘額已經達到兩千四百億，服務的客戶達到40多個，有貸 款的是40多個，真正服務的是70多個。

　　此外，針對「十二五」規劃，我們又特意地成立了文化產業部門，成立了現代農業事業部，並且中國的經濟現在已經到了一個資本重組，是走出去的時候，我們 又搭建了民營企業走出去的資金，所以所有的結構調整，一方面是規避傳統產業下滑的風險，另一方面針對我們的現代農業和我們的文化產業，以及我們的服務業和 民營企業走出去，採取了制度性和專業化的研發。前一段時間我們在青島搞了全國水產業國際研討會，這個鏈條非常長，現代農業。剛剛我們在廈門對整個產業進行 全球的專家論證，實際上是把這些行業做精做透，另外佔領這個市場。實際上這種整合，包括農業的整合，物流整合，實際上都是我們產業轉型中間真正做的。

　　追溯來講，我們現在感覺一方面我們這種調整能夠使我們銀行健康地、並且抓住機遇，持續發展，渡過整個經濟的調整期。另一方面還應對現在的金融市場化、 利率市場化佔的比重，這種調整不是主動性的，但是我追溯過去15年，民生銀行今天能走到全球一千家大銀行排名73位，到9月份，我們整個資產達到2120 億，利潤9月份能達到兩百多億，稅後利潤，70%都是民營企業的貸款。我想我們追溯到民生銀行成立，就是一個59家主要是民營企業成立的，當時民生就是產 權改革、民營資本進入金融核心的銀行業，是作為一個試驗田的，15年走過來，我們不斷地在探索，我們在2000年就開始搞信貸的獨立平行體制，2001年 搞稽核的獨立評核體制，2000年搞會計的集中模式，後期的事業部改革，還有民營企業、小微企業等等這些方面的改革，以及治理結構的改革。我想說明一個什 麼問題呢?說話一條民營為主的銀行，在法人治理結構上面，在所有體制中間應該是最完善的。這一點我是95年就在民生，一路走過來，我覺得我們現在開董事 會，基本上我看了是我們獨立董事和執行董事在裡頭話語權是比較多。另一方面我們沒有政府支持，所有的政策作為我們來說，我們要保持我們的持續發展，我們一 定是要合法、合規，小心翼翼。另外，我想我們對風險的把控，以及對市場的敏感度，我們從骨子裡作為一個經營者是有壓力的，民生銀行成立15年，換了我是第 五任行長，這在國有銀行是不可能的，國有銀行可能15年兩個行長，但我已經是第五位行長了。我想說民營資本辦的銀行，在民生銀行應該有一個結論，15年 了，它一定能辦好。

　　我想說明的另一個問題是，如果說在經濟結構調整的大趨勢下，銀行業已經渡過了最鼎盛的時期，現在我們的工農中建交70%的股權都是固有，這時候我認為 國有控股的股權可以逐步逐步地退出市場、退出中國，讓更多的社會資金進入銀行。因為現在不僅僅是工農中建，現在地方政府把一些城市商業銀行都作為控股，掌 握資源，以及村鎮銀行這些資本在好的時期，我覺得可以撤出來，撤出來以後這些資金可以作為我們國家在調整中間用錢的地方多了，基礎的研究投入不夠，新型產 業投入不夠，現代農業支持不夠，很多都需要。我認為現在是國有股從銀行逐步撤出，讓社會資本參與，又減少風險，又能夠使需要的資金轉換到更大的投入當中， 以保證中國經濟的合理的調整，謝謝大家!

媒體做網站為何都不成功? 雪楓

      1：產權體制

      中國 互聯網領域是中國經濟領域中官方干預，行政壟斷程度最為輕微的領域，形成了相對自由競爭的環境。而在任何自由競爭環境下，民營私有產權不受行政力量干涉， 產權激勵機制，公司組織架構及用人，商業決策都更相對寬鬆與效率，去官僚化程度，整體執行力和運營效率也一般高於國營，互聯網領域同樣不例外。不過因為眾 所周知的原因，國內傳統媒體目前都是不允許私人控股黨有產權（當然也不可能私募公募上市融資，一些如博瑞傳播之類打擦邊球的例外）。此點作為外部客觀因素 存在實難避開，這個領域可以結合制度經濟學以及公司經營管理單獨成文，由此不再展開。不過簡單舉例來說，民營企業例如京東，產權處理可以非常靈活，可以通 過不斷多輪融資積累自由資本擴建規模，認準方向後可以連續數年大幅度燒錢，而這些對於傳統產權受限的媒體來說都不可能實現（即時所謂市場化的媒體）。

      2：紙媒思維帶來的互聯網思維尤其是產品思維欠缺

      此 點值得展開來談，大部分媒體辦網的管理團隊構成都大多都是傳統媒體出身，對互聯網對商業以及網絡產品，技術前沿相對欠缺瞭解更缺乏實際運用經驗。很多時候 更受路徑依賴過度的依靠以往紙媒思維在創辦網站。許多媒體人可能是個好的記者，或者很能寫文章或者擁有很好的知識理論儲備，但未必很懂互聯網，未必是很好 的商業管理人才，很好的職業經理人，這些人受以前傳統媒體工作經驗束縛未必對互聯網行業有清晰的認識與實踐經驗，在時政、經濟、體育、娛樂等新聞報導領域 或許非常專業（傳統媒體中可能以前從事科技報導，對科技對互聯網發展本身有長時間沉浸的算少數例外）。而傳統媒體圈對人才更為看重其在時政經濟等領域的事 實判斷與價值判讀能力，卻不適合在網站整個戰略方向上作出針對互聯網市場變化下的不斷調整，改善以及創新。

      具體而言，大部分報 紙在內的傳統媒體轉型創辦自己的新聞網站時，由於不懂互聯網，無論從網站格局還是產品規劃，都是照搬山寨做大的商業門戶網站，甚至商業門戶網站推出某個產 品，也不根據自身定位，落地性，網站自身規劃也跟風而上，甚至連本地化微創新都沒出過（例如微博是很好的案例）。那麼傳統媒體相對既有商業門戶各自商業劣 勢在何處呢?

       自黨報從機關報市場化轉型，由華西都市報開始，中國大部分地方都市報的成功因素某種程度上跟中國的新聞管制是密 不可分的。每個地方的都市報除了異地掛靠辦報外大多都歸當地日報管轄，直屬當地宣傳部管理的同時不僅限制了都市報的發行渠道，每個地方只能發行當地都市日 報，甚至異地報導採編權限也受到約束。例如在早晨重慶的街頭只能購買到重慶晨報 商報 晚報及重慶時報等，而成都只能買到華西都市報、天府早報、成都商報 等，而廣東也只能買到南都、廣日、羊城等。這一切造成了一種封閉的市場環境，使得某個地方只存在當地幾家報紙在封閉環境裡展開新聞競爭，廣告經營競爭。這 另一方面同時造成了國內不管是內容相對精品的南都還是經營相對成功的廣日在內任何一家有影響力的媒體幾乎不可能不依賴網絡而輻射全國，因此也不存在一個具 備全國影響力，建立全國發行渠道的綜合性日報（當然人民日報例外，但其不具備任何可讀性，幾乎不存在商業市場，不屬於都市日報）。而在不存在新聞管制的國 外，例如美國存在華爾街日報，紐約時報這類全國大多數州建立發行渠道，具備全國影響力的綜合日報。

        論述這些目的在於說明國 內商業門戶網站得以存在的因素（例如美國是不存在中國意義上的商業門戶網站的），而不是因為商業門戶這類產品定位具備多少新意。單從工業化流程新聞內容生 產方式來看，除了更為頻繁的更新率外，門戶新聞網站的生產模式和傳統紙媒並沒有太大的區別。如果不存在中國特色新聞管制，商業門戶網站形式也早已崩潰，門 戶網站本身也是逐漸老去的傳統媒體，都在尋求各類轉型，SNS化、自媒體平台化、內容營銷一體化（媒體型電子商務）都是其方式。

       另 一方面，傳統媒體在新媒體轉型初期都不略而同不顧本身地理位置、報紙性質、自身特色而單純採用了門戶新聞模式，卻沒弄明白前面所敘述本身依靠地區發行限制 所帶來渠道優勢在互聯網上並不存在，而網絡媒體的核心競爭力也早由「內容為王」轉變為「渠道為王」，互聯網上更多時候決定一份有取得廣泛影響力的報導成了 其傳播方式和傳播平台而不在於其內容本身。人們的選擇權不再收地理限制而更為多樣，新聞內容提供競爭也更為激烈，而缺乏了發行渠道限制之下，人們打開電腦 選擇項也不再僅僅是本地的幾家有限的媒體。又由於傳統媒體既有讀者群體年齡層面相對偏大，對網絡以及新技術並不熱衷，其建立網站很難消化吸收母報讀者，使 之產生平面到網絡的良性互動。

        最後在既有已經做大的幾家商業門戶網站無論從信息量，用戶黏性，內容多樣化，一站式綜合閱讀 娛樂體驗以及信息更新頻率和用戶基數都是傳統媒體網站所不具備的，更別說許多報體報網同時是當地政府新聞門戶因為行政主導下內容官方化，古板，版面設計老 氣對以年輕人為主體用戶的互聯網用戶群缺乏吸引力。而在運營和戰略層面上，受自身規模（多是報社副產品，子單位）、資本與人才瓶頸限制下，媒體新興網站也 很難在正面戰場上與既有商業門戶競爭，在加之搶奪廣告的分食者眾多。

3，對互聯網新技術，市場變化反映的滯後

        如 前所說不管是紙媒也好還是商業門戶也好，都是逐漸老去的傳統媒體，從內容生產模式來看，都具備同質性，都是以編輯為中心的生產模式，是以記者編輯等採編人 員自己的信息偏好價值取向為主體模擬用戶的需求來推薦內容，提供其產品（新聞內容）。不管是報紙雜誌還是門戶新聞網站，用戶閱讀的版本信息都是編輯為中心 推薦給用戶的，而並非讀者自行訂製，自主選擇而來，對於某個讀者個體往往一個版本真正有價值的新聞內容也就那麼一條，儘管能滿足共性需求（例如對重大熱點 事件的關注，如動車事故）但卻難以滿足個性化需求。

      另一方面，任何人都有自己的價值立場，在以編輯為中心的傳統媒體內容生產時 代。每份報紙都必須樹立自己的價值立場以建立市場，在傳統媒體時代，一個沒有價值傾向的媒體，可能會有用戶，但很難有忠誠用戶，也不易建樹口碑。但另一方 面，因為如前所說以編輯為中心的內容提供方式只能揣測模擬用戶需求，在樹立自身價值的同時也分化流失了對立價值取向的用戶（尤其在中國這麼個政治立場流行 站隊表態的社會），這同時也是新浪在新聞價值觀相對中立而不如網易這麼態度立場鮮明並因此成為最大門戶的原因之一。傳統媒體單向傳播決定了媒體必須以精英 化和價值化的姿態出現，而雙向傳播的互聯網時代不一樣。用戶本身也在生產內容在產生意見，尤其隨著新技術的發展，信息傳播更為迅速，在日漸充分的表達。這 不僅削減了媒體天然的鍛造價值的權力，同樣也會重塑價值，反過來指引其他用戶，削弱傳統媒體話語權，傳統媒體自身包括傳統媒體塑造出來的意見領袖（公知） 無論是影響力還是自身形象都比以往大幅下降，反映在商業上即為廣告份額被新型媒體所搶奪。

       就個人觀察而言，在可預知的未來， 國內大部分媒體整體轉型最好的定位是平台化，根據落地性，自身媒體定位，受眾群體而提供集內容諮詢娛樂購物一體的綜合平台。在自媒體時代，一般記者不再壟 斷或佔有信息採編的優勢，人人都將會是個體記者，對於新聞現場，其親身經歷者利用各種即時信息上傳平台（例如微博）要比任何依賴傳統線索源的媒體記者報導 的更為迅速，而任何行業，其長期從事該領域的專業人士對該行業的認知也要比大多數一般記者來的靠譜。因此除了某些專業領域媒體或個人會轉型為集團通訊社或 者個人通訊社提供專業內容（例如財新）外，新聞管制進一步放開媒體市場真正自由開放競爭，大部分垃圾報紙會死掉，當然也會有些在這之前做平台化轉型。

補記：該文是本人前年還在傳統媒體領域工作時寫的，現在來看有一些觀點有待修正，不過大體沒啥變化。

黑黛增發：一個都不錯過

創始人：羅林川
公司名稱：上海黑黛增發服務有限公司
擴張目標：現有20多家門店，2014年目標200家
擴張策略：體驗型行業的成長初期，尋找及調動與行業有關的資源，從員工到客戶、從互補性公司到同行，黑黛不錯過任何一個合作。

2008年，羅林川開出了第一家黑黛增發店，到2012年年初，他已經開了22家店。在這個一盤散沙的行業裡，黑黛已立下了自己的名頭，但離羅林川的夢想還很遠。他打算到2014年底，開出200家店。

之前，羅林川都是用自己和投資人的錢開店。今年，羅林川忙著琢磨如何能更快速地開店。他並摸索出4條新路。簡單來說，就是調動一切與這個行業有關的資源，從員工到客戶，從互補性公司到同行，一條少花錢多開店的路都不錯過。

與員工合作—少花錢多開店

羅林川是一名脫髮患者，也是黑黛用戶，因為深感脫髮痛苦及意識到其中的商機，他創辦了黑黛增發。他招收的員工90%以上也是脫髮患者。由己及人，羅林川覺得這些員工可能也有開店的願望。

2012年，羅林川向兩位員工打開了開店大門。一家投資100萬元的店，員工出資20萬元，相當於押金或是給黑黛的借款，即可享有新門店20%的分紅權。黑黛負責開店，員工擔任店長一職。

由於首次嘗試，為了防止員工利益受損，羅林川設計了一道5萬元的止損線。本金虧損5萬元時，員工可停止開店，收回剩餘的資金，防止更大風險。

這個嘗試效果很不錯，開店後的2個月，兩家店的收支已經打平。「我要的就是員工的積極性。」羅林川說。

與客戶合作—不花錢開新店

對於客戶，羅林川開出的條件沒有給員工的優惠。

在與客戶的合作中，雙方要簽訂一個為期5年的合作協議，共同出資100萬元成立一家新公司，其中黑黛佔股不低於51%。新公司必須向黑黛總公司繳納加盟許可費、系統使用費等總計60萬元。也就是說，黑黛在投入51萬元的同時，已收回60萬元。

新公司成立後，黑黛為之提供品牌授權、設備及相關服務，對方負責經營，風險共擔。羅林川2012年開出了這種模式的第一家店，合作方是曾經的客戶。

與產業鏈上互補型公司合作—化別人的店為已用

2012年11月，羅林川與雍禾植髮醫院談成了一個合作，醫院免費給黑黛提供辦公室，這為羅林川新增了一條開店之路：在植髮醫院裡開店中店。用羅林川的話，是「與產業鏈上互補型的公司合作」。

植髮醫院治本，黑黛治標，植髮醫院治療小面積脫髮，而黑黛增發大小面積均適用。植髮醫院單價較高，黑黛增發單價較低。雙方的客戶因此有交叉的可能。黑黛過往的記錄顯示，約1/3 客戶是植髮醫院的潛在對象。

合作的另一個基礎在於植髮醫院獲取用戶的廣告成本太高。黑黛把自己不能成交卻可能在植髮醫院成交的客戶介紹給醫院，相當於充當了醫院的業務員。植髮醫院的單價通常在2萬元左右，每成交一個客戶，黑黛會獲得一定比例的返利。

而在植髮醫院裡開上一家增發店，也解決了植髮醫院的一個小難題。做植髮，通常需要剔除原有頭髮，這讓很多客戶產生恐懼，甚至有客戶因畏懼剃髮而不敢接受植髮服務。如果在剃髮期間，配合黑黛增發服務，即可標本兼治，減輕客戶心理壓力，增加成交的機會。

雍禾植髮醫院是一家連鎖醫院，這一合作意味著黑黛即將一次性開出幾家門店。更重要的是，這提醒了黑黛與產業鏈上互補型公司合作，提升了開店效率。

收編同行—零成本擴張，獲取客戶

黑黛現有門店27家，主要分佈在一二線城市，其中北京4家，上海5家。在開店的過程中，羅林川也感到了這個行業的散、亂、小，缺乏有知名度、影響力的大公司。在日本，一家老牌增發公司已有數百家店。這刺激了羅林川快開、大開，一統江湖的夢想。

「我們已是這個行業裡的老大，」羅說，「管理相對現代。那些零散的增發店多是夫妻店，但是積累了一些老客戶。我們向它輸出管理和品牌，對產品升級，服務他的原有客戶。

對於正在嘗試的這一新模式，羅林川暫時還難以評估價值，他希望可以與收編的門店共享增量收入，以增加對方合作的積極性。

深控（00604）賺太多了，連發盈利預告都不好意思 BILL

創新大師Steve Blank對話i黑馬：失敗一點都不可恥！

看他是怎麼點評微信的國際化和中國割裂的創業生態：

中國的硬件產品在國際市場取得了不錯的成績（例如華為），但是互聯網企業就有很大的不確定性，和產品、智商無關，主要是觀念上的障礙。很多中國創業者在細節上並不瞭解互聯網文化，太缺乏在整個互聯網上的連接、互通，和外界太割裂了。微信國際化的障礙肯定不是產品本身，也不在於中國的創業者和工程師是否比其他人優秀。

i黑馬：在硅谷設立辦公室能否跨越這種障礙？

我舉個例子來說明：當第一個日本產品在美國完成時，你能立刻就能分辨出那是日本產品，因為他們使用的英語像是用日語寫的，產品設計思路和當地文化完全不相符。再舉個例子，對於中國網民，美國的網站看上去像是半成品；而美國人看待中國網站，別提文字了，全是浮窗廣告、動態圖，亂七八糟一大堆。

這不是物理上能夠克服的缺陷，他們的文化和外部世界太割裂了。這要花費他們好一陣子去追趕，就像美國公司對於中國本土文化毫無概念一樣，障礙之一是母語上的障礙，第二是因為我們沒法調查研究，甚至很難去評估，什麼樣的公司是好公司，什麼技術是好技術……

當然最終中國的產品會很好地實現國際化。但中國創業者和外部互聯網的割裂狀態會產生很大的影響，當然有人會通過翻牆工具去接觸外部互聯網。你們現在完全是按照政府的意願建立一個中國式互聯網，那麼在國際市場中能否像在國內那樣快速地擴張？或許出人意料，你們做的很好，但是我認為會比人們預期的都要艱難。

i黑馬：如果採用本土管理團隊呢？

如果是硬件生產，沒問題。問題是網絡和信息每天都在變化，上個月還很有競爭力的東西，這個月變得毫無優勢；昨天很火爆的東西，今天已經無人理睬，如果不是生活在這種文化中，就很難越過這個障礙。

不是中國的創業者不關注這個網，而是沒有融入到這個網。由於人為設計，這兩個網絡太割裂了。中國創業公司進入一個不同的互聯網中，可能會有一些無法預見的後果。

過去一週令我非常驚訝的是，中國所特有的互聯網文化，防火牆對兩端產生了多大的影響。可能對這個國家有好處。

i黑馬：微信在美國會像Google、Facebook在中國一樣遇到政策風險嗎？

Google和Facebook是中國政府比較擔心的東西。美國人在忙著互相大喊大叫，沒有時間關心這個。我們可以說、讀任何東西，這是不同的文化。所以問題不是政府管制，而是要面對一個從未面對過的競爭市場，而且還沒有關聯紐帶。因此首要問題就是建立連接，然後在自由市場競爭。

馬化騰有大量的資源，你提出一個很有意思的問題，是不是我們真的應該擔心下？（笑）或許你們在上面投入大量資源，最終在某些地方實現控制，或許我們太慢了，或許我們認為最好的情況是它會偷窺我們所有的郵件，因為我們都不這麼做……但我不認為這是首要考慮的問題，或許將來要考慮，為軍方服務等，但眼前這絕不是要關心的。你的問題是適應全球範圍內的競爭。

我認為這將會是一個很棒的故事，關於未來將發生什麼，你要追隨什麼。我的觀點是會讓大家驚訝的，讓它在中國發展壯大的東西，可能在全球化競爭格局中並不起作用。但是他們也不笨，馬化騰是一個很聰明的人，他們也會考慮這些問題的。

i黑馬：有一種理論認為美國在PC互聯網階段的成功經驗很難移植到移動互聯網時代，反而會變成他們的負擔，而中國則沒有類似的經驗，也就沒有類似的負擔，因而中美在移動互聯網時代處於對等的競爭格局下。

我認為情況可能更樂觀。在美國，我們花費了上百年的時間建立電話系統，但是在中國，跳過了這個環節，直接進入移動通信時代，很快中國的移動通信甚至比美國還要完善。另外，我們花費了150年建立分佈於全國各地、各種品牌的實體零售店；而在中國，電子商務的爆發跳過了這個環節。從這些可以看出中國比美國更加充分地利用互聯網，因為起點不同。

我不確定這會給你們提供優勢，只能說是不同的的形式。因為剛才提到的分裂，我認為這種在中國內部運作的實驗非常創新，某些方面甚至超過了美國。確切地說，因為幾乎沒有Google、Facebook、Twitter，中國的市場都留給了國內公司，從而掀起一股創業大潮。現在大多數公開領域都已經被佔領，於是創新開始在大公司頂層發生。這是一件令人興奮的事情，這種創新和發生在外部世界創新差不多，甚至更激進。但是走出去的障礙超乎任何人的想像。

回到剛才令我最印象深刻的事情，中國不缺乏創新。相比之下，日本就像是一個睡大覺的老爺爺。我喜歡日本，但是令人興奮的創新源動力在中國，對於企業家，中國或者新加坡才是創業天堂。在二戰中，美國摧毀了日本的經濟，日本必須在廢墟中重建，那時他們沒有商業。自1850-1880年，日本面臨的危機是重建，必須要有企業家出現來搞建設，當他們變得很成功的時候，形成了一套固化的系統和組織構架，底層的創新很難影響到上層組織。當然日本還是有企業家精神的，但必須要跟固化的組織去抗爭。中國從1979年開始就很像2000年的感覺了，一切都是新的，非常美國（very America）。資本主義是最好的，日本不應該忘記這一點。

毫無價值的APP

以前在美國創辦一家公司要投入數百萬美金，買硬件、軟件，各種服務等；現在創業公司的成本幾乎為零，你可以僅僅作為愛好做出一款APP來。中國的創業者還在學習階段，要知道開發一款APP和做一個盈利的公司是有很大的差別的。這正是我在教的東西。一個公司不僅僅是一個APP，還包括客戶、營收、合作夥伴，中國還包括各種關係。除非創業者學會區分產品和商業，否則在這一波浪潮中他們將消耗殆盡。

中國很多創業者看到國外被Google、Facebook收購的小創業公司就想把他們的模式抄過來，這對整個商業系統傷害很大，拋開這個不談，為什麼不做些別人做不了或者沒想到的東西？我認為還是有很大發揮空間的。

i黑馬：有觀點認為原因是笨蛋天使太多了

是的，他們也在自我消耗。上次我和徐小平溝通，談到客戶開發流程的，他恍然大悟，說這才是問題的核心。他說我投資了創業公司，他們甚至不和客戶溝通。我要說的是，儘管他已經很成功，仍然不知道這其中的方法論，僅僅把錢拿給你喜歡的人是不行的。第一代創業者會當炮灰，天使投資人也一樣。然後他們會去學評估體系、投資程序。在硅谷，並不是說我們有多聰明，只是多了50年的實戰經驗。

最開始我在硅谷創業的時候，傳遞信息、獲取智慧的唯一方式是喝咖啡。但是你一個月通常只能喝一次咖啡，效率很低。今天除了中國，其他人都習以為常的是，當我發佈一篇博文的時候，有25萬人閱讀。但是因為語言障礙和防火牆，中國人獲取信息有障礙，很多信息還需要通過物理介質傳播，所以中國在全球化信息學習過程中處於一個很不利的狀態。

自媒體

你們可能知道，在美國傳統媒體每天都在滑向死亡，每個人都在掙扎，試圖證明紙媒是一個可以盈利的商業模式。但目前盈利的報紙只有華爾街日報，甚至紐約時報都在虧損。所有的印刷出版都要變成數字出版。我要向中國學習自媒體，因為所有的記者都在嘗試做自媒體。

我把在斯坦福大學的授課內容全部發佈到網上，成為公開資源，甚至我的商業夥伴都說，這是世界上最無聊的內容。令人意想不到的是華盛頓的政府人員在讀，他們打電話給我說：「我們需要你的幫助。」過去30年，他們嘗試訓練科學家把科技成果商業化，現在他們希望我來教這門課。這些人分佈在全國各地，我需要通過視頻軟件來上課，後來乾脆提供錄製好的課程。

硅谷不成文的文化

第一個叫做「pay it forward」，意思是你有責任不求回報地幫助創業者，這是一種社會責任。我每個月必須要和我認為有趣的年輕創業者一起喝3-4次咖啡，多數是我的學生。

第二個非常美國化，叫「幫助你的對手」，這是一個很大的概念。50年前硅谷是「教會徒弟、餓死師傅」式的競爭，很少有合作。這個文化起源於一個關於做芯片的故事：芯片生產過程很複雜，有時候你可能會丟了配方，這個禮拜做好了硅，下個禮拜所有麻煩都來了。那時所有人都曾經在一家公司工作過，他們離開後變成了競爭對手，但仍然在同一個地方吃飯喝酒。一天有個人抱怨：我們停工了。另外一個人問：這個禮拜是不是有女工更改了板型？我們發現她在使用特殊型號的板型，去檢查下誰在使用特殊型號的板型。第二天他來說：問題解決了。這件事發生在1958年。從那時起人們開始互相幫助，一直延續到今天。這也是蘋果起家的方式，在一個叫做「home blue computer club」裡，是一個分享智慧的俱樂部。這是「pay it forward」文化的一部分，它能夠讓每個人都變得更加智慧。我想指出的是，在第一代競爭格局中，人們很難有這樣的意識。但我認為最終必須要這樣做，因為這樣會讓從整體上提高大家的智慧。

^{第三部分是關於失敗。你知道在硅谷我們把失敗叫做什麼嗎？經驗。在硅谷以及美國，如果你失敗了，你會得到另外一次機會，甚至兩三次機會；如果連續失敗5、6次，他們就對你無語了。但是失敗一點都不可恥，這是非常重要的觀念。}

^{我上一次創業，登上了《連線》的封面，融了3500萬美金，然後錢全虧掉了。以前投資我的兩個VC又給了我1200萬美金，後來我分別回饋給他們10億美金。}

^{我認為失敗的部分從長遠來講對於構建文化也很重要。我們並不會因為科學家的失敗而懲罰他們，創業也是一種重要的科學實驗。}

在線教育

在中國，在線教育將會成為一個非常巨大的產業，這將會是另外一個領域，中國將會超過美國。使用在線教育課程資源可以快速提升中國的教育水準，遠遠比建立實體學校要快。

i黑馬：有觀點認為教育不僅僅是聽課，更是一種社交行為，必須要到哈佛去、在哈佛有同學和教授，你才真正是哈佛的學生， 而不是說你聽過幾節哈佛的公開課就成為哈佛學生了。

我認為這個觀點的誤區在於認為在線教育只能自己對著電腦聽課。或許可以在一個空間裡，同樣有教授，也有同學，只是部分利用網絡上的課程資源。我認為在線教育甚至還沒有開始思考到底該如何利用這些課程資源。我認為潛力非常巨大。的確親自去哈佛上學、建立社交關係很有價值，但不是所有人都能負擔得起這筆花費（當然這個資源本身是非常有限的），我更關心的是其他的億萬大眾，這個市場想像空間更大。

想像一下針對創業者的課程，因為外部變化速度很快，你每個月都要學習新知識。

i黑馬：繼Android在智能手機領域佔據很大份額後，谷歌相繼開發無人駕駛汽車、google glass、智能鞋等，未來這些智能終端聯合起來的勢能將非常巨大，那iOS的未來呢？

這是一個宏觀的視角。蘋果是一家圍繞著有遠見的創始人建立起來的公司，但別忘了，除了要有一個有遠見的創始人，還需要具備多種人格類型：公司裡沒有其他有遠見的人，有沒有頂級的生產、銷售、供應鏈等。Tim Cook是一個偉大的供應鏈專家，蘋果的命運掌握在一個偉大的供應鏈專家手中。

i黑馬：有人認為Android未來將成為掌控智能終端乃至物聯網的超級大贏家。

我同意。我認為再有兩年時間蘋果將變成下一個微軟。

中國的一個很有趣的現象是硬件廠家和軟件廠家不在一個地方。硬件廠家集中在深圳，軟件和硬件分離。在硅谷，要做一個藍牙芯片，會和開發軟件的團隊在同一幢大樓裡工作，就像是在一個生態系統中一樣。

「都不滿意的市場」是如何形成的

從野蠻生長到全面嚴格管制，二十年來，北京出租車市場上，政府越來越忙，市場卻越來越糟糕，打車難積重難返。

如何一步步走到政府、公司、司機、消費者都不滿意的奇怪境地？市場如何管好而不是管死？值得各方深思。

2013年5月23日，北京市召開出租車調價聽證會，會上討論了兩套不同幅度的漲價方案——包括提高起步價、費率以及堵車時的等候價。

與2006年出租車調價聽證會相比，這次氛圍「和諧」。23位與會代表，只有一位消費者代表投了反對票，認為不應該由消費者為司機待遇提高埋單，而應該降低司機上繳給出租車公司的「份子錢」。

聽證會上的官方數據顯示，2012年出租司機月收入約4500元，2006-2012年出租車駕駛員收入年增長5%，雙雙低於社平工資及其增幅。而本次提價的全部收入增加，都歸司機。顯然，政府希望通過漲價提高出租車司機的出車積極性，從而緩解打車難這一北京交通的老大難問題。

漲價能否解決問題？

聽證會後，南方週末記者隨機採訪的多位北京「的哥」都不樂觀，更希望降份子錢。

出租車公司也不滿意。「這次調價對企業的問題一點沒解決。」一家擁有兩百多輛車的出租車公司總經理韓進說。據他所知，這次聽證方案最初有些「對公司更有利」的內容後來被取消了，比如允許公司用燃油補貼繳納補充養老保險，放開雙班車限制（目前該公司僅三分之一車輛為雙班車）等。

「二十年來，出租車公司的利潤率一直在下降。」韓進說，「照目前社保繳納水平每年10%的漲幅，不出三年，公司平均利潤率將降為零。」

一次令各方失望的聽證會，符合北京出租車行業的一貫特徵。長久以來，這個市場裡的四方——消費者、司機、出租車公司和政府主管部門兩兩之間都有矛盾，分歧巨大。

他們似乎都很憋屈：消費者怨聲載道；司機不滿收入低、工作苦；背負罵名的出租車公司委屈地曬「微利」；政府一年掏出7.2億元補貼這個行業，卻被指責失職與制度設計不當。

二十年來，北京出租車市場，如何一步步走到了市場任何一方都不滿意的奇怪境地？

「要理解北京出租車市場，要觀察政府在其中的角色。」一位長期研究出租車行業的學者對南方週末記者說，「這個市場的狀態雖然奇怪，但總體上是一雙有形之手在塑造它。」

從野蠻生長到全面管制

政府開出了管制的藥方，而且一下就是猛藥。

作為北京出租車市場最早一批創業者，韓進全程見證了這一行業二十年風雨沉浮，這一歷程可以概括為政府從放開到對該行業進行全面管制的過程。

1991年之前，北京出租車市場幾乎被兩百多家國營企業和集體企業壟斷，1990年北京出租車不足15000輛，出租車個體戶只有22個，「街上跑的只有藍鳥、皇冠、尼桑等幾款高檔出租車，大多用來接送外賓，普通老百姓打不起也打不著車。」韓進說。

出租車太少，使1990年北京亞運會略顯尷尬，事後時任市領導發話,要做到一招手，就有五輛出租車到跟前。

「一招手就有五輛車」，成為北京當時出租車改革一句讓人耳熟能詳的目標。1991年，北京市為解決打車難等「社會五難」，歡迎和支持社會資本進入出租車市場，任何人只要找到局級掛靠單位——「蓋個公章」，就可以開辦出租車公司，政府免費發放運營牌照。

在金融系統任處級幹部的韓進也辭去公務員職務，借錢買了幾十輛「面的」和夏利，下海辦起了自己的出租車公司，每年給掛靠單位繳掛靠費2萬元，直到1997年改制「獨立」。

這時候，出租車牌照毫不值錢。1994年韓進花6萬元從另一家公司買了35張牌照，「手續（即牌照）是免費送我的，那點錢用來補償他們的前期投入。」

短短兩三年間，北京出租車數量爆髮式翻了四倍。到1994年頂峰時，北京的出租車公司達到1485家，運營車輛近7萬輛。除公司外，政府還批准了約1000家出租車個體運營戶。

市領導提出的目標在兩三年間變成現實，但人們卻發現這是一種可怕的情景。由於競爭激烈，出租車相互間搶地盤、繞路宰客、拒載、拼車等現象愈演愈烈，市場混亂的秩序讓乘客沒有安全感，投訴率居高不下，滿大街的黃色「面的」被稱為「黃（蝗）蟲」。

「當初也是乘客、公司和司機要求政府出手管一管。」一位學者回憶說，「如果政府不管，經過市場的震盪最終也可能達到供需平衡，但問題是作為首都，北京是否能容忍和承受這樣的震盪。」

1994年，北京市出租車業的主管政府部門出租汽車管理局（簡稱出管局），決定停止批准新設出租車企業。次年，出管局出台031號文件，停止審批出租車專用的「京B」牌照。

政府開出了管制的藥方，而且一下就是猛藥。

全球來看，出租車行業的政府管制分為三種，一種是數量管制；另一種是價格管制，即對出租車起步價和按公里計費費率做出規定；另外則是服務標準管制。全球各城市的共同趨勢是實行服務標準管制，但對前兩種管制，卻有不同的態度和試驗。

但在北京，加強的恰恰是前兩種管制。自1994年起至今19年間，北京的數量管制除特別情形（比如奧運會增加了100輛殘障人士出租車）外，一直沒有鬆動過。而價格方面則在1998年下調過一次價格（每公里1.6元下調為1.2元），2006年和2013年上調價格。業內人士普遍認為，兩次漲價都嚴重滯後，以至於北京出租車租價水平大幅低於上海、深圳等同類城市。

關於為什麼政府在北京市人口翻番的十多年間沒有增加出租車數量，曾經與主管部門有過面對面溝通的一位學者告訴南方週末記者，北京市交委的主要依據是空駛率，十年前北京出租車的空駛率高達45%，嚴重供過於求，目前則在30%左右的合理水平。近年來政府雖然沒有新增車輛數量，但也通過將單班車改為雙班車的方式，間接增加了運力。

這位學者還提到，政府不敢放開數量管制的一個重要原因，是怕現有牌照的持有者反對，「目前公司和司機的矛盾是這個行業最主要的矛盾，但一旦政府放開數量，形勢就會變化，公司和司機會擰成一股繩來反對政府。」

全面管制，產生了兩大後果。一是數量龐大的「黑車」市場，據北京市交通執法總隊的數據，北京沒有營運資格的「黑車」在2005年就已經達到7.2萬，超過了正規出租車；二是外界對壟斷利潤與尋租的懷疑。「數量管製造成的壟斷市場必然是不公平、無效率的。」傳知行社會經濟研究所研究員由晨立說。

近年來，北京出租車公司多次曬賬本，表示這是個利潤率極度微薄的行業。本次聽證會上政府公佈的出租車企業單車利潤低至每月537元，淨利潤率約3%。但沒有人相信。外界總是認為出租車公司是悶聲發大財的壟斷獲益者，利用出租車業務帶來的滾滾現金流發展多元產業集團。因其沒有上市，甚至連官方網站都沒有，出租車的真實利潤一直是個謎。

長期研究出租車市場的北京社科院研究員張耘等人2004年曾經深度調查過兩家出租車公司的利潤率，得出的結果是當時毛利率高達25%-30%。但她認為由於油價、社保水平等成本的持續上漲，目前出租公司的毛利率應該不到10%。

「問題是我們不知道公司真實的利潤水平，只看到牌照價格已經漲到幾十萬也有價無市，沒人願意退出。為什麼？」一位經濟學家對南方週末記者說。

市場顛覆制度設計

司機與公司之間漸漸自發形成了一種新的「預交承包款」加管理費的合同關係，但這種模式並非制度設計者願意看到的。

1994年數量管制之後，政府對這個行業的管制繼續深化，它進而強力干預了企業經營模式，並且徹底改變了行業生態。

由於車多司機少，早期的北京出租車市場上司機在與公司的關係中佔上風。「那時候司機都是大款，月賺一萬不是聳人聽聞，他們手裡外匯一大把，拉外賓賺的。」韓進回憶說。為了爭奪有限的司機，出租車公司大打價格戰，月承包金從3800元降到3200元（當時政府並不硬性規定承包金標準）。

漸漸地，司機與公司之間自發形成了一種新的「預交承包款」加管理費的合同關係。所謂「預交承包款」，又叫「融資款」、「購車款」等，是指司機在加盟公司時先一次性付給公司一筆3萬至12萬元不等的購車款，隨後司機每個月繳納800元至1500元的管理費，承包期滿（3-6年）後，車的殘值歸司機所有。

據韓進回憶，1991年前後首汽集團等大公司率先「創新出」預交承包款模式，隨後這種合同關係迅速成為了行業通行模式。出管局的一份報告稱，1994年至1996年間，北京市90%的「小面」、80%的「夏利」和30%的「桑塔納」都採取的是融資租賃制。

對司機來說，這種方式更划算，比如他只需掏3萬元便可買斷一輛「昌河面的」的5年運營權和殘值，每個月只需繳納不到定額承包金或份子錢一半的管理費。不到三年，司機就可以把3萬元首付款「省」回來。

對公司來說，預收承包款的好處更是顯而易見。跑馬圈地的時代最緊缺的是資本，短時期內從司機手中獲得大筆購車款，利於自己快速擴張規模或償還到期的貸款；其次，這種模式更有利於激勵司機維護車輛和提高服務質量，因為司機把車當成自己的，就不會「故意損毀公司車輛」，同時也會忌憚因乘客投訴而被公司罰沒巨額承包款。

最開始，因為車多司機少，用一份更有吸引力的長期合同來綁定司機，可以消化當時公司手中積壓的大量閒置車輛。「當時你給我介紹一個司機來，三百元當場給你。車停那停一片，新司機來看車，大冬天的我跟七十多歲的老會計弄點水去擦車，否則司機不願意開。」韓進回憶說。

但到1994年之後，因為北京市禁止成立新公司，也不再批准個體牌照，使得司機們要想跑出租，就不得不進入一個公司，接受這種方式，並且不得不接受費用越來越高的現實。

不過，這種模式絕非制度設計者的初衷。

北京市高級人民法院「京高法（1997）134號文件」對此曾有過一段表述，「從法律上講運營出租車的所有權及運營證歸出租汽車經營公司。但從資金投入的實際情況看，幾乎全部購買出租汽車的資金及經營費用，全部由運營司機墊付和支付，客觀上產生了投資人與所有權人的分離。」

復歸「公車公營」

1996年，政府出手清理整頓，並推動大公司發展，徹底改變了出租車公司與司機之間的生態。

由市場自發形成的遊戲規則，在制度設計者看來也許是一種難以容忍的失控。

自1996年開始，北京下發129號文，開始「清理整頓變相賣車」，規定出租車屬於公司，此前司機出錢買的車，一律由公司收回，復歸到傳統的「公車公營」模式：即由公司買車，發包給司機，司機每月上繳定額承包金。

強制公司收車的過程中，政府推出了一種司機稱為極不公平的「倒算法」。比如一名司機5年前買車時繳了12萬元購車款買斷了一輛夏利車，按每月1600元5年繳納管理費10.8萬元，共計22.8萬元。按照倒算法，5年中按政府夏利車每月4500元的車份錢標準，共27萬元，所以司機如果不同意收車，則不僅得不到被提前中止合約的補償，反而要再掏出4.2萬元給公司。

同一時期，由於經營困難和政府推動兼併重組，出租車公司出現大面積兼併潮，很多公司將自己名下的車輛與牌照轉手賣出，出現了大量「二次賣車」的案例——即公司在預收承包款時將車賣給了司機，在沒有收回的情況下又連車帶牌照賣給其他公司。

因此，司機與公司之間爆發了激烈的矛盾，許多司機拒絕交車，並去法院投訴或向媒體求助。因為事態複雜，以致北京市高級人民法院在2001年開始不再受理此類糾紛。

媒體也對這一動盪時期進行了報導，其中包括《中國經濟時報》記者王克勤所寫的「北京出租車業壟斷黑幕」。

這一波公司與司機之間的矛盾爆發，其實起源於當初產權上的模糊地帶。在監管者眼中，車輛的所有權和經營權必須與牌照捆綁，且由公司所有。而實際生活中，市場力量突破了管制的盲區，公司將車輛單獨賣給了司機。但當監管者強制性中止市場自發形成的契約關係時，三方之中最弱勢的一方——司機更多地承擔了毀約的成本。

「129號文」的另一個不可忽視的規定，是為各種租價的出租車規定了明確的月承包金額（即份子錢標準），要求夏利車每月在4500元上下浮動15%，捷達、桑塔納等車型在5100元上下浮動15%。

這一規定改變了由市場供求決定的公司與司機之間的利潤分配比重。按照「129號文」新政，出租車司機在5年承包期內付給公司的法定車份錢大大超出之前的購車款和管理費之和，而這部分差額實際是司機受損公司受益。事實上，轉移的部分還不止於此，還應包括本歸司機的車輛殘值，法定份子錢允許上浮15%的部分，以及公司向司機收取的2萬-3萬元「風險抵押金」或「保證金」的承包期增值。

南方週末記者採訪的多名「的哥」證實，1996年「129號文」之前，出租車司機的月純利潤能拿到5000-6500元，這一工資水平是在車多司機少的供求關係下由市場形成的。但在政府出手之後，司機的收入大幅下降。據王克勤當年的報導，北京市出租汽車協會2001年的一份調查報告稱，當時「北京出租司機（僅指公司司機）平均每月的收入是1817.5元」。

此外，出租車公司當初從政府免費獲得的牌照也大幅升值。2000年以後進行的企業併購重組中，一輛車的實際經營權交易額約為10萬元左右。

關於為什麼政府要禁止「預收承包款」模式復歸「公車公營」制，一位出租車公司老闆告訴南方週末記者，最主要的問題是承包制下的司機不服從管理，「覺得車是他們的，學習和開會也不來了，甚至私自找了其他人開車，人歇車不歇。」

不過，當時也曾有媒體報導稱，「129號文」中關於出租車營運承包合同的細節，是由出管局與「大公司的俱樂部」——出租汽車協會共同制定的。

管制的壟斷，還是管制的競爭

相比難於管理的個人司機，政府自然容易選擇方便管理的大公司制，但連份子錢都要硬性統一規定，讓公司也覺得被管死了。

129號文背後是否有大企業的遊說外界不得而知，但政府偏愛大公司在北京出租車市場是公開的秘密。

從1994年的1500家到現在的252家，北京出租車企業的數量銳減一方面是市場優勝劣汰、追求規模效應的結果，另一方面也是政府的政策選擇。

2000年，北京市出台《關於整頓本市出租車行業和企業的通知》，推行「聯合兼併，做大做強」政策，對規模較小的出租車企業進行資產重組提出了明確要求：「到2001年底出租車數量控制在6萬輛左右，出租車企業控制在200家左右。」

到2001年年底，北京出租車公司以「每月大約減少150家」的速度縮減至320家。這次兼併潮之後，北京出租車市場形成了前十大公司佔有70%左右份額的市場格局。

這種思路，一直存在激烈的爭論。

張耘調研出租車行業多年，她認為這個行業就應該實行個體制而非公司制，「公司是為節約交易費用而存在的，但出租車作為一個流動的、獨立的生產和服務單元，天生適合個體制。」這些年她也與政府主管部門就此觀點進行交流，對方給出的個體制一大弊端是：「不好管理」。

「取消公司？」韓進笑道，「誰幫政府管理十萬司機？司機是最難管理的一個不穩定群體。」

儘管一直存在爭議，但中國的城市大多實行了公司制，只有極少數城市實行個體制，比如溫州和天津。政府確實在那些地方遭遇了讓人頭疼的情形，比如車主們經常以罷工對抗政府對他們不利的相關政策，或者變身為層層轉包、炒賣牌照的車老闆。

相比這樣的窘境，政府顯然更喜歡可控而聽話的大公司。

韓進告訴南方週末記者，北京出租車公司會經常性地接到指令，比如「馬上派50輛車去機場」。每逢重大節假日、大型賽事或會議期間，公司更是時刻待命要「承擔公共職能」。行業內有個專門的詞彙叫「保點」——保證某個地點有出租車，「公司派車去那個地方，拉上客人送到目的地，還要再空駛回去，出管局會在那打卡考勤。」

再比如SARS時期司機不願意出車，但政府要求必須出，出租車公司只好減少份兒錢補貼出車司機。

「北京出管局對出租車公司的管控，用的依然是口頭命令這種計劃經濟時代的手段，而且很多指令來自上面，出管局只是傳達。」一位研究者說。

「無論如何不能停運」是一條「底線」，韓進告訴南方週末記者，2006年7月北京出租車司機醞釀罷工時，政府甚至考慮從其他地方調人來開出租。

北京社科院副研究員龐世輝認為，出租車行業在政府眼裡的定位是「首都的窗口和名片」，因此穩定的秩序和可管理性是首要的考量。

「我們認為政府管得太多了，連份子錢都要硬性規定。」韓進說。有些不一定合理的要求，公司是否一定要聽？面對南方週末記者的這個問題，他一臉驚訝，「政府的話，你敢不聽？！」

「最大可能的競爭、最小必要的管制。」中國政法大學副教授王軍對這個市場做出如此建議。他早年寫過一本比較各國出租車業管制政策改革的書，書名就是《為競爭而管制》。

（應採訪對象要求，韓進為化名）

【小敗局】大公司的子項目失敗之謎：什麼都不缺為何長不大？

2013年七月，網友在微博爆料，人人網旗下的皆喜網業務已經停止， 已裁員解散。皆喜網是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平台，於2012年7月全新改版上線。

這已經不是人人網旗下第一個失敗的子項目了，更早之前依託於人人網平台的風車網，希望依託於人人網平台做社會化旅遊的探索。在成立不到半年就失敗，而就在今天人人網旗下的糯米網又傳出出售的消息，人人一些列的關於子項目的探索都難以收穫一個成功的。

大公司推出子項目不成功的，人人網並非是第一個，也不會是最後一個。2007年，百度宣佈進軍電子商務，同時由李明遠擔任總經理，擁有巨大流量的百度希望自己能在電商市場分得一杯羹，2011年百度有啊做出調整，宣佈C2C業務關閉，並讓賣家轉移自己的業務，這個電商平台即使在擁有百度這樣的母公司，也依然難以做起來。

當然百度的例子也不是大公司做子項目失敗的孤例，騰訊旗下的電商再將易迅全資收購之前，也難言獲得成功，其先後嘗試了QQ團購，QQ網上商城多個項目，但是在電商領域依然未能殺出一條血路。QQ網購更是號稱要投入20億來殺入這個學海市場，但是時至今日。QQ網購在電商這個領域依然沒有市場影響力，而更早之前騰訊的拍拍網和淘寶相比較，所差的也不是一個量級了。

說完了國內這些失敗的業務延伸的案例，再來看看國際上著名的案例，谷歌做為世界上頂級的互聯網公司，它曾經推出的基於主業務的延伸業務也依然難言成功。最著名的產品當然是谷歌+了，這個谷歌野心勃勃的產品，已經事實上被認為失敗了，同社交巨頭facebook相比，影響力可以忽略。

這樣的例子還可以舉出一長條，很多人不得不問，為什麼，這些巨頭為什麼不能在其他領域像他們的主業一樣所向披靡攻城掠地呢?

一種說法認為，這是因為這些項目沒有受到足夠多的重視。但是這個例子顯然佔不住腳。這些項目剛出生的時候無不是受到萬千寵愛的金寶貝。百度有啊被傾斜了大量的流量，並且將現在百度如日中天的李明遠委任為總經理，也可以看出百度對這個項目的重視，而在流量導入和排名支持上百度也做出了很大的努力。騰訊的拍拍網在用戶基礎上並不少，基本上數億QQ帳號都開放給了拍拍。這些巨頭都認同長尾理論，所以在資源和流量上基本都敞開供應，所以，不受重視的項目是少數，畢竟多數項目還是很轟轟烈烈的。

還有一種觀點認為是基因論，比如認為百度只有搜索和技術基因，騰訊只有社交基因，所以所有產品只能做社交，而阿里也只有電商基因論。更有人認為一個企業初創的十八個月決定企業的基因與方向。但是這個基因論並不能完全證明正確，三星和西門子在做現在主業務之前都並非這個領域的，如果基因論能夠成立，那理論上三星和西門子也就很難成功了。

或許我們可以從風車網項目負責人曾經的反思之中，找到一些大公司子項目失敗的共性，風車網ceo陳曉峰曾經在他的反思之中認為內部創業在於內部合作很關鍵，就是怎麼協調內部的資源。

由於每個大的公司都會是一個利益體，所以，每一個新的項目注定都會遭遇到資源的協調。本質上新項目都需要與老的利益體係爭奪資源，一塊蛋糕，兩個人分肯定就不願意分給三個人。新的項目上馬一定會涉及到人員的調配，如果大牛被帶到新的業務，原來的部門當然不會高興，所以，這些業務往往面臨的問題都是內部資源爭奪的問題，阻力巨大會成為這些子項目失敗的因素之一。

當然因素肯定不只是這麼簡單，有些子項目通過領導者的強大個人意志已經實現了與母公司分離，依然難逃失敗，這裡面的原因就只能從品牌學和業務協作的角度分析了。

人人網旗下的項目，最初都是希望能夠與人人有很強的協作性，都是具有高關聯度的項目，甚至於想法上也十分合理的，在社交平台上面用戶一定會有不同的需求，他們需要旅遊，需要結婚，需要購物，需要看視頻，需要找工作，於是圍繞著這一平台來滿足不同需求的項目應運而生。但是人人網忽視了一個最大的問題，就是用戶到這個平台上到底是來做什麼的。答案是社交，而你想引導用戶通過社交平台去做這些，用戶只能把它當做第二選擇，這樣流量雖然可以導入，但是轉化率卻會低的可憐。

而百度和騰訊們的業務延伸卻是不太相關的去延伸，比如百度主業是搜索，而做電商和搜索的用戶群理論上不具有匹配度，這個就是屬於真正的利用資源另起爐造，屬於徹底的脫離原有的商業話語體系，利用資源去鍛造新的商業話語體系，如果舉一個例子的話，如果說人人是從一棟大樓中連著建一個大樓，讓A樓的人去B樓通道通過去購物，而百度和騰訊們基本就屬於在市中心有一棟自己的樓，然後在A樓掛上廣告牌，讓用戶們去郊外的B樓消費了。

這兩種作法都是過度的相信了自己的客戶資源，所以才會失敗，那麼用戶為什麼不買賬呢?

答案是用戶習慣和心智定律決定用戶不會同時通過一個應用去滿足所有需求。心智定律認為，某一個公司在用戶心中永遠只會有一個形象，百度不管在品牌建設上做多少努力，依然不會改變自己是中文搜索應用第一選擇的局面。阿里再怎麼努力，在品牌特性上還是依然會被認定為電商服務商，依然會是購物的第一選擇，而騰訊等於QQ，用戶去買書就會想到去亞馬遜，這就是用戶習慣的養成，而這種用戶習慣養成了滯後，想要輕易的扭轉這種用戶習慣，就像運動鞋就會想到耐克阿迪，在互聯網之中，品牌延伸的心智定律依然起作用，用戶只會依靠用戶習慣選擇，依靠最小的選擇代價去選擇產品。

當然除了品牌的慣性，還有一種原因就是專業性決定項目成敗的原因。每個成功的大公司都會有自己最擅長的地方，比如三巨頭各有所擅長的，但是並不代表這些巨頭就能擅長所有東西。他們對其他領域的理解的確就會差一點。如果讓這幾個巨頭躬身去做O20這樣的苦項目，巨頭們根本沒有辦法去做這樣的線下項目，最終失敗也就並不令人奇怪了。

除了這些因素，還想借用一下西遊記中的例子來剖析巨頭的子項目為什麼會失敗。生長在溫室環境的項目受到了太多的關愛呵護，就像是生長在溫室之中的孩子，不能經歷風雨的摧殘，而很多單獨創業的公司與項目，面臨的生死存亡不得不搏命，大公司的創業項目，對於內部創業來說，成了固然很好，就算萬一不成也會有大把的機會回去繼續做職業經理人，這就是為什麼孫悟空有時候幹不過創業的野妖怪的原因。

當然老闆的意志也是這些子業務與子項目是否可以成功的關鍵因素。老闆有多大決心很關鍵。也許這個項目此時在老闆心中還很關鍵，但是轉眼就不能獲得支持，不得不夭折。而同時老闆做這個項目的初衷也是這個子業務成敗的關鍵因素，老闆做子業務一般會存在以下幾個心態：

1 田忌賽馬的思考。大家都看過田忌賽馬的文章。老闆做某個業務並不是真心的想要做大他，只是有時候只是用一批劣馬來拼掉對方的上等馬，即使拼不掉，也要損敵八千，挫挫對手銳氣，這樣的情況下項目的成長很多都是看戰略任務完成沒有。

2 試試看，追隨心態。別人做了，我們也要做，這是一般老闆的心態，看別人掙錢，我們也要做這個掙到錢。這樣情況之下，做項目會急功近利，短時間內無成果會死掉。

3 佈局產業鏈。這是為了保證主營業務發展，而在這個基礎上做的補充，這類項目由於關聯度高，有些甚至在未來會成為新的主營業務增長點，如果創始人足夠重視，成功機會會很大。

所以老闆做子項目與子業務的心態將決定這種大公司的延伸業務是否可以成功，而以上幾條只是失敗因素中的拋磚引玉，只要還有大公司的存在，這樣失敗的敗局還會一次次循環。

林福楠：你們都不懂手機隱私

為什麼無論華盛頓怎麼鬧，華爾街似乎都不在意？

美國政府的債務上限爭論又拉開帷幕，這次財政部長Jack Lew將最後期限鎖定在10月17日。

但即使如美國政界人士威脅的那樣，負面風險將至，市場也沒有發現危險。

高盛合夥人、商品分析師Robert Boroujerdi說

我們觀察了標普500的期權價格，以及美國政府相關的營收風險最高的公司股票，發現價格幾乎沒有怎麼體現市場擔憂。

換句話說，華爾街這次根本沒害怕。

巴克萊董事總經理Barry Knapp也覺得沒有那麼嚴重，他還不無諷刺地引用塞葉法則：

所有的爭論都符合塞葉法則（Sayre's Law）：感覺越強烈，有利害關係的問題就越沒價值。

我們絕不會忽視美國聯邦政府債務大量增長的長期風險，但這次政府關門或是接近債務上限對市場的風險明顯比2011年夏季低。

很可能結果是，增長敏感型股票今秋的表現會與2011年形成鮮明反差。當時債務上限爭論導致股市發生大拋售。

為什麼今年會不同於2011年？

Knapp指出：

首先，美國主權評級被下調的風險比2011年低。而且，美聯儲這次的支持更有力。

2011年債務上限危機時，美聯儲的QE2結束了，還沒推出扭轉操作。美聯儲的資產負債表規模保持不變。

但本週美聯儲沒有決定放慢QE的速度，提到了擔心財政狀況，還在支持投資組合的平衡渠道，股市這次應該不會像2011年那麼不堪一擊。

如巴克萊下圖所示，總體來看，今年美國的財政形勢與2011年相比有所好轉。

投行Stifel Nicolaus的董事總經理Dave Lutz向Business Insider透露他總結的華爾街看法

華爾街對華盛頓的黨派之爭無動於衷。

當前圍繞預算能保證政府運轉的爭鬥不算影響市場的事件，一些國防承包商是例外。

這場爭鬥現在更集中於債務上限，可能10月中旬出現關鍵事件。

距離截止期還有四周，可以發現壓力在增加。

迄今為止，市場的壓力增加還沒有成為大新聞，而如果根據歷史表現判斷，在債務上限之爭結束以前，市場應該會真正有些害怕。