Cool or Cruel？很酷還是殘酷？聽說，Netflix的管理文化很殘酷（cruel）？」Netflix公關糾正：「cool、cool、cool。」一個有趣的誤會，開啟了這場矽谷採訪之旅…… 「聽說，Netflix的管理文化很殘酷（cruel）？」 「是很酷（cool）吧？」一旁的公關以為我發音錯誤，著急的糾正「是cool、cool、cool……。」 這趟採訪之旅一開始，就出現這個搞笑的誤會。好吧！我同意，這家企業既酷，但也很殘酷。它，大概是全球最貫徹適者生存之道的企業。 它有很酷的條件。 網飛（Netflix），全球網路影音串流第一大業者，它把市值原本是他一千五百倍大的百視達，逼到破產；投入自製影片才五年，它撼動HBO經營了四十年的版圖。今年初頒獎的金球獎，網飛獲八項入圍，打敗了蟬聯十四年的HBO。 它每次進入的都是成熟市場，卻總能以小搏大。破壞式創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）說，連掀起共享經濟風潮的Uber都還不夠創新，只有網飛才算！ 上述成績，讓網飛打敗電子商務之王亞馬遜（Amzaon），成為二O一五年美國大型股漲幅第一名。 但它也有殘酷的一面。 第一幕 就是他，把千倍以上的百事達「算」到破產「像這種時候，需要有人動手做令人不舒服但又非做不可的事。」~《紙牌屋》男主角法蘭克 一月十五日，我飛到位於美國矽谷的網飛總部，獨家專訪這公司的創辦人、第二把手（產品長）、內容長三大巨頭。 出發前，我再三研讀一份二OO九年公開的文件。這份長達一百二十八頁、名為「自由與責任」的簡報，詳述了這公司的人力管理方武，被臉書營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）喻為矽谷最重要的文件。 《哈佛商業評論》說：它，重新定義了管人是怎麼一回事。 它給了員工全面的自由:不打考績、假期無上限、差旅費隨你報、薪資保證同業最高；想離職，還有豐厚離職金奉上。 但也極度現實。它的共同創辦人兼執行長哈斯汀（Reed Hastings）說：表現只算稱職的人，就只配拿豐厚的資遣費走人。他對員工說：「We are not family（我們不是一家人）。」 有意思的是，這種看來很難「維繫人心」的管理方式，套議公司每位員工平均創造的營收還高於蘋果，稱冠全球科技產業；連社群網站龍頭臉書，都禮聘哈斯汀加入董事會，只為了「偷師」其獨特的企業文化。 出發前，製作團隊拋給了我兩個問題: 「它的文化之於網飛今日成就的關係是什麼？」 「如果是你，敢不敢進入網飛工作？」 第二題的難度，真的不遜於前者。 網飛園區在矽谷最南端的小城洛思加圖斯（Los Gatos）挑高兩層樓的接待大廳，放滿了美國電視艾美獎（Emmy Award）獎座，氣派程度一點也不遜好萊塢大片商。 氣派要足，因為它的來往對象有好萊塢明星與片商，但走入內部，這個矽谷最「高效能」的企業，竟然，一個休閒設施也沒有! 這裡，沒有Google園區炫酷的沙灘排球場、游泳池跟健身房；沒有臉書總部的免費冰淇淋店、大型電動玩具遊樂間；矽谷新創公司的基本款娛樂配備—手足球檯（拉桿以人偶踢桌上足球），抱歉，一個也沒有。 矽谷必備的免費午餐？有，但不像Google臉書般聘請大廚，讓員工愜意點菜享受美食，這裡只有一疊疊餐盒，「方便開會前拿了就走，」亞太區客戶溝通經理萬琳（Anne Wallin）說。 做事只挑重點做，沒效益的事情完全不用浪費時間。這個風格，就出自主修數學的執行長哈斯汀。 就是他，把DVD租賃之王百視達「算」到破產。剛出版的新書《NNETELX：全球線上影音服務龍頭網飛大崛起》形容他:「包括人際關係在內的所有事情，都可以分解成一個數學方程式。」不需要的，他就會立刻刪除。 執行長哈斯汀做事抓重點，他的重點就是:人。他算過，一個優秀人才的產值，是平庸人才的十倍。 「最好的工作環境不是豐盛大餐、盛大派對或豪華辦公室，而是有一群超厲害的同事。」 哈斯汀接受我專訪時說，「網飛就像是支職業球隊，用業界最好的薪水招募，並培養最頂尖人才。」在這裡，主管們則像是教練，只負責每個位置放上最優秀的球員。 第二幕 請記住：這裡不玩家家酒「努力工作讓事情變得有意義且美麗，當做到了，請記得，成功都只是暫時的。」~《女子監獄》女主角派普受開導 它真把自己當作一個頂級球隊在經營。 據人力網站Glassdoor統計，網飛事二〇一五年全美第二高薪企業，員工年薪中間值為十八萬美元（約合新台幣六百萬元），僅些微落後一家華爾街律師事務所，比Google還要高出二五%。 公司營運有高低潮，但它始終維持高薪。它要每位員工都在全球商務人才挖角聖地Linkedin網站詳列自己的經歷，鼓勵員工接受獵人頭公司徵詢，讓薪水隨著市場變動。如果同樣的能力，市場對員工開出更高的價碼，網飛就給予調薪，但若市場有更便宜、更好的人才，它也會請你離開。 哇，很酷，也很殘酷吧？在這裡，每個人就像球員般，身價完全公開，隨時可談判接觸。 它用最好的人，也隨時換掉跟不上變化的人。它為了股票上市瘦身，資遣了四成員工；將DVD包裝自動化時，請走了大半包裝勞工；轉型做網路服務時，廣聘技術人員；將服務資料庫雲端化時，又汰換了一批技術人員。 最經典的例子是，在這裡當了十四年人資長的麥科德（Patty McCord），也是當年負責整理、撰寫傳奇文件的推手。最後，因為階段任務結束，而在二O一二年離開網飛。 只靠高薪與壓力，網飛就能擁有A+的團隊，我感到匪夷所思。 「我們將每位員工都視為成熟的成年人。」產品長杭特（Neil Hunt）笑咪咪的回我。 這個主管八五％業績的主管，是網飛的第二把手，也是跟我產生「殘酷」還是「很酷」誤會的主角。 他說，「成年人」進入網飛後，會享有絕對的自由。 內容長薩蘭德斯（Ted Satandos）記得自己獲得充分授權洽談公司首部自製影集《紙牌屋》，而哈斯汀只聽不到三十分鐘簡報，就拍板敲定這項豪賭。當時投資金額高達一億美元，是前一年購片預算的五成。事後證明，這個拿下大大小小十七座獎項的影集，擁有大批收視群，連美國總統歐巴馬、中國領導人習近平也變粉絲，是超划算投資。 這也是網飛休假無上限與差旅費隨你報的邏輯所在。因為，高自律性的員工，定能自行安排如期完成任務，何必限制休假天數。 但自由與責任，是一體兩面。它們不安排輪調制度，不談職涯路徑（CareerPath）。員工有責任自己提高身價。「我們想吸引願意冒險的人，不要那種一心想在公司待上十年的員工。所有人都沒綁雇傭合約，包括我自己。」薩蘭德斯說。 《紙牌屋》第一集中，有這個場景:影帝凱文.史貝西（Kecin Spacey）主演的男主角，見到鄰居狗兒車禍受傷哀鳴，傷勢過重已沒得救。鏡頭前，他冷靜說著，這時候需要有人來做必要、但讓人不舒服的事。鏡頭外、狗兒哀鳴聲隨著他緊掐的雙手逐漸歇止。看似殘酷的做法，背後是免除無謂痛苦的抉擇。 鏡頭很殘忍，不人性，但卻與這公司的理性選擇部分巧合：與其被動被市場淘汰，不如主動淘汰自己。 第三幕 當A+人才碰上A+人才時的赤裸對白「光是好還不夠 ，變得偉大才是我要的。」~《毒梟》男主角艾斯卡巴 網飛的做法，恐將是大勢所趨。 南加大管理學院特聘教授勞勒（Edward E.Lawler ？）指出，過去的理論總認為，要在組織內培養人才、建立長期雇傭關係，才能讓員工忠心，將公司利益擺在第一。 然而，當環境轉變，企業根本沒時間等待員工轉型成長，雇傭關係，正逐漸從家人變成輕旅行（travel light）的夥伴；公司與員工的關係將變成階段性。 職涯規畫與技能養成的責任，正從公司回歸到個人。唯有個人技能與公司需求相符合，才會建立雇傭關係。這，就是網飛能擁有高彈性的秘訣。 研究網飛多年，曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華肯定，並認為台灣企業當然可學習上述做法。 在這樣的高壓環境裡，不會有更多鬥爭嗎？如果不想讓自己被淘汰。 網飛員工的答案，跟我想的截然不同。 網飛亞洲區技術總監黃峰來自香港，曾在微軟、亞馬遜等公司工作，才剛到任四個月，「我明顯慼覺到自己生產力大增二、三OO％，」他說，關鍵在於同事互動。 他沒時間鬥，也不需要。 因為，價值是被外面的市場，而不是踩低內部同事而決定。 這公司從不打考績，沒有紅利獎金，但每天都有同事「回蹟」對你的評價，「剛來的時候很不習慣，覺得常被挑剔這個、挑剔那個，」黃峰說，但一陣子後發現，這些直白的「挑剔」，是大家真心想提供幫助的禮物，「後來我還主動問：嘿，我今天做得怎樣？」而他也早在會議中對創辦人哈斯汀直接「開嗆」，讓後者追著他要建議。 甚至，現在他們還進行一個新實驗：決定要不要讓某員工升職時，邀請同事與會，本人則在場聽批評。杭特說，「他們會說，這部分做得很棒、那部分不怎麼樣，甚至說白了：現在還不到升官的時候。」 當事人不會受傷？「是有這個可能，」杭特說，「但如果你想表現頂尖，你就要能聽進，有時讓人受傷的同儕回饅。這是下次能做得更好的唯一方法。」 心打開了，團隊就能真正合作。 負責網飛大數據分析的產品創新部門副總裁葉林（Todd Yellin）說，網飛強項是算出消費者會喜歡什麼。若有人選了一部瘋狂浪漫劇，看了五分鐘就中斷不看。到底他是瘋狂、浪漫片都不愛，還是只愛不瘋的浪漫片？網飛有辦法找到答案。 但電腦只能找出規律。影片歸類，卻都是聘請電影系畢業生給予精準分類標籤。 「這套結合文化敏感度與人腦判斷的系統，比起只會用電腦運算的競爭對手，如亞馬遜，還出色。」《洛杉磯時報》指出。 HBO等對手並非不會用大數據。但是跨部門合作，讓內容製作部門信任IT部門判斷，才是關鍵。 第四幕 未來，當我們和公司成為旅行的夥伴......「 我唯一的恐懼，就是有一天醒來發現，要在過著平凡的生活。」~《馬可波羅》男主角馬可 這趟採訪，我見證到一個未來企業可能的樣貌。 我看到，當人能真正為自己負責時，取得信任後，可以發揮的能量有多大。這對東方人是從未被深究的議題。從小，我們把主導權上繳父母、老師，進入職場則是老闆。 自己表現不好，就認為老闆沒看到自己的長處、授權不夠......。我們想要自由，但卻忘了相伴而生的責任。 網飛，把自由交給員工，但也要員工對自己的價值；責、無、旁、貸」。 這家企業的邏輯，還真基本，但卻逼得我不斷自問：如果真的有機會進入這類企業，我敢讓自己的價值攤開來被人檢視？有沒有勇氣面對身價起落的事實？我能一直跟團隊同步？我在市場無可取代？ 採訪結束，我不斷與自己對話著。越自問，我發現自己的勇氣也緩緩的往上加碼。原來，拿回人生的主導權，真的沒有這麼難。 這套做法亞洲適用，但別只學一半 「在我看，網飛一點都不殘酷，」曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華分析，網飛的所有雇傭條件在一開始，就對員工說得清楚。付高薪，就要求高績效，員工必須隨時認清自己的價值；你得隨時維持高於市場的競爭力；若被要求離開，高額資遣費也讓人走得風光，過去培養出的高競爭力，也會讓離職員工有奸出路。 這套做法，「亞洲企業也能適用!」操作時，有三大重點必學：第一，不找聰明的混蛋!徵人只要最好的人，必須是心智成熟的成年人，直接刪掉B咖。 第二，堅持汰換，篩掉不適任員工。 第三，調整制度，塑造適合小員工的自由環境。他分析，每個公司有不同的需求，若只是仿照網飛休假無上限、沒紅利沒考績，學的只是外形，唯能真正給出自由與高薪，才能要求員工肩負全責。很多台灣企業想學這套，卻不夠大方，肯定留不住好人才。（文.蔡靚萱） | 
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