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排隊生意 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20121121/18073738
十一月十四日中午，左丁山行經中環H&M門外，發覺已有十幾人在皇后大道中鋪報紙，坐地下，內有南亞裔、菲律賓裔，男女都有。睇情形，一定係排隊入店內購物，於是在大門望一望，嘩，一個甚麼牌子三個Ｍ嘅時裝在H&M出售，日期係十一月十五日早上八時開始，乜二十小時前已有人排隊，唔通佢地告咗假好得閒，抑或全部係無業人士，還是家庭主婦、主夫？
次日記者小Ｇ在中午時份經過H&M，發覺排隊已排至租卑利街，真係幾誇張，係咪香港人咁鍾意呢隻牌子嘅呢？問吓秘書Ｖ，佢話：「三個Ｍ係名牌子嚟㗎，與H&M搞cross-over，一條褲賣890，比平時少咗一個零噃，我都想去買，不過唔想排隊啫。」唔，既有此心態，經濟學理論話俾我地聽，一定有排隊黨出現，排隊人士之中，必然有一啲職業排隊工人，佢地行到門口之際，真正掃貨人就會收到通知，及時閃出嚟，代替排隊人入內掃貨。小Ｇ對左丁山講：「呢樣係公開秘密啦，已知幾位明星好輕鬆咁行入去，佢地梗係有人代為排隊啦。」
凡有排隊出現，一定係供不應求嘅現象，三個Ｍ牌子衣褲在H&M出售，價錢比平時低幾倍嘅話，而又限量銷售，結果當然係會出現排隊及炒賣，就似促銷新樓盤手法一樣，以低於市價在首天發售十個八個單位，引來大量人士排隊，在此情況下，排隊好合乎經濟理論嘅預測。但又有人話「排隊黨」不公義，變成出高價者（如明星）享受服務，窮人就被排擠（例如免費交響樂表演，清明上河圖電子版展覽）。如何解決「供不應求」或「低於市價」製造大量需求嘅問題？經濟學家會贊成用價格解決，咁就會俾一啲文化社會學家罵得要死；那麼用網上抽籤，攞籌抽籤，讓十萬八萬人一齊抽籤，抽出一萬幾千張送俾幸運兒啦！但抽到嘅幸運兒拿出入場券在網上拍賣又如何？做黃牛黨又如何？拉晒佢地呀？哈佛大教授Michael Sandel不知計將安出？若不用價高者得、市場調節方法解決供不應求嘅問題，而用大量行政手段，結果其實未必一定合乎某些人心目中之公義標準，但交易費用（納稅人負擔）必然大增。

炎黃盈動：「程序員」劉金柱的BPM生意

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-1/3MNDE0XzU3NDc3Mg.html

瓶口巨賈 葡萄牙首富家族的生意經

http://www.infzm.com/content/83334

傳統的瓶塞生意，加上阿莫林在葡萄牙經濟打破瓶頸後迅速進入地產和電信等產業，造就一個巨富家族。

靠生產葡萄酒瓶塞子，就能成為一國首富？

故事遠沒那麼簡單，但也並不複雜。

2012福布斯全球富豪榜上的葡萄牙首富是埃默里科·阿莫林（Americo Amorim，下稱阿莫林），資產為44億美元（約277億元人民幣）。這是一位78歲的老頭，但他的家族企業，這時已經有一百四十多年的歷史了。

阿莫林的財富中，一半以上來自他的老本行軟木生意，其餘則來自房地產、金融、電信和農業等多元化領域。

6年前，阿莫林家族軟木瓶塞的年產量就達到30億個，佔全球四分之一的份額。世界上規模較大的軟木企業絕大部分集中在葡萄牙，而阿莫林公司則在金字塔的頂端，五倍於排在第二位者的規模。

阿莫林現在已經不再管理企業日常經營事務，但其家族在世界軟木工業的話語權幾乎不可動搖。他是如何做到這一點，並積累起巨額財富的？

屢敗屢戰

阿莫林已經多年蟬聯葡萄牙首富。相比2011年他在富豪榜上的資產是51億美元（約320億元人民幣），由於全球經濟不景氣等原因，2012年他的財富縮水了15%。

1934年，阿莫林降生在葡萄牙一個富裕的家庭。他的家族於1870年，就在三個工人和一台機器的基礎上，組建了第一間軟木瓶塞加工廠。

廣袤土地上生長的栓皮櫟樹，為葡萄牙的軟木行業提供了優質原材料。早在13世紀初，軟木就已是葡萄牙的主要出口商品。歐洲人喜歡喝紅酒的生活方式，使得這一行業生意興隆。

阿莫林的祖父，決心在20年的時間裡，將這個家庭作坊發展成葡萄牙最大的軟木瓶塞加工廠。但他功虧一簣——因軟木價格在20世紀初的劇跌而賠了個精光，幾個合夥人帶走了幾乎所有的利潤，阿莫林的祖父不得不將工廠搬遷，另起爐灶。

在此期間，軟木除了瓶塞之外的一些新用途被開發出來：香煙過濾嘴、帽子邊等，這使阿莫林家庭的軟木廠重新煥發生機。

第一次世界大戰後，阿莫林家族倖存的幾個孩子聯手，使一家真正意義的工廠終於成為現實。但7個月後，創始人老阿莫林就過世了。

在家族第二代的手中，阿莫林軟木公司逐步發展成葡萄牙北部最大的軟木塞工廠，並在世界範圍內和日本、德國、美國、巴西等國家建立了商業聯繫。1929年，阿莫林家族的軟木產品，已經佔據了世界軟木產品70%的市場份額。

也就是說，當現在的「首富先生」阿莫林出生時，其家族企業正站上一個巔峰。

然而，硬幣都具有兩面。1944年，一場大火，將這家葡萄牙最大的軟木塞生產廠付之一炬。這場災難幾乎使家族企業掌門人——阿莫林的叔叔放棄家族生意。在350個工人的幫助下，工廠在1945年重建了。20世紀50年代初，世界軟木產品價格飛漲，阿莫林的家族企業還清了大火後的全部欠賬。

就在此時，阿莫林的母親去世了，兩年後，他的爸爸也過世了。雙親過世後，阿莫林繼承家族企業20%的股份（控股權仍掌握在叔叔手中）、一些錢和土地，並和家族裡其他的孩子一起，被送往波爾圖的一所學校念商業課程。

18歲的阿莫林對讀書沒什麼興趣。一年後，他接受叔叔的建議，正式開始在家族企業上班。

「地平線要寬廣」

1955年，阿莫林的叔叔決定給他這位21歲的侄子上一堂「人類地理學實踐課程」——一場歐洲之旅，實際是讓他到各國推銷產品。

阿莫林只帶了車票、領帶和一些軟木塞子的樣品，就開始了旅程。他越走越遠，即便當時被歐洲人看作不可理解的東歐，也成為他的旅行目的地。他還遍訪了南美各國，1958年甚至去到了蘇聯。

旅途是最好的語言學校，至今，阿莫林仍會講流利的法語（當時紅酒界最重要的語言）、西班牙語以及一點英語。

依靠這一點，阿莫林成為家族企業的「外事大臣」，在那個交流和信息非常受限的時代，阿莫林用自己的方法，在世界範圍內尋找市場。

他的年輕往往使合作夥伴感到震驚，繼而開始欽佩這個敢於到處尋找、達成交易的二十幾歲的年輕人。

這些經歷直接影響到阿莫林日後的決策、生意，包括他的世界觀和財富觀。「你自己的地平線越寬廣，對世界市場和機會的把握就會越深厚。」他說。

阿莫林創業的整個1950年代和1960年代，葡萄牙都處於法西斯獨裁者——薩拉查政府的統治之下，國內經濟發展遠遠落後於歐洲其他國家。但走訪世界各地的經歷使阿莫林堅信葡萄牙最終將成為歐共體市場的一部分，而這一信念引導他不斷擴大市場，改善工作條件和產品。

他的大部分決策都是在旅途中做出的。

在美國，他看到軟木有更多的可能性：地板、牆紙、軟木橡皮、汽車發動機墊片、家具裝飾，甚至海軍航空工業。阿莫林決心建立一個新的工廠，把當下軟木塞工廠70%的廢料利用起來。

新工廠的建立面臨兩個挑戰，一個是家族的絕大部分股權依舊由叔叔所有，而他不贊成這一計劃。另一方面則是來自體制的障礙——能獲得發展的私人企業只能是那些接近政治權力的人。

儘管如此，阿莫林依舊決定推進計劃。在官僚們數次嚴格審查和討論後，阿莫林最終獲得執照，新工廠於1963年落成。他通過分享股權的方法，贏得了家族上一輩的支持。

1960年代的葡萄牙，人力成本極低，工作條件很差。遊歷各地的見識，使阿莫林在葡萄牙最早革新了「工廠」概念。他給工人們開出比平均水平高10%的工資，而且提供食堂、廉價房屋和健康保險，並鼓勵工人開展體育和文化活動。

不僅如此，阿莫林還從維也納找來了其家族曾經收養的兩個澳大利亞的二戰難民，負責管理公司到東歐、德語國家的產品出口，這兩人後來為阿莫林家族服務了近30年。

當葡萄牙和這些國家在外交上遇到問題的時候，阿莫林家族的軟木產品依舊出口到了歐洲的共產主義國家、蘇聯甚至中國。

1974年葡萄牙爆發康乃馨革命，左翼政府掌權。這場持續了兩年的政治風波給葡萄牙工業帶來巨大打擊。一些政客趁機覬覦如軟木等支柱產業。當時葡萄牙的另一家大型軟木家族企業被政府「接管」，直到1989年才歸還。

阿莫林家族企業也差點被收歸國有，但最後倖免於難。阿莫林不僅沒有退縮，反而開始大量購買土地和進行投資。1978年，阿莫林在一片其被剝奪了所有權的土地上，種植了櫟樹。當時沒人能夠理解，直到2007年第一批樹皮成熟，人們才意識到阿莫林的遠見卓識。

用於生產軟木的櫟樹，平均的生命週期是150到200年，而櫟樹皮每隔十年才能采割一次。它給人類創造的財富，要經過漫長的自然生長期的等待。

這種不可違背的自然規律，教給了阿莫林另一個看世界的重要角度——站在未來決策現在。「對我而言，『明天』就是25年到30年。」

多元化投資

阿莫林並不只關注縱向的時間軸，他也開始橫向拓展生意的邊界。

1970年代後期，葡萄牙逐漸放開了對私人企業的限制政策，金融領域也逐步啟動一系列改革措施，加上1986年加入歐盟，葡萄牙經濟迎來一輪快速發展。一向對政治異常敏感的阿莫林，抓住機會使家族企業進入多元化經營和集團化發展時代。

他於1977年迅速成立了名為SPI的金融機構，目標是支持新企業的發展，使資本市場更具活力，這也是阿莫林集團進入的第一個非軟木行業。

他還涉足銀行業，參股當時新成立的葡萄牙商業銀行（BCP），但由於高層意見分歧，八年後阿莫林辭去了該銀行高級委員會主席一職。

除此之外，阿莫林集團還先後進入房地產、能源、電信等領域。這些之前的國家壟斷產業，對於一個快速發展的經濟體來說，均屬於「瓶口的生意」——束縛一旦被解開，利潤就會噴湧而來。

葡萄牙房地產市場因為大量外國公司的進駐而獲得爆炸式發展。阿莫林投入巨資成立了一家地產公司。這一決策對整個阿莫林集團具有戰略意義。截至目前，房地產業已成為阿莫林集團僅次於軟木的第二大利潤來源。

只要潛藏大機會，阿莫林就會去發掘，即使是傳統產業。1990年，阿莫林集團進入紡織業，且集中在服裝材料、家用紡織品和車用紡織品等特殊領域，同樣很快取得了成功。

一系列擴張的順利實施，得益於阿莫林開始於1985年的「資本變革」。他對家族企業進行股份制改造，並於1987年上市成為一家公眾公司。

阿莫林的收購和擴張計劃在世界範圍內進行，而歐洲和非洲則是其中的重點。正是二十年前的這一決策，使阿莫林公司借助新興經濟體非洲的發展機會，在2008年以來的一輪經濟危機中不致整體受挫。

阿莫林的理念簡單來說就是「不要把雞蛋放在同一個籃子裡」。他始終認為，在一個全面的生意網絡裡，即便有一個沒有達成既定的目標，也不至於影響全局。

家族生意的蒸蒸日上，使阿莫林本人的財富和影響力也日益擴大。1980年代中期，阿莫林家族企業已經成為葡萄牙國家形象的代表以及各國政要參觀的「指定公司」；阿莫林的生意經，也成為各個商學院的經典案例。

1984年，中國國務院副總理李先唸到訪葡萄牙，也曾專門到阿莫林的工廠參觀。

2010年上海世博會期間，葡萄牙國家館還專門舉辦了「阿莫林日」。

與此同時，他的私人生活也成為媒體關注的焦點。

1969年，阿莫林和妻子成婚，兩家之前是世交。他們婚後育有三女，現均在家族企業任職。

在阿莫林妻子眼中，丈夫有決斷力，但「有時候對自己和家庭要求過於苛刻」。

阿莫林的確太熱愛工作了，阿莫林家族企業向南方週末記者提供的一份資料中稱，他期望每個月能把集團所有公司訪問一遍，和員工聊天，以便隨時掌握公司的狀況。「我可以把這些公司在腦子裡畫一張地圖」。

從週一到週六，阿莫林每天要工作12到15個小時；只有禮拜天，他會試著休息一下，打打網球或者羽毛球，或者盡下做父親的責任。

雖然是葡萄牙首富，阿莫林的生活卻並非奢華，他對美食不感興趣，在吃方面非常簡樸，工作時只吃些簡單的三明治，如果吃商務餐，他會覺得太浪費了。他的夫人說，「首富先生」特別喜歡一種葡萄牙的傳統食物——燜咸鱈魚。

由於阿莫林本人沒有兒子，1996年以後，他將貢獻了集團一半以上收入的軟木產業，交給侄子安東尼奧打理，自己逐步淡出家族生意，將更多精力放在投資生意上。「我的興趣是投資，工作只是我的休閒時光。」阿莫林說。

與叔叔阿莫林不同，安東尼奧在英國的伯明翰大學和美國的哥倫比亞大學接受了良好的經濟學和管理課程訓練，為他繼續擴大家族企業在世界軟木產業的影響力打下了良好基礎。

不過，至少目前，阿莫林仍牢牢掌握著企業的絕對控制權。

儘管他將近80歲了，但他自稱「從來沒對年齡感到過恐懼」，「我更喜歡40歲後的自己，我變得對生活更柔和了，也更瞭解自己。」阿莫林說。

Groupon團購是磚頭生意 蔡東豪

2012-12-06  NM

做廠的人永遠羨慕一個字：Scalable。這個字不容易翻譯，或可譯為「可擴充性」，意思是在不投入大量投資和高成本的前提下，生意規模能增到有多大。這個字最常在科網生意出現，科網生意之所以令投資者如痴如醉，就是科網生意Scalable。多賣一本書，書商要斬樹、印刷、運輸、零售，但多賣一本電子書，書商只按一個掣，邊際成本接近零，這叫做Scalable。 科網生意的反面是磚頭生意，磚頭代表「實物」，擴充生意規模動輒牽涉實物投資，而做廠是磚頭生意的表表者。工廠想擴大規模，很快便遇到限制，不夠地方、不夠機器、不夠工人，擴大規模邊際成本可以很大。近年我遇到不少廠家慨嘆，經營成本不停上升，已去到不值得擴充的地步，因為風險太大，寧願保持一個有把握的規模，工業界出現有生意唔做的現象，是有理由的。科網生意吸引之處，是邊際成本低。我之前在本欄（「完美商業模式」，2011年11月10日，第1131期）介紹過我認為近乎完美的生意模式，是彭博資訊（Bloomberg），它增加十個用戶，工序是製造十個Password，每一個新增Password的邊際成本，包括資訊硬件、客戶服務等，差不多是零。彭博每位用戶每月收費二千多美元，差不多全部是純利，名副其實是印銀紙嘅生意。彭博死不肯上市，原因很簡單。過去一年科網股IPO中，令人側目是Groupon，因為它帶旺團購這生意模式。團購這生意概念不算創新，但善用科網技術，加上宣傳得宜，Groupon崛起無疑令人眼前一亮。我發誓十年前有朋友同我提過團購的生意模式，他當時吼中生意不大好的商戶，例如西隧，他做中間人向西隧拿取折扣，然後把部分折扣售予駕駛者，他自己從中獲利，我不記得他為何沒做出來。（陳先生，你知道我在講你嗎？） Groupon生意模式特點是，利用網站、社交媒體、手機等技術，吸引消費者享用不同商戶提供的着數。有了新媒體，着數可以是分分鐘有，或因不同時間，不同地域，瞄準不同類型消費者。商戶計過數，雖然提供折扣，但能鎖定收入，有利生意；另一邊廂，消費者覺得有着數，願意提早購入優惠券，一家便宜兩家着。Groupon發圍後，團購成為全球熱潮，包括香港。Groupon去年11月上市，股價至今跌了八成，發生了什麼事？Groupon有它的個別問題，例如賬目不清，但投資者最大發現，是團購生意不Scalable，即是說，團購似做廠多過似科網生意。閣下估吓Groupon有多少員工？你一定估唔到，答案會嚇你一跳，是一萬人！寫電腦程式不需要一萬人，這一萬人大部分是銷售員。團購的問題是，不是所有產品和服務都適合以團購形式銷售。團購網上最普遍的着數來自餐飲、按摩、剪髮等，這些產品和服務，消費者到享用一刻才知道質素，因此，在網上購買和到商店瀏覽，分別不大，消費者不介意在網上購買。相反，閣下想買一張按摩椅，多數會去店鋪親身試過實物才買，不會在網上買。餐飲、按摩、剪髮這類產品和服務不可以中央製作，團購不Scalable，是因為它提供產品和服務的性質是地區性。Groupon想在香港發展，要在香港建立團隊，不是聘請三兩個人，而是一隊銷售員行街，逐家逐戶向商戶兜售Groupon的好處。香港地方細，還好一點，倫敦、紐約等大城市，Groupon要建立很多不同銷售團隊，一萬人就是這樣產生出來。生意不Scalable不是死罪，做廠不Scalable也有人做，問題是，Groupon以科網股自居。人家以為它是Scalable的科網股，實在不Scalable，這個失望可大可小，分別是市盈率應該是五十倍抑或是七倍。Groupon成名後，據聞最近內地產生的團購網站以千計，在美國，Groupon模仿者多如牛毛。在香港，我聽過不少人大談團購吸引之處。團購入行門檻低，是很難處理的缺陷，我看不通這門生意。做廠的人最叻是以阿Q精神過活，團購的啟示是，生意不Scalable其實也有好處，就是無人爭住做。 蔡東豪 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

證所稅衝擊獲利、中資進駐搶食生意 國票證退出香港 揭開台資撤退序幕？

2012-12-03  TWM

在證所稅襲擊下，國內券商今年獲利大幅縮減，而有在香港設點的券商，也陷入艱困經營。多數券商從金融海嘯後幾乎連年虧損，國內法令不鬆綁，再加上中資進駐，讓台資券商更沒競爭力，未來是否會有更大波撤退潮，值得有關單位注意。 撰文‧許瀞文 證所稅寒風襲擊，證券業的營運已經是勒緊褲帶，瑟縮不已，尤其遠在香港的證券子公司，一直以來就是經營維艱，加上這一波緊縮，成了第一道倒下的城牆。 退出香江，國票開出第一槍九月二十八日，國票金控正式公告國票證券（香港）解散清算，同時，也傳出兆豐證券、台灣工銀證券有意要縮編，甚至撤退，並私下詢問在港台資券商是否有意接收財富管理客戶及相關資產。 其中兆豐證券在前身倍利證券時代曾經盛極一時，倍利香港在香港的台資券商圈，是重要的代表券商，曾經參與協辦復旦電子等多家Ｈ股（大陸國企股）的上市承銷案；如今，卻面臨業務停滯，尤其令人不勝欷歔。 兆豐證在香港主要有兩家子公司，一為兆豐資本（亞洲），主要負責承銷業務，二是兆豐證券（香港），主要負責經紀業務，其中兆豐資本是主要的獲利來源。 在今年四月，兆豐資本因為台商洪良國際一案，被香港證監會以未履行承銷商的職責為由，勒令停牌，並罰款二千四百萬港幣，不僅罰款金額是歷年最高，也是台資券商中唯一一家被停牌的承銷商。 沒了主要獲利來源，經紀業務也呈現停滯狀況。據兆豐證券內部人員透露，目前在港證券據點，今年以來平均每月營收約二五○萬新台幣，與去年同期相比僅剩三成，公司內部員工從高峰期的六十多人，如今只剩下二十多人。 台灣工銀證券自二○○五年到港設點後，在○八年金融海嘯前也曾有過一段榮景，○七年時證券獲利接近台幣三千萬元，但至今年第二季變成虧損台幣一千二百萬元。據當地台資券商表示，工銀香港據點目前僅留交易平台及自營團隊，員工約在二十人左右。 對此，兆豐證券及台灣工銀證券均雙雙否認撤退傳聞。兆豐證券表示，在中國的證券辦事處由兆豐資本（亞洲）持有，雖然遭停牌，但不會撤銷牌照，而在證券端也不會停止相關業務。台灣工銀證券發言人趙凱韻也指出，不會輕易結束香港業務。 其實不只這三家券商在港發展不順遂，幾乎所有在港券商都在證所稅的寒風吹襲下，勒緊褲帶，其中許多家都虧損連連，只是勉強度日。 連台資證券在香港發展最好的券商之一—— 凱基證券也表示：「經營艱困。」凱基證券發言人盛嘉珍說，如今若在地化不夠深的台資券商，真的很難做到生意。 為何台資券商當年趨之若鶩的香港寶地，至今卻成了賠錢的燙手山芋？ 內外交迫，台資券商很難熬一九九二年開始，有多家台灣券商到香港設立子公司，至今為止共有十七家，當時希望能將香港據點作為前進中國市場的前哨站；再加上九二年底，中國政府陸續開放國有企業到香港上市，更吸引台資券商爭先恐後成立香港子公司。 其中，赴港上市的承銷當然是首要業務，即使拿不到枱面上的協辦券商角色，至少在地經營久了，也能私下拿到一些「額度」，再將拿到的額度回台配發給ＶＩＰ客戶，藉此鞏固許多「重量級」的客源；另一方面也證明自己的承銷實力，當然也能從上市蜜月期中賺取利潤。 因此，在台資券商老闆的算盤上，「東方之珠」曾經是肥滋滋的撈金地。 最有名的案例就是在○六年時，中國銀行到香港掛牌，群益金鼎證券是唯一搶進承銷團的台資券商，風光一時。 不過，群益金鼎證券當時也因為將拿到的中行股票給台灣客戶認購，而被金管會裁罰、記警告，三個月內不准新增業務。自此之後，鮮少聽聞台資券商在港承銷到大型公司業務；再加上○七年美國次貸危機、○八年金融海嘯，○九年後，中國開放中資券商到港設立子公司，台資券商的生意越來越難做了。 尤其是○九年開始中資券商大舉進入，連帶推升了許多營運成本，成了台資券商的沉重負擔。券商解釋，若在金融中心中環的商辦行情，二年前每坪租金約是台幣十五萬元，但現在每坪要台幣二十萬元以上才租得到，漲幅超過三成。 且中資券商入駐香港後，大舉挖角人才，開出比原薪資多一半以上的行情，墊高人力成本，以一名大學畢業生為例，一○年時的起薪是港幣一．二萬元，但現在的起薪要港幣一．五萬元左右。人力、房租成本雙雙大幅上漲，等於營運成本大增，加上生意難做，營收急速下滑，幾乎是內外飢寒交迫，日子更難熬了！ 沒想到，二月開始，一道「證所稅」打得證券業幾乎要抬不起頭來，香港的台資證券圈從今年下半年就開始傳出「鳴金收兵」的耳語，家家都風聲鶴唳，等著「誰要開第一槍？」但如今，隨著國票金控正式公告，市場傳言後續將有多家也會跟進，即使不跟進的，很多業務也「急凍」，幾乎接近停滯狀態。看來，這一波證所稅寒風也冷得香港的台資證券圈直打哆嗦，真的冷進骨子裡了！ 券商寒風罩頂 在港台資券商近兩年獲利表現 單位：港元 證券公司 資本額 （億元） 2011年損益（萬元） 至2012Q3損益 （萬元） 元大寶來 23.0 -9534 -3783 凱 基 7.9 6023 1802 大 華 4.9 2917 2944 群益金鼎 2.6-846 -698 日盛嘉富 3.0 -1842 -2629 永豐金 6.0 -8180 3776 華南永昌 0.8 -995 -179 第一金 0.6 100 -50 康 和 1.4 -1739 -1000 台灣工銀 1.0 -700 -321 （至第二季） 國 票 0.58 -808 -554 兆 豐 （含承銷及證券經紀） 1.64 -2756.9 -4631.7 （1～10月） 元 富 1.2 446 -304 統 一 1.92 -4766 -1072 資料來源：各公司年報、財報

海螺水泥是價值投資的好生意嗎（一） 二元思考

http://xueqiu.com/5395815496/22641295
對於海螺水泥即熟悉又陌生。熟悉在於二元曾經熱衷的投機，兩波大行情均有斬獲。而以價值投資的角度，海螺水泥還比較陌生。（價值投資：二元學習探討的是巴菲特和芒格體系下的價值投資，以為這個體系的基石是買股票就是擁有企業，投資者獲取的收益等同於企業優先股或是債券，來源於企業持續的自由現金流。護城河內的經濟特許權是確定企業未來自由現金）

基於投機，對於團隊的瞭解勝於海螺水泥的業務瞭解。二元有一個原則，相信責權利的對等，相信管理團隊的利益在上市公司股權中體現的越合理，小股東被惡意傷害的概率越小。

海螺水泥從披露資料上第一大股東是海螺集團，持股36.20%。海螺集團的51%股東是代表國資委的安徽投資集團，而49%股東為海螺創投。海螺創投為董事長等高管實際控制的代表員工出資的股東，另海創還在海螺水泥中直接持股5.41%，海創已經成為實際意義上的第一大股東，即管理層應為實際控制人。這是作為價值投機者的二元所喜歡的因素。海螺水泥的管理層是中國乃至亞洲最為傑出的水泥業團隊，沒有無緣無故的愛，這是他們自身的價值體現。在此過程中，管理團隊如何實現了MBO，故事很長，有空再聊。

價值投資，首先甄別企業是否符合沃倫·巴菲特所要求的「好生意」。二元認為＂好生意」大致理解為護城河內具有經濟特許權的生意。

護城河，巴老在佛羅里達大學的演講中這樣描述的：「很簡單，但絕不容易的生意。我可不想要對競爭者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個城牆，居中是價值不菲的城堡，我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。」水泥行業，很簡單，但絕對不容易，這已經成為一個巨象才能起舞的行業。經過幾年的行業重組，新進入者已經喪失了機會。國家的能耗、環保、產業調控，過剩產能體現的大中型水泥企業的最終將被巨型同行所吞噬、購併。海螺水泥的團隊經過十幾年的磨合，已是中國行業最優秀的團隊，符合巴老的看門人要求。

護城河的第一要素，巴老給出了「低成本」：「多數人都認為（各家公司的）服務基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的護城河。」「低成本」是海螺水泥的殺手鐧，從一個200萬噸的水泥廠，18年壯大為熟料產能1.64 億噸，水泥產能1.8 億噸的亞洲第一。其低成本源於擁有優質石灰石和水運資源，以先進的生產設備和技術管理優勢大幅降低的能耗，兼併、改造、容納使企業借助資本在行業內快速壯大。

護城河的第二要素，巴老給出了「簡單」：「我要找到他們，就要從最簡單的產品裡找到那些傑出的企業。因為我沒法預料到10年以後，甲骨文，蓮花或微軟會發展成什麼樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年後的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年後的情形也一無所知。」「簡單」闡述的是生意模式的延續性，即消費者是否會隨著時間改變需求。巴老對於微軟的判斷14年後再看，無疑是準確的。移動終端的崛起，革了微軟的命。而水泥，無疑是簡單的生意，特別是對於中國，只要城市、設施還在建設，就需要水泥。

護城河的第三要素，巴老給出了「重置」：「給我10個億，我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億，我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到，因為他們的生意穩如磐石。給我些錢，讓我去佔領其他領域，我卻總能找出辦法把事情做到。」中國擁有全球最大的單一市場，但當下的水泥市場的資金已退居二位，原材料、水運資源的獨佔性和粉磨、渠道的先發優勢，已給後來者重建無立足之地。新進入者必需通過行業兼併，而規模的先發優勢，是後來者無法通過錢可以建立的，高盛等外資的撤離是背書。

從護城河的角度，海螺水泥無疑是行業的王者，擁有的低成本、規模化先發優勢、優秀的管理團隊和理想的國有與管理層治理結構經過十幾年的運籌帷幄，已掘出又寬又深的護城河。

那海螺水泥具有＂被喜愛、差異化、定價權＂的經濟特許權嗎？二元持續研究中。。。。。。

一群草根創業者的生意與生活

http://www.chuangyejia.com/archives/22956.html

他的故事，可能會顛覆你對創業的認知。

劉佳明，1981年出生，1999年考上大學，但因失去視力，不得不放棄大學課程。2004年，劉佳明考入北京聯合大學特殊教育學院鋼琴調律專業，並獲得全班唯一一張高級鋼琴調律師資格證。

2007年畢業後，劉佳明回到西安，奔波於各大琴行、樂器店及音樂機構，為他們和他們的客戶進行鋼琴調律。創業前，劉佳明的典型工作場景是這樣的：琴行售出一架鋼琴，會為客戶提供一兩次免費調律維修服務，劉佳明把這塊活接下來，向琴行收取一筆報酬。由於琴行掌握主導權，他每一單只能獲得100元左右收入。那時候，作為一個盲人，劉佳明一週要去六七個地方，一個月下來，賺的卻不多。他也會接一些單位的活。如西安音樂學院、曲江音樂廳等，有些單位需要開發票，他就只能找熟悉的琴行代開，「總欠人情，也比較麻煩。」更重要的是，「給琴行、樂器店、音樂教學機構打工，自己的個人品牌就樹立不起來，永遠受制於人。」劉佳明說。

2011年夏天，劉佳明決定創業，工商、稅務，各個環節跑下來花了兩三個月時間，10月，西安市未央區劉佳明盲人鋼琴調律工作室正式成立。「市場決定了我只能走這條路。」劉佳明說。

一個人的創業

劉佳明更準確的稱謂應該是「個體戶」，工作室中最常出現的「員工」是他和他的媽媽。雖然開了工作室，但最初，劉佳明的生活和生意沒有多大變化，他對此並不滿意。

那時，他結識了一個北京拍廣告片的網友，萌發了廣告意識。在失去視力前，劉佳明的一大愛好是上網看足球視頻，直到現在他還經常開著足球視頻聽;他還喜歡用電驢，那裡有很多音樂可以下載。他很自然地想到了網絡推廣，於是在一些分類信息網站發佈了工作室的信息，還在淘寶上開過一個小店，但由於沒花錢做什麼推廣，效果並不明顯。2012年2月，受一個客戶的推薦，他又嘗試建立工作室官方網站，並通過百度進行搜索引擎營銷。

在劉佳明看來，建立網站好處有兩點：一是，公司信息一直在線，別人想找就能找到;二是，信息量大，有助於客戶理解調律工作。在此之前，很多鋼琴擁有者不是使用者，對鋼琴瞭解不多，加之琴行提供的是免費服務，客戶經常提出各種質疑。而「做網站，搜索不到的話意義不大，還不如開個博客。」

3月15日，劉佳明工作室網站上線。3月16日，西安郊區的西崗學校就通過百度推廣找到了劉佳明。前後效果的差別，讓劉佳明形成了一個樸素的市場觀點，「做網絡推廣，不花錢的肯定不行。」但是如何花小錢辦大事是他一直在考慮的問題。現在，劉佳明每個月為百度推廣支付的費用在100元左右。

用了百度推廣後，劉佳明最大的感受，其實是議價能力的提升。「客戶先有瞭解，價格比較好談。以前往往電話沒說兩句，對方就不願意聽了。」根據服務內容，劉佳明調律一次的收費為300-400元不等，最高一單達到900元。劉佳明在幫客戶調律的同時，還做機械調整、修理，價格雖然提高，客戶認可度反而增加了。

在這個過程中，劉佳明的技術得到了鍛鍊，口碑也開始逐漸提升。今年8月，中國盲人調律師委員會成立，劉佳明還當選為委員。在委員會上，他也向其他人介紹了做百度推廣的經驗。

漸漸地，劉佳明放棄了原有的客戶和生意模式，「過去那塊客戶，基本舍光了。」但在業務量略有降低的情況下，劉佳明的收入反而提高了50%，雖然一個月只有6000元左右。

從創業開始，劉佳明一直有一個夢想，他希望能利用自己做調律積累起來的口碑及判斷鋼琴狀況的專業知識，銷售二手鋼琴，「我們這個行業，要不生產、要不銷售、要不教學，只有三條路走，調音師也必須往這方面走。」他已經聯繫好了一家上海的二手鋼琴工廠，並開始看庫房。

劉佳明可能沒有注意到，在最近的一本暢銷書《第三次工業革命》中，曾經擔任歐盟委員會主席顧問的傑裡米·里夫金寫道，第三次工業革命，標誌著以勤勞、大量使用勞動力為特徵的200年商業傳奇故事結束，代之以合作、社會網絡和行業專家、技術勞動力為特徵的新時代。在鋼琴調律行業，他不就是一個這樣的專家?

現在，劉佳明工作室的主要業務包括鋼琴調律維修、二手鋼琴和諮詢服務。劉佳明很看重不起眼的諮詢服務業務，「對我的口碑、在琴行和老師中的影響力很重要，是個無形的品牌，比錢還重要。」

點評：

著名財經作家吳曉波

信息化再造中國模式，是中國經濟超越美國的必然路徑。中國製造的成功模型將被「電子商務+專業公司+小製造」的模式打破，面對越來越細分的專業化市場，企業如果想讓用戶找到，一定是靠互聯網搜索，而那些無法在百度等搜索平台上找到的企業將很難生存。

10萬元起步的淨水生意

讓我們再講一個故事。徐斌，1979年出生，2001年大學畢業，第一份工作是在富士通做軟件工程師。他是一個懷揣創業夢想的人。「上學的時候我就定了一個目標，到30歲的時候我要有一個30人的小公司。」2004年，徐斌發現了自己的創業機會——淨水器。

徐斌第一次看見這款產品，是在北京南三環的一家大中電器，那是朋友選購給客戶的禮物。他覺得不錯，就自己買了一台，拆拆補補中，開始了自己的創業之路。2004年11月，徐斌東拼西湊借了10萬塊錢，註冊了北京英諾格林科技有限公司。沒法做太多調查，但又不懂市場，創業初期，徐斌全靠上網，「這就是學IT的好處，可以利用互聯網找到很多有用的信息。」在這樣的摸索中，他花了整整一年才「入了行」。

徐斌最初賣淨水器的方式是在小區裡擺攤，靠取悅社區裡的「老太太」開展業務。為了尋求差異化，徐斌也做足了工夫，看著衣著比較光鮮的老太太，就請她們免費試用十五天，並在使用的過程中逐步引導顧客對產品的認同，煮的綠豆湯是不是綠一點?做飯是不是香了一點?

但這種發展方式對於一個公司來說太慢了。幾個月之後，他才在一次機緣巧合下接下了第一筆「企業級」訂單，一份隨手遞給某校長的彩頁為他帶來了在當時堪稱起死回生的2萬元收入。「(有了這筆訂單)公司一下子活下來。公司太小了，太容易倒了。」

徐斌的市場營銷多借鑑自同行的經驗：看到同行在報紙上做整版廣告，效果很好，也開始了大範圍的媒體宣傳;模仿另一家企業，給客戶提供精美的產品資料，給客戶不一樣的感覺。2006年，徐斌的一個朋友在做一款網絡產品的時候，嘗試了百度搜索引擎營銷，覺得效果不錯，建議他試試。在此之前，徐斌尋找客戶要花很大的成本，但是通過百度推廣一下子不愁客戶了。徐斌開玩笑說：「天天坐在這等客戶打電話，然後想辦法把他忽悠成。」

也是從2006年開始，徐斌的公司快速發展。在一次向創業者傳授營銷經驗時，徐斌說，直到2008年上半年，「我們都依託於百度推廣，他給我們創造了非常多的客戶跟業績。」與百度合作，「對我們是非常重要的一個(推廣)方式。」

點評：

新東方創始人俞敏洪：

搜索營銷是現在最好的營銷方式，如果還用傳統的拓展市場，基本上做不起來了，「一是有大機構的門檻，二是，人家速度比你快，你就沒戲。」

事實上，像徐斌這樣受朋友影響，抱著試試態度卻成為百度推廣忠實擁躉，已經成為中小企業的一種常態。比如，北京金聖達倫汽車技術服務有限公司成立於2009年，是一家汽車陪練公司，公司負責人說，之前市場開發難度較大，使用的營銷方式效果有限，步履維艱;後來通過朋友介紹瞭解到並使用百度推廣。目前，公司已有員工七十多人，月收入從萬元增加到約30萬元。再比如，常州現代護欄有限公司董事長張留英介紹說，百度營銷顧問剛開始找去時並沒有說服她，後來她的一個朋友也做了百度推廣，向他推薦。「我就抱著試試看的心態說，那就投一點錢吧。結果效果很好。」

新商業生態

2012年，對於創業者來說，最明顯的感受就是，成本上升，需求不足。百度公司副總裁朱光說，中小微企業面臨的問題千頭萬緒，歸納起來為「三座大山」：一是原材料漲價，成本不斷升高。第二融資難，企業流動資金短缺，投資資金欠缺。第三招工的成本已經非常高了。

劉佳明發現，「第一座大山」也是西安二手鋼琴企業普遍發展不好的重要原因。「租一個店面，一年就要幾十萬，壓力一大，進琴的質量越來越差，賣給客戶，客戶就不滿意。」他為自己設計的商業模式更加網絡化——租個庫房，通過百度推廣銷售，「把琴彈個曲子錄成視頻，或者內部結構拍成圖像、視頻放在自己的網站上。」

點評：

著名經濟學家張維迎教授

中小企業之所以那麼難，是因為中國的人口紅利已慢慢消耗殆盡，人力成本上升，同時原材料、房租等成本也在急劇上升，實業不賺錢，但未來中國中小企業的發展有兩大利好：首先是旺盛的國內需求，其次是因交通運輸的大發展促成的「大一統」的國內市場，而要征服這樣的市場，廣大中小企業主要善用像百度這樣的「大一統」的網絡推廣渠道。

中小企業無疑對於成本更加敏感，這或許可以說明，為何百度推廣50多萬家企業客戶，90%為中小企業。百度副總裁王湛說，大企業通常有成熟的專業營銷團隊，營銷預算比較充裕，而中小企業由於能力和資金有限，更看重營銷推廣的「專」和「活」，「專「就是讓中小企業用很少的投入找到自己需要的人群，而」活「就是根據企業的發展變化隨時應變。

而更關鍵的問題是，「只要有客戶，只要你的客戶源源不斷，那麼所謂的『三座大山』問題都可以被解決。」朱光說。南京滬聯是一家生產灌漿料的建材企業，總經理張翮說，金融危機後，建材行業受影響很大，很多同行在這場危機中倒下，而在大環境不好的時候，人力成本、營銷成本壓力都很大，搜索引擎推廣的好處是，它能帶來客戶的電話。「當年我們投的三千元錢，很快就接到一個十萬元的訂單。」

搜索營銷與傳統營銷手段最大的不同，其實是讓需求與產品對接，而不是先有產品再做推銷。張留英說，使用百度推廣後，「(達成交易)成功率也很高，因為都是他們需要這個產品找的我們。」這也是為何百度推廣被一些人稱為新生產力引擎。長江商學院院長項兵曾如此評價百度：「整體而言，百度推廣鋪設了一個更加低成本、高效的信息網絡，大大降低了整個中國商品經濟社會的交易成本，提升了中國市場經濟發展的軟實力。」因此，在去年的兩會上，有政協委員聯名建議將搜索營銷納入中小企業促進法。

朱光說，大量中小企業「用不上搜索營銷不是因為沒有推廣費用，缺乏專業的搜索營銷人才是最關鍵的。」也因此，百度和工信部去年底共同發佈的「翔計劃」一項重要內容，是幫助中小企業掌握搜索引擎使用技能——7月底，百度推廣推出了「百度認證」知識培訓體系及認證服務，提供有關網絡營銷的理論知識及實踐課程;9月起，「百度推廣企業英才計劃」分別在北京、西安、石家莊、無錫四城市啟動試點，百度免費幫助超過6萬家企業培訓出專業的「百度認證營銷推廣師」，現在「百度推廣企業英才計劃」已經在全國鋪開。

劉佳明也參加了這個英才計劃，現在對網站的推廣創意、確定關鍵詞，已經不需要再通過客服人員。很多百度推廣的使用者說，企業英才計劃的線上課程，能幫助瞭解後台使用及數據分析調整技巧，彌補了通過客服電話學習操作的不足。除了搜索技能培訓外，百度還和一些社會機構合作，舉辦創業者沙龍，幫助他們開拓思維。

緊跟市場環境的變化，為企業客戶帶來更便利、更智能化的營銷方式，一直是百度商業產品的發展思路。百度有很多免費增值服務工具，今年，其還推出了國內首款客戶來電分析工具「離線寶」。為了適應移動互聯網時代對信息獲取的即時要求，百度7月正式推出百度推廣手機版，可以隨時查看營銷數據、轉化率等推廣效果，並及時調整推廣預算。

王佳明建網站花了600元，是百度幫助找的建站公司，ICP備案、廣告經營、域名註冊，王佳明都沒怎麼操心。事實上，有些幸運兒甚至不需要考慮網站建設成本。為了扶持小微企業開展電子商務，2012年到2015年，百度將免費為5萬家加入「翔計劃」的企業，建設企業網站，並提供百度商橋、百度地圖標註、百度統計等多種平台資源，總投入達30億元。2012年，僅在北京地區，百度就投入了5000萬元資金。

「奢侈品」這門生意正在起變化

http://www.infzm.com/content/84479

最近一段時間，「送禮」之風得到暫時遏制，這讓一些奢侈品牌感到了寒意——2012年9月，巴寶莉集團發出盈利預警，稱在中國的銷售增長遠低於預期，其股票應聲大跌21%，LVMH集團股價也跌了4.5%，並稱在中國的奢侈品銷售增長是自2009年以來最低。摩根士丹利警告說，巴寶莉之後，還會有更多奢侈品牌傳出壞消息。

PPR集團主席兼首席執行官弗朗索瓦·亨利·皮納特並不這麼看，「中國依然是個很大的市場。」他告訴南方週末記者,「人們認為中國奢侈品市場只增長5%就像是世界末日一樣，這很可笑。其實不管是增長15%還是5%，整個中國市場都在增長。」

PPR集團是世界三大奢侈品集團之一，管理著古馳（Gucci）、柏蒂·溫妮達（Bottega Veneta）、聖羅蘭（Yves Saint Laurent）、亞歷山大·麥昆（Alexander Mcqueen）、巴黎世家（Balenciaga）、寶詩龍（Boucheron）等眾多奢侈品牌。

2011年，PPR奢侈品銷售額49億歐元，稅前利潤接近13億歐元，這其中，中國人的奢侈品消費「貢獻了很大一部分力量」。PPR將於2013年1月完成對中國高端珠寶品牌Qeelin的收購，這是他們收購的第一個中國品牌。

未來50年可以出售的商品

「2005年，當我對全盤業務進行審視時，我關注的是未來50年可以出售的商品。很少有什麼東西是可以在未來50年中一直出售的，但是我們已經基本確定了，那就是奢侈品。」皮納特告訴南方週末記者。

2005年，皮納特出任PPR集團主席兼首席執行官，這是一個家族企業，由皮納特的父親弗朗索瓦·皮納特於1962年在法國創立，從木材交易起家，最初以建築木材零售、進口和加工聞名，後來涉足金融、百貨、辦公家具等多個領域，與奢侈品沒有任何關係。

1999年，PPR收購了古馳集團42%的股權，首次投資於奢侈品業務，並隨後開始了對巴黎世家、柏蒂·溫妮達等品牌的收購。那時，奢侈品只是PPR旗下的一個小部門。

皮納特上任時，PPR正在謀求向單一、專業化領域轉型，他將目光投向了奢侈品。

他觀察到，那時世界的主要經濟增長點出現在南半球和發展中國家：「他們將奢侈品牌作為一種表現身份的方式。」

PPR大刀闊斧砍掉所有與奢侈品不相關的公司。通過公眾競標，PPR對古馳集團的持股比例增加到了99.4%，並出售旗下的法國巴黎春天百貨、內衣品牌、家用電子產品公司。

與此同時，PPR也開始進軍體育、生活時尚領域。2007年，PPR獲得了彪馬27.1%的控股權，之後將持股權增加到62.1%。這是皮納特的另一個「算盤」，「未來50年將會增加22億的新生力量，他們都是年輕人。買不起奢侈品之前，他們中的大多數都會消費運動服飾，我打賭。所以，我也想做年輕人的生意。」

如何管理大牌

皮納特1987年進入PPR，十年時間，他都在集團內從事與木材有關的業務，主要任務之一是如何將產品儘可能多地賣出去。他的這段經歷影響了PPR的奢侈品牌經營和管理。

2012年9月，PPR旗下奢侈品牌的銷售網點達到924個，僅第三季度就新開了28個新店，還有30個新店正在裝修準備開業。

「我們的重點是開更多的店。」在宣佈收購中國珠寶品牌Qeelin之後，PPR奢侈品部董事總經理亞歷克西斯·巴伯告訴南方週末記者。Qeelin本身在中國內地、香港、歐洲共有14個精品店，成為PPR一員後的第一步，巴伯計劃在香港和中國內地為Qeelin再開新店。

PPR有一支來自房地產部門的專業團隊，專門負責為旗下奢侈品牌尋找店舖、進行價格談判，「他們知道哪裡開店最好。」巴伯說。

PPR還與意大利奢侈品電子商務企業YOOX展開合作，為旗下奢侈女鞋品牌賽喬羅希（Sergio Rossi）、柏蒂·溫妮達搭建網站，提供在線銷售服務，並計劃最終讓所有旗下奢侈品牌都擁有自己的在線銷售網站。

「下一步，不管顧客是想網上購物，還是在門店購物要求配送到家，還是將商品作為一份禮物送到任何地方，我們都要保證可以實現線上與線下的無縫對接。」皮納特說。

「皮納特總是喜歡收購那些最初被人不看好的小眾品牌，並最終讓它們成為奢侈品中的流行物。」時尚雜誌《W》評價。

奢侈品牌巴黎世家就是一例。巴黎世家是法國人克里斯托瓦爾·巴朗斯加50年前在巴黎創立的女裝成衣品牌。1969年，巴郎斯加去世前一年，他決定關閉工廠，此後三十年，巴黎世家在時尚領域幾乎銷聲匿跡。直到1997年創意總監尼可拉斯·戈斯奇耶上台，他設計的「機車包」，混合民族、嬉皮風格的奢華禮服，讓巴黎世家重新煥發了活力。

2001年，皮納特決定收購巴黎世家時，它是一個受到時尚圈人士喜愛，但大眾並不熟知的品牌，年營業額只有1200萬歐元。

皮納特利用PPR的資源，幫助巴黎世家增加產品的曝光度，讓它頻繁出現在時尚雜誌上，邀請明星拍攝廣告大片，《美麗心靈》主演詹妮弗·康納利就是其中之一。隨後，巴黎世家入駐世界各地精品百貨公司，開設自己的精品店。

接手四年後，巴黎世家實現了盈利。現在，它的品牌價值接近10億歐元。

除了規劃，皮納特認為「選帥」也很重要。湯姆·福特曾是古馳的藝術總監，「他改變並且塑造了古馳」。2004年，古馳的發展陷入低迷。「我們認為這個品牌需要做一點改變。」皮納特說，他們沒有與福特續約，而是安排了女設計師弗裡達·賈娜妮接任這個職位。賈娜妮擅長配飾設計，上任之始，她就著力古馳在配飾方面的發展。福特離開後第二年，賈娜妮從母親與外婆1970年代使用的花卉面料中找到靈感，設計出Flora手袋、鞋款、配飾系列，在市場上受到追捧，替古馳創下該年利潤增長13.6%，總收入飆升29%的成績，品牌價值翻了一番。

「品牌是有生命的，它會隨著時間而改變，而你必須對此警醒。如果你認為你的品牌可以一成不變，那你就大錯特錯了。」皮納特說。

PPR在瑞士有一個國際物流平台，旗下各品牌發過來的所有產品都會被運到這裡，再發往世界各地。此外，還有兩個產品開發和生產管理的平台可以為各品牌所用，最近，PPR又開始為各品牌搭建一個統一的電子商務平台。事實上，作為世界四大奢侈品集團之一，PPR讓年報變得好看的方法很多都是來自對於那些初創品牌不斷地收購，再用自己的渠道、物流、供應鏈讓它們原來的神秘感與稀缺性快速兌現。1999年，在被古馳收購繼而併入PPR集團之前，聖羅蘭雖然在時裝界受到追捧，但主要市場僅為法國。現在，它在全球開設了80多家直營店，2年時間在中國就開了6家。

作為一個有嚴格的財務制度按照利潤管理奢侈品大牌的集團，PPR這兩年在中國市場的靈活與親和無疑也透露著未雨綢繆的危機意識。古馳在2012年第一次選擇了李冰冰這位大陸女明星代言，同時，不到30歲的亞裔設計師王大仁入主巴黎世家也被認為是重視中國市場的信號，而在2011年年底，PPR收購了意大利高端品牌BRIONI，半年之後，BRIONI就推出了品牌史上第一個太陽鏡系列。發展配飾業務已被證明是奢侈品牌擴大規模和提高利潤極為有效辦法之一，也暗示了PPR渴望在這段時間讓其財報變得好看的決心。

「奢侈品總是依託於一個國家的文化。世界上絕大多數的服飾配件類奢侈品牌都在歐洲，這並不是因為歐洲擁有某些其他地區沒有掌握的技術，而是因為它獨有的文化與傳統。」皮納特告訴南方週末記者。

他解釋，在歐洲文化中，用衣著來表達自我的傳統延續了一百多年，「所以法國、意大利等擁有非常發達的成衣產業」。

但成衣只是奢侈品中的一個類別。比如，歐美對絲綢產業的認知，相比中國和印度等地就顯得有限許多，「相較你所面對的產品類型，相關的歷史文化更有權利決定你是否擁有經營某種奢侈品的潛力。」皮納特說。

儘管來中國的次數越來越頻繁，皮納特仍然認為「中國市場還不成熟」，不成熟的表現之一，就是缺乏足夠多的成熟消費群。富人們鉚足熱情「買遍全球」，而富人們只買他們知道的品牌，這種隨大流正是「不成熟」的表現。

「送禮買奢侈品」的剎車或許是一次中國奢侈品市場「成熟起來」的契機——從追逐LOGO，到理解奢侈品背後的文化，追逐真正高品質、向傳統手工藝致敬的奢侈品。

鐵道部小處長的大生意

http://magazine.caixin.com/2013-01-18/100484160.html
中國鐵路系統腐敗窩案在發酵近兩年後，終於拉開司法審判的大幕，若干配角率先登場。

　　43歲的原鐵道部運輸局裝備部客車處處長劉作琪即是其中的小人物之一。據財新記者瞭解，劉作琪已於2012年11月底,被北京市東城區法院判決受賄罪成立，判處有期徒刑13年，並處沒收財產60萬元。

　　事實上，自2011年2月原鐵道部部長劉志軍、鐵道部運輸局長張曙光案發被查以來，至少有15名鐵路系統副局級以上官員應聲而倒，此級別以下的涉案官員也不再少數，震驚世人的鐵路系統腐敗窩案就此曝光。但兩年來，遲遲未有上述人等進入司法審判的公開信息。

　　此番劉作琪案的宣判，以及2012年底中鐵集裝箱運輸集團原董事長羅金保案開庭（參見本刊2012年第51期「誰向羅金保行賄」），意味著司法追責的大戲終於開場。此二人中，羅金保為局級幹部，而劉作琪只是鐵道部的處級官員，可謂該腐敗窩案中的墊場人物。

　　根據法院的判決，劉作琪的受賄行為主要集中在中國高鐵「大躍進」的幾年間。2006年至2011年間，他在擔任鐵道部運輸局裝備部客車處工作人員、副處長、處長期間，一度參與主管動車組項目，為一些動車組供貨廠商中標提供幫助，先後收受無錫市萬里軌道交通設備有限公司總經理談國良、北京中鐵長龍新型複合材料有限公司總經理陳躍等七人賄賂款物共290餘萬元。

　　劉作琪曾經的上司，原鐵道部運輸局局長張曙光，在此案中以證人的面目出現。張曙光曾在鐵路行業內大權獨攬：一方面分管鐵路裝備購買和招投標，另一方面負責高鐵技術引進。

　　張曙光指證了運輸局裝備部客車處和劉作琪的基本職權情況。劉作琪是客車處處長，亦是鐵道部動車組項目聯合辦公室（下稱動聯辦）成員之一。在高鐵建設中，動聯辦雖然是裝備部下屬的臨時機構，但權力不小，在質量監督之外還一手插入市場——有簽合同的權力。

　　權力所及，即是腐敗尋租之所在。劉作琪案僅是前述窩案之微小一角，但同樣顯示出這一規律。

劉作琪高昇軌跡

　　劉作琪是張曙光嫡系，在鐵路領域無人不知。供貨商們私下曾戲稱，張曙光是劉作琪的「乾爹」。在鐵道部運輸局客車處任職之前，劉作琪曾任中國北車長春軌道客車股份有限公司（下稱長客公司）設計處副處長。

　　據劉作琪在長客公司的舊識透露，劉作琪一直斂財有道。十幾年前，劉擔任長客公司培訓小組組長時，就購買了長春最繁華地段數百平米的房子。

　　張曙光下去視察各廠技術情況時，結識了劉作琪，對其深為賞識。張曙光先是以「駐勤」（相當於借調）的方式，將劉作琪調至鐵道部運輸局，後將其提拔為運輸局客車處副處長。

　　「這相當於連升幾級，長客公司設計處副處長只相當於科級。」一位鐵道部工作人員認為，這種破格提升，顯示了張曙光對劉作琪的厚愛。

　　從長客公司到鐵道部的調動，可見的好處，不僅僅是體制內連升幾級那麼簡單。2004年至2006年間，正是中國高鐵大發展之時，動車技術大舉引進，數百億金額動車項目市場，使得鐵道部運輸局成為炙手可熱的權力部門。

　　正因此，運輸局成為鐵路系統腐敗的重災區。除了局長張曙光，副局長蘇順虎、客車處處長劉作琪、貨車處處長劉瑞揚（參見本刊2013年第1期「劉瑞揚腐敗漩渦」）都出事被查。

　　2004年，由張曙光領銜，鐵道部運輸局成立了動車組項目聯合辦公室，簡稱動聯辦，負責動車的技術引進，訂單分配等。原本已有的審批、認證流程，隨之幾近廢棄。過去，鐵道部的裝備部門或下電文，或口頭通知指定裝配，現在，動聯辦有了這樣的權力。作為客車處處長和動聯辦成員的劉作琪，手中權力的含金量一下倍增。

「無奈」的行賄者

　　據相關司法材料，2006年，劉作琪收到了有據可查的第一筆賄賂。無錫萬里實業發展有限公司（下稱無錫萬里公司）總經理談國良，於2006年至2011年，一共給予劉作琪房款等賄賂款192萬元。

　　司法認定的劉作琪案七家行賄的廠商，在供詞中都有頗多無奈之語，大意是說，劉作琪掌握權力，和他搞好關係有助於維持市場份額。

　　在這七家廠商中，有鐵路系統老牌的供貨廠商，比如今創集團有限公司。該公司總裁戈某，曾行賄劉作琪22萬元人民幣。他在證詞中說，因為劉對零部件供應商有審批權力，對公司技術也給予過指導。

　　行賄者中也有動車領域的新產品「真空集便器」供貨商。行賄金額最多的無錫萬里公司，即在此列。另一行賄者青島亞通達鐵路設備有限公司，也是真空集便器的供貨商之一。

　　據財新記者此前報導（參見本刊2012年第7期封面文章「奢侈動車」），2004年，談國良在公開訪談中提到，因美國蒙諾格不願轉讓核心技術，無錫萬里公司轉而與德國EVAC公司進行了長達兩年的談判。「最終，我們以5000萬元的價格買斷了EVAC核心技術的轉讓。現在無錫萬里在動車集便器市場的佔有率接近70％。」其中，談國良稱無錫萬里公司最吸引EVAC的就是「強大的拿單能力」——2003年和蒙諾格公司合作時，無錫萬里公司曾一舉拿下了鐵道部「和諧號」5000套系統的訂單。

　　另一家當年也為蒙諾格公司生產污物箱的企業青島亞通達鐵路設備有限公司，後來也開始與EVAC公司合作，並成為京滬高鐵部分列車的供貨商。

　　在劉作琪案的司法證據中，有中技國際招標公司函件，鐵路傳真電報，鐵道部鐵路運輸局關於鐵路客車、動車零部件生產資質管理說明，檢查認證通知，產品認證書，供貨合同，合同清單，技術協議，鐵道部動車組項目聯合辦公室的意見回覆，供貨商目錄，推薦供貨商的請示文件，供貨情況調查等。這些證據都證實鐵道部對零部件供應商有選擇，管理的權力以及上述涉案公司對客車零部件的供貨情況。

　　根據財新記者此前的報導，原鐵道部長劉志軍上台之後，雖然制定了產品強制許可制度，但「並不太用，個人決定的東西較多」，真正發揮作用的是與動聯辦一套人馬的鐵道部運輸局。2008年底至2009年，鐵道部對CRH380統型，主機廠和主要企業都派人參加了，但是話語權在動聯辦，參與設計和統型的企業早被內定。

　　此外，鐵道部把火車主要部件分為幾個層次。對A類件，在廠家審批資質之外，還需要鐵道部批覆，牽引、制動、空調、整體衛生間等稍微大些的部件都屬於A類件。所以，A類件的供貨商，成為向鐵道部運輸局官員行賄的主要來源。

攫取市場的通道

　　在法庭辯論過程中，劉作琪的辯護律師認為，即使不向劉作琪行賄，這些廠家也能進入動車供貨領域。

　　這種說法有一定道理，不少供貨商，常年都會向相關官員送禮，以維持關係，劉作琪只是其中一個受賄者。

　　不過，事實證明情況並非全是上述的「維持關係」。司法判決顯示，在劉作琪案的七個行賄商中，有兩家公司，即是通過賄賂手段，以不合理的方式攫取市場份額。

　　其中一家為北京中鐵長龍新型複合材料有限公司（下稱中鐵長龍公司），這家企業生產整體衛生間，在2008年至2010年間，其法定代表人陳躍向劉作琪賄賂20萬元人民幣和價值2.4萬餘元的金鳥巢一個。陳躍在證言中稱，給劉作琪送錢是因為劉有主管的權力，和他維持好關係對企業訂單起維持和促進作用。

　　據業內人士透露，陳躍數年前曾因「北亞腐敗窩案」被認定犯行賄罪，被判入獄一年半。北亞實業(集團)股份有限公司（下稱北亞股份）曾被稱為中國鐵路第一股，於1992年7月創立，發起人及大股東為哈爾濱鐵路局。2006年4月，北亞股份原董事長劉貴亭涉嫌腐敗被查，「北亞腐敗窩案」就此曝光，最終牽出多名鐵路系統官員及若干行賄商人。

　　知情人稱，陳躍在出獄後成立了中鐵長龍公司，他在鐵路系統宣稱自己和當時鐵道部長劉志軍、運輸局長張曙光關係匪淺。在具體事情的操作上，陳躍則攀上了劉作琪。

　　按當時動聯辦的規定，像整體衛生間這類動車關鍵零部件的國內供應商，必須要引進國外先進技術，才有進入鐵路領域的資質。但據相關供應商透露，當時中鐵長龍公司並未引進任何國外技術。自2008年始，在劉作琪的幫助下，中鐵長龍公司一步步取得了動車組整體衛生間的供貨資質。

　　2009年左右，劉作琪為了讓中鐵長龍公司進入市場，先對原來的供貨商進行「清場」。

　　青島康平鐵路玻璃鋼公司（下稱青島康平公司）是鐵路領域老牌供應商，曾為青島四方龐巴迪鐵路運輸設備有限公司（由中國四方機車車輛有限責任公司與加拿大龐巴迪公司合資的企業，下簡稱青島龐巴迪）生產的CRH1型列車供應整體衛生間。這家公司率先引進法國、日本先進技術，且在國外為美國鐵路供貨，不管是資質還是實際貨品質量，在業內皆有口碑。

　　2009年，青島康平公司在購買動車組包間間壁膜板填充料時，因國外的原料供貨週期的問題，未能及時收到原料，因此擅自採用了國產質量最好，也符合質量要求的聚氨酯材料。隨後國外的材料到達，後續又全部使用國外材料。康平公司這一違規行為後來被發現，雖然對其供貨進行質量檢查未發現問題，但劉作琪還是決定，將青島康平公司剔出供貨商行列，而把中鐵長龍公司定為CRH1型列車整體衛生間的供貨商。

　　但當時未進行技術引進亦無生產經驗的中鐵長龍公司，並沒有相關產品的生產能力。在劉作琪的斡旋下，青島龐巴迪公司提供產品圖紙給中鐵長龍公司，並由龐巴迪公司派工程師到北京指導中鐵長龍公司的工人生產整體衛生間。一位工程師曾對龐巴迪總經理發牢騷說：「這些中國的官員爛透了，那些工人什麼都不會，為何讓這樣的企業進來呢？」

　　2009年以後，中鐵長龍公司不僅壟斷了CRH1型列車的整體衛生間生產，而且佔據了CRH2型列車整體衛生間市場40%的份額。憑藉在CRH1、2型列車的供貨資質，在CRH3型列車生產時，中鐵長龍公司亦進入供貨商行列。

　　另一個行賄者，河北株丕特玻璃鋼製品有限公司的陳炳玉，2011年向劉作琪行賄15萬元。

　　據業內人士透露，陳炳玉和劉作琪頗有淵源，早在劉作琪任長客公司設計師時，兩人就打過交道。

　　在劉作琪的幫助下，陳炳玉的公司佔據了CRH2車型列車牆板近50%的市場。青島一位當地供貨商說，株丕特公司是先通過關係進入市場的，「開始，他們不會做，從同類廠家買產品，照著做」。

　　一審判決之後，劉作琪沒有上訴。法院最終認定290萬餘元的涉案金額，在業內人士看來，在他這個位置上，這個金額極少。行賄的鐵路供貨商們大多沒有被司法追訴。在這些廠家看來，劉作琪只是他們需要打點的官員中的一個而已，「公事公辦的氛圍已蕩然無存，有時送禮只求一個心安。」一位鐵路領域供貨商說。

　　如果機制和體制不變，在此番鐵路系統腐敗窩案之後，廠家們下一步要做的，很可能是尋找新的靠山。■

80後買樓記(九): 月賺四十萬之生意 Home Blogger

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上回講到係深水涉平民超市偶遇阿叔，同佢講開現時香港超市業被兩大超壟斷之問題，令香港不少細超市相繼結業。咁究竟平民超市唔向外地入貨，點樣就地於香港搵食呢? 阿叔話賣野都要靠network，佢手上展示出一大疊不同超市分行經理之卡片，同我講:「我反而會同兩大超入貨，但係會趁平買。而我入既貨品都係師奶買開既，例如杯麵消化餅咁，因師奶對價錢上些微的變動極敏感，尤其於我呢一區。」

 

我問佢:「見你既貨都係平一個幾毫，點賺四十萬一個月咁多?」阿叔話:「用百份比計，其實都有8%。」好似呢pack消化餅咁，大超賣開$10蚊，我知道佢區區唔同價，例如將軍澳mark$9.3，我於是就打去個間超市同經理傾，問佢$9.1得唔得?」「你咪睇少呢幾毫，其實都2%，我一買就十萬，即係用wholesale價，永遠平過你散賣。」我呆左一呆:「買十萬蚊消化餅!? 真係呢世仔冇諗過。」阿叔又黎:「所以我鋪頭冇魚同凍內賣，有時靠咁薄cut真係唔可以轉死貨，因為要唔少錢轉黎轉去先做得到!」咁我出招打蛇隨棍上:「咁你風咩方法去減低風險先?」

 

其實信用卡唔只係火燎森既朋友，仲同阿叔好(friend底)。正所謂「水能載舟亦能覆舟」，你識用佢，人同物件一樣，都可以有好壞效果。原來阿叔買貨係用哂信用卡既，幾十萬咁碌，比錢唔係counter而係房同經理一碌五六張。然後再用大量積分搵百佳coupon或cash rebate，變相將所賺margin拉多1%。信用卡有一個月數期，佢有齊唔同找數日既卡咁咪可以變相有30日數期，買貨唔使COD囉。

 

真係一個平淡而十分驚喜既下午，學左一D未曾涉足過既野。阿叔話:「見你咁後生，打咩工?」我同佢講:「係保險公司做跟單。」阿叔話:「我剛好請左人想買勞工保。」well，為左可以再蛇出黎同阿叔學下野，唯有應承幫佢跟啦，幫襯買番兩個杯麵，返到公司同老細講我有個朋友問勞工保。老闆不以為然，比左資料我然後call個客傾左幾句。之後又比一疊文件我，我歡喜地過去又搵阿叔。

 

我今次去佢間鋪真係比心機留意人流，究竟條數點計可以一個月賺四十萬呢? 係咪吹水? 欲知後事如何，請看下回分解。