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快時尚壓境全球，旗下有Tough、Salad潮牌的包浩斯也難倖免，但它大膽改變，從對手不看重的項目下手，反創逆轉勝。 包浩斯（Bauhaus）是香港潮牌始祖，創辦人黃銳林是香港第一個賣刷破洗舊牛仔褲的人，台灣、新加坡與香港都有設店，當時還引起一股破牛仔褲風潮。 二○一一會計年度卻是黃銳林最難熬的一年，公司淨利縮減三分之一，記者會上他九十度鞠躬道歉。 造成他淨利衰退的，是當時快時尚的三大巨人：Zara、H&M跟優衣庫（Uniqlo）。而和他同樣處境的佐丹奴（Giordano）過去三年 （二○一一到二○一四年）淨利縮水四成，思捷環球（Esprit）現在更是陷入虧損。黃銳林卻讓包浩斯淨利再創新高、扭轉頹勢，最重要的決策，就是避開巨 人，繞道而行。 香港中文大學市場學系教授冼日明說，在巨人下，你當個copy cat（模仿者）只能讓你苟延殘喘，唯有帶給消費者差異化價值才能存活。 拚轉型：主力從衣服變包包有天走在香港街頭，黃銳林發現快時尚品牌的女包，多半都是黑色和咖啡色。早期也做過包包批發生意的他心想，快時尚巨人強項在服 飾，包包只是它的「甜點」;國際大牌女包價格昂貴，反倒很少中價品牌把包包當主力商品。他便萌生由服飾改賣多色彩包包一決勝負的念頭。 他認為，「不能跟快時尚拚價格，只能拚個性。」客人都喜新忘舊，店裡擺上色彩繽紛的包包，整問店看來活潑輕快，是吸引過路客的「梗」。 他比喻快時尚擅長做快餐連鎖，他改開日本壽司店，跟他們拚他們沒做的市場，只要搶到一％包包服飾市場就夠了。 難題是，工廠生產單一款式和顏色包包，至少一百五十個起跳，資金成本重，如果沒賣出去就是庫存壓力。嘗試轉型的初期為了降低風險，他靈機一動，改用包包工廠的剩料做成包包，省下三分之一的製作成本試水溫。 雖然單一顏色只能做二十多個，鋪到五十六家店根本不夠;但是換個想法，每家店貨色不同，這反倒是限量供貨，是個賣點，賣完就沒了。先嘗試用剩料做了半年，銷量意外的好，二O二一年後，為了穩定供貨來源，他不再用剩料，直接下單買新皮料。 二O二一年底，他一口氣將旗下女性服飾品牌Salad的賣場讓出一半空間擺包包，放在門口最顯眼的位置。以前一年只出十幾款包包，現在一年推出兩百款，每一款王少有四種顏色，單價新台幣六千元起跳，切入中價位女包市場。 他也跟上多功能包的趨勢，設計出可手提、肩背、後背三用的包款。以台灣為例，主打包包後，平均月營收年成長一.五倍;新舊客戶比為六比四，意味著吸引新客群也滿足舊客戶的潛在需求。 拚吸睛：從名模改狗狗代言過去此品牌強調搖滾性慼，曾找香港名模樂基兒代言。但是改賣包包後，宣傳的海報都由狗狗代言，走可愛風。這也有特殊用意，黃銳林說，狗和嬰兒是最能吸引過路人目光。 然而，這後面並非沒有風險。賣一個單價六干元包包抵過賣四件衣服，但萬一庫存高，反倒傷害更大。黃銳林認為，顏色鮮豔的包包只是吸引客人上門的手段，雖然賣剩的機率高，但是他認為，沒有它們根本吸引不了客人進來，黑色、咖啡色的包也賣不了!
鮮豔包款只為吸引客人目 光，他也不會做多。且不同於服飾，女包只要有折扣都會增加買氣，現在七成包包都能賣出去，代表設計與價格被市場埋單。 不變，就是等死：變，可能加速死亡，也可能浴火重生。 女包占整體營收由二O一一年的個位數上升到今年占三成，成為包浩斯獲利成長的主因。 一位皮包業者推估，Salad的包毛利高於六成，而庫存率僅三成，以其毛利來說算低。 拚速度：有七成把握就出手 闖入包包市場看似大膽衝 動，但是黃銳林認為，匆匆上馬的項目，成功率不比仔細規畫低。因為衝動行為反而帶來新意，但是看數字損益，都是舊東西、舊經驗，在快時尚捲起服飾革命的今日，引起不了客人興趣。這是他的新體悟。 意思是快速做決策並有敏慼度高的鼻子，比坐在家裡面看財務報表想問題更能突破困境。 如同他創業之初，敢賣一條四千元的刷破牛仔褲，樹葉跟報紙都敢拿來做褲子的裝飾。 上市後反倒看損益表，只做好賣的款武，漸漸的店裡的款武都是舊款。 套一句廣東話說：「在故紙(舊資料)堆裡找方向。」同一個經營模武不可能二十年不變，過去的成功不須留戀。 香港中文大學教授陳志輝認為，包浩斯大膽的往新方向轉變，這背後除了了解客戶、找出轉型成功機率高的方向外，更重要的是有大膽的創業家精神，他觀察，約有七〇％把握，黃銳林就敢出手。 在服飾業三十多年，黃銳林說，現在最大的困擾是，腦子裡有太多經驗，太多計算跟成功方程武。「to learn(學習），unlearn(忘記），re-learn(重學）是我不時在腦中思考的，放下舊的包伏，因為包袱內的食糧已吃光，行裝亦已破舊了， 要補充裝備才能走更遠的路。」面對新典範的衝擊，唯有忘記過去的成功，奮力往新機會一擊，才能找到活路。 | ||||||