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打車應用火拼啟示：出租車司機也能做分發

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58444.html

最近比較火的就是嘀嘀打車和快的打車燒錢火拚的事情了。像我等三線城市的屌絲只可遠觀享受不到這種福利了。根據各種朋友圈的信息來看燒錢的確大大增加了打車軟件的使用頻率和裝機量。但燒錢終究不是常態遲早也要向用戶和司機收錢，到時候用戶還是否依舊買賬，我不得而知。可是我從中發現了一個我以前一直不相信的事情就是出租車司機們原來一樣可以把一款手機應用玩的很溜。因為我為了讓我爸學習用智能機想盡了方法我爸依舊以學不會，不想學來搪塞一直不會用。看來只要有錢賺，智能機也是很容易學會的。

所以在這次的燒錢大戰的最大的亮點是出租車司機們。

出租車司機幾乎都有很強的搭訕能力和親和力，基本你一上車，司機就能從前面的司機是腦殘和廣播裡正在放的新聞為由頭和你聊了起來,並且整個時間基本都在10分鐘以上。而且出租車司機雖是開車的但大部分的出租車司機都是極好的銷售人員。在去年的暑假我去山東青島遊玩，自從坐了一次出租車司機的車，我們不光被司機師傅「忽悠」改變了我們在網上看的準備遊玩的景點，還把我們活生生的扔到了海底世界的中介公司處賺了一筆。我們還很開心認識個人不錯的司機師傅。所以有此可見，出租車這個行業還是有很多剩餘價值沒有被開發出來尤其是用戶和司機交流的時間段中。

很多一線城市的出租車內已經安裝了車載wifi，配備了一個特別能侃的且能玩轉智能機的司機以及一段閒扯無聊的十幾分鐘的時間。只缺一個可持續的商業模式罷了。我現在能想到的做移動應用的分發可能是個再好不過的方式了。什麼時候有公司能夠統籌出租車司機為每個司機分配獨立的應用二維碼（或者投入更高使用可以直接進行連接下載的硬件），每位乘客上車，司機邊侃邊推薦應用，然後引導用戶掃瞄二維碼下載應用，然後根據後台數據給司機進行結算。按照最低端的分發渠道我知道的價格是能給到1~2元/個左右可能會更多。一車坐個1~3人加上司機侃一侃，裝機量還是有想像空間的。對司機來說雖沒有打車軟件那麼瘋狂但是還是有著不錯的吸引的並且司機只是利用了自己閒置的時間，發揮剩餘價值。有這方面資源的公司可以考慮考慮，如果不可實施也不要噴我就行了。

嘀嘀打車和快的打車的大量燒錢很好的培養了出租車司機這個群體，改變了很多人對於移動互聯網的想法，移動互聯網不僅僅屬於年輕人，大叔大嬸們也可以用的很溜他們只是缺個動力罷了。

那些年，投資股票的方法論總結（證券啟示錄之三） 被解放的mogwai

http://xueqiu.com/1674117751/27509699
這是自我總結的最後一篇。馬年已至，回顧過去也到此為止，未來將迎接新的機遇與挑戰。在這一篇，我結合自己過去的實踐，總結了一些適合普通投資者的投資策略方法、選擇股票的步驟、買賣紀律。必須說明的是，由於我個人經歷和閱歷的侷限，這篇最終的方法論總結帶著強烈的個人色彩，且沒有辦法面面俱到，所以並不適合於每一位投資者。

【投資策略方法】

方法一：破淨股投資

可能很多價值投資者不同意，但對於普通投資者來說，在A股投資破淨股依然是有效的方法。內在的原因，我之前已經敘述過：A股市場受政策影響大，良莠難分。在美國或者香港，你要擔心碰到地雷或老千股，股價跌到0；而A股不必過分擔心，跌破淨資產就是撿煙蒂的機會，即便是不賺錢，保住本金的概率很大。先回顧下我自己投資過的破淨股吧：


哇！股息率10%的破淨股

佛山照明是一家歷史悠久的製造業公司。2008年一季度，公司因為炒股票導致業績虧損。但它當時的財務狀況足夠優秀，負債率只有10%，賬面上有大量的現金，足夠覆蓋全部負債。而且公司在2008年上半年已經賣出了全部的證券資產。在大熊市，公司B股股價已經跌到淨資產之下。按照公司傳統的高分紅做法，當時買入公司B股有10%的股息率。同時，公司的管理層也發生了向好的變化。

我沒有拜訪上市公司，也沒有去參加股東大會，看了2、3年的財務報表和歷年來的分紅政策，就決定投資了。因為在A股市場，我很難看到這麼財務保守的公司——在經濟蕭條期，保守和健康的資產負債表是度過危機的基礎。

我買入的價格是4港幣/股，大概就是當年的淨資產附近，也就是現在復權價的1塊多，後來的事實證明，基本上這就是個底部區域。後來這家公司最多時上漲了10倍。

【思考】

1、如果能夠在熊市裡，以便宜的價格買到一家財務狀況健康的公司，除非基本面出現變化，否則千萬別賣出。

2、不可盲目選擇破淨股，要結合公司所處的行業狀況、股息率、管理層是否增持或回購股票等綜合考慮。我個人感覺，如果破淨股同時還能滿足管理層增持或回購、股息率在5%以上（如果有10%就太好了）、業績不虧損這幾個條件，買進賺錢的概率比較大。



假如買到了爛公司

買入棲霞建設和南鋼股份，這兩個案例現在來看並不算成功，但時間退回到2008年，我的買點基本上就在底部區域。棲霞建設從淨資產附近的2元左右，一直買到4塊，南鋼股份的買入價格在2塊多，兩家公司在一年內漲到了8塊多。我並沒打算長期持有這兩家公司的股票，棲霞建設在8元左右賣出，南鋼股份在6元左右賣出。

【思考】

1、這個投資案例的意義在於：偉大都是後來才知道的，當你買進的時候，並不能確定他們一定偉大。如果你不幸買到了一家爛公司，價格就非常重要了——便宜的價格你還有可能全身而退。

2、週期性行業的破淨股要當心，政策不再眷顧的時候，它們比你想像的調整時間更長、幅度更大。



買進破淨龍頭股

有一個案例我至今記憶猶新，因為當年我沒有買進它的股票。2008年的熊市，它的股價跌破了每股淨資產，大概就在5元左右的淨資產附近。

這是一家歷史悠久的行業龍頭公司。當時正在重組，整合入集團資產。為了購買它的股票，我大概閱讀了它3年的財務報表，並且找到哈恩博士撰寫的《我在大眾汽車30年》，瞭解公司的歷史由來。你們一定都猜到了，就是彼時的上海汽車。但我為什麼沒有買呢？潛在的風險是當時上汽面臨困境：韓國雙龍汽車工會大罷工，抵制上汽收購；合作夥伴通用面臨破產，市場擔憂會影響公司的合資品牌。我個人最糾結的原因是它的負債率超過50%。我理想中的公司負債率應該低於50%，最好權益是負債的2倍，現金能夠覆蓋長期負債。但實際上，國內的汽車公司負債率大都超過50%，這是個很正常的現象。

我100股都沒買。事實證明這是個錯誤的決定。後來上海汽車翻了5倍，是大藍籌裡走得最好的公司之一。

【思考】

1、  即便不滿倉，也不要錯過行業龍頭公司跌破淨資產的買進機會

2、  不要教條於財務指標，你要瞭解的是商業本身，還沒聽說過哪個財務專家成為股神



後四萬億時代的思考

破淨股的大面積出現，一般都出現在熊市裡。2010年以來的這一輪漫長熊市，與其說是殺價值投資者，不如說是消化四萬億的後遺症。

2008年四萬億投進去，很多行業一下子就起來了，但現在又重新進入漫長而痛苦的去庫存階段。未來要持續多久，行業洗牌會多深，很難說得清楚——市場化調整比政策調整更難以判斷趨勢——這個時候投資破淨股，要更有耐心。所以，並非所有破淨股票都值得投資，至少現在的鋼鐵股、有色金屬等強週期性股票，還看不到反轉的跡象（如果按照市場規律，很多鋼鐵公司應該被兼併收購，或者消失）。





方法二：尋找「催化劑」業績股

投資好公司是理性投資者的夢想。長久來看，好公司的價值應該能得到體現。但在股票市場，不僅僅是A股，全世界都一樣，股票的催化劑能夠幫助投資者更好的兌現價值。對於普通投資者來說，你不一定要尋找穿越時間週期的永恆，只要發現價值、兌現價值就可以了。繼續舉例子吧：


白馬股也瘋狂

和現在天壤之別，2007年的煤炭市場火爆異常，煤價飆升。上海能源是一家煤炭公司，同時也經營電解鋁生產及鋁加工等業務，多年來業績穩定，是一隻二線藍籌股。公司2007年的每股收益預期0.7元，同比增長約11%，每股淨資產3.95元。7月份，股價已經升至15~17元平台震盪，對應20多倍的動態PE。現在這個估值對於煤炭行業來說，簡直貴極了，但對於彼時正處於大牛市的A股來說，這個估值還是偏低的。

2006年底，中煤能源H股上市。從2007年上半年開始，市場就傳聞中煤能源會借殼上海能源實現A股上市。彼時大藍籌A、H股同時上市是個時髦的話題，比如中國人壽、中國平安，市場對中煤能源借殼上海能源充滿期待。原因在於，2007年上半年，上海能源原控股方大屯煤電直接持有的上海能源62.43%的股份全部無償劃轉至中煤能源，至此，上海能源的控股方變為了中煤能源。管理層的一系列動作讓市場浮想聯翩。7月底，股票往上突破前期平台，我在17~19元買入。一個月股票升到了43元。

現在回過頭看，這完全是一個催化劑的概念。多年後中煤能源依然是A股發行上市，並沒有選擇借殼上海能源。但這並不影響公司在一個月內上漲了100%+。也不影響公司那兩年強勁的業績增長，2008年公司業績增長79%，每股收益1.54元。在四萬億催化劑下，公司的股價從低位又翻了5倍。

【思考】

1、  這是一個酒香也怕巷子深的時代，白馬股票如果有一些潛在的催化劑概念，則更能充分挖掘出它的價值。

2、  時間不等人，催化劑能及時兌現股票價值。價值投資者最大的毛病就是太理想化。隨著時間推移，很多股票的基本面都會發生改變，那時候的投資價值就改變了。

3、  我喜歡的催化劑投資，是錦上添花的，而不是雪中送炭的。也就是說，公司有催化劑最好，沒有催化劑，股票也不至於跌入地獄。

4、  成功的投機也需要超出常人的耐心。普通投資者沒有內幕消息來源，只能依靠一些公開信息做判斷，有時候市場不會立馬爆炒一些消息，因為覺得時間可能太長了，投資者恰恰可以耐心的抓住這些機會。

5、  注意觀察上市公司的動向，那些欲蓋彌彰的動作是你發財的好機會。



又漏掉一個5倍股

麗江旅遊是我調研最仔細的一家公司。對於這家公司的價值分析和估計，不再詳細敘述，這裡只是說說如何投資這類催化劑業績股。

在之前的篇章裡我寫到過，麗江旅遊在2007年陷入困境，大索道檢修、建造酒店，消耗了公司大量現金，業績也一落千丈，股價一路跌到了只有9億市值。

2009年，公司的股價開始隨大勢反彈，股價從8元左右反彈到18~21元的平台震盪整理。這時候的股價反彈力度，跟大勢差不多。但是從2010年下半年開始，股價短短幾個月突然飆升至37.95元的歷史最高價，而同期大盤則是暴跌後震盪調整，從此步入漫長的熊市。

到底發生了什麼？原來上市公司打算以不低於21.69元/股的價格，定向增發2.1億，收購景區公司擁有的印象麗江51%的股權，這部分是優質資產，收購價只有5~6倍市盈率。機構投資者們拿起計算器一算，立馬知道發生了什麼。於是，王亞偉也來了。

不過遺憾的是，當你知道這個消息的時候，麗江旅遊的股價已經高高在上了。消息靈通人士和機構早已佈局，推高了股價。普通投資者再根據公告消息買進，就只有接他們的盤了。

但如果我們對麗江旅遊足夠瞭解，就能夠預判到現在和未來，從而提前佈局。麗江旅遊的母公司景區公司有很多優質資產。2007年上市公司裝進了犛牛坪索道的40%股權，2010年又裝進優質資產印象麗江51%的股權……未來呢，公司還有優質資產沒有裝進去，只是時機問題。

順便說另外一個和催化劑相關的故事，也就是我之前提到的那位南京某大戶。我後來才發現，他投資股票的風格。他投資的絲綢股份、華芳紡織，都是別人看不上眼的紡織公司，業績平平，但這兩家公司背後，都有一個龐大的集團公司。他去調研，並不是像我們某些價值投資者一樣，瞭解上市公司的業績預期、行業發展前景等等，而是去瞭解上市公司管理層的想法和規劃、集團公司的背景和資產情況等等。在後來的牛市裡面，這兩家公司無一例外的選擇了重組、注入資產。到現在，華芳紡織依然是重組股，最近又在被炒作。

【思考】

1、  普通投資者選擇「催化劑」業績股的好處在於：如果催化劑兌現，「催化劑」業績股能夠很快一飛衝天，兌現價值；反之，如果催化劑沒有兌現，業績表現和強勁的資產負債表，依然能夠保證公司不會跌入地獄。

2、  將來必然發生的事情，要足夠耐心的等待。你賺到的是那些耐不住寂寞的人的錢。

3、  如果你想在A股賺大錢，別老是調研業績、發展，瞭解他們的集團公司吧！






方法三：套利與博弈

第三種方法是套利。在A股，大部分套利都是來自於投資者與上市公司的博弈。因為市面上套利的教材已經太多了，我在這一部分只講一個可以寫進證券史的經典案例，姑且稱之為《勝利大逃亡》。

2008年，攀鋼鋼釩通過定向發行及吸收合併對攀鋼集團所有鋼鐵、釩、鈦及礦產資源業務和資產進行整合，以達到整體上市的目的，整合後的公司也就是現在的攀鋼釩鈦。由於鞍鋼集團有意與攀鋼集團進行重組，鞍鋼集團於2008年5月7日對攀鋼系整體上市提供了擔保承諾，無條件按照9.59 元/股、14.14 元/股和6.50元/股的價格向攀鋼鋼釩、攀渝鈦業和長城股份行使現金選擇權的股東支付現金對價，這些現金選擇權於2009年4月到期。該承諾使得攀鋼系股票當年成為市場的熱門套利股票。

2008年末，金融危機衝擊造成整個鋼鐵行業業績與股價急劇下降，也使鞍鋼面臨巨大風險。如果這些選擇權均被行權，那麼鞍鋼集團將需拿出210億元左右的巨資收購攀鋼鋼釩45%左右的股權，還將引發攀鋼鋼釩退市的風險，這對鞍鋼集團來說是不可接受的。

2009年鞍鋼集團給予未申報首次現金選擇權的有選擇權股東第二次現金選擇權，可於兩年後的2011年4月25日-4月29日行使第二次現金選擇權，並成功說服絕大部分原現金選擇權持有者換取第二次選擇權。攀鋼釩鈦第二次現金選擇權（下稱「攀鋼AGP1」）的行權價格為10.55元/股；攀渝鈦業第二次現金選擇權（下稱「攀鋼AGP2」）、長城股份第二次現金選擇權 （下稱 「攀鋼AGP3」）的行權價格均為8.73元/股。鞍鋼集團已在2009年4月27日完成第二次現金選擇權的派發，共派發攀鋼AGP1權利1992063785份、攀鋼AGP2權利202638540份、攀鋼AGP3權利195315153份。如現金選擇權持有者全部行權，鞍鋼集團將需付出約245億元的資金。

重壓之下，上市公司使出了渾身解數，進行大量盈餘管理。2010年，攀鋼釩鈦的業績有了根本性的「飛躍」。2011年3月25日，隨著2010年年報的公佈，攀鋼釩鈦股票摘帽，由「*ST釩鈦」變為「攀鋼釩鈦」。公司實現稅前利潤10.90億元，淨利潤由2009年的虧損16.36億元到2010年的盈利10.62億元，淨利潤實現接近27億元的大逆轉。股價也從2010年11月初的約9元/股，一路飆升至2011年4月的14元/股左右，大大高於其第二次現金選擇權的行權價格。

2011年4月22日收盤，攀鋼釩鈦的股價為14.26元/股，遠遠高於攀鋼AGP1的行權價格10.55元/股和攀鋼AGP2、AGP3的行權價格8.73元/股。在股價遠高於行權價的情況下，理性的投資者無疑將會選擇放棄行權。根據攀鋼釩鈦2011年5月6日的公告，此次行權期內波瀾不驚，一共只有15511份攀鋼AGP1行權，鞍鋼集團順利逃脫這兩年來日日夜夜困擾著他們的現金選擇權負擔。

【思考】

1、A股最好的套利機會出現在上市公司管理層不得不這麼做的時候。回過頭來看，攀鋼釩鈦成功了，套利者也成功了，留給二級市場股民的則是一地雞毛。

2、記住，上市公司最不願意做的事情就是掏出真金白銀，為了不掏錢，它可以拿大把的資本收益跟你交易。





方法四：投資熟悉領域的公司

投資熟悉領域的公司，是我個人最推崇的方法，也是所有方法中，普通投資者最能夠實現逆襲的財富之路。因為個人能力圈不同，我只是拋磚引玉，說兩個自己熟悉領域的投資故事。


裝修發現了冷門股

2013年我裝修了一套房子，選擇的大部分材料是國產知名品牌。一部分原因在於這是難得的購買家居公司股票的機會，我可以借此瞭解上市公司。於是，家裡所有的開關選擇了雷士照明，馬桶衛浴選擇了給西門子等國際名牌做代工的航標衛浴，地板選擇了德爾地板，書櫃、衣櫃選擇了索菲亞……在這一堆公司裡面，我發現了一家名叫德爾家居的公司。

首先要說下，我為什麼在眾多地板品牌中選擇了德爾地板（不是做植入廣告，哈）。地板行業是個充分競爭的行業，各家的差距不大。在接觸到德爾地板前後，我還接觸過N個地板品牌。我買德爾地板帶有一定機緣巧合：首先是趕上這家公司在我家附近的家居賣場開直營店，大家都知道，新店開業給出的價格是最優惠的；其次，這家公司打出了無醛地板的宣傳口號，我們都希望家裡更環保健康嘛；再次，德爾給奧運會場館鋪過地板，有一定的品牌知名度，說出去好聽。

深入瞭解後發現，公司無醛地板的口號並非噱頭。公司直營店給我承諾的甲醛釋放量，可以寫進合同，大大優於聖像專賣店可以給我的承諾。後來安裝的時候我才知道，他們甲醛低的秘訣在於基本不用膠。

普通投資者與其跟證券事務代表聊天，不如跟公司的普通員工聊天，這樣更能夠獲得可靠的一手信息。5月份安裝德爾地板，我跟德爾地板的裝修師傅進行了一次有價值的聊天。這位師傅幹過裝修，做過小工，吃過苦，現在帶了個十來個人的工程隊安裝地板，每年收入20多萬。去年同期，只要工程隊的工人來忙忙就可以了，今年則忙不過來，他自己也不得不來幹活。他還告訴我，德爾之所以能做到環保，是因為沒有打膠，之所以沒有用膠，是公司更新了生產技術設備，地板之間有扣齒可以縫合在一起。

實際上到這裡為止，我對這家公司的瞭解，已經超過了絕大多數機構。讓我們再看看機構在幹什麼。

我驚訝的發現，這家公司幾乎沒被任何機構關注過。它的前十大股東全是自然人，沒有一個機構參與，投資者只要買入200萬的市值，就是公司的前十大股東了。同時，寫調研報告的機構屈指可數，最近的一篇也是半年前的事情了。再看看股價，從上市的24塊多一路跌到了8塊多，處於低位震盪。顯然這家公司已經被機構遺忘了。

從三季度開始，這家公司股價開始攀升，上漲至17塊多，上漲了一倍多。再看三季報的時候，已經有一家基金進去了，調研報告也開始多了起來。年底公司公告業績增長，又來了個10送10的分配。好，這下熱鬧了！

【思考】

1、  你親身經歷體驗的東西，也許就是資本市場的第一手信息。

2、  如果發現了好東西，還沒有機構進入，出手一定要快。移動互聯網時代，沒有秘密可言。

3、  不要相信機構，他們都是馬後砲。

4、  體驗產品只是第一步，你要瞭解商業和市場，弄明白背後的原因。

5、  尋找那些被市場忽略的冷門股吧!



教育行業的半個專家

我有四五年時間，是跟培訓公司的人打交道。相對於別的投資者，我對於新東方、學大教育、環球天下、北大青鳥、學而思等教育類公司，有更直觀的感受。

比如有一家把N個小公司拼湊在一起的上市公司，叫安博教育，一度受到資本市場關注和追捧，但實際上業內沒什麼名氣，同行基本忽略這家公司。如果你瞭解教育市場，這樣的公司你是不敢買的。

比如在IT培訓行業火爆的時候，我接觸的IT教育客戶有30多家，後來只剩下了零頭。這個細分領域的龍頭公司北大青鳥，原來是想把公司做上市的，後來管理層只能把資產賣賣算了。

比如近年來蓬勃發展的中小學教育市場，出現了兩家龍頭公司：學大和學而思。這兩家公司各有特點。資本市場更看好學而思，實際上學大也不差。這裡面蘊藏著投資機會——我比很多機構更早瞭解到公司的業績反轉，也更早就看好他們的發展。

如果你長期在這個行當，那麼你接觸的就不是虛擬的數字，而是些活生生的行業業內人士。他們有些並不懂股票，但對你的股票投資卻相當有幫助。比如環球天下上市後不久，公司某分校校長問我，是否該賣出他持有的原始股。我記得股價大概是十多塊，基本透支了未來幾年的業績。我告訴他應該賣出。後來股價跌到了每股淨現金3元，我真想告訴他，你應該再買回來。

學大教育的業績一直不太好，毛利太低，相比於學而思，資本市場給出的溢價很少。但實際上，這兩家公司只是市場策略不同，並沒有本質的差別（教育培訓是個苦行業，所謂的護城河是難形成的）。學而思圍繞北京，重點輻射一些大城市，風格穩健，更精耕細作；學大大刀闊斧，更側重於跑馬圈地。所以反應在業績上，學大業績差，毛利低，學校數量和學生人數遠多於學而思。學而思則恰恰相反。

我的看法是市場低估了學大教育。如果學而思的估值合理，學大教育遠遠不止每股2、3美元。2012年底，我和學大的一位市場總監交換看法，也應證了業績大幅提升的估計。很簡單，學大教育只需要降低一下擴張速度，精耕細作於目前現有的市場，同時停掉不賺錢的網絡項目，就可以迅速扭轉頹勢。

【思考】

1、  你不需要成為行業權威人士，只要成為半個專家就足夠了。（資本市場的要求就這麼低）

2、  你長期接觸一個行業的人或事，成為了獨立的行業意見領袖，才能不被資本市場的流行觀念所迷惑、同化。





方法五：投資可轉換債券

市面上已經有很多可轉換債券的專業人士，這裡不贅述了，只是淺淺的說一下自己的簡化版。

1、如果我想買入一家公司的股票，但又擔心大勢不好，我會重點觀察可轉換債券。

2、如果我想買入公司的可轉債跌破了100元面值，我會特別興奮。

3、該可轉債最好有轉股價修正條款和回購條件。





【選擇股票的步驟】

第一步：看下指數，心中有數

在投資證券之前，我們應該瞭解目前的市場，大概處於什麼樣的估值水平，這樣更有助於做出判斷和選擇。雖然和經典的彼得林奇觀點相左，但我還是要冷峻的說：在A股，選在低位，即便是選到很平庸的公司，也很難虧錢；選在高位，即便是很優秀的公司，你也會痛苦很久。

大盤很重要嗎？

我個人的答案是肯定的。A股從6000點下來，幾乎所有股票都大幅下跌，少則40%~50%，多則80%~90%。如果你抱著穿越週期的態度，必將損失慘重。雖然一部分公司經歷過大熊市後，股票又重拾升勢，在以後的幾年內創下新高，但是投資者如果能夠規避系統性風險，投資回報會更高。

本質原因在於：A股市場受政策的影響非常大，而西方要小很多。政策在微觀層面的濫用導致A股的企業良莠難分，明明是一家爛公司，卻能拿到政府補助瀟灑度日；明明是家有潛力的公司，卻因為政策限制錯過商機、無法脫穎而出。這就造成了一個局面：爛公司也有價值，好公司也會受政策打壓影響。

所以我們看到，四萬億來了，又一批基礎建設項目快上，造成本該市場化去庫存的行業和企業，又開始了新一輪景氣週期，股指大漲；2010年4月份地產調控政策一出，上證股指大跌1000點；每一次新股開閘，股指都會下跌……

順便提一下眼下火爆的創業板。創業板肯定有好東西，但大部分是垃圾。如果創業板股指形成下跌趨勢，不管好壞，幾乎所有的公司市值都會縮水，有些只有概念的公司會暴跌。

如何看大盤？

首先，任何市場都有一個估值區間，A股也不例外。在過去的20多年裡，A股有其自身的價值區間。比如現在滬指是2000點上下，對應PE大概在10倍左右，滬深300大概十幾倍，那麼代表這些大中型藍籌股票的估值，目前在歷史長河裡是便宜的。如果我們相信這個國家的經濟，未來還能保持5~10年7%左右的中速增長，那就沒有理由過分悲觀。反觀創業板股指，PE60倍左右，雖然沒有很長的歷史樣本，但我們從常識判斷這是一個較高的估值，投資者應該小心謹慎（創業板投資者也可放心，畢竟當年的超級大牛市滬指曾到過70倍PE，也許創業板還有的玩）。

其次，市場和資金息息相關。如果把證券市場比作一個大水缸，資金則是水缸裡的水。如果加大馬力往裡面注水，則水漲船高，豬都升上天；如果抽水或者不放水，股市很難看到大牛市。

最後，市場和參與者的情緒相關。A股市場的牛熊市，常常伴隨著參與者的喧嘩與躁動，如果一個市場股神輩出，周圍的人都在談股票，那我們就要當心了；如果市場參與者對股指漲跌都麻木不仁了，嘿，機會來了！



第二步：財務檢查，必不可少

一些重要財務指標檢查

財務專家很多，在這裡不展開敘述，大致說一下。我個人比較關心的財務數字包括現金、貨幣資金及有價證券、存貨、應收賬款、短期負債、預收賬款、調整後的淨資產、銷售收入及成本、扣除非經常性損益的淨利潤、經營性現金流、銷售商品收到的現金、三項費用等。

財務指標包括：資產負債率、流動比率、淨利率、毛利率、三項費用率、淨資產收益率、自由現金流、利息保障倍數等。

拉長時間看財務數字

俗話說：日久見人心。要看一個公司的財務狀況是不是有問題，短期很難，但如果把時間週期拉長，則相對容易發現問題。我個人常用的方法就是拉長時間看財報，舉一個小例子吧：

2008年我打算買進古越龍山的股票，後來我仔細翻閱了公司的財務報表，最終還是選擇了放棄。

原因在於，我發現上市10年來，古越龍山並沒能給股東帶來滿意的盈利回報。從1999年至2007年間，公司營運資本增加了約1.8億，有形資產淨值增加了4.5億，而稅前利潤只增加了2029萬。而在氨綸業務低迷的05、06年，公司稅前利潤竟然遠不如1999年。看看期間可以發現一些端倪，在網絡經濟火爆的年份裡，公司涉足了IT業，結果可想而知。同時，公司還涉足了週期性極強的氨綸業務，雖然在2007年收益頗豐，但在2005、2006年遭遇了重大虧損，總體來講在氨綸業務上公司沒有獲得太多的收益。

不過，公司後來在氨綸景氣的時候出售了氨綸業務，並且剝離了非黃酒業務，專攻黃酒。現在看來這些做法對公司的影響是正面的，2009年以來公司的業績穩步增長，算是一家從谷底復甦的公司。

（表：數據摘自古越龍山1999～2008年財務報表）
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同行業財務數字比較

我還喜歡做一件事情：就是把同行業的兩家公司做財務比較。這也是格雷厄姆第四版《聰明的投資者》中經常做的。這個方法相當好用。

以下是三一重工和中聯重科截止2013年1季度的財務數據，我簡單做了個比較：
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通過對比，可直觀瞭解兩家公司的基本財務狀況及市場估值：

1、中聯重科和三一重工收入規模相當，但三一重工的市值比中聯重科高出155億左右。

2、中聯重科的PE、PB低於三一重工，中聯重科跌破淨資產。

3、營業利潤中聯重科大幅高於三一重工，營業利潤率更好，費用控制也優於三一重工。

4、三一重工ROE高於中聯重科，每股淨資產偏低，這可能是由於三一重工更多地使用了槓桿，從負債率上可以看出三一重工負債明顯偏高。

5、受經濟環境影響，兩家公司應收賬款、存貨都在大幅增加，但三一重工的存貨、應收賬款的周轉要略好於中聯重科。



第三步：參加股東大會

參加股東大會實際用處不大，去的好處就是混個臉熟，看看現場來了多少人：人少說明這家公司目前的關注度很低，也許是個買入的好機會。

你也可以直接去拜訪上市公司證券事務部，瞭解你想知道的公開信息及財務數字。



第四步：產品的親自體驗

最好聽聽別人的體驗感受，多一些樣本，多一份客觀判斷。



第五步：想辦法接觸行業人士

跟業內人士聊商業、行業、市場，他們很願意，因為這是他們擅長的領域。每個人內心都渴望成為老師，傳道授業解惑。但深入交流的基礎在於，你要成為一個好學生，或者半個行業專家。



第六步：給個估值

市面上普遍的方法是自由現金流貼現，缺點是你根本無法估計上市公司未來的現金流和貼現。估值本來是模糊的藝術，雖然那麼的不準確，但有時候還是需要個大概的感覺。2008年我計算麗江旅遊值10~15個億，後來它漲到了40多個億，那又如何呢？



第七步：總結思考一下

這時候，你對這家公司的瞭解，已經超過了大部分的市場投資者。把所有的分析判斷都總結一下，形成文字。一旦買入後股票下跌，就把當時的投資筆記拿出來看看，沒問題就繼續持有吧!







【買賣股票的紀律】

買賣股票的紀律是更加個性化的東西，就不在總結裡贅述了，我簡單歸納一下。


買股票的紀律：

1、 慢慢買，小跌小買，大跌大買

2、 不要在下跌途中買

3、 上漲至平台，回調後再買入

4、 技術面確定買點，尤其是雙底、三重底、碗形底、平台往上有效突破的圖形出現


賣股票的紀律：

1、 大盤極度高估

2、 公司或行業基本面改變

3、 當初買進的理由消失了

4、以上任何一種情況出現，由技術面確定賣點，尤其當心頭肩頂、平台向下破位圖形的出現


記住一句名言：買入要悠然，賣出要迅速。

Salesforce商業模式分析及啟示 點拾Deepinsight

http://xueqiu.com/3915115654/28234232
上次我們做了大數據公司Splunk的商業模式介紹後，很多朋友也希望我們交流一下海外投資週期更早的云計算，畢竟在中國云計算的建設週期剛剛起步，投資的標的也更多。那今天我們就聊聊云計算的龍頭上市公司Salesforce。

商業模式：

從市場份額來說，Salesforce是云計算CRM市場的絕對龍頭。截至2012年底，Salesforce擁有14%的市場份額。而且這還是2012年的數據。當初這個市場的收入在180億美元，而Gartner預計在2014年整個CRM市場會達到239億美元。市場空間的變大也意味著Salesforce收入將繼續快速增長。而Salesforce的核心競爭力來自於其獨特的客戶管理系統。過去對於大部分公司來說，最害怕的就是銷售人員的離職，因為一旦銷售人員離開，客戶信息，歷史紀錄都沒了。然而Salesforce將所有客戶關係管理放到了云端。大家都可以直接去云端查詢客戶互動信息，即使出差也能很方便查詢到各種客戶資料。而且這種云端系統部需要安裝程序，也不需要對設備進行維護。對於中小企業來說，這種方式也節省了IT的支出，直接將信息機房放到了云端存儲系統。我身邊就有用Salesforce系統做客戶管理的朋友。他們可以記錄每一個銷售打了多少電話，和客戶有多少互動，如何分配資源，而最後再看資源的分配和收入的結構是否匹配，這樣幾次分析後，就非常容易資源最大化，提高效率。當然，由於信息安全原因，許多大的公司都開發了自己類似的CRM全球平台。
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年報分析：

從Salesforce剛剛公佈的2013年財報看，公司有三個主要數據：30億美元營業收入，53億美元訂單，2500億數據中心交易量。公司的收入來源有兩塊，一塊是付費用戶收入，用戶付費公司的企業云計算服務，這一塊2013年有28億美元收入，佔據了大部分收入。另一塊是服務收入，包括培訓什麼的，這一塊2013年有1.8億。而且從增長來說，也是付費用戶收入增長更快，從2009年的9.8億增長到2013年的2.8億，而另一塊服務收入是從2009年的9000萬美元增長到13年的1.8億。當然Salesforce最終盈利並不穩定，2009-2011年略有盈利，到了2012和2013年又開始虧錢。當然，股價並沒有受到此影響。資本市場關注的還是收入端，畢竟收入端的增長代表是公司在行業的卡位，我們之前也說過，卡位對於軟件企業來說至關重要！而Salesforece在13年3季度的時候，成為了第一個單季度收入突破10億美元的云計算公司。

市場空間：

公司可以獲得的市場空間有多大？在客戶關係管理CRM這一塊，大致有221億美元的空間。包括55億來自銷售，75億來自服務，44億來自於市場推廣，以及35億來自電子商務。此外商業智能BI有227億的空間，ERP更有368億的空間，這些都是潛在市場的空間。特別是ERP這一塊，目前金融管理，資產管理，IT Helpdesk，旅行管理，HRMS，SCM等領域都還沒有真正切入到云計算。空間巨大。而從平台看，APP得研發目前有170億的空間。下圖是Salesforece認為的未來行業空間發展圖。
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ExactTarget的收購：

2013年的6月4日，Salesforce也通過以25億美元收購數字營銷軟件公司ExactTarget來打開公司的可獲得市場空間。ExactTarget提供大量的產品，這些產品可以幫助各大企業打造更多的跨平台服務，從而幫助這些企業增加更多的產品銷量、營銷覆蓋範圍，並增強客戶關係。ExactTarget也是一家全球領先的跨渠道數字營銷軟件即服務解決方案供應商，可以幫助各種規模的企業與客戶通過電子郵件、移動服務、社交媒體、網頁和營銷自動化裝置等來進行交流。通過不斷的渠道收購，Salesforce也不斷鞏固自己行業內龍頭的地位。我們在剛剛公佈四季度的業績中也看到了ExactTarget收購帶來的作用。四季度軟件預裝量如果沒有ExactTarget的渠道貢獻增長了24%，而如果算上ExactTarget則增長了37%。作為云計算平台公司，公司從2005年以來每個季度的收入都是增長的，從中也看到了這個行業的爆發力！
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下圖是來自UBS瑞銀證券研究報告中關於Salesforce股價走勢的分析，非常有幫助，對於公司歷史的股價走勢和事件做了非常不錯的梳理。
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對應的A股影子股：

我們沒有做太具體的研究，目前來看云計算A股的龍頭是用友軟件。用友軟件的暢捷通業務模式和Salesforce類似，向小微企業客戶提供通用型應用軟件產品和共有云平台服務。由於沒有做具體研究，這裡也不做任何的推薦。

無論如何，云計算在中國打基礎的日子可能剛剛開始，落後美國很多年。我們通過對於美國云計算龍頭Salesforce的研究，也許能挖掘國內云計算的企業發展方向有更深入的理解。

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【案例】沒有乾爹的千千氏，從0發展到1000家連鎖的4大啟示

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59848.html

啟示一：先有市場，後有模式

這個廣大愛美女性早已耳熟能詳的發飾品牌，從2007年創立至今，只用了短短幾年時間，在全國就發展了1100多家加盟店，坐上了快造型行業的「頭把交椅」。

像很多初創企業一樣，曾昭霞當初對商業模式嗤之以鼻，他認為商業模式這種高端大氣上檔次的玩法對於初創企業並不適用，「產品沒有市場，沒有用戶，談何市場?」

他認為商業模式是等企業發展到一定規模之後，才顯露出來的，他要挑戰行業常規的背後，「聆聽來自於市場最真實的召喚」。

在港台電影中，有這麼一句經典台詞：「天下武功，唯快不破。」這句台詞套用在千千氏身上，再合適不過。曾昭霞認為，只有快才能搶佔市場份額。對一個壞孩子而言，快是必須的，只有快才能攪動市場，搶佔資源。但是當你快了，容易找不著北，管理容易出現漏洞。那時只能採取超常規的手段，才能控制住千千氏這匹瘋了的野馬。

曾昭霞把千千氏的組織架構稱為瀑布式管理，打破部門界限，每一位高管除了管理好自己的部門，還得將陣地前移，直接下到市場去，每個月有15~20天的時間都是在一線出差中度過。

越接近市場的人越知道事情應該怎麼做。傳統的企業組織架構裡，擺在最前線的往往是職位最低、資歷最淺的員工，經驗老到、能力也更強的高管卻處於金字塔的頂端，感受不到市場的急迫性與壓力。

但在千千氏，高管們都被推上了第一線，他們能切實體會到終端的感受，來自市場的召喚，加上自身豐富的經歷，讓他們成為了看得最清楚，感受最深刻，壓力也最直接的一批人。

在推行小區域高佔有的過程中，有些市場業績確實不太好，高管馬上下到市場最底層，尋找問題出在哪裡。加盟商不敢招人，馬上由負責招聘的高管進行快速集中批量招聘，然後進行技能培訓，推出刺激顧客消費的市場活動，一線的問題在一線就能立即得到解決。

啟示二：服務才是終極產品

面對日益激烈的市場競爭，企業無不認識到打造知名度的重要性。但令人眼花繚亂鋪天蓋地的廣告宣傳，一夜竄紅、即刻成名的「秦池現象」，使不少企業陷於打造品牌的誤區。一些初創成功，正尋求繼續發展之路，試圖通過旁門左道，走捷徑，圖虛名，以致盲目投入，誤入歧途，這樣的例子屢見不鮮。

如何打造一個品牌，對於許多初創企業來說，尤其是對於民營企業，的確是一個非常值得探索的重要課題。而產生於髮飾行業的「千千氏現象」則提供了一個有力的例證，為正處於發展過程中的民營企業展示了打造品牌的正確之路。

成立之初的快造型行業，競爭可謂已經達到白熱化，各商家都堅守著自己的地盤，謹防競爭對手爭搶手中的「蛋糕」。要在這樣的環境中突圍，曾昭霞意識到只靠做工極致的發飾產品肯定不夠，「千千氏還為顧客提供了極致的服務和貼心的關懷。」

商家們都說，「顧客是上帝」。但曾昭霞並不這麼認為，因為上帝在云端，高高在上，「居廟堂之高」。然而千千氏的顧客都是愛美的女性，千千氏人要做她們的閨密，不僅和她們分享各種專業的美麗建議，還要和她們做到「心靈與心靈的碰撞和滌盪」。

在千千氏的全國加盟店中，幾乎每天都在發生各種「暖心」的故事。在業務繁忙的時候「打烊」只為給顧客的女兒舉辦生日party、顧客帶上特意烹飪的美食和千千氏店員分享……「那些精美的發飾固然能俘獲顧客的芳心，但『閨密級』的服務和關懷才是千千氏吸引顧客的真正原因，從某種意義上說，這才是我們真正的產品。」

啟示三：「潛規則」變為「顯規則」

企業文化如何在內部管理中落地，很多企業都有一個創始人團隊，在常年的摸爬滾打中形成了很多的潛規則，不論好壞，都是後來加盟商所無法理解的，如何把這些潛規則變成行為規範，這一點非常困難。曾昭霞深深地認識到這點。

千千氏，與其說是用硬性的制度和軟性的文化鎖住了加盟商，不如說是用制度和文化給加盟商吃了「定心丸」。

為了幫助加盟商快速開店，千千氏有專門的高管幫助加盟商招聘員工，幫助省代理和市代理招商，幫助加盟商選址，以及店員培訓和店內運營。

千千氏還建立了由督導、帶動師、店長到店員再到助理的加盟商人才供給保障體制。每個督導管理一定數量的店舖，每一家新店開張，千千氏都會派出帶動師來帶動新店的業績，再加上每週、每月都有的，從新手到店員、店長、加盟商的培訓，就差直接把錢裝進加盟商的口袋了。

但這正是千千氏的底線，曾昭霞最擔心的就是總部工作人員一撤，加盟店就又回到原來的模樣。所以加盟商不能只是看，必須作為培訓老師或者店長參與進來，必須要學會自己帶團隊、打市場。

那就不怕教會徒弟餓死師傅麼?加盟商學會了這些招術會不會撇開公司自己單干?曾昭霞樂了，「這個問題有太多人問過我了，但我一點都不擔心。」其他品牌的加盟商曾經試著獨立過，但沒有成功，這個行業看似簡單，其實門檻很高。千千氏還會試著和加盟商成立合資公司、以持股的形式來鞏固合作關係，而且這裡還能給他們更多軟性的東西。

在千千氏內部、在加盟商裡，夫妻檔員工特別多，甚至有加盟商拉著各類親戚一起來做千千氏。家裡有點小矛盾，思前想後找不到傾訴的人，一個電話就打到曾昭霞或者其他高管手機上來了。要不要管加盟商的家事?一開始有不少新來的高管都表示反對。「既然我們定義為家裡人，為什麼不能介入?」但清官難斷家務事，所以曾昭霞的原則是只幫忙，不評理不添亂。

最近，曾昭霞乾脆直接宣佈，凡是加盟千千氏的，離婚就解除合同，這已經成為千千氏的「顯規則」。終端門店的員工與消費者，一不留神就成了姐妹、乾媽干女的關係。公司與加盟商、員工與顧客的情感紐帶越來越緊密。

啟示四：社區掘金

城市化的發展，使社區越來越多，也越來越大，但商圈卻相對缺乏。人們要開車去周邊的商圈才能滿足設計髮飾的需求。社區店的也許沒有商業繁華地域帶來的高利潤，但社區店靠著比商業圈低很多的房租，以及社區固定的客流量，證明了社區店的巨大市場空間。

千千氏自有一套另闢蹊徑的開店法寶，選擇的地段也並非常人眼中的旺鋪——核心區域、繁華地段，而是把店開在了社區，比如幼兒園、社區超市、農貿市場等附近。千千氏的門店大多不過十來平米，初期投入少，啟動費用低，因此，才有了50店齊開、每月新開門店近百家的恐怖數據。

以湖南懷化作為案例，在這樣一個小縣城裡，千千氏在幾個月內開出了60多家社區門店，最近的兩家門店相距不過僅50米，顧客「走錯路」都能走進千千氏。

這麼小的縣城能不能容納這麼多店，業績會不會很好，能不能持續，千千氏集團董事長曾昭霞擔心過這個問題，甚至許多加盟商也都反對。但懷化的試點效果讓所有人都大吃一驚，一個左邊是農貿市場、右邊是藥店，門前還擺著賣菜地攤的新開門店，一個帶動師領著四個新手當天就交出了28080元的成績單。

千千氏的社區創業模式很快複製到重慶巴南、四川南充、陝西延安。這種創業模式不僅沒有降低門店的銷售業績，反而由於實現了資源集中，在核心區域產生了引爆效果。

管理實務(22)：《狼人》的管理啟示 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=17210

看《華爾街狼人》，筆者最深刻的印象，並不是主角的生活有多荒唐，女主角有幾索，或者”How do you sell me a pen”這個銷售界經典問題，而是主角的公司中的管理方法。

我們看到《華》的極盡荒唐，如辦公室公然行淫/吸毒，完全沒有商業領導會議（唯一的是正經討論是點洗黑錢/掟人去紅心），等等。

《華》展現的世界完全像是另一個星球的，但現實是（至少在戲中如是），間公司勁賺錢，除了非法手段，我們也可歸納出幾點重要元素：

1.超高報酬令所有有能力的人都會瘋狂投入，並且不會挑戰公司（地產代理model）

2.領導人和核心管理團隊的超高engagement（多數成功SME特質）

3.領導人出色的魄力，口才及激勵士氣能力（由開始的親身上陣示範到後期的指揮若定）

4.用人唯才，基本上領導人到中後期已經可以請到大量replacement，然而圍繞公司的仍然是有業績的銷售人才，而不是得個樣的高材生

【案例】星巴克：敗走澳大利亞啟示錄

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4021
這番話引起我的反思。連鎖經營憑藉標準化流程和快速擴張模式成就了諸多餐飲大鱷，如星巴克、麥當勞、肯德基等，而在消費升級時代，連鎖門店帶給消費者的體驗是有限的。這個時候，一些個性化的、獨立的餐飲門店呈現抬頭之勢，它們的崛起給這些餐飲連鎖迎頭痛擊。中國是個餐飲大國，如果中國本土的個性化餐飲崛起，豈會有麥當勞、肯德基的一席之地?正如同墨爾本的獨立咖啡店打敗星巴克一樣。


於是我約王燕寫一篇關於星巴克敗走澳大利亞的文章。王燕有個觀點我深感贊同：星巴克在澳洲遇冷的原因恰恰也是其在中國受歡迎的原因。中國並沒有很成熟的咖啡文化，大部分中國人是從雀巢速溶咖啡開始認識咖啡的。因此，星巴克成為最受中國白領歡迎的連鎖咖啡店。下面特別呈現《第三隻眼看零售》特約撰稿人王燕發自墨爾本的報導。


星巴克敗走澳大利亞的啟示
2000年澳大利亞第一家星巴克在悉尼CBD開業，隨後迅速在全國擴張到87家，然而好景不長，2008年，星巴克不得不一口氣關掉61家店面，時至今日，星巴克在澳大利亞僅保留新南威爾士州，昆士蘭州，和維多利亞州的22家店舖。星巴克「敗走」澳大利亞，這被媒體解讀為星巴克無法與澳大利亞成熟的咖啡文化抗衡。澳大利亞最有影響力的報紙《The Age》發表的兩篇文章標題是這樣寫的，《星巴克備忘錄：下次試試向愛斯基摩人賣冰》和《美國咖啡文化被烤了》。
《The Age》給出這樣的透著濃濃的優越感的標題是可以理解的，因為《The Age》就坐落在澳大利亞咖啡文化的核心——墨爾本。應該說是成熟的咖啡文化把澳大利亞人對於咖啡的要求提高了。
在墨爾本，咖啡無處不在。咖啡的販賣方式也是非常多樣的，除了咖啡館和糕點店，餐廳，酒吧也會在白天賣咖啡，你甚至也可以在冰激凌店，壽司屋，書店和花店買到咖啡，跳蚤市場裡更是少不了露天咖啡攤。如果用谷歌地圖在墨爾本CBD搜索「coffee」，會出現上百個可以買到咖啡的地方，而這其中只有3家星巴克，其中一家小到只有兩個高腳椅可以坐。根據旅遊網站Booking.com 2014年3月公佈的一項全球用戶調查結果，墨爾本擊敗了羅馬和維也納成為全球咖啡最好的地方。

澳洲人更愛「單品咖啡」
雖然歐洲人在1788年就把咖啡帶到了澳洲大陸，但是直到20世紀50年代，澳大利亞人才第一次品嚐到正宗的espresso(意大利濃縮咖啡)。在當時，墨爾本有大批來自意大利，希臘，法國，土耳其，奧地利和匈牙利等地的歐洲移民，他們對咖啡有很大的需求和很高的要求，意大利人不但帶來了批薩和意大利麵，更重要的是他們帶來了espresso。
位於墨爾本CBD的Bourke street 的Pellegrini's Espresso Bar被認為是第一家提供正宗espresso的咖啡館。現在，墨爾本仍然是意大利人和希臘人在其本土之外最大的聚集地。既然意大利沒有星巴克，那麼除了意大利之外意大利人最多的墨爾本只有6家星巴克好像就變得不是那麼難以理解了。
澳大利亞本土咖啡巨頭Pellegrini's店內 攝影/王燕
2002年，當星巴克在澳洲急速擴張的時候，《The Age》曾採訪過Pellegrini's的經營者之一Sisto Malaspina。在被問到像星巴克這樣的咖啡連鎖巨頭是否衝擊了Pellegrini's的生意的時候，Sisto Malaspina表示並沒覺得受到影響，他很自信地說：「他們的咖啡不錯，但是我們的咖啡是最好的。」
Pellegrini's不僅提供最好的咖啡，他們的咖啡幾乎是墨爾本CBD最便宜的，這兩年墨爾本一份小杯咖啡的價格基本在3.2澳幣至3.5澳幣之間，Pellegrini's的咖啡是一杯3澳幣，而星巴克同樣一杯咖啡是3.8澳幣。墨爾本人似乎並不在乎Pellegrini's近60年來從來沒變過的菜單和裝修，唯一重要的只有咖啡。當然，價格也不能說完全不重要，在2013年的一項針對澳大利亞連鎖咖啡的調查顯示，人們對Macafe和Starbuck's的評價都差不多爛但是Macafe一杯咖啡只要2澳幣，所以Macafe活了下來。
在咖啡的口味方面，澳大利亞人更偏愛單純一點的咖啡品種，比如Espresso和拿鐵，最受歡迎的Flat white是澳大利亞獨創的，它的味道比拿鐵稍濃，幾乎沒有奶泡，口感比拿鐵更加簡潔。而星巴克的咖啡品種在澳洲人眼裡是花哨並且味道不怎麼樣的飲料。星巴克雖然也提供Flat white，但是一方面味道不夠濃，另一方面奶泡太多喝起來更像卡布其諾。


營銷失策，不敵本土連鎖
營銷方面星巴克似乎也沒佔到任何便宜。星巴克在墨爾本的第一家分店開在了著名的Lygon街上，當然這家星巴克也在關門之列。Lygon街位於有「小意大利」之稱的Carlton區，以諸多意大利餐館，冰激凌和咖啡而聞名。我曾經在Lygon街附近住過一年多，我會經常在Seasons Provedore買咖啡喝，他們的咖啡是我喝過的espresso加得最多的，不客氣地說，星巴克的拿鐵跟這家的拿鐵比起來更像是咖啡味兒的牛奶。而且，這家的馬卡龍也是墨爾本數一數二的，味道好，個頭大，價格便宜。
另一家Lygon街上非常受歡迎的店是Brunetti，1974年就已經存在的這家店主營各種意式咖啡，蛋糕，餅乾，巧克力，冰激凌等等，全都是現做現賣。Brunetti在墨爾本擁有四家分店，並且於2013年進駐新加坡，而位於Lygon街上的這家老店新裝修後現面積達2000多平方米，有超過400個座位。由於它緊鄰購物中心，為人們提供了非常舒適便利的聊天和休息的場所。
前面說過，意大利人並非唯一熱愛咖啡的移民，在墨爾本你還可以找到非常地道的土耳其咖啡館和黎巴嫩咖啡館。實際上，除了墨爾本，澳大利亞各地都能見到這類咖啡館。Harem Corner是南澳的一家土耳其咖啡館，這家由穀倉改造來的咖啡館同時還售賣具有西亞風情的銀飾。它位於阿德萊德東南的德國小鎮漢道夫，看，澳大利亞複雜的移民結構也是其魅力所在呢。
除了各類個性十足的個體經營咖啡館，澳大利亞本土的連鎖咖啡品牌也呈上升勢頭。包括前面提到過的Gloria Gean's;有24年歷史，340家分店遍佈澳大利亞，新西蘭，泰國，新喀裡多尼亞和中國的全澳資品牌The Coffee Club;起步於墨爾本近幾年迅速擴大到全澳70多家分店的Hudson's Coffee;南澳新興連鎖品牌CIBO Espresso，還有澳洲最大的咖啡豆及咖啡設備提供商Vittoria等等。這些連鎖咖啡店雖然不及小咖啡館那麼風情萬種，但因為其咖啡口味均十分上乘而頗受歡迎，這類咖啡連鎖店通常開設於購物中心，機場，地鐵站，寫字樓和城市廣場附近等客流較大的區域。
星巴克在澳洲遇冷的原因恰恰也是其在中國受歡迎的原因。首先，中國並沒有很成熟的咖啡文化，大部分中國人是從雀巢速溶咖啡開始認識咖啡的。至少在我來澳洲之前，星巴克的咖啡在我看來相當於一個咖啡的標準。另外它也提供了一個明亮寬敞的與人談話的空間。近幾年中國也出現了很多主題咖啡館，比如貓咖啡，懷舊咖啡和畫廊咖啡等，噱頭挺多，咖啡的品質卻仍很一般。更多的人是去咖啡館玩，而並不在乎咖啡是不是好喝。當然這也有可能形成中國獨特的咖啡氛圍，不管怎樣，自由而多樣的發展都是健康的，時間會留下那些可以成為文化標誌的咖啡館。
來源：《第三隻眼看零售》     作者：特約撰稿人王燕發自澳大利亞

46年4600倍！標普500最佳倖存者啟示錄 金石

http://xueqiu.com/1175857472/29078117

職場點滴(37)：G.E.M.的啟示 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=20218

《我是歌手》結束了，筆者喜愛的G.E.M.得到了總決賽的第二名，實在值得慶賀。

G.E.M.因為這個節目而爆紅的程度，相信不用再多提了，筆者想提出的是G.E.M.在初表達想參加《我》時所面對的客觀情況。

1. 在08年出道還未成年時便橫掃各大頒奬禮新人奬，被視為樂壇的明日之星

2. 09年A.I.N.Y.在《超級巨聲》中被翻唱而大紅後，幾年來再沒有代表作

3. 11年開始了個人首次個唱後(筆者都有觀賞)，發生了不少爭議是非及與商台關係轉差，聲勢慢慢減弱

這個是不是一個熟口熟面的循環？早幾年的關心研、泳兒、衞蘭等，均是出道時氣勢如虹，火速開個唱，其後因為各類拍拖，醜聞，公司合約等原因影響下，事業沒有再突破便慢慢走下坡。

娛圈從來是一個跟紅頂白，非進則退的鬥獸場。眼看G.E.M.很大機會步前輩後塵下，她反而豁出去衝上了一個更大的真人秀鬥戰場–《我是歌手》。

傳出G.E.M.參賽時，起始時，香港的傳媒及網民都傾向負面評價，不外有2大種原因。

1.認為G.E.M.實力已見底，再北上都不會有好結果

2.認為北上參加真人秀，將會被國內節目矮化做小丑以襯托國內歌手

G.E.M.在當時的回應，(大意)是志在於一個高水平舞台尋求突破，也是一個很好的機會去開拓內地市場，nothing to lose，最終結果及成績亦超出了大部份人的預期，現實的傳媒亦馬上改為天天跟進，晚晚update。

*****

強如G.E.M.這類天才型歌手，在擁抱一個機遇新挑戰時，亦會面對許多閒言閒語，作為普通的職場人，在面對新挑戰時，除了作好200%超級準備，真的要有堅強意志勇往直前。

筆者回想十多年前畢業初業便北上工作，一般的聲音不外「你無工作經驗返大陸做乜？」「你香港又唔係搵唔到工，做乜要委屈自己？」「大陸人工得幾千蚊，點生活呀？」（筆者其實是出香港糧）等等洩氣說話，再難聽都有，然而當下筆者想到的只是自己夠年輕，nothing to lose，何不趁初畢業時便去闖闖開開眼界？

結果，最終也得成正果，在職場中得到了一個非常重要的經歷，為其後的發展打下了重要基礎。

諾貝爾經濟學獎得主理財啟示 黃祖斌

http://xueqiu.com/9386038954/29114671
最近收到一位投資人的短信，說他給在某財經網站寫博客的某個人約1萬元學費，並按指示買了約10萬元的某隻股票，已虧損約一成，問我該怎麼辦。

這一段時間陸續有一些投資人與我聯繫，不過我基本上都沒有回覆。不是我有多麼傲慢，也不是我忙著帶孩子沒有時間，而是我根本不可能是股市中的燈塔。而且如果真的重視我的意見，就一定知道我反覆告誡讀者不要輕易買入股票，中國股市的投資環境非常惡劣，是圈錢市、吃人市、萬人坑，不是武松就不要上景陽崗。如果確實要通過股市賺錢，就買公募基金，或是買可轉換債券。或非要進股市，那麼就多讀書，找到有效的投資策略或是投資方法，建立交易系統，而不是瞎撞。

更有趣的是，有些大爺直接希望我告訴他們我的交易策略，甚至還有發短信這麼要求的。誰會發500字的短信給一個陌生人告訴他自己在家輕鬆點點鼠標就能賺錢的方法的？

如果在10年前，我可能不保留地在博客中公佈我的方法或是策略，不過我發現基本上沒有人信。我在大概10年前，在網上號召大家買封閉基金的時候，甚至還有人說基金就知道圈錢，連基金是什麼都不知道的白痴。我在2007年在博客中說中石油跌到20年以才值得考慮時，有多少蠢老百姓罵我？

以上說得有些刻薄，希望讀者充分認識到股市不是大家攜手發財的地方，而是個億人坑。

本文的要點，說的是股市中的一個常識：股市雖然簡單，不過即使是看起來應該很懂股市的人，其實也是非常無知的，不要把自己的腦袋一廂情願地放到別人的脖子上。

諾貝爾獎沒有股票投資獎，只有經濟學獎、物理學獎、化學醫學獎、文學獎和和平獎。其實如果真有股票投資獎的話，得這個獎的人比諾貝爾委員會還要有錢。如果是在經濟領域全球頂尖水平的人物，對股市都很有可能非常無知。

不久前看到一個段子，說要成功有三條路，一是堅持，二是不要臉，三是堅持不要臉。其實世界上很多人模狗樣，大賣心靈雞湯的所謂成功人士，可能有很多見不得人的手段用在了成功之路上。不過這些有影響的人，如果說幾句心裡話，實話，可能比他們的所謂成功經驗更有價值。對諾貝爾經濟學獎得主來說也是如此。

　2010年度諾貝爾經濟學獎得主莫滕森在在華訪問期間，當被人問及他個人如何理財，在投資方面有何心得之時，這位經濟學家坦言：「實際上我不適合理財，雖然我是經濟方面的專家，但是我更多關注於勞動市場。我的資產組合需要依靠其他的金融學專家來幫忙。」他在笑稱自己沒有這方面能力的同時，還保持著對市場和未來的敬畏：「如果我們能夠預測的話，就不會有危機了。」其實多數諾獎得主的經濟學家，也是這個水平：

1、1993年諾貝爾經濟學獎得主是道格拉斯-諾思與羅伯特-佛格爾。兩人用自己的經濟學知識判斷當時道瓊斯指數3700點太高了，不適合買股票，所以他們用獎金買了市政免稅債券。1993年是什麼時候？是在海灣戰爭之前的美國小熊市結束之後，又一個大牛市的初期。這二人的水平太臭了。不僅方向判斷錯誤，在資產的配置上也犯了大忌：不能滿倉單一品種。後來道瓊斯指數上升到11300點時，記者問諾思有何感想，諾思顯得有點悵然，憤然說出這麼一句話來——「經濟學家對股市完全無知！」

2、1999年諾貝爾經濟學獎得主羅伯特-蒙代爾拿到當年近100萬美元的獎金，他先修繕一下自己在意大利圖斯查尼的豪宅，再為自己兩歲多的兒子尼古拉斯買一匹矮種馬，最後把剩下的錢都存入銀行。但是，蒙代爾把剩下的錢是以歐元存入銀行的，之所以兌換成歐元，是因為這位「歐元之父」長期看好歐元。10年後，蒙代爾是賺是賠呢？蒙代爾曾經很認真地回答過媒體的這個提問。他說：「我得到獎金後，將它們兌換成了歐元，那是在2000年9月。開始虧了些錢，不過後來歐元回升又賺了一些，所以總的來說應該算不賺不虧。」

實際上從1999年末到2003年，歐元對美元的匯率先跌後漲，近3年時間不漲不跌。當然，從2000年年底開始，歐元對美元的匯率8年漲了近一倍。不過在蒙代爾得獎之時，美國轟炸南聯盟，顯然是歐元走弱的基本面。而小布什上台之後的弱勢美元政策導致歐元升值的基本面，還沒有發生。

3、弗裡德曼，1976年諾貝爾經濟學獎得主。據中信建投的一個人在央視關於理財的一個講座中提到，這位經濟學家在一次法國法郎對美元大貶值時，加上得到政府的一些資助，才有錢和老婆去法國旅遊，大住三星級賓館。說明他根本沒有通過股票投資賺得較多的收益。1976年底，美國道瓊斯指數收盤只有1004點。

4、1998年，世界上最大的對沖基金之一長期資本基金瀕臨破產。如果不是美聯儲介入干預，這家資產超過1000億美元的對沖基金可能引爆美國金融危機。長期資本基金的創始人中，便有兩位1997年諾貝爾經濟學獎得主，即期權定價理論的提出者邁農·斯科爾斯和羅伯特·默頓。

5、1994年諾貝爾經濟學獎得主萊茵哈德·澤爾騰，在2008年訪問中國時坦言，"我也持有股票，現在全賣出去的話會輸掉一半！"當記者問到有關個人投資的問題時，澤爾騰很坦然地表示自己也是一名普通的投資者，自己持有的股票同樣被套。不過，澤爾騰稱並不著急，他表示自己不是一位短期投資者，長期持有總會獲利。他同時建議大家去選擇那些低價位、高分紅的股票。這位當時79歲的老頭心態倒是很好，只是似乎不知道根據趨勢止損。世界上所有的大幅下跌令投資者虧慘的股票，除非一天下跌90%，或實行跌停板的股市連續跌停的股票，基本上都會出現長期均線拐頭向下的走勢，如果注意這個問題，基本上不可能在一隻股票上浮虧50%，20%都很難。

6、1996年諾貝爾經濟學獎得主之一的維克里年屆八旬，聞得獲獎後既興奮又太忙，以至於兩天後心臟病發作死於座駕上。網上沒有發現這位經濟學家的股票投資業績，不過如果他股票投資得好，似乎不必為區區幾十萬美元的資金興奮地犯心臟病。

7、科斯1991年獲諾貝爾經濟學獎，稅後約獲70萬美元。他全部將其交給美林證券公司代為投資，2004年其投資賬戶上已有240萬美元。這個人最令人稱道的是，知道自己不行，就將錢交給比自己行的人，而不是瞎玩，這是9成以上的中國股市消費者和貢獻者的光輝榜樣。

莫耶斯的啟示 RaymondJook祝振駒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7f6402970101k9e2.html
香港經濟日報MoneyTimes原文（簡體版），25-04-2014


莫耶斯上任曼聯領隊不夠10個月，因為球隊戰績大走下坡，最終不能避過解僱辭退命運。從管理學上看，他的失敗將會是一個發人深省的反面個案研究。事後有不同的死因研究分析：

莫耶斯失敗原因
1）假如前任是歷史上最成功及偉大的領隊，繼任者永遠只能活在前人的陰影，因為能超越前人的可能性小之又小。在壓力下，所有犯錯都會被無限地放大，令爭取成功更困難。2）接任時立刻全面更換教練團隊，將受愛戴及一直並肩作戰的1隊教練裁走，換入沒有威望但服從自已及熟悉的前愛華頓團隊，希望借此鞏固自己在曼聯的勢力。從這點可看出莫耶斯的缺乏自信，首領缺乏信心，自然更難令下屬聽從命令。3）去年夏天沒有把握時機加強軍力，改善最脆弱的中場，反而浪費了大量時間追逐一些不可能買到的球員，然後在轉會窗口最後一天高價買入質素欠奉及踢法不適合的前愛華頓中場球員費蘭尼。這次收購亦反映出莫耶斯及管理層缺乏周詳計劃或說服力去收購高質素球星，甚至有點用人唯親的感覺。4）一個從未贏取過任何錦標的領隊，根本無法駕馭及取得已經獲獎無數的球星尊重及信服，令管理無法有效執行。5）無戰績的新領隊企圖改變球隊一直勝利的風格及踢法，由積極進攻變為謹慎防守，由戰術靈活變成呆板，結果失丟更多球員的信任及支持。6）季中已傳出和元老球員兼職教練傑斯及其他資深球員不和消息，顯示他不願意聆聽意見及爭取人心。7）除了球技外，球隊表現需要球員團結及賣力，缺乏爭勝鬥志的球隊，就算球星如雲，結果連弱小的對手也敵不過。8）莫耶斯過往帶領愛華頓時擁有紮實的往績，但始終只是一隊中游球會，相對大部份曼聯球員都是曾經贏得錦標的億萬富翁，所以這次身份地位不同的盲婚（莫耶斯受前任領隊費格遜欽點委任）最終要離婚收場。

現代企業出現同類事情就是空降不同企業文化的高層管理成為公司主管，然後試圖大刀濶斧的改革。近年較顯赫的失敗例子是美國百貨公司JCPenney（JCP）於2011年6月高薪聘請前蘋果零售主管莊遜（RonJohnson）成為首席行政官，試圖將公司由一家走中低檔打折扣的家庭式百貨轉型為中高檔品牌百貨，結果經過多季度大幅虧蝕後，莊遜終於在2013年4月掛冠離開。要改變一家虧蝕及倒退的公司已經很困難，試圖改變一直成功的企業文化，肯定更難上加難，遇上的員工反抗阻力一定不少。

管理學的教訓
莫耶斯個案的教訓是：1）管理能力的培養需要按步就班，能成功管理小公司