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台灣史上最大惡意購並案，「被害人」林文伯告白：一把刀插在我心臟差一點就刺進去了

2015-10-12 TCW

「他等於插了一把刀在我的心臟，只差一點點就刺進去，然後說，你要不要跟我合作？」十月一日，矽品董事長林文伯接受《商業周刊》專訪，第一手告白一個月來的心情轉折。在矽品新竹辦公室的六○一會議室，就在九天前，同一個會議室，林文伯在此見到了日月光董事長張虔生，我們就坐在張虔生坐過的位子上，讓林文伯有感而發的說出此刻的心情。

為了讓矽品的名字能夠持續下去，林文伯選擇與鴻海換股合作，但此舉引發外資股東與小股東的不滿，質疑林文伯為了經營權，犧牲矽品股東權益，但林文伯卻認為這是一個三贏的策略。

從八月底日月光宣佈入股矽品來，林文伯已經從最初的慌亂回到平靜，第一次對十月十五日的股東臨時會，可能的結局，說出了自己的決定。以下是專訪紀要：

問

《商業周刊鑼問(以下簡稱問》：現在外界覺得你找鴻海增資換股合作，是為了私利，想保住經營權？

林文伯答《以下簡稱答》：當然不是為了私利，我是為了七五%股東的利益。

今天把日月光擺在一邊，先看，這個整合是不是有好處？沒有日月光，這件事對矽品、對鴻海來講，是不是正確的決定？

看起來是正確、可以共同發展的決定。

當然(用什麼方武合作)見仁見智，但那時候的看法是，用這個方武(指換股)最快。

很多事情是當時的最佳決定，過一陣子看，可能還有更好的方武。

問

外界覺得稀釋股權太高，跟鴻海合作，為什麼股權要稀釋這麼多？

答：日月光現在股權是二五％，我們是七五％嘛。我們這個看起來，這次假如這個換股案能夠通過，會有兩個接近二〇%的股東，我們覺得這樣的股東比率會是比較平衡的，對公司的運作比較有幫助。

問：綜效如果真的很好，為什麼鴻海不願意拿錢出來，卻選擇換股？

答：我們兩個都交換以後，我們都能保持實力啊，錢都留在自己公司家裡面，現在需要投資嘛，有人(指日月光)把他六五％的現金都拿出來用了，這個好可怕。

問：近一個月來，日月光堅持同業間的水平整合、矽品主張上下游垂直整合，如果跳脫你目前的角色，水平整合到底有沒有效益？

答：水平整合跟垂直整合其實都有好處也有壞處，但是他們(日月光)一直把它單純化，為了說水平整合才最好，其實這也要看(整合的》兩個對象做什麼事情。

現在全世界真正高階的大型封測公司就是矽品、艾克爾(Amkor)、日月光跟星科金朋(編按：已被江蘇長電購並)，其他規模都比較小，不然就是做利基市場的。(一旦矽品、日月光整並，)九月初艾克爾台灣區總經理梁明成，聽說他樂見其成啊!可能因為他覺得訂單就要來了，其實訂單真的會跑到他那裡去。

我舉個例子，聯發科四〇％封測訂單在矽品，四〇％在日月光，當聯發科資深副總張垂宏一聽到這事情馬上告訴我，「這不行啊!我不讚成你們這樣做。」他說這樣對聯發科很危險，你們要好好自己調整一下，不然他會把訂單轉到大陸去，他不可能把八〇％訂單全放在一家公司身上，風險太大，他們一定不同意這樣做。

我們很多美國客戶也都來抗議，大部分客戶都在台積電做wafer(晶圓代工)，在我們(日月光、矽品)這兩家封裝，這是美國客戶的模武，如果兩家剩下一家的時候，就是轉單到韓國艾克爾，不然就是轉到星科金朋，這只是肥了國外的兩家對手、台灣自己消瘦而已，所以我才說兩家不應該並起來，應該分別開進大陸去搶單子去。

這整合不是對的事情，而且還是曠日廢時，加上原本兩家公司都經營得很好，好的公司整合其實沒什麼綜效。

現在日月光用二五％股權進來，有沒有利益給七五％的股東？還是只是在那邊嚷嚷不可以這樣、不可以那樣，但大家都沒有看到他要端出來的牛肉是什麼。

沒有，沒有好處啊!他現在對我們沒有什麼好處，他不可能給我們訂單，也不可能讚成我們擴充。

間：事情發生已經一個月了，你對於日月光背後真正的盤算，瞭解多少？

答：我是聽說，他可能會複制過去把公司拿到國外上市的想法，以前不是有凱雷（Carlyle）那種事情嗎？(編按：二〇〇六年凱雷計晝購並日月光，使其在台股下市場，再到高本益比的海外市場上市的計書，但最後失敗)我們很怕矽品會像環隆電氣(編按：日月光一九九九年取得主導權之子公司)，環隆四千多人在台中工作，突然變成一千人不到，這件事情矽品(總部也在台中)員工看在眼裡，覺得很可怕。

我不曉得對方會做什麼事情，或者把我們的股份拿去包裝以後賣給國外公司也說不定。

我們到現在還搞不清楚。不過他已經可以讓矽品慢慢流血而死，因為營運上有著不確定性，我的客戶就會慢慢流失。但這代價未免也太高了吧？而且是傷害台灣的產業地位，破壞台灣的就業。

問

事發至今一個多月，你個人的持股偏低成為輿論關注的焦點，如果你對矽品有信心，為什麼不增加持股？

答：台積電的核心持股有多少？

問：很低啊。

答：有沒有一五％？

問：張董也不到一％。

答：那為什麼只有指責我呢？

問：因為你是founder(創辦人)啊，他算是專業經理人嘛!

答：我原來founder就是二%，我一直就是這麼小的比率，你去查我的歷史，我有多少%？

但我代表的是家族與黟伴，那其實是一五%。

我的家族以前在基隆賣魚粉，一九七二年因為中日斷交，停止日本魚粉的進口，讓家族生意受到很大的打擊、需要轉型，我父親《林鐘隸》是大家長，我同輩有十八個堂兄弟姊妹，我是唯一一個在外面做電子的，後來(聯電榮譽副董事長宣明智》介紹我認識蔡祺文總經理，他們從菱生出來，拿了八百萬台幣開始做這工廠，我算一算這利潤還可以，兩方決定合資，各占一半股份開始(創辦)矽品。

之後上市增資、現金增資、存托憑證等等不斷稀釋持股比率，但後來我們家族跟蔡家加起來還有一五％，我家族這邊，因為我父親是大家長，決定把股份均分給三房、十八個孩子，先除以三，再除以每家有幾個孩子，我的股份是這樣來的。

後面還有經營權配股，我的還比較多一點，那些堂兄弟姊妹都沒有賣。我覺得持股好像也不少了啊(苦笑)!

我們從路邊攤的小公司，搞到現在有二萬三千多人的國際級企業，但現在發現，企業規模還是太小。

問

如果十五日仍召開股東臨

時會，萬一與鴻海換股案沒有通過，後面怎麼走？

答：就繼續走下去吧!明年還有一個股東會可以開，後年也還有一個股東會可以開嘛!(編按：矽品原訂後年董監改選，日月光表示在此之前不會進入矽品董事會)對，繼續走下去。

問：現在沒有覺得自己居於劣勢？

答：我不敢說，但我們有決心要走下去。平常心，盡力去做就好。

問：如果與鴻海換股案通過了呢？等於有鴻海、矽品、日月光三方勢力，好聽的話可以講三贏，但會不會三個和尚沒水暍？經營團隊被夾在中間？

答：那麼，這局至少是個活局，對矽品七五％的股東來說都是個活局。

鴻海是我已經有二十年經驗的伙伴，不是隨便從路邊找來的伙伴，至少比日月光可靠。我們跟鴻海現在是真正有目標，有市場要去走，至少還可以共同奮鬥好幾年。何況我的core busincss(核心能力)不是它隨便可以jump in(跳進來做)的，它可能要花好多時間去磨這個東西。

假如(換般案)沒過，變成死局，它（日月光）又不會幫我忙，它唯一的辦法就是把我吞掉。

問：大家稱你是「鐵嘴」、預測未來奇准，但這次卻被一把刀插到心臟上，你認為自己是「聰明的輸家」嗎？

答：輸贏尚未論出，但假如我讓矽品可以再做三十年，我想我就是成功的。我個人可能是失敗的，假如你看我個人是失敗的，但我看大局是成功的，那我就是成功的。

人的成功不是自己的成功，而是這個企業是不是成功，至少我讓企業健康的再走下去，我消失了也沒關係，人本來就會消失嘛，三十年也就這樣過去了，只是你消失的身段是什麼樣子？你的身段，你的背影是什麼樣子。

問：你希望的背影是什麼樣子？

答：不要留下任何痕跡，但我希望矽品這名字再留三十年。

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德國最大銀行集團德意志銀行十月初宣布高達二千三百億元的史上最大虧損，一時之間讓人以為是雷曼風暴再現。但新執行長克萊恩力圖脫掉炫麗的投資銀行外衣，重回古典無趣的銀行本業，正是全球金融業重大趨勢的最新代表作。

德意志銀行（Deutsche Bank AG）三個月虧損七十億美元（約二千三百億台幣），創下歐洲金融業從未見過的巨額虧損紀錄，令人膽戰心驚。許多投資人立即回想起二○○八年九月，雷曼兄弟宣布提列三十九億美元(約新台幣一千二百億元)的虧損，一個禮拜之後，雷曼就倒閉了！

德意志銀行與雷曼有不少神似之處，雷曼在倒閉前三個月的六月九日，被惠譽信評公司將投資等級調降至「AA-」；德意志銀行也在今年五月遭到惠譽調降，史坦普信評公司選在同一天、在今年六月九日將德意志銀行的長期債券發行人信用評等，由A調降二級至「BBB+」，離垃圾債券只有幾步之遙。

一五年的德意志銀行與○八年的雷曼兄弟，都坐在龐大到幾乎無法控制的衍生性商品（編按：依附於其他資產標的物上的金融商品，價值高低取決於其所依附的資產標的物價值）火藥庫上。特別是歐洲央行將利率水準壓制到零利率，傳統銀行業務又過度競爭，仰賴利差的銀行幾乎無利可圖，但是股東要求回報，高達十萬名的員工等著發薪水，德意志銀行只好不斷擴大衍生性商品的部位，靠著高風險的交易來維持獲利。

「不說華麗的話」

新執行長對了德國人胃口到了一三年底，德意志銀行帳上的衍生性商品合約已高達五十四．六兆歐元，是德國GDP（國內生產毛額）的二十倍、整個歐盟GDP的五倍！美國最大的摩根大通銀行，衍生性商品的風險才五兆美元，不到德意志銀行的十分之一。任何一個風吹草動，都可能帶來致命的危機。

此外，「系統性風險」的烏雲籠罩在歐洲上空，瑞士信貸、英國的渣打銀行換執行長來挽救獲利下滑的危機；皇家蘇格蘭銀行已連續六年虧損，今年八月英國政府賣出五．四％的持股，賣價竟比金融海嘯時的入股價還低。

匯豐銀行六月宣布裁減全球五萬名員工，還要關閉、出售獲利不佳的部門。歐洲媒體說，德意志銀行的危機，「只是歐洲金融業者的冰山一角！」不過，德意志銀行與雷曼兄弟畢竟不同，至少金融市場的反應冷靜許多。在宣布七十億美元的重大虧損當天，德意志銀行股價一度重挫七％，但低接買盤強勁，隨後兩天的交易更是回到九月初的平台，顯然，投資人並不預期德意志銀行會出現雷曼式的崩盤。

原來，德意志銀行今年七月一日更換了執行長，新執行長克萊恩（John Cryan）是英國劍橋大學畢業、會計師出身，曾在金融海嘯後擔任瑞士銀行（UBS）財務長，協助瑞士銀行重整。雖然是英國人，卻說得一口流利的德語，德國媒體說他「行事嚴謹，可用無趣來形容他的領導風格」、「是個嚴肅的『數字人』……，他以強大的意志力改革瑞士銀行，從不說華麗、好聽的話。」顯然，克萊恩的嚴謹贏得媒體的支持。

德國媒體及投資人相信克萊恩的改革，這與雷曼兄弟倒閉之前截然不同。雷曼執行長富爾德一九九四年上任，經歷九○年代的大多頭、數度金融危機與泡沫，到○八年已是雷曼的皇帝，但富爾德卻掩飾敗象，無意改革，最終導致破產。

損失來源一：商譽跌價

徹底清理十六年前爛帳

因此，克萊恩宣布七十億美元的巨額虧損，反而是重大改革的前兆，徹底清理多年累積的爛帳，打完壞帳之後反而留下回沖利益的空間。這次德意志銀行採取預警手法，提前三周發布利空訊息，實際上第三季季報要到十月二十九日才會公告，當天克萊恩將要公布「二○二○年策略方案」，讓投資人充滿了期待。

從十月七日發出的簡短新聞稿中，我們粗略看到這個七十億美元（六十二億歐元）巨額虧損的內容，主要是高達五十八億歐元的「商譽與無形資產跌價損失」。

跌價損失是因一九九九年購併美國信孚銀行而來，雖然德意志銀行因此在華爾街站穩腳跟，但十幾年來浮浮沉沉的投資銀行業務，加上越來越嚴格的資本要求，帳上竟然出現二十三億歐元的商譽跌價損失。

十六年前的購併到今天才付出巨額代價，正在規畫分拆上市的德國郵政銀行也同樣帶來沉重的包袱。德國郵政銀行在○四年股票上市，○八年金融海嘯，德意志銀行取得三○％股權入主，一○年再公開收購超過五成的股權。郵政銀行目前總市值七十七億歐元（約合新台幣三千億元）。

損失來源二：超提跌價

賣股回沖利益值得期待

郵政銀行雖然帶來較為穩健的資產負債表，但低迷的獲利與較高的人事成本，讓德意志銀行在今年初宣布，出售五成的郵政銀行股權。妙的是，克萊恩一口氣提列三十五億歐元的跌價損失準備，幾乎等於售股的全部收入，如果郵政銀行股權一如預期在一六年底之前出售，屆時回沖的利益，將非常驚人。

同樣邏輯，德意志銀行持有一九•九九％的北京華夏銀行股權，也因為「不再列為策略性資產」，同樣提列了六億歐元的跌價損失。對華夏銀行股權「超提」跌價損失，更是一個令人難以理解的邏輯。德意志銀行在○五年拿出二．七二億歐元取得北京華夏銀行一四％股權，後來又加碼到一九．九九％，如果依照十月初華夏銀行的股價計算，持股市價有三十一億歐元（約新台幣一千一百億元）。一本萬利的生意，克萊恩竟然還提列了六億歐元的跌價損失。

「絕不能維持現況」

重大改革要員工做好準備接下來，大家的焦點就在十月二十九日，克萊恩提出的「二○二○年策略」具體的變革方案。這個方案，除了出售德國郵政銀行、北京華夏銀行的股權，還可能包括大幅裁員四分之一—從目前近十萬人，裁減兩萬三千名員工，並大幅關閉投資銀行、交易部門等，克萊恩在發給員工的信函強調：絕不能維持現狀，要員工做好變革的準備。

「瘦身」將是德意志銀行改革的具體方向，例如原本為了撐大獲利的衍生性商品交易，已經不斷被轉售或關閉。德意志銀行日前出售了一筆二千五百億美元面額的信貸違約掉期（credit-default-swaps trading portfolio, CDS）給花旗銀行，最近又準備再賣一批面額超過兩千五百億美元的CDS給美國摩根大通銀行。

這些交易，德意志銀行都折價出售，預計要將證券、投資銀行部門的資產規模，再減少兩千億美元（約新台幣六兆六千億元)，顯示公司大幅削減投資銀行業務的決心。

今年五月，包括德意志銀行在內的多家銀行，與英國、歐洲、美國的金融監管單位達成認罪和解，支付高達六十億美元的罰金，來終結對Libor（倫敦銀行同業拆放利率）市場不當操控的指控。瑞士信貸、渣打銀行更換執行長，蘇格蘭皇家銀行、巴克萊銀行都同時對投資銀行進行重組與縮編，「無趣的」執行長克萊恩替代了投資銀行出身的簡恩（Anshu Jain）主導德意志銀行的改革，從倫敦、法蘭克福到紐約，全球的金融業都在「瘦身」，脫掉看似炫麗的投資銀行外衣，重回古典無趣的銀行本業。

銀行靠著金融交易創造高獲利的時代已經結束，從九○年代至今，長達二十年的金融購併、擴張、衍生商品創新、高得嚇人的薪資都將成為歷史。德意志銀行的改革，正是這個重大趨勢的最新代表作。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來