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周先旺任武漢市代理市長 擁有多年招商引資一線經驗

據湖北日報報道，29日上午，武漢市十四屆人大常委會第十二次會議表決通過人事任免事項：萬勇因工作變動，向市人大常委會提出辭去所任職務的請求，依照《中華人民共和國地方各級人民代表大會和地方各級人民政府組織法》的規定，武漢市第十四屆人大常委會第十二次會議決定：接受萬勇辭去武漢市人民政府市長職務。

根據中共武漢市委的建議，經市人大常委會主任會議提名、市十四屆人大常委會第十二次會議表決通過，任命周先旺為武漢市人民政府副市長，並決定周先旺為武漢市人民政府代理市長。

第一財經記者梳理發現，周先旺曾在湖北恩施、黃石等多地任職，還曾擔任湖北省商務廳廳長，對招商引資有幾十年一線工作經驗。

他認為，城市建設和招商引資都要保持定力。在黃石主持建設鄂東特大城市期間，周先旺強調要“久久為功、功成不必在我”，保持戰略定力，不僅僅是建設特大城市，堅持生態立市、產業強市，也要保持戰略定力。沒有戰略定力，東說東好、西說西好，政策一來這麽變，機會一來那麽變，沒有方向，最終是什麽都搞不好。

周先旺認為，招商引資，就是一個地域形象的展示，需沖破“圍棋盤子”整體招商。在黃石擔任市委書記期間，周先旺提出要沖破很多條條框框，全市一盤棋抓招商。

周先旺還曾提出，抓經濟就要抓工業，抓工業就要抓產業鏈，按照產業鏈來布局，這樣才有競爭力。按照產業鏈布局，必須要按照產業鏈招商。所以產業鏈招商是經濟工作的“牛鼻子”，必須抓住這個“牛鼻子”，一抓數年、一抓到底、抓出成效。

在今天上午作供職報告時，周先旺說，當前，武漢正加快建設國家中心城市，全面複興大武漢。特別是習近平總書記時隔五年，再次親臨湖北武漢視察指導，這在武漢改革發展進程中具有重要的里程碑意義，為新時代武漢發展帶來了極其重要的機遇和強勁東風。在這樣一個時間節點，中央和省委決定調自己到武漢工作，深感使命光榮、責任重大，既是人生之幸，更是千鈞之責。周先旺表示，要在市委堅強領導下，在市人大及其常委會的監督支持下，團結帶領市政府一班人，不忘初心、牢記使命，擔當作為、履職盡責。

中國地鐵40年：里程增長195倍 由一線向二線城市普及

改革開放40年，是我國城鎮化和大城市快速發展的40年，也是城市軌道交通突飛猛進的40年。

交通運輸部運輸服務司副司長王繡春近日在交通運輸部例行新聞發布會上表示，截至2017年底，全國共有34個城市開通運營了城市軌道交通，投入運營的線路有155條，運營總里程達4642公里，形成了以地鐵、輕軌為主體，其他制式為補充的多元化發展格局。

40年增長195倍

從改革開放之前只擁有一條線路，23.6公里的地鐵里程，到目前的4642公里，40年間，地鐵里程增加了195倍之多。

資料顯示，中國內地最早的地鐵是北京地鐵一期工程，於1965年7月1日開工，1969年10月1日完工，這條線路長23.6千米，采用明挖填埋法施工，從西山蘋果園到北京火車站，共有17座車站。這條線路也早於中國香港、首爾、舊金山、華盛頓等城市。一直到改革開放之前，都是我國唯一的一條地鐵線路。

改革開放初期，地鐵發展仍相對緩慢。上世紀90年代之前，中國只有北京、香港和天津擁有地鐵，三個城市分別在1969年、1979年和1984年運營了第一條地鐵線路，其中天津的第一條地鐵現已拆除重建。

進入上世紀90年代，上海、廣州這兩個一線城市也先後進入到地鐵時代。1993年1月10日，上海軌道交通1號線南段錦江樂園站至徐家匯站上行線建成。此後，先後開通南段線路、南延伸段、北延伸段、北北延伸段。1997年6月28日，廣州地鐵首條線路開通，廣州也成為中國內地第四個開通並運營地鐵的城市。

進入新世紀後一直到2008年，這一階段主要是一線城市北上廣的地鐵網絡加快發展成型的階段。一線城市中最後一個修建地鐵的深圳，也於2004年12月28日正式開通運營第一條線路。

而相比前30年，改革開放第四個10年，地鐵發展最大的亮點就是由一線城市向二線城市大面積擴展開。目前龐大的地鐵大軍中，很多城市都是在2008年之後的兩輪投資高峰中獲批的，寧波、無錫、長沙、鄭州、福州等二線城市均在當時加入了地鐵建設大軍，至2009年6月，加上原有的城市，獲批建設地鐵的城市達到了23個。

其後，地鐵進一步向其他二線城市乃至一些城區規模較大的三線城市擴展開來。目前，中國內地共有43個城市的軌道交通建設規劃獲得批複，預計“十三五”末，全國城市軌道交通的運營里程將超過6000公里。

二線追趕一線

第一財經記者統計發現，目前共計14個城市形成100公里以上線網規模，城軌交通網絡化運營已逐步實現。

根據中國城市軌道交通協會發布的《2017年城市軌道交通行業統計報告》運營線網規模看，上海732.2公里、北京685.1公里大幅領先全國，運營線網繼續優化；廣州、南京運營線路長度超過300公里，線網規模快速增長；深圳、成都、重慶、武漢運營線路長度超過200公里，骨幹網絡加速形成。

目前，二線城市正在抓緊追趕一線城市。以南京為例，26日,南京地鐵S7號線(寧溧城際)開通試運營。南京由此實現行政區軌道交通全覆蓋,地鐵運營里程由9條線路、348公里,增至10條線路、378公里。

南京以及重慶、武漢、成都四個長江沿線的二線大城市地鐵運營里程已經突破了200公里。目前，這些城市包括杭州、鄭州等城市都在加快打造軌道交通，未來這些城市的地鐵運營里程將相當或接近於一線城市北上廣的水平。

例如，根據規劃，杭州近期將形成1-10號城市軌道線和1條城市中軸快線（機場快線），總長度492公里；同時規劃形成4條都市區城際軌道，即杭富線、杭臨線、杭紹線、杭海線，總長度126公里。到2022年亞運會，杭州將擁有618公里軌道交通，實現杭州覆蓋全城的地鐵網絡。從軌道交通規劃及建設計劃來看，杭州對周邊的輻射帶動作用將增強。

鄭州也加力推進建設“軌道上的鄭州”。到2020年，鄭州城軌運營里程將突破300公里，網絡化格局基本形成，實現主城區全覆蓋。到2035年運營里程突破600公里，建成與國家中心城市和現代化國際大都市相適應的、較為完善的軌道交通網絡體系，基本實現“軌道上的鄭州”建設目標。

暨南大學教授、華南城市研究會會長胡剛對第一財經記者分析，我國的很多人口大省，相當於歐洲一個大國。這些人口大省的省會盡管在我國算二線城市，但拿到國外去都是大城市。未來在加快城鎮化的過程中，武漢、鄭州、杭州、成都等強二線城市的發展空間仍然很大 ，發展成城區人口超過千萬的超大城市也很正常。

客流強度：廣州第一西安第二

在客流量方面，2017年全國城市軌道交通完成客運量183億人次，北京、上海、廣州城市軌道交通的客運量占城市公共交通客運量的比重都超過了50%，城市軌道交通的骨幹作用日益凸顯，北京、上海、廣州、深圳等主要城市的列車正點率、運行圖兌現率、發車間隔等運營關鍵指標也都達國際先進水平。

其中，北京累計完成客運量37.8億人次，日均客運量1035萬人次，居全國首位；上海累計完成客運量35.4億人次，日均客運量969.2萬人次；廣州累計完成客運量28.1億人次，日均客運量768.7萬人次；深圳累計完成客運量14.5億人次，日均客運量396.2萬人次，4城市客運量均創歷史新高。

客流強度作為衡量軌道交通效率的重要指標，是指單位里程的平均客流人數，它反映了一座城市軌道交通的繁忙程度，強度越高表明交通越擁擠、效率越高、越需要更多的軌道交通。

在客流強度方面，有6個城市超過了1萬人次/日公里的水平，包括北上廣深和中部的武漢、西部的西安。其中，廣州的客流強度最大，達到了1.97萬人次/日公里。西部的西安緊隨其後，達到了1.87萬人次/日公里，領先北京、深圳和上海三大一線城市，高居全國第二。

值得註意的是，目前西安地鐵僅運營了3條線路，日均客流量已穩定排在全國第9，高於運營6條地鐵的天津。僅西安地鐵2號線單線客流量就超過了鄭州、長沙等城市的全線網總客流量。

從各大城市的最繁忙發車站來看，北上廣和南京均有車站的最高日客運量超過了50萬人次。其中，廣州的體育西站在去年的最後一天，客運量達到了84.4萬人次，位居全國首位。同一天，上海的人民廣場站以79.9萬人次位居第二，北京的西直門站在去年的4月28日，以77.2萬人次位居第三。南京的新街口在去年12月30日以58萬人次位居第四。一線城市中只有深圳沒有車站突破50萬人次。

表1:2017年主要一二線城市客流強度

數據來源：根據中國城市軌道交通協會，以及各地地鐵公司發布的數據進行綜合整理。廣州的數據包含了廣佛線

 

表2:2017年主要一二線城市最繁忙車站（單位：萬人次）

 

資料來源：中國城市軌道交通協會發布的《2017年城市軌道交通行業統計報告》

 

二線城市紛紛走上外交舞臺 分散一線城市部分功能

繼杭州、廈門等城市之後，青島成為了又一個舉辦重大主場外交活動的二線城市。

上海合作組織擴容後的首次元首理事會會議，將於9日至10日在青島舉行。這個擴容後成員國總人口占世界近一半、GDP總量占全球五分之一的組織，為何會將本次盛會選址青島？

據新華社報道，青島之所以能從眾多城市中脫穎而出成為主辦城市，一張關鍵的“牌”在於青島與上合組織相關國家的緊密聯系。截至目前，青島已經與7個上合組織成員國或觀察員國的多個城市(省州、機構)建立了經濟合作關系。2017年，青島市與上合組織有關國家進出口貿易額達到46億美元，同比增長9.8%。

同時，上合組織成員國、觀察員國和對話夥伴國大多為“一帶一路”相關新興經濟體和發展中國家。而青島與“一帶一路”也格外“有緣分”。沿著“絲綢之路經濟帶”新亞歐大陸橋經濟走廊一路向東，“21世紀海上絲綢之路”一路向北，二者在青島交匯，給了這座城市新亞歐大陸橋經濟走廊主要節點和海上合作戰略支點的“雙定位”。

不只青島，近年來，杭州、廈門、武漢、成都、西安、鄭州、蘇州等二線城市紛紛走上外交舞臺，或承辦大型盛會。國際重磅會議、大型盛會不再是京滬等一線城市獨有的風景。

例如，2016年G20峰會放在杭州舉辦，這也是2022年亞運會落戶杭州之後，又一個國際性重要活動在當地舉辦。2017年9月，金磚國家領導人第九次會晤在廈門舉行。

更早之前的2015年11月，第四次中國-中東歐國家領導人（16+1）會晤在江蘇蘇州舉行。2015年12月，上海合作組織成員國政府首腦（總理）理事會第十四次會議在鄭州舉行。

將更多的外交活動、大型活動放在二線城市，一方面，有利於分散京滬等一線城市過於集中的功能。尤其是北京、上海等超大城市存在一系列城市病，我國的城市發展戰略也在調整，未來會把更多機遇和功能分給京滬以外的大城市。

中央財經領導小組辦公室副主任楊偉民此前公開表示，要解決北京這樣的大城市存在的城市病，需要再有十個類似北京這樣的中心城市才行。“十三五”期間，中國將加速發展一批中心城市，承擔全國性的功能，帶動區域協調發展，形成經濟發展新的增長節點。

“原來什麽樣的大型活動都集中在北京、上海，現在把更多世界級活動放到二線城市，也有利於促進這些城市向準一線邁進。” 廣東省體改研究會副會長彭澎告訴第一財經記者，這些世界級的活動要放到三四線城市，安保、基礎設施方面還是有所欠缺，但放到二線核心城市沒有問題。

另一方面，二線城市走上外交舞臺，也有利於提高這些城市的國際知名度和影響力，促進這些城市的發展。有更多的中心大都市，也能帶動更多區域的發展，這也是區域發展更充分、更平衡的一種考量。

彭澎分析，二線核心城市，近幾年無論是經濟發展還是人口集聚都十分迅速，收入與一線城市的差距越來越小。這些城市未來將是我國區域經濟發展的重點，它們的發展空間甚至大過一線城市。一方面這些城市發展起來後，可有效減輕一線城市的壓力；另一方面又可以起到區域龍頭帶動作用，帶動更多中小城市、區域經濟的發展，有利於縮小區域差距，使得我國區域經濟發展更加均衡。

本科生在北上廣深的就業比例持續下降，新一線城市受青睞

隨著新一線城市的快速發展和對人才的爭奪，本科畢業生在北上廣深的就業比例持續下降。

麥可思研究院日前發布《2018年中國大學生就業報告》（下稱《報告》）。《報告》顯示，2017屆大學生畢業半年後的就業率91.9%。從近5年數據來看，本科畢業生在“北上廣深”就業的比例從2013屆的28.2%下降到2017屆的22.3%。

除了應屆畢業生之外，畢業半年後曾在“北上廣深”就業的本科生在3年後又離開的比例，從2012屆的13.7%上升到了2014屆的21.7%。湧入新一線城市就業的外省本科畢業生占比不斷上升，2015-2017屆的比例分別為28.2%、32.0%、35.6%，其中，在杭州就業的近三屆本科畢業生中外省人占比最高，為55.3%。

此前5月底，智聯招聘發布的一份“2018年應屆畢業生就業力市場調研”報告顯示，從歷年數據來看，自2014年以來，期望在北上廣深一線城市就業的應屆畢業生比例處於不斷下降的狀態，在新一線城市持續推出的人才吸引政策，和新興產業迅速崛起的影響下，大學生求職已經不再盲目崇拜一線城市的光環。

在2018年應屆畢業生眼中，期望就業地比例最高的依然是新一線城市，例如成都、杭州、重慶、武漢等地，占比為40.18%，同比上升了2.68%。二線城市的獲青睞程度有所上升，占比為25.94%，同比上升了4.74%。

畢業生對新一線城市、二線城市的青睞度為何不斷提升？一方面是因為一線城市較大的生活壓力。另一方面則是新一線城市自身近幾年經濟的發展，尤其是高新技術產業、新興產業的發展，再加上從去年開始的人才爭奪戰，對畢業生的吸引力不斷上升。

以武漢為例，在武漢大學工作的周老師告訴第一財經記者，十幾二十年前留在武漢工作的畢業生絕大多數選擇在體制內，如公務員、事業單位，去企業的也大多是到武鋼、武船等大國企，但如今留在武漢的畢業生大多數是到東湖高新區的上市公司上班，收入也較高。

武漢名校華中科技大學的2017年研究生就業質量報告顯示，2017選擇在湖北省就業的達到了45.56%，為主要就業省份，該比例連續4年超過了40%。而到北上廣地區就業的研究生占比22.75%，僅為湖北的一半。

廈門大學經濟學系副教授丁長發說，隨著一線城市房價、教育、交通等各種要素成本的上升，不少新一線城市通過基礎設施的改善，通過人才新政、創新驅動等吸引大量人才流入，戶籍留人與產業留人相互促進，通過競爭快速發展，新一線城市更獲得人才的青睞。

在西安，此前5月的統計數據顯示，自2017年3月1日實施戶籍新政以來，截至目前已新遷入落戶64.5萬人，相當於一年遷入一個中等城市。其中僅2018年第一季度，西安自市外遷入落戶人口達到24.49萬，超過去年全年的戶籍人口增長數。

除了人才爭奪，不少新一線城市如武漢、西安等通過發展校友經濟，不僅帶來了大量投資，更為大學生留在這個城市提供更多載體平臺，激發了城市發展新活力。目前，武漢、西安的校友經濟模式已吸引多個城市複制。比如，成都已明確提出“蓉歸故里”計劃，沈陽已開展“三引三回”活動（即引老鄉回家鄉、引校友回沈陽、引戰友回駐地活動）。

最新的例子是南京，根據當地媒體報道，上個月南京組團專門赴武漢和西安兩地調研學習。該市正在籌備校友經濟大會，同時借鑒武漢、西安等地成熟做法，進一步挖潛校友經濟，助力創新名城建設。

奶粉新政後首份成績單出爐 一線奶粉企業業績大增

奶粉新政落地半年後，多家奶粉企業交出了新政後首份成績單。盡管奶粉新政對於國內市場的影響作用正在逐步生效，但相對渠道下沈充分、通過時間較早的一線奶粉企業業績增長明顯。包括健合集團（01112.HK）、澳優（01717.HK）、君樂寶乳業等公布的業績顯示，一線奶粉企業正在不斷提速，逐步拉開和中小奶粉企業的差距。

27日晚，健合集團公布2018年上半年的業績，半年收入45.7億元，同比增長28.8%，期內經調整可比純利為7億元，同比增長41.4%。在收入構成中，嬰幼兒營養及護理用品業務收入為27.8億元，同比增長33.2%，而以SWISSE業務為主的成人營養劑護理用品業務收入約18億元，同比增長22.5%。

記者註意到，整體業務中，嬰幼兒相關業務增速明顯，健合集團旗下嬰兒配方奶粉業務收入為20.9億元，同比增長26%；其中合生元和愛斯時光系列高端及超高端嬰幼兒配方奶粉業務較去年同期增長27.9%，這也幫助健合集團在奶粉市場整體份額從5.5%上升至2018年上半年的5.9%。與此同時，益生菌業務完成收入5.5億元，同比增長64%。

無獨有偶，上周發布中報的澳優上半年實現收入25.8億元，同比增長了51.6%，凈利潤2.7億元，同比增長73.2%，考慮到澳優的營養品業務不過幾千萬的規模，增長幾乎都來自奶粉業務，其自有品牌奶粉業務上半年收入達到了20.8億元，同比增長了74.7%。其中澳優自有品牌配方牛奶粉的銷售為11.7億元，同比增長80.5%；自有品牌配方羊奶粉中，核心大單品佳貝艾特銷售9.1億元，國內市場增速為77%。

君樂寶乳業副總裁劉森渺告訴第一財經記者，今年上半年君樂寶奶粉業務收入較去年同期也增長了一番。目前來看，奶粉新政落地已經近9個月，大量為通過註冊的中小品牌已經沒有庫存，市場集中度正在進一步提升，因此大品牌增長迅速。

劉森渺看來，下一步市場會越來越轉向大企業主導，目前經銷商也已經開始向大企業靠攏，畢竟大企業在品牌、配方數量和模式上都占據優勢。

2018年1月1日起全面實行國家食藥監總局發布的《嬰幼兒配方乳粉產品配方註冊管理辦法》，每個工廠只能最多註冊3個系列的品牌奶粉，且未通過配方註冊的品牌將無法在中國生產、銷售和通過一般貿易途徑進口。根據Euromonitor和中信農業基金的數據顯示，在註冊制前市場上有超過3000個品牌，註冊制之後，理論上大部分品牌都將被清除。

記者了解到，一般沒有通過配方註冊的品牌大多靠銷售2017年年底突擊生產的存貨為生，但時近9月，嬰幼兒配方奶粉雖然保質期較長，但實際的貨架期並不長，因此企業備貨一般不會超過半年，這些未註冊品牌面臨斷貨而消亡。

而從澳優的業務構成上也可見一斑，今年上半年，澳優代工奶粉品牌的業務總量下降近2成，至1.9億元，收入占比也從2017年中期的14%下降至目前的7%。

獨立乳業分析師宋亮告訴第一財經記者，目前市場上通過註冊的品牌數量雖然大大減少，但本質上國內奶粉市場供給依然過剩，市場競爭並未因此減弱，而下一步市場大吃小的局面還將持續，市場集中度會還進一步提升。

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責編：邊長勇

白酒“蓄水池”深與淺：一線龍頭銳減，二三線高歌猛進

18家A股上市白酒企業中報業績披露正式落下帷幕。整個上市白酒企業上半年累計實現營業收入1057.76億元，同比增長31.29%；歸屬於母公司股東凈利潤351.72億元，同比增幅為40.36%。對比去年同期，兩者增速均有所提升。

以貴州茅臺（600519.SH）、五糧液（000858.SZ）兩家公司為代表的龍頭酒企合計收入、凈利潤均繼續支撐起行業的“半壁江山”。有意思的是，有著白酒行業利潤“蓄水池”支撐的預收賬款出現強烈反差，貴州茅臺、五糧液兩家酒企業則出現銳減；而二三線卻出現高歌猛進。這背後的邏輯何在？

“蓄水池”現增長反差

長期以來，白酒行業普遍實行的是“先打款後發貨”政策。

貴州茅臺中報顯示，截至6月30日，公司預收賬款錄得99.40億元，較去年同期“腰斬”了44.09%。去年同期，公司預收賬款尚保持54.86%的增長。這樣的波動亦在另外一家龍頭酒企五糧液身上體現。同樣，截至6月30日，五糧液的預收賬款較去年同期下滑了19.82%至44.19億元。去年同期，公司尚有24.77%的增長。

下半年是白酒消費旺季。某種程度，半年報預收賬款變化情況，也是下半年行業景氣度風向標體現。

今年中報預收賬款出現大增的，反而是以二三線酒企為主。據第一財經記者統計，中報預收賬款增幅最大的是山西汾酒（600809.SH），增幅達到120.79%；順鑫農業（000860.SZ）次之，增幅是64.94%；之後才是洋河股份（002304.SZ）、伊力特（600197.SH），增幅則為40.94%、36.93%。

一位白酒行業資深觀察人士對第一財經記者表示，今年春節前後，貴州茅臺經銷商的打款方式有所調整。“原來經銷商是要提前一個月給廠家打款，現如今改為款到賬即發貨。繼茅臺之後，五糧液也開始在效仿。龍頭酒企都這麽做了，其他品牌酒經銷商也會提出類似要求。對於其他品牌酒廠家而言，無疑壓力很大。”

預收賬款也是廠家爭奪地盤的一種方式。在一線酒企打款方式轉變形勢下，意味著二三線酒企也要適當做出變通。但部分酒企預收賬款仍高歌猛進的邏輯何在？山東溫和酒業集團總經理肖竹青對第一財經記者透露，區域酒企為了爭奪代理商，勢必要相應做出更多配套服務。“現在行業也流行這種方式，經銷商負責打款，以及充當配送商角色，而廠家負責市場推廣。這種方式以前盛行於飲料啤酒行業，如今漸漸蔓延至白酒行業。不可否認的是，行業競爭日趨激烈，甚至也出現惡性競爭。”

酒企渠道轉向精細化耕作

肖竹青表示，整個市場處於結構性調整期，但全國性市場格局已確定。單純看貴州茅臺、五糧液兩家龍頭酒企，今年上半年，兩家酒企營業收入合計占了整個上市酒企的51.82%；歸屬於上市公司股東的凈利潤合計占比也達到65.04%。去年同期，這兩個數字分別是49.41%、64.74%。

“原來是大酒廠之間在競爭、以省級為單位進行搶地盤，現在的這一輪競爭變為一線名酒跟區域名酒在博弈“打架”，爭奪一市一縣。對於酒企而言，現在就是守住根據地，進行渠道下沈。過去酒企業績的增長，靠的是渠道商驅動。但渠道大商左右行業的時代已成為過去式。現在酒企都在練內功，做細活。”肖竹青說道。

以華南市場為例，長期以來，該市場是洋酒的消費重地。伴隨著這一輪白酒景氣度上升，不少區域白酒企業暗中加碼填補該市場。如瀘州老窖旗下高端白酒品牌國窖1573就提出“東進南圖中崛起”戰略。再如水井坊旗下超高端品牌菁翠，於去年下半年選擇在廣州首發。

“我們的‘南圖’主要以廣州、深圳這兩個城市為主，這兩個市場的布局也上升到公司戰略層面。去年年底開始，我們就對這個區域的銷售組織做了一些變革，從原來的銷售大區變為三個銷售片區；為了進一步精耕細作，我們同時也把全國優秀的銷售團隊派到該區域來。在品牌推廣上，不斷推出各種體驗項目。可以說，廣州和深圳的消費人群與我們的品牌是高度契合的。我們也希望能夠在華南市場獲得更大的突破。”瀘州老窖國窖酒類銷售股份有限公司總經理張彪在接受第一財經記者采訪時說道。

“隨著整個白酒行業集中度提高，實質整個白酒行業產量在下滑。我認為這種下滑也是必然的。品牌集中度提高是一方面，另外還有人口紅利退去、消費多元化等因素也在綜合影響。未來白酒行業的銷售額會繼續增加，但白酒銷量會進一步下滑。”上述資深觀察人士表示。

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責編：彭海斌

【一线】携程“去网化”

1 : GS(14)@2010-11-20 17:13:33

http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/1020/202206.shtml

曾如一头狮子般的携程，如今发现周围已是“群狼四伏”。靠“鼠标+水泥”模式起家的携程意识到，需要增加水泥的比重了

范敏 携程

你有没有想过，有一天，携程旅行网的Logo标识中，“旅行网”字眼将永远消失?

携程CEO范敏一直在考虑这件事，不过，他对我们提出的携程“去网化”概念还是有所保留。“更准确地说，携程变得更综合了，有去网化，又有上网化。”

按照范敏的构想，携程正从比较单一的“旅行服务供应商”，变成一站式“旅游旅行服务供应商”。新增的“旅游”，主要指的是休闲旅游业务，目前营收占比为10%;而“旅行”则是携程的机票(42%)、酒店预订(43%)及商旅管理业务(5%)，共占90%。

说易行难。为此，范敏不得不再次祭出携程惯用的收购大旗，挥师休闲旅游，抢占线下资源。一时间，台湾易游、香港永安尽收囊中，三亚、丽江“专家目的地”建立，数十家地方旅行分社组建，从而编织出一张铺遍大中华区的携程线下之“网”。

“对地面的控制力和整合力更强了。”范敏所说的“去网化”，正是此意。

其实，2006年上任CEO之初，范敏就提出了发展“休闲旅游”的思路。为什么如今旧事重提呢?很简单，曾如一头狮子般的携程，如今发现周围已是 “群狼四伏”——他们或许要面临更为全方位的挑战，尤其今年以来。

最先对“携程们”发难的，是中国民航业的老大——国航。今年6月，国航将国际航线的代理费从5%下调到3%，推倒了多米诺骨牌的第一张。紧接着，南航、东航等迅速跟进，都将代理费下调到3%。就连国际航空公司也对国航的举动积极响应，日本全日航空代理费从7%下调到3%，德国汉莎航空和瑞士航空，更是将代理费从3%下调到1%;还有更狠的，法荷航空居然取消了代理费。受此影响，7月6日，携程股票跌下13.82%，艺龙旅行网股票也遭重创。

东航董事长刘绍勇去年即说：“不想为携程继续打工。”范敏对《中国企业家》表示，此言只是“戏说”，“航空公司怎么可能为我打工呢?不可能。我只占它3%、4%的营收规模。”

不过，范敏还是先后约见多位航空公司董事长，包括刘绍勇，国航董事长孔栋，南航董事长司献民。携程也开始为东航做“两舱”(商务舱和头等舱)，并帮助东航做活了一些“比较淡的航线”。“所以，我和很多航空公司老总碰头，大家都表达了这种双赢的理念。”

但此后，淘宝的突然杀出，又对携程机票预订业务形成了冲击。8月初，淘宝高调宣布“淘旅游”每日机票出票量已达到1万张，并宣称，今年底将达到携程出票量的1.5倍，成为国内最大的机票在线销售平台。与携程的中介身份的最大区别在于，淘宝为航空公司和消费者搭建了一个直接交易的平台，省去了代理费。因此，它似乎能吸引更多对价格敏感的“散客”(这也正是携程未来最想争取的休闲旅游人群)。一时间，外界关于“淘宝、携程争霸”的说法不绝于耳。

不只机票预订，占据携程43%营收份额的酒店预订业务，也遭受同样的挑战。一直遭受携程“盘剥”的酒店们，开始“直销”和“去佣金化”的行动。同时，竞争对手们也异军突起。去哪儿、游易等网站竟以“不收佣金”模式发起近乎“自杀式”挑战;国际在线旅游业大鳄Expedia，凭借强大的资本后盾，控制了艺龙网、到到网、酷讯网，其业务范围涉及旅行预订、用户评论、垂直搜索、商务旅行等多个领域。

在接受我们采访的前一天，范敏跟旅游界一群老总吃饭。“我非常赞同中青旅的一位老总提的一个想法。他认为做任何一个产品都可以说是夕阳产业，因为它都有一个限度，电视机、衣服或者其它的。但是做旅游，永远是朝阳产业，这个需求实在是太大了，在中国这个需求刚刚被满足，或者说还没有被有效满足。”

“刚入酒店行的时候，我的外方老板给我讲，任何事情要做的好，你只要抓一个点，抓到位，你就做好了。酒店要做的好，location、 location、location。你只要找到一个好的位置，先不要谈其它的。我们这些企业要想做好，就要抓一点，service、service、 service。你如何把你的service针对目标客户群，能够做到极致，这就是你最最最最大的核心竞争力。”

今年7月，范敏率50多位携程中高管现身于日本丰田总部的生产车间。在认真看过一条条流水线后，他决定将丰田的精益生产理念取经回国。师于丰田的酝酿，始自2009年。

“我把它转嫁过来，未来我们要做一个精益服务——最精准、最有效、最到位的服务。所以我们要强调标准化、精细化和系统化。”经过两个月发酵，范敏为本刊讲述取经心得，他要用精益服务体系把携程打造成一家“没有门店的旅行社”。

一直以来，旅游服务行业在中国饱受诟病，被认为服务品质低下，服务人员素质低下。要进军这个市场，范敏首先要解决的就是服务质量问题，他要把传统的服务和IT技术，跟新经济社会的管理方式有机结合起来，打造出一个“携程式”的精益服务体系。

还是这个夏天，近百名来自上海师范大学等高校的毕业生，在经多轮笔试、面试后，被携程分派到机场散发会员卡，又被派往呼叫中心。这些大学毕业生既不是携程的销售员，也不是呼叫员，而是携程旅行业务部门花重金打造的新领队。发卡是让他们体会携程每一位客户的来之不易，参观呼叫中心是让他们明白对客户的服务要无微不至。

不论是去日本丰田取经，还是给新领队“洗脑”，都只是范敏打造“携程式服务”的一个缩影。

如果第一次参观携程的呼叫中心，你一定会惊讶。一个耗时只有200秒的机票预订业务，居然能分割成20个“环节”、61个KPI指标和211个可以完善的“缺陷点”。这也是过去的11年中，携程这样一个简单的中介模式，“一直被复制、从未被超越”的主要原因。

如今，范敏正把这种“基因”移植到休闲旅游上来。让旅游产品的展示标准化，让领队、导游等地面接待人员的服务精细化。如果这件事做成了，“新携程” 及携程的“去网化”也就成功了一半。

为什么只成功了一半?

休闲旅游业务更多涉及到的是线下的服务，不仅包括领队导游的服务质量、突发事件应急处理、旅游线路安排、购物点选择，而且还有一项更重要的是对旅行社、酒店、景区资源乃至整个线下资源的控制。

“做旅游业务，没有线下支持是不可能的。”范敏早就意识到了这些问题，靠“鼠标+水泥”模式起家的携程，水泥的比重还远远不够。

为此，携程完成了一系列的收购动作：一方面，在大陆市场上，收购、设立各地方旅行社。其重点打造的三亚“专家目的地”，就是收购当地的旅行社。另一方面，携程把触角伸向港台及海外市场，先后收购了台湾易游网和香港永安旅游。

同时，携程还策略地整合了众多的低星级酒店建立星程联盟，向这些星级酒店提供品牌和营销支持，进一步把低星级酒店纳入了自己的控制之下。它甚至直接入股如家、汉庭、首旅建国酒店等，以便更充分地利用其房源。

如果说以直接收购的方式控制线下资源算是硬控制力，携程还推出了一系列软控制力策略。其中有个名为“Logo every where”的携程认证体系，只要是符合携程标准的服务供应商，就可以得到一个携程的Logo。另外，携程正在为供应商安装一个方便对接的软件——V- booking，也是为了加强对供应商的软控制力。

“软硬兼施”之后，效果开始逐步显现。以三亚为例，携程在当地旅游市场的毛利率一度低于5%，几乎是赔本赚吆喝。“当时范总和孙总(携程CFO孙洁)一开会就批评我，”回忆刚成立三亚专家目的地时的情景，负责休闲旅游业务的携程副总裁郭东杰对本刊说，“开始我也是犹豫，也在观察，后来我们感觉还是可以的，就当做一个公司策略制定下来。”如今，携程在三亚的毛利率“达到一个非常理想的程度，至少超过10%”。

有了“携程式”服务，有了线下资源的控制力，携程依然不能高枕无忧。

商旅管理业务，尽管已做到全国规模最大，但其所占的营收份额还不突出;同时与传统旅行社相竞争，目前来看携程在休闲旅游这方面优势并不突出。休闲旅游更多是以“产品”取胜，而传统旅行社在产品上的优势是携程短期内难以超越的。尤其是，携程的线上优势，也日渐受到传统旅行社“上网化”的冲击。

依托“线下”资源，攻占“线上”市场，传统旅行社似乎有足够弹药发起对“携程们”的反攻。问题在于，“市场空间是足够大，但转型的难度也在加大。” 艾瑞研究院院长曹军波对本刊表示，这需要它们对旅游产业链的深入整合能力。

采访结束时，当记者问范敏如何看待携程市值超过东航一事，他说：“这个最好不说，否则他们不开心。”过了一会，又说，“但是我想，这个很正常。美国在线旅游公司的市值，通通超过航空公司。那是你没法回避的问题，这是一个新经济和旧经济的对比。比如你说谷歌市值超过那么多百年企业，它也才做了10年不到，凭什么比人家一百年的公司市值还要高呢?”



第一军团：“类携程”公司
艺龙：2009年扭亏为盈;携程的重要竞争对手
易网通：2009年总营收为19.09亿
元，几乎逼平携程
第二军团：在线旅游搜索引擎
谷歌、微软Bing：这两个全球互联网巨头，开始涉入在线旅游预订服务领域
去哪儿、酷讯：在线旅游搜索引擎，通过“比价搜索”选择服务提供商
第三军团：互联网大鳄
淘旅游：上线仅三个月，网站每天机票出票量约为1万张
腾讯旅游：9月1日开始内测，庞大的用户群是其最大竞争力
第四军团：传统旅行社之在线旅游
港中旅之芒果网：背靠港中旅的优势资源，芒果网在港澳和东南亚休闲旅游方面颇具人气
中青旅之遨游网：模仿携程机票、酒店预订业务模式数年后，将重点转向自由行度假业务

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【一线】七匹狼：狼的进化

1 : GS(14)@2011-01-23 15:50:09

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0112/207084.shtml
【这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画】
“这两年最让我有挫败感的事儿?”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的样子。”
这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画，总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候，他会跟下属嚷嚷：“你们脑子里要有想法，不能光我有你们没有!”周少雄承认自己有时也会激进，“这几年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能马上干到。”
从2007年起，周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷，国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润，将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时，七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松，对市场缺乏了解，直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变，用不了几年，七匹狼就会变成“爷爷级”的服装，进入“古董品牌俱乐部”。
周少雄无法忍受七匹狼的颓势，他决定反击。他推算，POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿，而中国好的男装企业不过20亿、30亿，空间很大。而且，时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。
“这不是改良，简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京，它在晋江，一个福建的中型城市，靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足，但对品牌升级的理解不够，它们擅长的营销模式是请代言人，做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语：“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”
周少雄的颠覆，从打破三个天花板开始。



“第一要打破的，就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时，他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分，缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱，对文化理解不够深入，由于长期粗放管理，对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好，电脑、英语也不熟，不像青岛啤酒的金志国，能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。
通过摸索，周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式，一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升，提高品牌溢价能力，另一方面扩大店铺数量，增加销售量。同时，不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。
战略之后，周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人，在变革时做的第一件事，就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法，他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单，管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果，包括品牌、行销在内几乎所有的总监，都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野，其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。
接下来，变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司，从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议，他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说，几乎所有部门都在变。
2009年，七匹狼有了历史上第一个“战略部”，这在管理粗放的过去，会被讥笑为“很虚”。但此时，周少雄不再希望靠拍脑袋做决定，他需要“智囊团”，需要更理性更详实的数据和分析，降低决策风险。
很快，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理。以前，七匹狼负责销售的部门叫拓展部，任务就是开店。改革之后，七匹狼重新对渠道进行分类，根据不同渠道设计不同的招商方案。
在总部之外，七匹狼又设置了区域分公司，赋予分公司总经理较大权力，实行分区域管理。除了组织结构，七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整，核心目标就是建立规范的现代企业制度。
不过，周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题，难度经常超出他的想象。大变革的背后，是矛盾的集中爆发。
例如，不少部门不习惯战略部，以前，各部门自己做规划、做预算、进行考核，然后等待领导批示即可。如今，一切必须由战略部主导，根据市场情况做出方案，再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”，沟通起来并不和谐。
更重要的是，战略部自身也存在问题—战略部的信息应主要来自市场，可七匹狼压根没有市场部。没办法，周少雄又得设立品牌中心，试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现，品牌中心主要关注品牌建设，而非市场。于是，他又酝酿成立独立的市场部，并让市场部牵头做品牌升级。
“就这样，部门越来越多。”周少雄苦笑，又认真地说，“我不可能一下子想得很清楚，总得边做边调整。”
而且，部门协同合作也让周少雄头疼。“最大的问题是形成信息孤岛，各部门沟通不畅。”由于管理架构不完善，人员又大多刚刚到位，人与人、部门与部门之间容易有摩擦。对此，周少雄常向下属们强调，要多正面沟通，不要揣测别人的想法。如果总猜测对方是否对自己有意见，那么从平时的语气态度就会表露出来，反而增加矛盾。同时，他也鼓励大家组织各种聚会、旅游活动，增进了解。
此外，分公司制度对于七匹狼多年完善的代理加盟体系，也是一次剧烈的冲击。这让老资格的经销商们很不乐意。在他们看来，简直是“外行管内行”，冲突频繁。一开始，分公司简直形同虚设，根本指挥不动经销商。
周少雄也很苦恼，零售人才缺乏，现有员工很难短时间内成为专业性人才，甚至连给员工做培训的人，都很难找。“首先不知道培训什么，连内容都不清楚。”
时间在解决一些问题，周坚持要求提高分公司员工的专业性，用系统化的流程和专业的业务能力让经销商服气。“这几年沟通下来，已经好多了，冲突在慢慢缓解。”一位七匹狼的加盟商对记者说。
在周少雄努力打破制度天花板的同时，另一个无形的天花板也摆在了眼前—文化。在企业“大动荡”时，通常也是新老文化交替的关键时期。如果老文化被破坏之时，没有建立起更符合企业要求的新文化，很可能变成一盘散沙。
七匹狼的文化也到了这样的节骨眼。每个新人都带来不同的文化，怎么融合?职业经理人和家族势力如何平衡?成立那么多部门，互相之间如何协作?刚刚43岁的周少雄，面临着对驾驭复杂关系能力的大考验。
有人说，七匹狼这几年一直走马灯式地换人。有人甚至刚上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上难以融合。周少雄对此也并不避讳，“我会判断在某个阶段，是不是稳定性更重要。如果那样，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序经营。当然，有一些人也是因为找的不合适只好又换。”
当然，他也在考虑如何留住人才。比如物质激励，给百万高薪、配好车。2010年3月，七匹狼公布股权激励方案，激励对象人数为22人。授予的股票期权所涉及标的股票总数为370万股，占总股本的1.31%，其中预留30万股给预留激励对象，占此次期权计划总数的8.11%，行权价格定为24.83元。但在他看来，最关键的还是要统一价值观，统一企业文化。“只要大家价值观一致，矛盾就容易解决。”
“内部调整好了，我们才大规模向外推。”在周少雄布好局后，开始全力以赴拓渠道、拉品牌。
为增强对终端的控制力，七匹狼大力拓展自营店，目前数量已占到20%，2011年预计超过30%。同时，加快对加盟店的改造。“我要求再过两年，所有店面统一标准。”他说。
在提升品牌形象方面，七匹狼也频频出招。2010年10月，由孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星齐集的七匹狼新广告让不少人眼前一亮。这正说明了七匹狼卯足劲试图塑造一线中高端品牌的形象。它选择沿袭之前的品牌诉求，以“男人不只一面”，诠释男人的生活方式和精神世界。同时，还邀请这五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通过“名士堂”平台，形成一个各行各业有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼还赞助帆船赛、高尔夫等精英贵族运动。
业内对于七匹狼转型的评价各有说法。广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛就认为，七匹狼在设计研发、经销商利益捆绑等方面，做得还不够。导致了产品风格不突出，加盟店与自营店冲突多等问题。
周少雄的长征路才刚刚起步，天花板还未完全打破，新问题层出不穷。他满脑子的问号—怎么才能找到合适的人?他总结失败的项目大多因为没找对人。怎么才能把品牌和终端销售联系起来，而不至于让斥资上亿的品牌推广成为过眼云烟?到现在为止，很多事情仍要周亲力亲为。
“慢慢熬吧。”周少雄叹了口气。

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【一线】宁波帮：纠结的升级

1 : GS(14)@2011-01-23 15:56:59

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0112/207085.shtml如果说七匹狼的转型升级是暴风骤雨式的，那么宁波帮的代表企业雅戈尔则纠结得多。
雅戈尔品牌老化程度，让这些年忙着地产和投资的李如成有些着急。尤其在80后消费者眼中，雅戈尔似乎已脱离一线品牌行列，只适合40岁以上的男人。数据显示，雅戈尔近年来溢价能力下滑，仅主打产品衬衫的营业利润率，就从2006年的50.23%下滑至2009年的29.37%。
“去年一年，董事长亲自主导推动服装业务的产业升级。几乎所有的销售会议，他都参加了。”一位雅戈尔的内部人士对记者说。看起来，李如成正在回归主业，希望重振雅戈尔的服装业务，再续辉煌。果真如此吗?
2010年，雅戈尔在投资上依然动作频频，先后掏出合计高达55亿元，认购多达10家上市公司的非公开发行股份。而近期在杭州举办的一场土地出让会上，雅戈尔再次凶猛出手，包揽杭州申花区域的两幅地块，总价24.21亿元，刷新纪录。事实上，2010年一年，在地产宏观调控下，雅戈尔的拿地势头依旧活跃。
这也意味着，李如成的精力仍然是分成了3份，服装只占1/3。这就不由得让人们担心：其他企业家一门心思转型都很难成功，更何况“不专一”?
不过，跟前几年相比，李如成2010年在服装上投入的精力确实多了。“普通衬衫是80织，雅戈尔的面料能做到300织，摸起来像丝绸，价格卖到两三千元一件。”2010年年初，在雅戈尔全球首家汉麻世家专卖店—宁波海景店开业活动上，李如成骄傲地介绍雅戈尔的研发实力。李甚至笑言自己得了“麻风病”，经常一股脑地钻研汉麻。
2010年，也的确是雅戈尔在服装上发力的一年。在当年的中国国际服装服饰博览会上，雅戈尔一口气推出了五大新品牌。而这些品牌正建立在雅戈尔“优化产业链”的基础上，“做出别人做不出来的成衣，提高产品的附加值。”李如成说。此前雅戈尔效仿国外企业，按颜色划分，一口气推出金色雅戈尔、绿色雅戈尔、橙色雅戈尔等品牌，但并未获市场认可。鉴于此，这次更考虑了中国人的偏好。
同时，雅戈尔针对5个品牌分别成立了品牌工作室。为了弥补自身的设计和流程管理能力，还积极与国外公司合作。例如GY品牌，与日本W.GAME公司合作，引进该公司的人才，进行流程管理、参与产品设计。
雅戈尔方面表示，2010年推出的新品牌初见成效，GY在温州一个单店的日销售额突破20万元。而雅戈尔五大新品牌2010年上半年销售额达1亿多元。
不过，仅这些表象，人们还看不出雅戈尔转型的力度。转型不是推出品牌这么简单，和七匹狼转型一样，它需要一场翻天覆地的变革，需要彻底转变为品牌型思路。
但这一点，雅戈尔的软肋依然明显。
“比如，汉麻这个概念如何跟消费者的认知联系起来，是最重要的。否则只是一场秀，在市场层面没有实际意义。”一位业内人士指出。
另外，一下子推五个品牌，精力、资源如何协调，也是个大问题。更多的担心，还因为雅戈尔的全产业链思路，业内人士认为，这让其在品牌升级时很难摆脱制造业思维。对于这个问题，雅戈尔方面并不认可。“曾经有一批国外服装品牌来雅戈尔考察，他们看了我们的产业链，都直呼‘你们坐拥金山’。”雅戈尔认为，只有研发实力上去了，对服装品质有严格的把控，才能真正实现品牌升级。
但雅戈尔方面也不否认眼前的困难。例如人才的缺乏，例如船大掉头难。“雅戈尔作为一个工业品牌，已经形成了很多东西，不是短时期能改变的。”不过他们相信，凭借在全产业链上的优势，一旦成功，便能释放出更大的能量。
“其实，最难的问题是如何将产业链的几部分整合起来。”该内部人士说，“就像写文章，材料都有了，要考虑怎么很好的串起来?”李如成也曾谈过这个问题。他认为这是个矛盾，需要平衡。比如纺织厂和成衣厂，他很想将其整合为一家企业，但很难，因为每个厂都希望自己的利益最大化。因此，李的挑战在于寻找一个合适的支撑点，带动整个产业链对品牌升级产生正向作用。
而业界质疑最强烈的，还是雅戈尔的多元化。虽然雅戈尔方面一再表示，在主业上一直很努力，但雅戈尔在投资和地产上的动作不断，实在让人无法想象，李如成真的能够一石三鸟。尤其面临转型这种大事件。
可以看到的是，虽然2008年受金融危机影响，雅戈尔在投资和地产上的动作有所减少，但2009年开始便复苏。数据显示，2009年雅戈尔的主营业务收入中，69亿元来自纺织服装，52亿元来自房地产，具体到净利润，房地产和股权投资业务的净利润高达28亿元，是纺织服装业务净利润4.4亿元的6.4倍。
和雅戈尔类似，杉杉集团也同样面临品牌老化，同样希望重振江山，但也一样地舍不得在其它领域更快更容易地赚钱。金融、地产乃至高科技行业，杉杉四处狩猎，几乎是什么火做什么。而杉杉董事长郑永刚，更是很介意别人说他是做服装的企业家，他时常不忘强调自己在做投资。
“在他们心里，说自己做投资比说做服装体面得多。而且，他们都有大企业情结。”一位业内人士说。这种风气，也影响了他们的选择。

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【一线】“时尚”会更时尚吗?

1 : GS(14)@2011-02-20 12:58:35

http://www.iceo.com.cn/chuangye/60/2011/0120/207947.shtml
在三年后时尚集团20亿-30亿元收入目标中，新媒体板块收入要占30%到50%。如果成真，这个数字将改变现在时尚类媒体对传统杂志广告收入的依赖

刘江

采访并未迟到，可刘江嫌我们来晚了。

54岁的时尚传媒集团总裁站起来迎向我们，衬衫熨帖、身形紧实，像他的集团一样时尚。他半开玩笑地说：“《中国企业家》以前都没怎么关注我们。你们以为我们就是一个文化单位，其实我们是一个正儿八经做企业的。”

拥有16本传统期刊、年收入10亿元的时尚传媒集团自1997年与美国投资机构IDG合作以来，对杂志的经营完全产业化，对杂志内容的定位、编辑思路、活动及出版发行都服从于投资回报率考量。但企业属性再浓重，也不能消减这家同样依仗传统媒体崛起的传媒集团对新媒体冲击的紧张。2010年12月3 日，时尚传媒集团宣布完成为期半年的组织架构调整，重新调整后的组织架构，增设了出版副总裁、战略及事业发展副总裁两个高管职位，并新设了全媒体事业部，准备迎战全媒体。

刘江把时尚集团原来的执行出版人苏芒与瘦马提任出版副总裁，两人又再选出每本杂志的执行出版人或助理出版人。苏芒此前是时尚集团营收亚军《时尚芭莎》杂志的执行出版人兼主编，在中国名流界人脉甚广;瘦马则以《男人装》在国内时尚圈著称。

刘江解释说：“这次改革其实就是在管理层次上的一个提升，把原来的扁平化拉得更立体。我们现在执行出版人就相当于当年的我。另外，原来每本刊的主编和广告总监是双线向我汇报，现在由执行出版人一人负责。”

除了现有的股东IDG，时尚集团不打算引进新的战略投资者，集团目前也没有整体上市构想。但新启动的改革仍被刘江寄予厚望。他计划在三年内投入5亿元，用以撬动20亿-30亿元的收入目标。

1993年起家的时尚传媒集团由国家旅游局主管、中国旅游协会主办，1997年与美国投资机构IDG合资设立时之尚广告公司后，借寻求国际版权合作的方式逐渐扩大刊群规模，此后美国赫斯特集团也有资本进入，集团逐渐形成平行的事业一部、事业二部，实行出版人负责制，由创始人吴泓、刘江分别任出版人，各自管理几本刊。

时尚集团与外资的合作模式多为内容授权，这跟两位创始人吴泓、刘江的独立品牌意识有关。《时尚COSMO》始于1998年与美国赫斯特集团的女性杂志《COSMOPOLITAN》开始的版权合作，在当初合作谈判时，吴泓、刘江坚持要在刊名里保留“时尚”二字、排在COSMO前面。《时尚COSMO》每期都有一定量的内容是向美国赫斯特集团购买，但双方并无资本交叉，广告经营也严格独立于美国合作者。

瘦马

【新的集团架构下，瘦马认为一些新的业务模型可能孵化】

与之不同的是，盘踞中国市场的另一大时尚传媒集团法国桦谢集团则在1988年就以合资方式进入中国市场，跟上海译文出版社一起创办了中文版的《世界时装之苑(ELLE)》，法方一开始只负责海外广告的销售和海外内容的提供，但在中国本土成立自己的广告公司和发行公司后，变相地完全接管了中文版《ELLE》，进而把包括《ELLE》在内的所有在华发行杂志都直接纳入其全球运营体系。于是，桦谢集团在中国市场的时尚传媒平台并无独立改革的压力和能力。

“原来的平行管理模式在早期可以，但随着集团规模变化和市场变化，我们过去这种管理方式不适用了。16本杂志事事都向两位出版人汇报，是不可想象的压力。”刘江对本刊说。

再有，16个刊社的广告公司彼此独立，在市场上单兵作战，在刘江看来，明显是集团资源的浪费。“各刊社内容定位、广告销售方式方法、发行平台、市场推广方式上都有部分交叉和浪费。我希望能有更好的架构。”

2009年8月，创始人吴泓病故，16本刊的所有责任全都转压到了刘江身上。“光是签字，我每天得签上百张单子：十多本杂志，每本每年搞三个活动，一年就五十多个;每个部门还有无数的日常单据。”甚至集团里任何人想调整资薪也要一一找他沟通请示。

压力陡增之下，刘江开始去找王石、马云、冯仑、柳传志等企业家朋友，咨询怎么调整企业架构，怎么更有效率地管理。他开始接触咨询公司，并选中韬睿惠悦咨询为集团做人力资源调整方案。2010年初，方案确定。

2010年4月，为期8个月的管理架构调整开始进行。苏芒、瘦马接到刘江的知会：你们来做集团出版副总裁吧。

刚接到这个建议时，苏芒不是很情愿。“我非常迷恋做杂志，一直不希望进入管理序列。”苏芒说，她觉得自己的个人理想和集团规划发生了冲突。

苏芒为这个转型挣扎了三个月，期间约瘦马一起吃了顿充满哥德巴赫猜想意味的饭。“这件事是真的吗?以后会怎么样?”喝完餐桌上的最后一口咖啡，答案仍未显露出来，但惴惴不安却神奇地消失了。

她用以说服自己的理由十分感性：“是不是除了我以外，就没有人能做出最好的杂志呢?如果我有能力让更多的人做出更多更好的杂志，我算不算是一个更有用的人?如果我爱这个企业，企业又有新的发展，我能够让领导有更多的精力去为整个企业做发展，我用他传授的东西包括我自己多年的经验能够传授给更多的人，这样是不是更好?”

苏芒用了两个星期梳理自己旗下8本刊的管理架构，从每本刊的主编和广告总监中间选出唯一的执行出版人或助理出版人。她跟每本刊的两位负责人坐在一起，首先说清楚执行出版人对杂志的责任，说明集团来年及未来三年对这本杂志的希望和要求，然后要求两位候选人各自阐述自己的能力和愿望。“我们要做中国时尚领域最好的杂志，这是我们唯一的目标，也是我们唯一的存在意义，因此我就觉得我们可以开诚布公的谈。”

面对面互相了解了优劣势后，苏芒开始跟两位候选人分析各刊的处境。“有的刊物是广告弱、刊(内容)强，有的刊物呢是刊强、广告弱，那么每本刊物在2011年或今后一两年内，需要解决的问题是不一样的。我们先把最重点的问题拿出来，看看谁有这个能力去解决它。”

在这一思路下，收入上亿、对集团收入贡献已经达到第一的《时尚COSMO》的主编徐巍被提拔成执行出版人，进一步提升内容品质。而在苏芒看来“杂志做得非常漂亮，但广告做不起来”的《好管家》，则要求第一负责人文洁首先提升广告业绩。瘦马管理的8本刊也遵循同样原则，委任了相应的执行出版人或助理出版人。

“她谦虚她谦虚，苏芒很资深。”回忆起那顿饭，瘦马笑称。瘦马2002年加入时尚集团，时间上晚于苏芒，但跟苏芒一样有守业、创业意识。

苏芒

【苏芒为自己向集团副总裁转型的决定挣扎了三个月】

他在那顿饭上的表现被苏芒形容为“很理性”。瘦马坦承，早在2006年到2007年在美国伯克利任访问学者期间，就有意识地观察美国纸媒如何应对新媒体的崛起。“但当时我不是在这个职位上，也不便多想。”

2005年，瘦马曾赴美专程考察Google的广告整合营销，发现这家搜索引擎公司在美国市场上有意识地收购纸媒的广告代理权，从中提取佣金。“我当时就想，他一个搜索引擎的公司都会这么想，我们正牌的纸媒公司，跟广告业务有更直接关系，反而没这么做，我们的价值无形中浪费了。”

回国后，他迫不及待地在时尚集团中层会上分享自己的观察，提议在集团整合十几本刊物的广告经营，但应者寥寥。“当时大家可能也就随便听听过去而已。”在此前后，时尚集团各刊社也分别衍生出来过一些拍电影、时尚盛典、社交平台、慈善晚宴等整合营销尝试，但在瘦马看来都不如预期。

新的集团架构下，各个执行出版人对所管期刊的预算内资金、人事有完全的话语权，而在此基础上，财务由集团统一管控。瘦马觉得，一些新的业务模型可能将得以孵化，而自己极力主张的互动营销、整合营销也将有所突破。

12月3日至今，就连刘江自己也在适应新模型。有三四次，他按以前的习惯签字批准了一些财务报销，却被新任的财务副总裁挡了回来：“不符合流程，刘总你签字也不行。”

跟国内其它改革启动得更早、步伐迈得更大的传统媒体集团相比，时尚集团的变革还看不出“时尚”来。虽然选择了进军全媒体，但刘江不掩其对传统杂志的偏爱与留恋。“已经有这么好的内容和品牌，何必非得重盖这大楼?”

时尚集团在传统媒体的渠道投入与品牌宣传上依然不惜重金(每年花在全国报刊亭上的宣传营销费用高达数亿元)，同时，该品牌在线下的变现能力早不止于卖杂志与广告。坐落在北京CBD的时尚大厦已经成为一些影视剧集乐于借用的潮流摄影棚，有时苏芒还会受邀出镜。而在华谊投拍的电影《非诚勿扰2》里，时尚集团作为顾问为电影提供了演员服装及场景的设计，在片末得到鸣谢。三年来，时尚集团每年都利用自己的外部资源合作出品一部话剧，总共投入预计才100万元。

时尚迎战新媒体的方案还未完全确定，不过目标已经敲了下来：在三年后集团的20亿-30亿元收入目标中，新媒体板块收入要占30%到50%。刘江希望这个数字能够改变现在时尚传媒集团对传统杂志广告收入的依赖。

刘江说，当下的杂志内容进入全媒体后，时尚集团会考虑整合，比如在iPad上不再以跟纸版对应的单期杂志出现。“现在的杂志叫一本杂志，以后的像 (iPad)就是一本杂志群，那时它的选择就应该更有特点，比如时尚健康iPad版的内容可能会把现在《时尚健康(男士)》和《时尚健康(女士)》打包。我们已经在做了。”

“各个刊社的诉求、实践的整体力量毕竟不如集团。集团的这种方式来整合的话，价值会更大。”瘦马说，把原来被忽视、浪费掉的资源调动起来后，时尚集团足以承载他的野心。他已经在做一些不肯透露的实验。“我个人希望自己能尝试一下，哪怕略有牺牲。”

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