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【方法論】初創企業“講故事”時那些不該觸及的雷池

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57860.html

當內容營銷越來越重要的時候，公司品牌背後的故事不僅代表了更多的意義，甚至已經成為每一家公司的標配策略，特別是對於初創企業，“每一家初創企業都應該以媒體的形式開始”。但i黑馬觀察到，大多數商業故事都是完全失敗或者牛頭不對馬嘴，特別是在創業圈子里。那麽在講故事方面，有哪些最好不要觸及的雷池呢?講故事(storytelling)，不是拿來炫耀對於 storytelling 來說，這應該是最基本的基本功了，人們並不會只是吸收你告訴他們的事實和信息，相反他們會真正聆聽整個故事，再自我做出推論，所以與其去告訴他們應該怎麽做，不如只是分享故事，讓它自然地流入人們的腦中，讓它帶給人們自己的推斷想法。當你在 storytelling 時，分享更應該以這樣的方式開始，讓人們感受到故事背後的願景、或把自己置身於故事中的人物，就像馬克吐溫說的那樣：不要只是說一個老婦人在尖叫。把那老婦人帶過來，讓她尖叫。而在實際中應該是這樣：進入“關於我們(About us)”界面，看看是文字多呢還是只有圖片?你是只用了數據呢還是有一些關於公司的背景故事?那些故事是不是有些幽默、又或是能夠講述清楚你是誰?並且你可以整理一下你用來講故事的工具，最有效的我覺得是視頻，能夠是視覺上刺激人們的感官，它可以很快速地傳達出複雜 idea 的寓意，又或者強調出自己的與眾不同。一個很好的例子便是 FityThree 公司推出的一個電子繪畫硬件 Pencil，但與其把時間浪費在解釋這支觸控筆的技術等專業術語、又或者是 Pencil 是如何的完美，FityThree 只是發布了一個精美的繪畫視頻，里面的藝術家用 Pencil 的各種功能畫出了高質量的圖畫。行話不要太多我們見多太多媒體發布會和各種演講，都充滿了那些沒什麽意義的詞語，像效應(synergy)、平臺(platform)、樣式(paradigm)等，它們到底是什麽意思?我們總是很舒服地嘲笑 Alec Baldwin 在 《30 Rock》中扮演的浮誇角色 Jack，他總是創造一些新概念新詞匯，同樣地，對於那些和我們不是同一個行業的人來說，我們的用詞也可能同樣可笑。在所有對喬布斯的贊譽之中，他對簡單的堅持是一個最重要的原因，你和你的產品應該去適應你的用戶，而不是反過來。喬布斯在介紹那著名的 Think Different 廣告時說：“對於我來說 marketing 是關於價值，在這個複雜吵鬧的世界里，我們大多數人都會被忘記，我們的公司也是如此，所以我們必須非常清楚我們是誰，並且要確保人們同樣能夠明白。”用技術術語、多余的語句和縮寫詞來講故事最容易失去用戶，古希臘醫藥之父希波克拉底曾說過：“語言最主要的優點就是簡潔，沒有什麽比那些陌生的詞匯更能抹殺這個特點。”事實上，在喬布斯時期的蘋果營造了一種簡單人性化的交流模式，今天像 Square(“Sell on the go.”)、Venmo (“Make and share payments.”)、Evernote (“Remember everything”) 等已經很成功的公司，他們所做的就是幫助用戶去填空：“我真的想要 ____”，然後就去實現它。太沒人情味不管你的公司是出售剃須刀、提供雲服務、還是設計醫療設備，人類仍然是這一切動作發生的起始。讓你故事里的主人翁更加個性化，讓他的真實感能夠吸引用戶好奇地想知道接下來會發生什麽。人們總是想要和別人交流，所以一定要確保你的故事是基於現實生活中的角色上。有名的 Subway(賽百味)總是將類似的機會轉化成自己的商機，比如讓大學生 Jared Fogle 闡述 Subway 的三明治是如何可以讓人減肥的。與其為不同的三明治種類打廣告，Subway 選擇了一種更能讓消費者參與其中的推廣方式，將 Jared 塑造為品牌的代言人，並且他的故事一直被用作推廣廣告，而在這 10 年間，Subway 的銷量翻了一倍。案例：當 Dropbox 的用戶數量達到一個里程碑時，它專門設計了一個內容眾包網站來慶祝，讓用戶們在這個網上上分享自己使用 Dropbox 的故事。有些用戶寫了一些故事性的內容，有些用戶則分享了自己孩子的照片等，這些持續更新的內容傳遞出 Dropbox 對用戶的關懷，這種更加人性化的營銷方式也推動了 Dropbox 的進一步發展。不要按順序來除非你是在給大家講述如何降落一架飛機，或是如何組裝一個宜家的書架，不然盡量避免按時間來講故事。故事的時間性並沒有故事的趣味性來得重要，而且通常有趣的事不會在早期發生，你的營銷活動是根據情感的積澱來組織的，與時間無關。在你考慮自己的故事可以加入哪些元素時，把它們想象成不同的模塊，即使把它們打亂之後也不影響用戶在各個場景的代入感，不管人們能不能猜出故事的結尾。案例：美國銀行(Bank of America)最近的廣告是一對老人正在拍照，場景變回到了以前老人的家里，他們年輕的時候坐在一張沙發上，這種效果很有吸引力，一個將創意和親近感結合的例子。缺少挫折公司總會出問題，更別說初創企業了，但往往小挫折能夠帶來機會，比如可以借此傳遞一個道歉或是修正的故事，這會增加顧客的忠誠度，具有誠意的道歉能夠顯示出一家公司對用戶真正的關懷。雖然講故事可能和最後的成功沒有直接關系，想象一下如果洛基在每場打鬥中都勝利的話，估計沒人會去看這部電影，相反是那些仿徨和擔憂將人們代入到了故事情節之中。依靠加入一些弱點和疑惑，故事更加讓人同情，但卻更加可信。Lululemon 在發貨時出了錯，並且錯了最佳的道歉時機，更糟糕的是公司的創始人 Chip Wilson 竟然將這怪罪在用戶身上，這種火上澆油的方式使得最後的道歉變得毫無用處，這也使得 Lululemon 那個季度銷量慘淡，並且 Wilson 最終被迫辭職。案例：雖然有很多人覺得梅姐總是動作遲鈍，但在上個月雅虎泄露用戶郵箱地址的事件上，她卻反應迅速，立即表達了誠摯的歉意，並將所有責任都攬到公司方面，與用戶無關，這其實也是同情開始在用戶心中發芽的時候，也就只是在這個時候，損失才能被降到最低，甚至可能有更好的效果。不要虛構你的故事應該是真實的，華盛頓的一個癌癥中心曾經把一個名為 Audrey 的人作為自己廣告的主角，並在各種廣告渠道上大用她的照片，但 Audrey 是一個三項鐵人比賽的運動員。人們開始把 Audrey 當做一個抗癌戰士，但卻和她的運動生涯相沖突，最後這家癌癥中心慢慢地從人們視野中消失。人們想要真實的故事。假的故事便意味著倒退。讓故事成為公司文化的一部分，故事通常是最容易和公司在做什麽聯系在一起，當公司能夠以一個透明、誠實和人性化的態度來做這件事的時候，不僅能讓員工感受到自己工作的意義，更能傳遞出公司真正的價值觀。案例：抓取一些好的或壞的時刻，以故事的形式將員工和公司聯系在一起，能夠增加他們對工作的忠誠度。將會議改成講故事而不只是匯報工作進程，比如詢問大家最近遇到的最奇怪的事，又或者講一個關於客戶的故事等等。不要限制故事的來源往往一家在背景故事上無所作為的公司會失去大量的機會，更別說在現在這個社交網絡如此發達的世界，來自客戶和員工口中的故事變得如此重要，有時簡直就是無價之寶(就像 Subway 的例子)。認識到故事在公司內部和外部的價值，讓員工和客戶都成為你的 storyteller。有一個不錯的策略便是打造一個公司內部的“故事倉庫”，或是故事數據庫，可以讓員工甚至是用戶分享故事，在以標簽將這些故事分類，方便人們查看搜索。耐克、蘋果和 eBay 都將眾包故事作為一個工具，特別是那些用戶們為之瘋狂產品，這樣單單靠故事就能夠擴大品牌的影響力。案例：Comcast 算是 Twitter 上最早推出線上營銷的公司，Twitter 變成了一個大型的品牌營銷和客戶服務平臺，在這里口碑傳播的速度非常之快。Comcast 開始在 Twitter 上介紹自己的員工、回答用戶的疑問和抱怨、再加上對特定事件真誠的道歉，Comcast 很快地便發現即使是最憤怒的客戶，在意識到 Comcast 在一個公開的平臺上真誠地想要幫助自己時，也會滿意而歸，也就是從那時開始，Comcast 打造了自己的社交網絡營銷策略。現在隨著內容營銷正在成為每個公司的標配時，storytelling 的策略已經成為一門學問，一個好的故事能夠成功靠的同樣是創意和不可預測性，好好設計你的故事，避免上述的七宗罪，你能夠打造出屬於自己的聲音。最後回到 Uber，你可以看到簡單的字句也能有巨大的效應，故事並不一定越長越好，最好的故事是會把用戶當做故事中的主角。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Andy Smith | 編輯：weiyan | 責編：韋

2013年那些小敗局：從10類典型公司開始

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58030.html

i黑馬推出的小敗局欄目，反響巨大。失敗並不可怕，可怕的是沒有勇氣再站起來。讓創業者得到更多反思和借鑒，有勇氣再出發，是失敗案例帶來的巨大意義。日前，IT桔子對10種類型的失敗公司做了梳理，他們有明星公司、內部創業和孵化公司，也有無人問津、很少被人知道的草根公司。從它們身上我們又能得到哪些教訓?1、團購網站陣痛：24券、拉手網等從2010年開始的團購、到2013年有些格局初定，在美團網高調宣布單日(2013年12月31日)銷售額突破1億元的背後，有多少團購網站關閉、黯然落幕。在2013年的失意者包括24券、拉手網等，當然還有各地大大小小的團購，畢竟“千團大戰”是曇花一現。24券是曾經的團購大佬、常年位居銷售額TOP10，在2012年下半年開始外部面臨業績壓力、內部面臨和股東的矛盾，最後在2013年1月正式關閉網站。拉手網是同時期的另外一家團購巨頭、銷售額曾多次位居TOP3，也是從2012年下半年開始，先是創始人吳波離職、在2013年重新創業;然後是拉手網取消IPO、內部裁員、業務調整和布局O2O等，拉手網的2013年也是陣痛之中。團購領域的創業，太值得我們反思，短短3年，多少資金、多少人力，失去理性的躍進背後，終歸承載不了現實的殘酷。2、短租陣痛和水土不服：愛日租和團購一樣，短租是另外一個急上急下的細分領域，用生動的例子告訴我們創業不要盲然跟從、國外的模式不是可以簡單複制的，尤其是需要和線下打交道的。愛日租曾是國內短租市場的明星公司，由德國Rocket Internet投資設立，這家機構一貫的風格是快速複制成功的互聯網項目、然後將其投放到市場空白的國家和地區，運作到一定規模後再將其高溢價賣出。承載著Airbnb模式的愛日租在中國市場曾高打高舉，終歸“水土不服”在2013年7月關閉網站。3、不合理的終歸不會長久：街庫網存在的是合理的，不合理的不會長久存在。互聯網領域中，O2O是個艱難的行業，即便互聯網影響線下領域越來越深入，但仍在很早期，如果創業公司再浮誇、不實在，基本上失敗是必然的。街庫網是個典型的公司，從O2O出發致力於為線下本地生活服務商家提供綜合營銷和推廣服務，並在2012年5月高調宣布獲得1億元A輪投資、2013年2月宣布獲得2億元B輪投資，最終在資金鏈斷掉、創始人扯皮、不斷減縮業務和裁員的過程中關閉網站，真讓人唏噓不已。4、模式不會支撐公司的發展：襪管家所有的公司都要回歸到生意的本質，互聯網不是概念、模式堆積起來的，但不可否認的是，一波波的互聯網創業公司中，總會將自己與某個概念、模式關聯起來，最終這些公司很容易成為先烈或墊腳石。襪管家可以作為例子來看，該公司成立於2010年，剛開始主打包年或包月訂購服務，按照約定的周期、為用戶快遞商品;而後推出“在線撒嬌”功能，讓女性用戶邀請合適的對象為自己的購物車買單;後面又推出“襪子包年無限裝服務”，類似於自助餐，用戶可以一次購買、全年不限量地領取襪子……不可否認的是，襪管家極具想象力，做了很多創新或人性化的探索，但終歸在實際的銷量、電商最為重要的現金流中倒下來，2013年5月關閉了服務。5、生命周期4個月的公司：牛窩網這是2013年度IT桔子所收錄的公司中，生命周期最為短暫的公司：2013年6月牛窩網在上海成立，據稱獲得3億元投資;8月份官網還顯示大力招商，通過大尺度的廣告營銷、業內挖人;10月份牛窩網就宣布關閉，從開始到結束僅僅4個月時間，一時讓業內瞠目結舌。家居建材O2O領域，有多少機會，事在人為。2013年我們看到美樂樂家居年交易額達到20億元、酷漫居獲得天圖資本1億元B輪投資，再對比牛窩網，不想說這個行業沒有機會，只能說難度很大、步履蹣跚、稍有不慎就失敗，盡早決定關閉也好。6、堅守6年的磨礪：億佰購物前面講到生命周期短暫到4個月的公司，這里介紹發展和摸索了6年的公司――億佰購物，成立於2007年，是一個信用卡分期購物服務商，曾獲得“2011年21世紀中國最佳商業模式獎”，在成立之後很快就獲得戈壁投資1000萬美元A輪投資，而且每年的銷售額也都在億元以上，不過潮退之後、才知道誰在裸泳，2013年億佰購物先後被曝出拖欠供應商貨款、拖欠消費者商品等，最終在6月份關閉服務。7、不是每次轉型都能成功：西米網一家典型的(或者說更多的)互聯網創業公司是這樣的：草根團隊、起步資金很少、沒有VC投資、不斷調整和轉型業務、活下去……並非我們所看到的媒體報道的很容易拿到投資、很快速地成長等。西米網是一家典型的創業公司，2008年從8000元起家做零食電商、小成本運作、很快做到一年700萬元的收入，然後擴張中出現成本控制問題，包括開設實體店、自建倉儲物流等，在現金流無法支持成長的時候2011年10月西米網宣布謝幕和轉型。在2012年西米網重生，轉型做午餐外賣，不過並沒有成功，在2013年關閉該業務，創始人轉型做Blueface藍顏面膜、進入一個新的行業，西米網的域名也再也打不開。8、再賺錢的領域也有失敗者：5分鐘、天空堂等遊戲公司遊戲行業，生動地詮釋著“創業如遊戲”，即便在這麽賺錢的行業、在這個帶來最多財富新貴的領域，2013年也有不少遊戲公司黯然關閉。五分鐘曾是社交遊戲的新貴，“開心農場”玩法的首創者，後面沒有把握住QQ空間和微博等社交遊戲平臺的機會，從2012年到2013年面臨著很大的困境：裁員、業務轉型失敗、資產清算等，最終在2013年1月正式關閉。北京天空堂科技是一家網頁遊戲公司，2012年11月剛獲得數碼視訊1760萬元的投資，不過2013年就面臨很大的困境，遊戲《軒轅群俠傳》、《精靈王國》先後關閉服務器停運，出現停業欠薪的問題。2013年最為火熱的手機遊戲也如此，除開Gree中國公司關閉外，創業公司這塊也有不少公司關閉，尤其是在手遊運營成本不斷增高、巨頭渠道壟斷越來越嚴重的時候，也會有洗牌的陣痛。9、大公司孵化創業的難處：皆喜網、盛大創新院等體制內創業並不容易，不過國內互聯網大公司仍在不斷通過內部孵化的方式、進行新業務的開拓和發展，期待“大象也能飛起來”，但大多數情況下、大公司真的很難孵化出創業公司。皆喜網成立於2012年，是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平臺，在2013年7月停止運營。此前人人旗下停止的項目包括風車網。盛大創新院成立於2009年，肩負著盛大新業務探索、孵化金雞的使命，可惜2012年-2013年也面臨著很多困境，奇遇、樂眾ROM、微酷等項目不斷關停和調整，在2013年也黯然落幕。10、傳統公司進軍互聯網的痛楚：半邊天、愛顧商城、飛虎樂購、萬家摩爾等互聯網和傳統行業的融合，是這幾年互聯網創業新公司的主旋律，很多傳統公司開始大力進軍互聯網，推出各類新服務，尤其是在零售、電商等領域，遺憾的是，這不是那麽容易的，互聯網思維並非一朝一夕。2013年很多傳統公司在互聯網業務遭遇著困境：永輝超市旗下的生鮮電商網站“半邊天”上線不足百日便悄然下線;富士康旗下的電商網站“飛虎樂購”也進入清算階段，面臨倒閉;華潤集團旗下的網上商城“萬家摩爾”宣布停運;海爾集團與英國零售商Argos聯合組建的電商網站“愛顧商城”宣布解散，正式運營不到3個月……在現在這個時間點，我們盤點2013年的失敗公司，並非譴責，也不是要做事後諸葛亮，只是想記錄、不想讓我們遺忘或者淡忘，畢竟從失敗案例中所學到和領悟到的，遠遠比學習成功案例更為有效，也更為深刻。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：文飛翔 | 編輯：weiyan | 責編：韋

2013年那些被差評的CEO：鮑爾默與海因斯上榜

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58026.html

在剛剛過去的2013年，我們見證了科技界內諸多“大事件”的發生，同時也看到了不少傳統巨頭企業所遭遇前所未有的危機。他們其中的一些在優秀管理層的帶領下成功化險為夷，而另外一些則由於各種各樣的原因而始終踟躕不前。日前，英國BBC網站就刊文對2013年全球五大最差CEO進行了一番盤點，跟著i黑馬來看下吧！1. 微軟，史蒂夫-鮑爾默(Steve Ballmer)對於許多人來說，鮑爾默出現在這份榜單上或許充滿了爭議，因為無論這一人物本身受到了多少非議，但他帶領微軟每年獲得了超過200億美元凈利潤卻是不爭的事實。但是，考慮到鮑爾默從他的前任比爾-蓋茨(Bill Gates)處所繼承的豐富資源，他沒能帶領微軟取得更大成功似乎就很難獲得大家的理解。蓋茨在2000年將微軟寶座讓位於鮑爾默的時候，該公司握有全球最具實力的電腦操作系統品牌、強大的盈利能力以及幾乎壟斷的市場份額。而且，該公司當時還積極在中國、印度、俄羅斯、巴西等其他新興市場開疆擴土。然而，在鮑爾默掌權後，微軟卻在他的帶領下錯失了一個又一個市場發展趨勢。該公司無論是在音樂播放器(Zune)、智能手機(Windows Phone)和搜索(必應)方面都在苦苦追趕對手，直到諸如Facebook、谷歌(微博)等公司都開始為了順應移動化大潮而早已開始轉型的時候，微軟才終於恍然大悟。因此，盡管微軟目前的盈利能力依舊驚人，但這並不能證明鮑爾默的出色工作能力，因為微軟的盈利能力早在蓋茨時期就已經建立，而鮑爾默並沒有在這一基礎上繼續擴大微軟的實力。幸運的是，在去年晚些時候，鮑爾默已經宣布自己將在未來12個月內卸任公司CEO一職的消息。2. 美國零售商Sears Holdings，艾迪-蘭珀特(Eddie Lampert)擁有120年歷史的Sears Holdings市值並沒有在今年迎來下滑，但旗下連鎖門店銷售額紛紛迎來下降，公司連續第27個季度迎來業績下滑，並關閉了300余家連鎖店。而且，在2013年的首個季度中，Sears的凈虧損達到8億美元，負債達到70億美元，而該公司的所持有的現金流僅為6億美元。顯而易見的是，出生於對沖基金行業的蘭珀特直到目前為止還沒有幫助公司找到行之有效的解決方法。3. 黑莓，托斯滕-海因斯(Thorsten Heins)在出任黑莓CEO之初，海因斯就對外喊出了“黑莓不需要進行大幅改變”的口號。因此，即便黑莓在海因斯的帶領下最終推出了備受期待的Q10和Z10手機，但它們依舊無法追趕蘋果、三星和谷歌的腳步。與此同時，他還忽略了黑莓此前殺手級應用BBM服務的重要性。在此期間，黑莓的季度虧損達到10億美元，並裁減了數千名員工。而且，即便在這樣一個生死存亡的時刻，黑莓也沒有效仿諸如摩托羅拉、愛立信和諾基亞這些企業尋求收購做法，該公司與加拿大知名保險公司、同時也是公司最大股東Fairfax的收購談判也最終無疾而終。簡而言之，在海因斯擔任黑莓CEO期間，他把本就形勢嚴峻的黑莓進一步帶入了深淵。4. 百貨商店連鎖商J.C.Penney，羅恩-約翰遜(Ronald Johnson)在加盟J.C.Penney之前，羅恩-約翰遜曾在10年時間內成功幫助史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)開創了全球最成功的連鎖專賣店之一。在跳槽至J.C.Penney後，約翰遜曾希望將蘋果商店簡潔、大方、高端的理念照搬至新東家。然而，由於約翰遜的零售理念對於J.C. Penney這家傳統零售商來說太過激進，效果反而適得其反。2012年第四季度，該公司凈虧損高達 5.52 億美元，股價也迎來大跌。因此，在擔任J.C. Penney公司CEO僅僅17個月後，約翰遜便不得不卷鋪蓋走人。更為諷刺的是，在約翰遜被解雇的消息公布之後，J.C.Penny 的股票不但沒有下跌，反而大漲了10%。5. 巴西EBX集團，埃克-巴蒂斯塔(Eike Batista)巴蒂斯塔是巴西首富，世界第八大富豪(凈資產達到300億美元)，同時也是EBX集團創始人，但巴蒂斯塔在近年來的投資卻很難得到公眾和投資者的認可，而他自己的資產也在短短16個月內蒸發了300億美元。2007年，巴蒂斯塔旗下石油公司OGX聲稱在Sao Paulo海岸附近發現了數量大約在100億桶左右的可提煉原油。但實際情況是，OGX的真正產油量一直不及預期，2013年上半年的平均日產量僅為8500桶，業務虧損達到25億美元。之後，由於OGX無力償還4450萬美元的利息而最終宣布破產，而巴蒂斯塔的資產至此已蒸發超過300億美元。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：湯姆 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

創業者反思：3次創業2次失敗，那些困境與教訓

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58088.html

i黑馬分享的這個案例，生於86年的創業者蔣暉，大四創辦公司，09年兩家公司一起倒閉，2009年再次創業做互聯網在線教育，銷售額近千萬，但由於新產品未跟上，公司被出售。2012年第三次創業，年銷售額1年內達到2000萬。在3次創業過程中，他都遇到過哪些困境?收獲了哪些經驗?以下為創業者蔣暉口述：我的創業經驗主要分為三段。一、大四創業的困境與無知2007年看到分眾傳媒在國內特別火，當時無論是地鐵傳媒、醫院傳媒、公交傳媒、LED全部跟著火起來，都夢想能夠做出一家上市公司。而我當時無知者無畏，正好也有一個機遇，拿到了一家蘇州地產集團往文化產業投資的300萬資金。當時之所以能夠拿那麽高的投資，是因為跟我們同時起步杭州一家企業，拿到了軟銀、鼎暉的千萬美金投資，而我們去杭州考察時，我們設計的模式跟他們幾乎一模一樣，就是把視頻放在商鋪中(美其名曰“都市時尚媒體”)，然後賣廣告。杭州這家企業說將在全國鋪10萬個視頻，成為又一個分眾傳媒(分眾也是軟銀投資的)。而當時分眾是按視頻的數量來收購的聚眾傳媒，所以我們想，我們沒有機會成為分眾，但應該有機會成為(被收購的)聚眾傳媒吧。所以拿到300萬我們就開始“在南京的各大商鋪中設置500個視頻”，甚至還有朋友考察我們後，跟著我們在太原、長沙等城市也鋪了視頻，爭取聯合起來讓杭州的那家企業來收購。當時我在想，軟銀鼎暉應該比我們有能力分辨好項目或差項目吧!可惜這個商業模式有天生的“缺陷”，視頻容易鋪，但是廣告主不買賬。杭州那家企業在全國砸了數萬個視頻後(巨資已經投下去了)，發現了這個問題!而我們也曾經作過努力，很少廣告主認同我們的廣告效果。最終，在09年我們先後倒下。後來我分析當時的失敗，寫了一篇文章叫做《年輕人創業的困境與無知》，網上轉載了N萬次。第一次創業遇到的那些坑：1、項目本身是在一個成熟的行業中，不在風口上。最本質的可以看到，分眾當時已經不鋪視頻了。如果是真的好項目，分眾應該會來主動搶占;2、經營企業，資源的重要性極重要。我們沒有考慮分眾傳媒有一個很重要的成功基因，就是江南春做廣告業10年，手上有大量的廣告客戶，沒有這些廣告客戶作鋪墊，他是不敢全國發展的。3、投機的思想不能用來做企業。當時我們其實中途就知道這個模式廣告主不認，但是一來已經投下去了，二來還是幻想著對方收購我們(後來我們的確有談過合並)。只有投機，不懂得贏得客戶，不算真正的做企業。4、成本控制能力差。當時不懂得賺錢，只知道拿了投資，拼命花錢，拼命招人。這個錯誤，在後來的創業成功後賺錢後，又犯過一次。倒下後，我和我的合夥人把公司撐了下來。後來我們還是圍繞廣告行業，開始賣廣告媒體。通過一些努力，接到一些客戶，但也只是養活公司而已，沒有前景的。當時我意識到：做公司一定要站在行業的風口上。所以我和我的合夥人分工，他繼續在廣告行業，我去找一個新行業，看看未來有沒有機會。二、二次創業，“超級教育產品”的成與敗09年中，我選擇了互聯網。通過09年下半年的研究與學習，掌握了互聯網的營銷技術。由於我以前廣告公司的經歷，我比大部分當時我接觸的技術型互聯網人更懂商業。當時研究最好的技術是SEO。所以09年底開始，我通過SEO營銷技術賣成功了很多東西。比如把“廣告公司”優化到百度第一，然後還賣保健品，賣一些本地服務，幫別的企業做SEO……後來我算了一下，累計通過SEO技術賣產品，累計賺了超過50萬元，算是掌握了一技之長，生存問題得已解決。在通過SEO技術賣產品的過程中，很多人跟我學習怎麽用SEO賣產品(個人也比較高調，當然高調的目的也是為了吸引資源)。後來因為分享效果極佳，他們又介紹了非常多的人來和我學習。我就無形創造了一個“超級教育產品”――如何通過SEO銷售產品。於是我慢慢做成了一家專業的教育公司，我把以前積累的營銷能力和管理能力全用了起來，在SEO行業產生了很大的影響力。光2010年一年，學員人數達到1.2萬，人均收費200元。當時我就是求影響力，沒有考慮利潤。這個產生的影響力到今天我都非常受益。當時其實基於的市場背景很簡單，由於2010年前會SEO的人非常少，而且很多人賺了大錢，但不分享SEO方法，很多人想學，但市場收費很貴。同時很多商業長尾關鍵詞非常容易出排名，所以基本上學一學，1個月內排名就出來，匹配相應產品，就會出利潤。但是危機不知不覺中產生了。第一，行業的坑。因為SEO越來越難做，SEO行業風口過了。我在2010年時其實預料到這點了，所以也一直在找第二個“超級產品”。後來我們開發了建站培訓，外貿培訓，淘寶培訓，服務器培訓等等，都賺錢，但是沒有一個達到SEO培訓的規模量級。2012年我們的SEO培訓又做了300多萬元的規模(當年達到1.6萬學員)，其它培訓都是數十萬銷售額級別。同時我們還開拓了自己通過SEO銷售產品的業務，規模都做到數百萬，但是還是沒有出現像SEO培訓產品的規模化利潤，也沒有非常持續的生命力。第二，不夠專註的坑。其實回過頭來看，當時我看市場都是非常準的，但是由於希望快速發展，每個市場都沒有吃透，只是橫向的發展，沒有培養出或找到足夠強的產品經理。後來，在外貿在線培訓領域，當時我們找的合作夥伴自己出去專註做了，現在也是做到了外貿在線培訓第一品牌，年銷售額估計也有500萬。包括我後來再重新做了淘寶在線培訓，也做到了年數百萬元的規模市場。還是當時產品沒有吃透的緣故，當然也與當時企業的制度設計有關。第三，盲目擴張的坑。由於之前的經營太過樂觀，我們招的員工過多，而做SEO培訓的人越來越多，所以SEO培訓業務的利潤率也在下滑。再次，因為之前一年積累了很多的現金流，我們又做了一些激進的投資。導致，銷售額比前一年增長數倍(各項業務加起來有800多萬)，但是利潤反而還不如之前。第四，股權分配的坑。經營SEO培訓的過程中，我們在2010年中引進了一位有傳統商業經驗的新的合夥人作為最大股東，後來雖然我管產品，但失去控制權。後來2011年下半年開始，由於我和他的經營理念和發展方向發生了沖突，最終發展成我們中一位必須退出企業。應該說股份制度的失敗設計，是我們後來出現若幹問題的很大原因。2012年，我賣出了股份，又一次站到了創業的起點。三、第三次創業:創立電商培訓“富網店”+淘寶網店運營，一年從0到2000萬電商培訓：再次創業後，我發展起了電子商務人才培訓項目。通過幾年的在線教育經歷，我認為中國的在線教育里“中低價的人才職業教育”會先火起來。同樣是基於“風口理論”，因為預料到中國的電子商務要爆發，會大量缺少電子商務人才。但是當時市場上的電子商務培訓是非常不專業的，很多都是些做淘寶失敗或是沒有做過淘寶的人在講課。定位好後，我準備了近半年才正式推出來“富網店”，我自認為是一個不錯的“產品經理”，這幾年也打造出了不少“成功的產品”，所以在產品上很下功夫。比如課程只讓做成功淘寶店並且有理論總結能力的人講課，每位老師每句話我都審核，親自跟大多數學員交流等等，所以口碑也是做得非常好。也因此30%的學員是老同學推薦而來。2012-2013年，累計4000人參加學習。如我所料，2012年以後有大量的人想學電子商務，大量的淘寶賣家也需要專業的淘寶培訓，我們的培訓項目獲得了較大的成功，客單價也到了近2000元。網店運營：2012年我們又與傳統企業合作電子商務，邊做教育，邊自己實踐。目前建立了4個電商項目，包括女裝，做到50萬，保險櫃做到70萬，內衣做到40萬，珠寶10多萬，都是跟別人合作，自己平均占30%。2013年我們自己做電子商務這塊的銷售額近2000萬，主要基於淘寶。考慮到單一職業教育產品有可能衰退，尤其是電子商務這麽快速發展的行業。所以我們還是選擇了自己做電子商務這塊市場。給自己多個定心丸。作為2012年前還不懂電商，2013年就做到2000萬這個規模，我還是比較滿意的。對於我們未來的挑戰：電子商務的最高速發展期即將過去，機會減少。我們需要把原先的粗放式經營，落實到未來的更加精細化的經營，不再盲目追求高速發展的機會。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：創新派 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

大宗交易那些事兒（幹貨版）

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大宗交易是什麽？我這里就不費口水解釋了, 我就想講講我對這塊業務的一些理解和看法。       大宗交易擺在幾年前，那絕對是“高大上”的業務，那是一個91，92折，利潤很豐厚的年代。記得我第一次聽說大宗交易這業務還是08年在深圳的時候去參加證券從業考試時碰上宏源證券的一名客戶經理，他上前來問我是幹什麽的？我們雙方交換了一下名片，客套了幾句，他就向我推銷起大宗業務來，當時我還在一家私營企業幹董事會秘書，在深圳這個滿街都是“準上市公司”和“上市公司”的地方，他可能把我當成潛在客戶營銷了一把，就連我也沒想到是2年後我竟然會成為這個行業中的一員。      懷舊到此結束，現在進入正題。作大宗的資金可謂各種各樣，魚龍混雜，有專業性很強的，有投機倒把瞎搗蛋的，當然也有配合上市公司公告搞“巧合”的。這個生態圈其實跟二級市場上作股票的及其相似，投機的，投資的，按行話來講就是“風格”不一樣。我今天想說的主要是第一種，專業的大宗資金，有嚴格風控體系的資金方。      現在大宗業務基本上是拼報價，97折，98折，只要你願意你溢價報都可以！但這對資方無疑是將風險敞口擴大了。對資方比較有利的是按前一日收盤價計算，隔日紅盤作，但減持方為了最大限度的增加自己減持到手後的金額可能會要求按當日收盤價計，不過這個前提是近期公司的股價都走在上升通道中。所以在風險和收益中資方要做好策略，按前一日報我幾折是比較安全的，按當日報又是幾折比較安全的，這都有講究。我曾經問過一個專業搞大宗的機構他一套資金的年化收益率是多少？我得到的答案是驚人的，80%！對，你沒看錯，這個收益率如果屬實的話那幾乎秒殺掉這個市場上95%以上的權益類產品了。那我們就扳起指頭來算算看到底有沒這麽高。如果資方風控水平高，按照前一日收盤價計，第二天紅盤出，所有貨都按97折算，第二天紅盤出貨，扣除所有手續費用，盈利應該在3-4個點之間，如果是綠盤收益可能在1-2個點。      有人就會問了，那如果第二天是綠盤出不出？或者跌破了資方的接盤價，出不出？我的答案是出！其實這個交易機制有二級市場短線經驗的人都知道，就是在市場整體向上的時候，快速的博取短線差價，最大限度的提高資金的周轉率，贏多虧少的一種策略，何況大宗先天還有一定的安全墊，所以這種快進快出的方式是最適合的。我們按平均5000萬一單的大宗測算，參照上面我們的平均收益率和考慮一些額外的虧損情況，1一個億的資金大概需要周轉40-60次就可實現80%的收益。也就是一個月平均要接4單，按現在市場份額排名前幾家一年可以達到300億以上的成交量，所以80%的收益應該是不虛的，平均可能沒有這麽高，當然我這個沒有把人力成本計算在內。      好了，接下來跟大家分享一下一些交易環節中的細節部分，通常來說，如果這個市場上有人向你來詢價，你可以先問問對方的意圖或者說“套現主體”，比如對方是個人股東要套現還是投資機構要套現，個人股東是小股東還是大股東，投資機構也分PE或者是定向增發的產品。溢價空間最大的其實是個人小股東，因為他原始成本低，差個幾折其實對他來說不敏感，而且發起人減持的時候還涉及個人所得稅，這時候券商作為“通道”就承擔了比較關鍵的角色，因為這塊的利益對減持人來說比較大，同時這也是資方比較關心的問題，很可能是最後能否促成交易的關鍵環節，因為這里涉及到地方政府，地方稅務等多重問題，只要地方上有額度，減持時點安排的妥當，報價雙方都能接受，那生意兒基本算成了。其中個人股東當中還分為董監高和非董監高，董監高由於證監會相關文件的規定，對減持額度有一定的限制，不是一下子就能減持的幹凈的，時間拖的會比較長。個人大股東通常水都比較深，我這邊也接觸過，所以就不評述了。      機構客戶我就比較頭痛了，為什麽？因為機構客戶通常都有自己的風控體系和法律顧問，一單減持不是個人點點頭就完事兒的，後面可能還要通過董事會，股東會等一系列的流程，光是跟資方修改份合同那是你來我往，不大戰個三五回合豈能了事的，碰到這種情況就完全不在我們中間人的可控範圍之內了，能不能成交心里完全是沒有底兒，只能盡人事，聽天命了。      機構客戶這邊風險投資的貨肯定是最難拿的，因為專業的風投都有“投後”，說不定自己還搞搞市值管理，由於他們的需求更多元和豐富，簡單的減持可能不是他們的唯一需求，所以這類客戶的切入點比較難把握。相較而言，發定增產品的客戶還是容易好應付些，因為他們沒有退稅這一環節，工作量也少，產品到期後不是展期就是套現，量小的可能二級市場上直接賣了，大額一點就會找大宗來接。不過機構對資金成本的核算通常比較到位，對減持價位那也是分毫必爭的，所以如果遇到二級市場環境不佳，會增加交易的難度。所以從減持對象的優先選擇角度來講我覺得是：非董監高個人股東>董監高兼個人股東>定增產品>風險投資機構。       以上提到的單純是大宗減持這塊，由於這項業務進過幾年的發展和市場逐步的成熟，有些資方開始做配套，比如股權質押+減持套在一起作，這種方式比較適合有融資需求和難搞的客戶，更有甚者還提供資金過橋，拆借等“跨界”業務來增加拿單的幾率。只能說隨著市場不斷的競爭，客戶有了更多的選擇。                                                                                                                      By：唐浙棟                                                                                                   微信號“亮眼看金融”主編                                                                                    浙江經視《證券直播室》欄目嘉賓                                                                                           歡迎關註 微信號：eyeofliang

金磚四國之父：不要投資新興市場那些概念

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BRIC，MINT，CIVETS，哪個名字能激發出你的投資興趣？很多對沖基金經理在新興市場中尋找下一個機會時，他們的選擇是：都不！ 前高盛首席經濟學家吉姆·奧尼爾(Jim O'Neill）於2001年拋出了這個新說法。當年，他最重要的成就是提煉出BRIC————金磚四國這個詞和相關概念。BRIC分別代表著巴西（Brazil）、俄羅斯（Russia）、印度（India）、中國（China）。正因如此，奧尼爾贏得了金磚之父的名號。 繼BRIC之後，奧尼爾近期又提出“薄荷四國”（MINT）這個概念。MINT————Mexico, Indonesia, Nigeria, Turkey 。他強調， MINT是一個經濟概念，而非投資概念。 這些國家往往經濟發展動力十足，尤其是近些年。不過，這並不能保證在這些國家的投資就能獲得收益。概念詞投資的吸引力正在褪色。金磚四國的投資者相信當地經濟發展並不能轉化為股市收益，部分分析師批評稱，類似俄羅斯和中國還存在政府對股市的聯合監管。 過去三年，在MSCI追蹤新興市場股市的指數中，金磚四國的表現很糟糕，落後於發達國家市場。而據Lipper統計數據，金磚四國的基金所管理資產總量已經從210億歐元降至90億歐元，期間不過是從2010年年終到2013年年終的短短三年。投資更廣闊新興市場的股票基金正是在那時多起來的。 基金經理們當初被這些光鮮時尚的概念所蠱惑而進入當地股市，如今卻因損失慘重而倉皇逃離。高盛旗下金磚四國基金過去三年間已經跌去20%。匯豐去年關閉了旗下的CIVETS基金，全面令該公司基金經理退出了新興市場，包括哥倫比亞、印尼、越南、埃及、土耳其和南非。 基金經理們稱， 這樣的國家組合並沒有考慮到不同國家的經濟發展階段，還可能將其他有前途的市場排除在外。在這些國家群組的股市中，用以吸引國外投資者的上市公司還常常業績表現不佳。 奧尼爾的這種分類安排當然不算完美。土耳其去年夏天的反腐敗調查就引發了民眾遊行示威。而尼日利亞則有可能在明年大選之前遭遇政壇動蕩。作為新興市場之一的印尼出現了巨額經常賬赤字，糟糕的經濟狀況嚇跑了投資者。 “墨西哥、印尼、尼日利亞和土耳其的確都是很有意思的國家，但這不足以支持他們捆綁列編為一個國家群組。”摩根大通新興股市首席投資官Richard Titherington這樣認為。他更傾向於以高回報率的市場等概念對一些國家進行群組， 金磚四國和薄荷四國都關心本國人口統計數據，由於年輕人口龐大，這些國家的經濟將受到推動而迅猛增長。 這其中的先鋒國家極具吸引力。例如尼日利亞，該國股市表現非常出色，去年猛增200%。不過，相比於已經確立的新興國家，那些先鋒國家還處於早期發展階段。據IMF預估，若以購買力平價來衡量，尼日利亞人均GDP去年大約為2800美元。而印尼為5000美元，墨西哥和土耳其均為15000美元。 匯豐先鋒國家基金經理Andrew Brudenell表示， 僅僅依賴人口統計數據就做出投資決定顯然是極具風險的。 人口統計當然是一個投資標準，另外一些也是。我們不會決定投資‘薄荷四國’是否適合，但還有很多國家值得考慮。 路透提醒投資者，應當觀察那些企業監管較為疲弱、或者貨物貿易和服務水平仍有待提升的國家，他們都具有增長潛力。 土耳其市場表現常常令人崩潰。就在美聯儲上月宣布縮減QE之前，投資者早已撤離了該國貨幣市場，致使土耳其里拉遭遇沈重打擊。里拉兌美元匯率在2013年最後半月內，幾乎每天都刷新最低紀錄。因土耳其高度依賴能源進口，里拉暴跌致使土耳其要多支付近10%的資金來進口石油。 土耳其股市過去三年表現差勁。國內反腐調查更是加劇了這種慘狀。2013年，伊斯坦布爾股市成為全球表現第二差的股市。先鋒投資新興市場負責人Mauro Ratto稱：“土耳其股市長期看漲，但短期風險很高。” 路透文章還表示， 各個國家經濟發展狀況可能不盡相同，但所有新興市場國家都存在一個風險：股市表現並不總是由本國經濟主導，而是同全球經濟前景相關。 “這些國家根本沒有獨立的貨幣政策周期，”瑞銀英國首席戰略投資家Bill O'Neill評論稱，“新興市場短期將被動掙紮。” 奧尼爾表示， 投資者錯誤地理解了金磚四國。我必須要強調，要將BRIC作為經濟概念，只能將其作為一名‘金磚先生'遠觀，而不可褻玩。看看薄荷四國，四位成員國對全球GDP貢獻率均超1%。尼日利亞除外——其貢獻率將超過1%。 對投資者來說，時間還是那麽重要。高盛金磚四國基金收益過去三年下跌，不過，相比於八年前該基金剛剛創立之時，基金投資收益已經上漲了26%。

【i黑馬榜】互聯網中那些盲目追求盈利，混不下去的公司TOP10

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互聯網盈利就是勝利？i黑馬只想說：too young,too naive。美國人總結說，在互聯網上有77種盈利辦法。但中國人說，互聯網上盈利模式沒那麽多，玩來玩去就三個：廣告，遊戲，電子商務。目前公認的說法是，所謂的關系、人脈、創意從來都不是企業的核心競爭力。互聯網上想賺錢必須滿足3個條件，1是找準了需求，2是技術上可實現，3是能持續盈利。其中，最被大家看中的核心競爭力是――盈利之道。無論是大公司還是小創業，只要你找到了盈利模式，一夜間，麻雀變鳳凰，你就成了一團蜜，從小蜜蜂到大狗熊都會圍攏著你，誰都想舔你一下。可見擁有盈利模式多麽重要!――事實果真如此嗎?10.億唐被“愛玩她”玩死了有時候賺錢就是這樣奇怪，兩家都做一樣的東西，一個賺錢了，一個卻賠死了。比如，騰訊做QQ秀;億唐做“愛玩她”(Avatar);雖然這東西都是抄自一家韓國公司Sayclub模式，就是通過讓用戶買賣虛擬物品來花錢。很多人都玩過，比如用Q幣買家具，買衣服，買寵物等等。結果，騰訊賺翻了，億唐沒賺著。億唐並不缺流量和用戶，總結說是敗在了沒有肯花錢的用戶上。可為什麽騰訊的用戶肯掏錢呢玩QQ秀，億唐的用戶為何不樂意玩Avatar呢?看看億唐是幹什麽的。億唐――是一個四六級考試網站，用戶雲集的是大量想考試的學生，想想那些年都什麽人上QQ，你就大致明白了。有人說了，幹脆成立一個新網站，完全複制一個韓國Sayclub模式，別走樣。你別說，還真有人這樣做了。2005年財大氣粗的韓國SK集團搞了一個“賽我網”正式登陸中國，但僅4年就人間蒸發了。所以，有了用戶，有了流量，有了盈利模式，大家齊步走，也不等於是你賺錢。9.賽我網搞“粉絲經濟” 有粉絲沒經濟賽我網是專門玩“粉絲經濟”的，會員註冊後都會擁有一間迷你小窩，憑借會員購買增值服務可做為網站的主要營收來源。例如網上背景音樂、買禮物送網友、買裝飾品布置個性小窩。只4年間，賽我的“迷你小窩”楞是沒蓋起來，在2009年中國互聯網大會，中國的賽我網被評為“5年來投資最失敗網站”。用過賽我網的都知道，這家網站滿身的銅臭味，欄目處處只想著讓粉絲花錢，幾乎沒什麽免費的服務，粉絲被看成了小肥羊。賺錢太露骨，會很熏人。最終，賽我網以合並的名義改名為粉絲網。而現在的粉絲網從來也不敢透露半點盈利的數據，可見活的有多麽艱難。有人說，看來“粉絲經濟”不是好的盈利模式，恐怕在韓國行，在中國不成。可同樣是走“粉絲經濟”中國的時趣網卻是靠粉絲發了財，300多人的團隊2012年收入超過5000萬。可見一種盈利模式在不同的互聯網公司命運是不一樣的，雖然每個網站在粉絲上的聆聽管理、內容管理、互動管理、數據分析、客戶關系管理，盈利手段等方面有差異，但說穿了，都是靠粉絲掙錢，盈利多少不一定，但不該有天壤之別。在此，都沒好意思拿賽我和騰訊比，因為差的實在太遠。如今，中國的賽我消失，反而是QQ大舉進駐了韓國。所以，當你只懂靠盈利模式如何賺錢，最終你的收獲，往往只剩兩手空空。8.北京口碑互動1年賺了7千萬 卻把命搭上了北京口碑互動是專玩輿情的網站，2013年10月17日，網站被公安部強行關閉。根據口碑公司總裁楊某、法人代表李某交待，公司2007年成立以來，除了為近50家大客戶提供輿情監測、正面品牌維護外，很重要的一項業務就是通過信息網絡有償提供刪除信息服務，每年公司營業額7000多萬元。網站刪帖，不是什麽秘密，哪家網站不刪帖?網站發企業輿情，也不是什麽秘密，哪家網站沒有發?問題是，做企業輿情，非得上手段嗎?黑金是錢，白銀也是錢。雖然拿白銀比掙黑金要少點，可落袋為安的錢，踏實。比如，人民網也做輿情，並因此吸附了大量企業用戶成會員，盈利更是做的風聲水起。可人家掙錢的道道，都是明擺的正道，不是靠刪帖或黑誰來掙錢。不發歪財，這錢掙的才敞亮。有人說，人無外財不富，別信這話，因為這是互聯網，什麽秘密你也藏不住。如果你找到了盈利模式，卻沒把握只靠正道才能賺錢，那就洗洗睡吧，別賭!別有命掙，沒福享。所以，有盈利模式，還得走正道，不然你下半輩子就只能在監獄里啃窩頭。7.騰訊做電商全國倒數第一有人說，當我有一個知名平臺，加上龐大的用戶，嚇人的流量，再找一個現成的盈利模式，那我肯定就能賺錢。這個還真不一定。看看騰訊做電商就知道了。截至2013年上半年中國網絡購物市場上，知名電商中，天貓占50.4%;京東列第二占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%，全國倒數第一。數據表明，截止3013年6月，國內C2C市場份額中，騰訊拍拍僅占4.7%，淘寶集市占整個C2C市場的95.1%，。經過多年發展，騰訊電商並沒有像其他領域一樣，以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是一幫“泥腿子”跑到了他前面，騰訊卻毫無脾氣。可見有一個大品牌，有一個好平臺，有大量用戶，有天文流量，再加現成的盈利模式，就算你是互聯網大佬級的，賺錢的還真不一定就是你。為什麽會這樣呢，因為你來晚了，加上你本身又沒有高人一籌的技能，價格又不超低，服務體驗也沒過人之處，又不是開江湖大會，誰會給你留個位置呢。所以，再好的盈利模式，你也得趕早。6.易趣抱著金飯碗玩起了自殘有盈利模式，做的最早，平臺也足夠大，還沒競爭對手，就一定能賺錢嗎?不一定。比如易趣。這個堪稱中國最早的C2C電子商務網站，當初在中國那叫一個風光。2002年甚至拉來了美國的eBay，一起合辦了eBay易趣，強強聯合啊，誰能匹敵!那時候淘寶還沒出生呢。可就是這樣一個全國老大，一個找不著競爭對手，不缺大量用戶，挑不出盈利模式毛病的網站，硬是自毀了長城。當時在eBay易趣上，消費者購物那叫一個慘。商家可以隨意高價出賣地攤貨，你要敢差評或退貨，那可捅了馬蜂窩，商家一定會在易趣上大罵你三代，而且是連篇累牘，一直罵到消費者當起縮頭烏龜。想在易趣上投訴，門都找不到，沒有電話，沒有客服，沒有IM，只有一個永不回複的郵箱。後來淘寶來了，一夜間eBay滾出了中國。易趣雖然還在喘氣，但2013年國內C2C市場中，易趣僅占0.2%，份額幾乎可以忽略不計。易趣能怨誰呢?就是這個盈利模式，後來者的淘寶卻賺大發了。而易趣自打被淘寶控股後，基本上也就等於被自宮了。所以，有盈利模式，就算你來的最早，發財的也不一定就是你。5.網易當年差點關了門雖然網易養豬失敗了，但網易網上的養豬――遊戲，盈利卻大獲全勝。網易2012年賺了84億，其中，在線遊戲賺了73億，占比達全年盈利90%。如果我們說網易就是一家遊戲公司，也不為過。靠遊戲掙錢，網易不是第一個，也不是最後一個，但問題是，在中國做互聯網遊戲的公司多了去了，為什麽網易總能靠遊戲掙了很多年，這是一個值得深思的事。遙想當年，中國沒有互聯網遊戲，丁磊去找索尼，硬是被索尼總裁趕出了辦公室。只好自己一點點開發制作，終於首批遊戲上線了，卻發現情況很不好，沒人來玩。盈利模式沒問題，互聯網遊戲――是中國網民最喜愛的上網的行為。可玩遊戲，和玩你這個遊戲是兩回事，再好的盈利模式，沒人玩就是扯蛋。眼看網易盈利日漸稀薄。終於有一夜，公司的5個高管和投資人，聚在一起，被迫在江邊吃了最後一頓散夥酒。萬幸，一夜醒來，丁磊說，我還想再堅持一下。不是缺人嗎，那就做社區。於是乎中國的最大的社區網，在網易誕生了。就是這一個舉動，完全改變了網易的命運。靠社區網羅了一大批各種生活興趣的人，網民一經導入，網易遊戲起死回生，轉眼成了一個大金娃娃。至今，網易的社區，在全國也堪稱翹楚。遊戲――這個網易的大金娃娃，眼下還在使勁下崽。看明白了吧，網易真正的搖錢樹其實不是遊戲，是社區。所以，再好的盈利模式，也得想辦法拉人，要有好手段，別總想著靠廣告。4.中國的博客網站為什麽賺不到錢中國的博客網站至今沒找到盈利模式。2013年3月，中國博客網關閉其所有免費博客並清零用戶數據，理由是，至死也沒盈利。同樣，微博的日子也不好過，2013年CNNIC一紙報告：“微博用戶一年內減少近3000萬”。這真是件很奇怪的事，博客網這樣一個眾籌網站，在中國居然10年賺不到錢。死去的博客網站墓誌銘都一個模樣：只願意內容來自眾籌，卻不願意利益眾分。同樣作為眾籌網站的大部分文學網站卻個個盈利。比如，起點小說網的活躍付費用戶在100萬左右，按照年人均付費100元來計算，這塊毛收入已經過億，作者分成後的年收入怎麽著也得有個幾千萬吧。有人說，看小說是要付費的，看博客不收錢啊。咱們換個思路，在博客網上看廣告是不是也不收錢，要是博客網站能把廣告費拿來和博客作者分成，這不是現成的盈利模式嗎。計算很簡單，比如，就按文章的點擊量，按說好的比例，把廣告費和作者分了，大家一起掙錢。大部分的文學網站和作者分成是5:5，也有3:7的，聽說最狠的還有1:9的，作者拿大頭。其實，廣告費這件事從中國有博客網站開始，就一直在爭吵。早就有大號提出，在自己博客頁面上拉來廣告，希望網站同意刊發。可惜分配比例，雙方怎麽也談不攏。不用說，網站是強勢一方。博客網站希望的模式是，網頁刊登的廣告於作者無關，卻遭到作者們的一致反對。博客網站原本最好的盈利模式，就是廣告分成。只要雙方談好了分成，這事就可以賺錢了。非常無聊，這場談判拉鋸了十年，直至博客雕零，作者紛紛退博。比如新浪博客，終於同意作者拉來的廣告可以按5:5分成，卻是10年後的事了。早幹嘛去了，10年前，要是願意給作者3:7，甚至2:8，都不用著5:5，興許這賺錢的事都幹成了。非要等到平臺都爛了，才想通給別人一半。晚了!就算你們

那些年，寫在馬年除夕夜之前（證券啟示錄之一）

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2013年有個人對我說，你有點靈氣，但是不夠系統。雖然我猜他這麽說不是出於關心，但這句話我深深的聽進去了。在這個迷人的除夕夜晚到來之前，我決定系統的總結一下過去，那些得與失、經驗與教訓、正確與錯誤，那些在個人實踐論證中更適合普通投資者的方法，也為2014年證券投資的重新開始開個好彩頭。祝各位馬年發財，馬上有健康，馬上有財富！初識價值投資我是2006年入市的。當時身邊很多人都說，股票不能玩啊，股市就是個賭場。我將信將疑。當時的上證點位運行在1500~1600點，等到了年底創出2300點歷史新高之後，很多老股民擔心股市會大跌又進入熊市。但也有觀點認為股權分置改革將引領一波大牛市。我當時買的第一、二只股票是置信電氣、陽光股份。為什麽買已經記不得了，可能就是知道了幾個分析指標，然後就買了。這第一次下註賺了幾百塊，當時很開心，慌慌張張就賣了。和很多小散戶一樣，我第一次接觸到的理論是技術分析。我買了技術分析的書回來看，當時感覺特別荒謬。憑圖形就能判斷一家公司股票的漲跌？我本能上是排斥的。在初期接觸技術分析的日子，我並沒有發現股票有什麽有意思的地方，只是因為工作原因了解一下、玩玩而已。我自己的興趣愛好在小說文學領域。直到讀到了格雷厄姆的《證券分析》。我還記得那時候在出租屋的木床上，閱讀這本書時的悸動。夜晚昏黃的燈光照在書本上，泛著金色的光芒。我還記得書的扉頁上印著賀拉斯的詩句，“現在已然衰朽者，將來可能重放異彩。現在備受青睞者，將來可能黯然失色”。我細細閱讀字里行間的真知灼句，像海綿一樣吸收著書中的養分。我感覺被一種東西擊中，深沈而準確。我完全接受了格雷厄姆的觀念，他幫我打開了一扇門。我終於發現了證券市場的意義。這就是最初的價值投資啟蒙教育。它雖然沒有讓我在2007年的大牛市獲得超額收益，卻很幸運的讓我躲過了2008年的暴跌。大牛市在2006~2007年的大牛市里，我買過大秦鐵路、絲綢股份、華芳紡織、上海能源、佛山照明、小天鵝、沱牌曲酒、淩鋼股份、工商銀行、招商銀行、中石化、江西銅業、銅都銅業、海博股份、豐原生化……很多都是過眼雲煙，印象比較深刻的在這里敘述一下。華芳紡織&絲綢股份：提到這兩家公司，我就會想到南京一個大戶。在2006年之前，他持有幾百萬股絲綢股份（現在叫“東方市場”），被深度套牢。他當時還寫寫股評打打零工，每個月賺取2000元的報酬。他開玩笑的說：“單位不是發2000塊給他，而是1萬塊。”在夏天，他舍不得坐帶空調的公交車，把省下的錢和工資又都拿去買了絲綢股份。在牛市來的時候，他還拿房產抵押融資了不少錢投入股市。後來他真的在絲綢股份上賺到了上千萬。絲綢股改十送三，又趕上重組，漲到了21塊。現在打開K線圖，那根刺眼的上影線，就是他的戰利品。在大牛市，他還去張家港調研過華芳紡織這家公司，當時的股價也就2塊多。這兩只股票讓他實現了財務自由。大牛市過後，他終於奢侈的在南京城東買了個別墅。大秦鐵路大秦鐵路是2006年A股上市的。受到格雷厄姆的影響，也是因為《證券分析》中有很多的筆墨，是關於鐵路公司的債券和股票分析的，我對鐵路股一直情有獨鐘。我閱讀了它上市前的三年報表，覺得財務狀況好極了，又有巴菲特所說的壟斷護城河。我在大牛市，以及2009年，還有以後的年份，都持有過它，我賺過錢，也被套牢過，總體是盈余的。但並沒有獲得太好的超額收益。我上面提到的那位南京大戶，也在熊市里買了很多大秦鐵路。從這一點上，我和老股民心有戚戚，相當的保守。大秦鐵路給我帶來的教訓是深刻的，留在以後再講。先說大牛市，大秦鐵路在牛市末期開始發飆，漲到了28多塊，而我卻沒有享受到這個利潤，我大概8、9塊買進，13塊左右就賣出了。雲南銅業&小天鵝&中國平安在大牛市里面，很多人都成了明星。提到這幾家公司，我就會想到那位明星基金經理。當時，中國平安A股上市，股價像火箭一樣上漲，從40多塊的上市開盤價，一直上漲到了146塊。這位明星基金經理因為重倉持有，收益頗豐，業績相當漂亮，成為當年的黑馬。我有幸在一次工作中與其一起吃飯，我至今記憶猶新的記得他說：“平安有銀行、證券、保險三塊，將來能漲到1000元！”他還提到雲南銅業，他在40多塊買進，當時已經80~90塊了。也就在那次吃飯中，他提到了小天鵝。他故作神秘的說他們實地考察過，正在買進小天鵝。當然，後來我也買了點。小天鵝當時的股價已經不便宜，但是相對其他公司來說，還是能接受。那時已經是牛市的末期，幾乎人人談股。在一次基金投資報告會上，一位基金公司銷售總監牛氣的說：“這是你們人生中僅有一次的大牛市，我想不談長，持續個80、90年總該有的吧！”現在看來這些不可思議的言論，但當時就是真事兒，並且都是出自專業的業內人士之口。上海能源我想，投資股票可能還是需要緣分。絲綢股份、華芳紡織、工商銀行、江西銅業、銅都銅業、淩鋼股份等等我都買過，有的股票翻了幾倍，也賺過一些錢。但真正讓我大賺一筆的卻是上海能源。我記得當時買進的價格在17~19塊，滿倉買進，結果它像坐火箭一樣，在一個月內暴漲到40多塊。我在40塊左右悉數賣出，大賺一筆。那時候，大牛市已經在做頭了。後來，我一直都沒有再買回來。大熊市一年內它跌到了7、8塊，2009年的小牛市又漲到了37塊，之後一路下跌，現在又跌回了8塊。現在好像一切又回到了起點。這個成功案例也非常值得總結：1、投資股票還是要順勢而為，股票投資開始上漲的時候都很緩慢，但到中後場往往加速上漲，就像性高潮來了2、買不到最低點也能賺大錢 3、100股策略是賺不到大錢的，買100股十倍股，不如滿倉買入一只1倍股 4、A股投資需要概念催化5、行業很重要，當時的煤炭行業是個香饃饃。命運大牛市改變了很多人的命運。很多人因此而改善了生活，可以去完成家人和自己的夢想。當然，大牛市也成為了更多人的夢魘。我的感覺是：身邊很多老股民都賺到錢了，不少賺了大錢，但很多新手是先賺後賠，虧了很多錢。當時有不少知名人士，說股指會漲到1萬點，並以臺灣為例做榜樣。記得我還參加過一位經濟學家出的新書發布會《牛市一萬點》，現在已成笑柄。記得大牛市還發生過很多離奇的事。南京有個聰明的股民，每天都在開盤之前用1厘錢掛權證的買單，他不知道哪一天能買到，但每天他都堅持掛單。結果有一天他竟然真做成了：他以1厘錢的成交價格，一共買到82萬份海爾認沽權證，一天凈賺了50萬。不管人們多麽留戀財富，股市還是在6000多點做頭部。第一波暴跌的時候，我差不多在5700~5900點清空了股票。可惜，後來股指又漲回了6000點，分析師們依然樂觀。但這是人們最後逃跑的機會，股指再沒有回到6000點，一路向下。我印象很深刻的是兩個朋友：其中一個是股指剛下跌的時候，聽說我已經賣出股票，認為我賣早了，根本沒有必要。當時的股指也確實反彈回6000點了。結果一年以後，當上證已經跌到1664的時候，她依然還持有那只股票，但只剩下了個零頭，到現在依然沒有解套。另外一個朋友是老股民了。我們閑聊的時候，我說我已經清空了股票，他則認為大盤問題不大，只是技術性調整。後來我沒問他，估計也沒有賺到大牛市應有的利潤。大熊市2008年的大熊市讓人始料不及。股指沒有任何停歇，幾乎是一路下跌到1664點，中間在3000多點政府就已經在釋放利好，比如降印花稅，一直在降存準和降息，但股市不買賬，還是一路下跌，奧運會也沒能阻止股市下跌。一直到匯金於2008年9月增持四大行股票，以及“重磅炸彈”四萬億投資計劃。大牛市的終結其實也有一些征兆：美國次貸危機已經於2007年8月爆發，美國股市先於A股開始下跌；央行一直在加息加存準，收縮流動性；滬指平均市盈率70倍，平均股價20塊，對於一個謹慎投資者來說，幾乎沒有股票可買。但是人們身處於那個狂熱躁動的時代，根本無法冷靜的思考。那是一個群體的癲狂，如果要用一本書來形容，我想應該是福克納的《喧嘩與躁動》。大熊市的猛烈也超過了很多人的預期。那些曾經的牛人們都走下了神壇：比如林園、但斌……，還有些招搖撞騙的家夥，比如帶頭大哥777。很早就離開市場的趙丹陽，倒是成就了一個美名。市場對於政府的救市也開始有免疫力。老式的手段，如印花稅、降存準、降息等，很難對市場起作用；後來的新鮮手段如匯金增持股票，倒是起到了立竿見影的作用，但隨著後來使用次數越來越多，現在也幾乎沒有作用了。雖然市場的人性本質沒有改變，但每經歷過一輪牛熊市，市場其實是在進化。2008年的我因為2007年末就已經清空了股票，2008年的我比較輕松，大部分時間都在閱讀和學習證券和商業。我在空倉等待機會。這時候的我氣定神閑，自信滿滿，但實際上卻是福兮禍所伏。當然，這是後話。2008年我去了一次麗江，遊玩的同時拜訪了上市公司麗江旅遊。麗江旅遊的辦公地點在新城一棟別致的五六層小樓里。進門的時候，我看到大廳墻上寫著“上善若水”四個字。我本來想找證券事務代表，但沒有找到。董秘辦的王嵐女士接待了我。我詢問了很多公司現狀和發展方面的問題，她也一一作答。有些財務問題，她還打電話喊來了財務人員回答。我從財務方面了解到一些關鍵性的數字，比如索道每年的資本開支。當時的麗江旅遊處於一個非常困難的時期，建酒店消耗了公司大量的現金，銀行舉債、索道維修，大大降低公司的盈利能力。但公司的索道業務毛利在80%，幾乎不需要任何負債。在大熊市末期，麗江旅遊突然公告大索道檢修，未來利潤預計大減，股票應聲下跌，跌到了7塊多，對應的市值在7~8個億。之前我已經仔細閱讀過麗江旅遊3、4年的年報，對一些重要數字都牢記在心，在詢問的時候目的性很明確。我對它的市值估計在10～15個億，對應的每股價值在10元～15元。在股市後來的反彈中，麗江旅遊上漲了近5倍。但遺憾的是，我卻沒有買入。因為大盤反彈的時候這類公司股價很快就上漲，自己出手慢了，但又害怕是熊市反彈不敢追。結果自己跑去買一些趴在地上的便宜資產。這是個深刻的教訓，知易行難，知行合一，並沒有想象的那麽容易。四萬億四萬億點燃了小牛市。2009年，很多股票開始快速反彈。2008年末，大概在1800~1900點的位置，我開始買進股票。我買進的都是便宜貨：棲霞建設、南鋼股份、大秦鐵路、粵照明B。在後來的小牛市，這些股票都賺到錢了，但現在看來，這些公司都只是反彈，並沒有成為後來股市的大牛股。更有意思的是，四萬億並沒有帶來基礎建設類股票的大牛市，只是帶來了他們的集體反彈，然後重新回歸熊市，至今都沒有起來。重資產投資類股票遭受了市場的拋棄，這里面暗含著市場的看法：對多變的政策的不信任，以及對經濟必然結構性調整的擔憂。棲霞建設：南京的本土房地產公司，當年在本地享有品牌美譽度。當時股價跌到2塊錢，跌去差不多85%的市值。為了買他們的股票我去參加了股東大會，發現會場上沒幾個人，但當時房地產市場已經開始複蘇。我從2塊多開始買，一直買到4塊多停止，最後棲霞建設反彈到了8塊多。我在第二次做頭部時的7、8塊賣出，南鋼股份：2008年南鋼股份有一筆一次性存貨減值準備，2009年不複存在，我覺得業績會有大漲，加上4萬億投資，股價應有表現。在參加過他們的2008年股東大會之後，我買進股票，它也從2塊多漲到了8塊多，最後我的賣出價大概是6塊多。我應該慶幸，如果我現在持有它，股票只值1塊多了。大秦鐵路：我一直把它當長期投資的標的，但是效果不太好。在熊市，它跌到8塊多，對應股息大概4%不到。後來它漲到了14塊多就開始下跌，一路的負面消息，一路的陰跌，中間也有過反彈，但整體趨勢一直向下。在這只股票上我進進出出，有賺有賠，最後差不多略微盈利。一直到現在，有緣無分。我突然想到了一句話：壞女人並不可怕，可怕的是和看上去很好的女人糾纏。粵照明B：在2009年之前，粵照明在資本市場的形象很好，是一只現金奶牛，每年穩定分紅。作為一家制造業公司，它賬上的負債率竟然只有10%。我按照當時股價算了下每年的分紅率，高達10%。我在4塊港幣左右買進，差不多就是公司的凈資產價格，後來它上漲了9倍。但屬於我的利潤只有1.5倍左右。這真讓人懊惱，不是嗎？因為上漲最迅猛的一段時間我不在，除權除息我也不在。後來的粵照明玩起了概念，股價瘋漲。A股的投資者向來就是這樣。這家公司的股票給了我很大的啟示，沒有什麽是永恒不變的，在A股市場價值投資是有用的，但如果價值標的還存在潛在的概念，則更適合A股市場炒作。敗走麥城2009年我總體的盈利在90%，但我自己並不滿意。從2009年下半年開始，整體市場開始轉向消費食品、醫藥類、酒類飲料股票，很多公司屢創新高，包括我在熊市里關註過的片仔癀、江中藥業、五糧液、張裕B。我很懊惱為什麽沒有買進他們，而是去買了一些便宜貨（這些便宜貨在2009年末已經滯漲）。當時這些公司的股價上漲太快，在我看來已經不算便宜。比如片仔癀從10多塊漲到了40多塊，五糧液從10多塊漲到了30多塊，江中藥業從6塊多漲到了20多塊。2010年春，我在上證3000點左右重新入市，計劃做一次投機，賺筆快錢。但往往你的目的性非常強烈的時候，也是你失敗的開始。我還是選擇了一些便宜的重資產股票：中國中冶、中國建築、海馬股份、大秦鐵路、東電B。自認為股價相對便宜，是保守的投資。結果4月份政府出臺了房地產調控政策，股市應聲大跌。上證從3200點一路狂跌至2200點左右，足足下跌了1000點。但樓市沒有任何反應，依然紅火。我賬面浮虧20%+，有的股票下跌30%，損失慘重。更要命的是，我是重倉買進，幾乎沒有太多現金補倉。這個教訓深刻的告訴了我：當時市場處於3000點的高位震蕩，久盤必跌的概率很大，投資者永遠不要在股市高位震蕩有下跌趨勢可能的時候滿倉，更不能投機短炒的滿倉。四月暴跌股票名單：中國建築：我之前打過新股、中過簽，上市第一天賺了錢就賣出了。我當時在4塊多買進。4月暴跌跌到了3塊。中國中冶：當時也是次新股，央企，上市7塊多，我的買進價大概在4~5塊，已經低於發行價5.42元，跌到4塊左右。海馬股份：買入它的理由是通過內部人士確認業績會反轉，價格不怎麽貴。我知道海馬汽車本身並不是一家優秀的公司，它的圈錢速度快趕上火箭了。我的買入帶著僥幸和短期套利。這家公司的股價最終跌到了4.6元，跌到了真正可以短期套利的價格。大秦鐵路：提到大秦鐵路，我總是很憂傷。我想到巴菲特寫到的那句歌詞：“我的妻子跟我最好的朋友走了，但我依然想念我的朋友。”我的買進價格在8~9塊，在年底反彈中我唯一保留了它，但給我帶來的卻是長久的郁悶。東電B：東電B是浙江的電力公司，主營業務穩定，政府上調了上網電價，使得公司主營業務扭虧為盈（電力公司的複蘇是有保障的）。我買進的理由是該公司持有大量有價證券，這部分的價值被低估。在當時已經不便宜的國內市場，這樣的廉價公司已經不多。我一買進股價就開始暴漲，一口氣漲到了0.775美元然後開始回調，黑色四月它一路下跌至0.48美元，比我的購買價0.6美元格低了足足20%。本來就已經很便宜了，非理性市場又給了它一個甩賣價。我最明智的選擇是在2010年底一波上漲中斬倉出局。東電B平價賣出，海馬股份賣出時還賺了一點點錢，而“大爛臭”中國中冶、中國建築在百分之十以內的虧損中斬倉，僅僅保留了大秦鐵路。我應該感到幸運，如果我繼續持有中國中冶、中國建築，現在的損失要超過50%。不要買央企，更不要買爛央企。這是另外一個忠告。痛定思痛的思考2010年的投資失敗之後，我基本沒有再下重手買過股票，而是轉手去投資了物業。中間也有小規模買賣過一些股票、可轉債、公司債券。在這期間，我痛定思痛，重新審視和思考價值投資，也學習一些技術分析。我在筆記本上記錄了大量的技術分析圖形和歷史統計數據。在以前，我只會記錄財務分析及公司基本面分析的內容。現在我買進股票，買點會結合技術分析來看。如果技術面走得很差，我是不會買進的，而是會等到技術指標走出來的時候，再買進。我後來閱讀了一個日本人寫的《巴菲特密碼》這本書，書中分析巴菲特買進的規律，發現大部分時候他並非在股票下跌途中買進，而是在股價稍稍反彈之後才買進。顯然，巴菲特也是看技術面的。技術面最重要的作用在於確定買點和賣點。重新審視思考價值投資，並不是否定價值投資的作用，而是在完善自己實踐價值投資的缺陷。我的看法：一個投資理念，如果被大眾所普及，必然要走到另外一個極端，說得明確一點，它已經失效了。它被誤讀、被濫用、被標榜、被吹噓……最終一地雞毛。2006年以來的大牛市，為國人普及了巴菲特為代表的價值投資，而實際上中間存在很多誤讀，比如終身持有一家好公司、尋找穿越時間周期的公司……說法很對、很動聽，但卻很難在普通投資者身上去實踐。還有更多如我一樣的人，很勤奮的運用西方價值投資的規則去實踐。然而，當大家都在使用相似方法的時候，這個方法的實際效果已經大打折扣了。實際上，並沒有所謂的價值投資。投資者只是在發現一些投資機會，這些投資機會是基於理性分析的判斷，同時也帶著藝術的模糊感覺：有時候是股價低於凈現金或賬面價值、低PE的煙蒂投資；有時候是看準行業前景、市場規模的行業主題投資；有時候是基於現金流貼現的估值分析；有時候是比別的投資者更專業的行業背景投資；有時候是基於證券市場本身存在的套利機會。用胡適的話說：多研究些問題，少談點“主義”。創業板風起雲湧2011年至今，A股總體走勢向下，創業板走勢向上。實際上，準確的說，創業板是先熊市，後牛市。在2011年~2012年中，創業板實際上是處於熊市，很多股票都跌出了價值。但從2012下半年~2013年末，創業板則走出了一波波瀾壯闊的牛市。這和彼得林奇的一些觀點很契合，不要買剛上市的成長類股票，在上市大概2、3年後估值較低的時候買入成長股為佳。很多藍籌股票的投資者，都抱怨市場先生不靠譜，創業板如此高的估值竟然視而不見。但細細想，創業板的估值為什麽不能高？微軟、思科、亞馬遜，在大牛市的時候不都是極高的估值。而且創業板在走熊市的時候，很多先知先覺的投資者進場買入，現在享受新經濟帶來的豐厚回報，無可厚非。投資向來就是低買高賣，投資未來。最近閱讀了網上廣為流傳的《聽風與識鳥》這篇文章，很認同其中觀念。風險偏好高的投資者，可以做“聽風者”，保守的價值投資者，則可以做“識鳥者”。兩者都沒有錯，方法不同而已。現在作為馬後炮來看，創業板走強有其內在的邏輯。還記得當年的“煤飛色舞”嗎？四萬億帶來的只是舊經濟的茍延殘喘，比如鋼鐵、有色金屬、造船、煤炭，再比如工程機械，現在這些產業又都進入了痛苦的去庫存階段。這些產業的很多公司都是上輪經濟景氣周期中的大牛股，但是時代變化快，以投資拉動的舊經濟模式被市場無情的拋棄，取而代之的是充滿活力的“漂亮”的新經濟。矯枉難免過正。股票市場向來都是從一個極端走向另一個極端，這是人性。我們必須看到的是，創業板股票目前已經極其高估，嚴重透支了未來很多年的業績。最近我看了一些創業板的業績預告，很多都沒有達到預期，完全無法支撐目前的股價。過去這些年A股的經歷和教訓告訴我，歷史是冷峻的，不要輕易認為這次會不一樣。一些閱讀、雪球、美股也許是大學時候養成的閱讀習慣，從實踐投資以來，我一直在利用業余時間閱讀，大部分都是些基本面公司分析、宏觀經濟、微觀行業、財務分析等方面的書籍，2011年開始，我也開始閱讀一些技術面的東西，還有些易經、國學類的讀本，一些跨行業的閱讀。我希望接受更多的方式，不要把自己的思維模式固定在某個框架內。對我個人投資理念、方法有影響的大概是這麽幾本：《證券分析》：格雷厄姆著，最有名的投資書籍之一，方法可能在如今市場很難用了，但理念依然散發著迷人的光芒。《聰明的投資者》：說實話，比《證券分析》更實用，那時候已不是上世紀20年代，更接近於如今的證券市場。《彼得林奇的成功投資》、《戰勝華爾街》：彼得林奇著，通俗易懂，最有名的大眾投資書，很多人受其影響。《股票作手回憶錄》：利弗莫爾著，雖然已經過去了幾十年，但一個成功又失敗的投機者交易歷程，能給普通投資者更多啟示。順便說一句，自古以來，國人都是喜歡閱讀成功史，塑造神話，卻不喜歡閱讀失敗，實際上失敗比成功更能給普通投資者啟示。在證券市場上，學習失敗的教訓、避免屢次犯同樣的錯誤更重要。《聶夫的成功投資》：聶夫著，低市盈率投資法，也有很多粉絲。《道路與夢想》：王石著，王石對萬科及自己的一個總結交代，之後就是郁亮時代了。書中敘述了很多商業、證券、歷史、管理方面的內容，記錄了一家小公司是怎樣在中國環境里成長成大企業的。書中提到很多證券歷史片段，比如君萬之爭、中科創業案的朱煥良、亞洲金融危機等。《大敗局》：吳曉波著。很多曾經輝煌企業的失敗案例。比起成功，我更喜歡看失敗案例，成功的人都是一樣的，失敗則各有不同。《股市真規則》：多爾西著，雖然書名很爛，但作為晨星公司的股票研究分析師，還是給出了很多行業投資的證券分析方法。《怎樣選擇成長股》：費舍，著名的成長股投資大師，很多人的偶像。《巴菲特致股東的信》：巴菲特，不用多說，大家都懂的。《尋找最優中國公司》：i美股，我最初的美股投資啟蒙，當時市面上唯一能找到的比較詳細的美股公司分析書籍。《三國的奧秘》：曾仕強著，對趨勢的解讀讓我印象深刻。《金融煉金術》：索羅斯著，也不多說了，反身性理論，很多粉絲。《遠離財務騙術》：夏草著，很多分析上市公司財務造假粉飾的方法，很實用。後來有了雪球、i美股，讓我接觸到了更多的玩法，更有意思的投資觀點。通過雪球我也更多的了解到了美股、港股投資，受益匪淺。我之前的工作跟教育有關，常常會跟新東方、學大、學而思、環球天下等公司的人打交道。通過雪球，我得以了解到美股的教育行業投資，開拓了視野。剛開始的時候，發現港股、美股便宜公司一大把，很多公司的股價低於凈現金，這在A股是不敢想象的。後來發現這里面有些是機會，有些則是陷阱。在港股我做了個實驗，選了兩個煙蒂公司通天酒業（0.7港元買進）和中國動向（0.7港元左右買進），還有一家困境公司味千中國（5~6港元買進），到目前為止兩賺一賠。通天酒業這家疑似造假公司賠錢了，跌了近50%。我個人的觀察，在港股用格雷厄姆的方法分散投資，尋找煙蒂公司，應該能獲得不錯的正收益。美股和價值的關聯度更大。比如新東方，就是行業的老大（業內稱之為航空母艦，其他公司都是專註於某一領域，做個驅逐艦之類），股價一直高高在上，即便是被做空了，股價依然能夠回來。前程無憂，在國內招聘市場份額遙遙領先，股價表現也是一直堅挺。比如環球天下，當股價跌到3塊多美元的時候，其實賬面凈現金就已經高於股價，而環球本身在雅思細分領域是新東方最有力的競爭者，不是皮包公司，所以最終培生以每股11美元的價格收購了環球天下，投資者賺得彭滿缽滿。而像安博教育，業內都知道這是家拼湊起來的公司，業內默默無名，沒有競爭力，而投資市場也最終用腳投票，把它踢出了局。美股讓我體會到能力圈的重要性。個人觀察，在美股實踐能力圈，尋找自己擅長的細分領域投資機會，應該能獲得很好的收益（美股有時候給中國好公司的定價是離譜的，當然現在也很貴了）。寫在馬年除夕夜之前三十而立。我現在已經30周歲了。投資改變了我的人生軌跡（我原來想成為一個嚴肅小說家），也收獲了悲傷與快樂。我收獲了財富，也收獲了遺憾。過去的日子，經歷過高昂頭顱的理想年代，也趟過灰霾陰郁的殘酷現實。不忘初心，方得始終。未來定會有荊棘，也一定會充滿希望。就像《肖申克的救贖》中的箴言所述：希望是件好東西，也許是世上最好的東西．好東西從來不會流逝。用格雷厄姆《證券分析》扉頁的詩句與諸位投資者共勉：現在已然衰朽者，將來可能重放異彩現在備受親睞者，將來卻可能日漸衰朽                         ——賀拉斯《詩藝》

那些年，被誤讀的價值投資(證券啟示錄之二)

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2005年以來的大牛市，為國人普及了價值投資的理念。但什麽是價值投資？這一篇我將結合自己的有限經歷和失敗案例的啟示，說說那些年，價值投資理念上的偏見與誤讀。價值投資的思維定式價值投資的理念，是很容易被一部分人接受的。但更多的，是誤讀。比如大牛市里招搖撞騙的名人，嘴里說著價值投資，卻在用技術面短炒。而我這里解讀的是容易被忽略的、聽上去挺有道理的投資理念，而不是這些明顯錯誤的大忽悠。先聽聽巴菲特在《致股東的信》里是怎麽說的吧：“我們認為術語“價值投資”是多余的，如果“投資”不是尋找至少足以證明投入的資金是正確的價值的行為，那麽什麽是“投資”？有意識的為一只股票付出比它計算出的價值更多的錢——希望它馬上可以按更高的價格賣出——應當被列為投機。無論是否合適，術語“價值投資”被廣為使用。典型的，它意味著買入有諸如低市凈率、低市盈率或者高分紅利率特征的股票。不幸的是，即使這些特征一起出現，對於投資者是否真正買入人物有所值的股票並因此真正按從他的投資中獲取價值的原則操作來說，它們也永遠不是決定性的。相應的，對立的特征——高市凈率、高市盈率、以及低紅利率——決不與按“價值”買入相矛盾。”顯然，巴菲特並不認為價值投資有公式、定律，也並不是滿足優秀的金融特征，就足夠成為購買股票的理由。資產負債表里有什麽？市凈率（PB）是很多價值投資者關註的，包括巴菲特、格雷厄姆在內。著名的煙蒂投資，就是看中了公司的有形資產價值。如果一個投資者用PB來投資股票，那就意味著，他要了解清楚這家公司的資產負債表里有些什麽。PB投資有時候並不能帶來收益，相反可能是夢魘。比如現在的鋼鐵行業，集體破凈，大幅低於凈資產，比如南鋼股份，股價1.74元，凈資產2.29元；ST鞍鋼股價2.93元，凈資產6.51元；情況相對好的寶鋼，股價3.79元，凈資產6.65元……如果投資者從破凈的時候開始買入，持有到現在將是大比例的投資浮虧，一點都不比其他股票跌的少。從鋼鐵股集體破凈背後的原因，可以看出市場的進化：首先，從宏觀上來說，資本主義向來是破壞性的創造，雖然天朝的無形之手時常在市場發揮作用，但只能帶來這些行業的茍延殘喘，產能的暫時性緩解，而惡果則是企業沒有差異化，不思進取，盲目擴張產能，向政府要政策扶持。鋼鐵行業的集體破凈，一方面是市場調整鋼價下跌，另一方面則是對過去四萬億政策最好的諷刺。而從這屆領導人的風格來看，未來除了國家控制的戰略行業外，其他行業的趨勢將是更符合市場規律。其次，從微觀來說，鋼鐵行業的資產負債里，大部分的機器設備和存貨，在清算的時候都不值錢。這一點巴菲特《致股東的信》里對美國鋼鐵有過詳細的財務敘述。雖然你看到它的報表里有每股6塊的凈資產，但也許市場價值只剩下了1塊錢。還有些公司，把壞賬掛在應收賬款科目里，有些則隱藏在臭名昭著的“其他應收款”里（其他應收款巨大的公司，筆者是避之不及的），在格雷厄姆的著作《證券分析》中，他經常會對公司的資產負債表進行調節，編制一張代表投資者利益的謹慎的資產負債表。我個人過去的實踐觀點，A股股票在破凈的時候，大部分情況是值得投資的，即使賺不到很多錢，也很難大幅度虧損，能夠守住本金。比如我在2006年投資的鋼鐵股、銅業公司，2008年投資的粵照明B，棲霞建設，買點都在賬面價值附近。但是，隨著近年來經濟轉型，情況發生了一定變化。很多落後產能的行業，受到宏觀面影響太大，行業大面積破凈，最好不要用PB來投資。你看到了市場忽略的東西？市盈率（PE）是更加通俗易懂的東西，越來越被普通投資者接受，而它的投資實踐效果也越來越差。比如近年來，投資低PE大藍籌的投資者灰頭土臉。而創業板PE越高越漲，氣勢如虹，股神輩出。首先，我們必須理解市盈率的意義。實際上，市盈率暗含著市場的看法：對公司未來成長性比較低的期望值。說白了，市場不看好公司未來的成長，才會給它比較低的PE。如果投資者使用PE投資，就必須證明：你看到了被市場忽略的東西。PE最大的用處是在出現系統性風險的熊市。比如2005年之前的大熊市，2008年的集體崩盤。很多成長類公司的PE跌到匪夷所思的地步，但其實跟公司基本面沒有太大關系。這個時候是PE投資者的福音，大可大膽買入，賺取超額收益。PE的另外一個作用是逆向投資。在A股，一家公司或行業陷入低谷的時候，股價往往跌得更快、幅度更深，就造成了低PE的局面，如果你能夠甄別出被市場忽略的東西，則可以大賺一筆。市場忽略了什麽：1、行業已開始複蘇 2、公司的增長率高於市場預期3、市場過分悲觀於負面信息和PB一樣，PE的使用也需要調節收益。有些公司會在差的年份大比例計提減值準備，造成好的年份業績暴漲。但現在A股投資者越來越有免疫力，對於這樣的一次性收益並不買賬，比如2008年筆者買入的南鋼股份，是因為公司2008年有一筆巨額存貨減值準備，2009年不複存在，從而業績大漲，但股價並沒有走出獨立行情，只是跟隨四萬億大勢上漲。還有2010年業績反轉的海馬股份也是如此。還有些公司會通過一次性的非經常性損益，增厚每股收益。或者通過不一樣的攤銷方式，調節每股收益。總之，PE的欺騙性也是需要投資者甄別的。就目前A股市場看，低PE主要集中在藍籌股票、傳統行業上，但是從整體業績增長率來看，它們並不比創業板差，有些甚至更優秀。這也許就是市場的一個偏見。在美股或港股，投資者都是追捧大公司，小公司換手率極低，除去市場及參與者本身的原因，內在原因是資本主義的本質：資源不斷的集中到優勢企業，好的更好，差的更差。除非有破壞性的創造。分紅股值得投資嗎？A股投資分紅股有效嗎？我個人的回答是三句話：第一句話，如果股價持續下跌，分紅對投資者沒有意義；第二句話，分紅適合於5~10年，甚至更久的長期投資，只打算1~3年的中短期投資就不要看分紅了，還是看送股吧！第三句話，如果一家穩定分紅的公司，達到10%的分紅率，買入公司股票應該是有保障的。我個人到目前為止最失敗的例子：投資大秦鐵路的股票。在這只股票上我最大的失敗不是損失錢，而是丟失了時間。這家公司雖然每年穩定分紅，但股價一直緩慢下跌，造成投資回報極低。2008年  股價5.8~26.42元，分紅0.3元2009年  股價6.38~11.72元，分紅0.3元2010年  股價9.4~6.66元，分紅0.3元2011年  股價8.5~6.3元，分紅0.35元2012年  股價5.44~7.04元，分紅0.39元2013年  股價5.41~8.09元，目前股價7.26元，尚未分紅如果從2008年最高點開始持有到2013年末，股價下跌19.16元，而5年的紅利共計1.64元，根本無法彌補股價下跌帶來的損失。如果從理性投資來說，我們以8~9元買入比較合理，假設以我2010年8.5元左右買入計算，持有到現在股票市值加紅利也不過8.3元,4年光陰每股還虧了0.2元！顯然，分紅並不是買入股票的堅實理由。大秦鐵路回報低有其內在原因：長期被管制的價格，貢獻了國家經濟和消費者，但是投資者沒有賺到錢；重資產公司被市場拋棄，鐵路公司依靠大量資本支出運營，又有大量職工需要養活，企業回報在不斷通脹的世界里被吞噬；鐵路局的運營效率低下而緩慢，無法進行市場化兼並重組。但是，反過來看，大秦鐵路最高時的分紅回報率達到7.2%，也就是股價跌到了5塊多的時候。這時候投資大秦鐵路的回報率則高出了很多。我曾經在4塊港幣（前複權價1塊多港幣）買入的粵照明B，當時的分紅率高達10%，而在後來的1年里，粵照明B的投資回報率達到了150%。被人為扭曲的ROE這些年，凈資產收益率得到了很多大V的鼎力推薦。ROE前所未有的被普通投資者所重視。ROE本身的關鍵性是無可厚非的，很多高ROE的公司，也確實創造了很好的投資回報。但是，反過來看，如果投資者們如此關註ROE，是不是公司也可以做出漂亮的ROE給你看呢？我個人觀察，有些公司的ROE是被誇大的。ROE=每股收益/每股凈資產，有些公司通過大力舉債，壓低每股凈資產，從而達到誇大ROE的目的。在A股市場，如果一家公司的每股凈資產低於2元，我肯定會直接PASS。因為公司每年會產生利潤，股東分配之後，留存利潤應該增厚股東價值。如果一家公司每股連2元股東權益都沒有，如何談得上是一家在不斷創造利潤的公司？實際上，好公司的股東權益無一例外都是在不斷增加的，比如上汽集團，2008年股東權益大概每股5塊多，現在每股12塊多；民生銀行2010年每股凈資產3.9元，2013年每股凈資產6.69元；47年前，伯克希爾哈撒韋公司每股凈資產19美元，2013年則是12.24萬美元。每股凈資產的不斷增長，封殺了股價下行的空間。ROE是收益與資產的動態平衡，是公司利用有限的凈資產創造出利潤的能力。過低的凈資產會人為拔高ROE，而過高的凈資產則會低估公司的ROE，這類情況往往出現在投資類公司身上。比如南京高科，公司持有大量有價證券，還有些非上市的公司股權，2010年我對這家公司做過調研，這部分上市非上市股權加在一起，市值估計有70億，如果剔除這些投資資產，公司本身房地產及園區業務的ROE並不低。荒謬的市銷率在雪球交流的過程中，有網友提醒了我另外一個更荒謬的指標：市銷率。個人感覺，市銷率也許是一些別有用心的人，為了買成長類股票而生造出來的。在上世紀末的網絡泡沫時代，市銷率甚囂塵上。因為很多新興公司，根本創造不出任何利潤，只能用收入規模來衡量它們的成長性。我在國企待過，所以我對市銷率的認識主要來自於國有企業。很多國有企業強調GDP，最大規模，實際上就是玩市銷率的概念。他們通過增加成本來增加收入規模，造成增收不增利的局面，迎合了使用市銷率的富有想象力的投資者。男怕入錯行俗話說，女怕嫁錯郎，男怕入錯行。行業選擇對於投資尤其重要。就像巴菲特總是在信里後悔，當初他不該買進紡織廠伯克希爾。在A股也是一樣。選對行業，隨便什麽公司都賺錢。選錯行業，最好的公司也很難獲得超額投資回報。好行業比如醫藥行業，這麽多年來，經歷了大牛市和大熊市，在經濟轉型的今天，很多公司的財務數據依然強勁，比如片仔癀、恒瑞醫藥等。爛行業如航空公司，天生需要大量的資本支出維系，服務了消費者和國家經濟，但投資者卻失敗了——不要絞盡腦汁去尋找美國西南航空那種行業里個別優秀的公司，大部分時候，你找不到。還有些強周期性行業，比如煤炭行業、有色金屬行業、鋼鐵行業，這些行業跟宏觀經濟、產業結構密切相關，買入考慮的首要因素是時點，買在恰當的時點就賺錢了，買在錯誤的時點，萬劫不複。比如陜煤，以前IPO計劃融資200億，這次IPO重新開閘只融到了50億，這就是市場變了，估值變了，以前可以享受30、40倍PE估值，現在只有5倍、10倍。還有些行業，以前是香餑餑，但現在玩法變了，行業需要重新洗牌。比如白酒，本身是個好行業，但過去很大一塊盈利是依靠公務，這個遊戲現在不能玩下去了，公司的高增長也就下來了，未來只有更符合市場規律、貼近老百姓消費的酒類公司，才能更好地活下去。另外一些行業，比如銀行、地產，實體本身盈利很不錯，一直很不錯，但是市場擔憂政府的打壓和監管，以及潛在的系統性風險，所以造成了估值極低。行業主題投資一提到主題、概念，價值投資者們都會想到投機炒作，不屑的搖頭。但實際上，歷史上名聲崛起的投資家們，都善於看準時機，把握波瀾壯闊的大勢，進行中長期行業主題投資。筆者再次強調，法無定法，價值投資絕不是被套路化的投資方式。索羅斯就是喜歡行業主題投資的投資家。他在上世紀70年代末投資軍工股，就是看中了美國1973年第四次中東戰爭，以色列的美制F4“鬼怪”第二代戰鬥機，完敗在中東國家的蘇制米格25截擊機手中。索羅斯意識到，美國不可能任由占據國家戰略安全重要位置的空軍主力機種，被蘇聯牢牢壓制。於是索羅斯在低位大舉買入美國的軍工股，隨後美國開始大舉投入軍費，成功開發了F15、F16等第三代戰機，逆轉了落後於俄羅斯的戰略弱勢。A股也有這樣的例子。比如從2005、2006年開始，國際上爆炒中國概念和有色金屬，以銅為代表的有色金屬價格一路暴漲，在這其間，你有很多機會可以買進江西銅業、雲南銅業和銅都銅業，這些公司在不到兩年時間里暴漲了30、40倍。高通脹下的投資 如果我早點看到巴菲特對於通脹的解讀，也許不會在2009年投資重資產公司。為了更好的說明2009年四萬億短暫反彈後，重資產企業重新回歸熊市、被市場拋棄的原因，我先和各位投資者分享巴菲特在《致股東的信》里的著名敘述：1972年初，藍籌食品代用券公司用2500萬美元買下喜詩糖果，當時喜詩大約有800萬美元的有形資產凈值。喜詩當時的稅後利潤大約是200萬美元。喜詩去年憑大約2000萬美元的有形資產凈值賺取了1300萬美元的稅後利潤——這種業績表明，現存的經濟商譽遠大於我們會計商譽的原始總成本。換言之，在會計商譽從收購之時起就規則地減少的同時，經濟商譽則以不規則但卻非常穩固的方式增加。真正經濟商譽的名義價值會與通貨膨脹同步增長。為了解釋這種現象的機理，讓我們拿一家喜詩式的企業與一家更平凡的企業相對照。記憶中，當我們在1972年收購喜詩時，它用800萬美元的有形資產凈值賺取了大約200萬美元。讓我們假設，我們假定的平凡企業當時也有200萬美元的收益，但為了正常運轉它需要1 800萬美元的有形資產凈值。收益僅為設定的有形資產凈值的11％，這家平凡企業擁有的經濟商譽極小，甚至沒有。因此，這樣一家企業很可能按其有形資產凈值，也就是1 800萬美元出售。相比之下，我們為喜詩支付了2500萬美元，盡管它的收益相同，而且這種“真正的”資產還不到它的一半。像我們的收購價格暗指的那樣，有形資產凈值較少的企業真的更值錢嗎？回答是“是的”——即使指望兩家公司有相同的單位產量——只要你像我們在1972年時那樣身處一個通脹不斷的世界中。要弄明白原因，想像一下物價水平上漲一倍對兩家公司產生的影響。兩家公司都需要將它們的名義收益翻番至400萬美元，以使它們與通貨膨脹扯平。這看上去只是小事一樁：僅需按以前價格的兩倍出售相同單位數量的產品，假定利潤率維持不變，利潤就必定翻番。但極其困難的是，要想實現這個目標，兩家公司很可能不得不使他們在有形資產凈值中的名義投資翻番，因為這是通脹通常強加於企業——無論好壞——的一種經濟要求。銷售額翻番意味著應收賬款和存貨也會增加，用於固定資產的投資對通脹的反應較慢，但很可能與通脹相同。而所有這些因通脹產生的投資不會提高回報率，這種投資的目的是為了公司的生存，而非所有者的發達。但是要記住，喜詩的有形資產凈值僅為800萬美元。因此只要另外投人800萬美元滿足因通脹造成的資金需求。同時，那家平凡企業有超過它兩倍以上的負擔—需要1 800萬美元的額外資金。塵埃落定之後，現在年收益達 400萬美元的平凡企業可能仍值其有形資產的價值，或3 600萬美元。這意味著，它的所有者僅從新投人的1美元中獲得了1美元的名義價值。但是，收益也是400萬美元的喜詩，如果按我們收購時的基礎估價，可能值5 000萬美元。這樣，它就增加了2 500萬美元的名義價值，而所有者僅投人了800萬美元的額外資金—從投人的每1美元上獲得超過3美元的名義價值。即使如此也要記住，喜詩式公司的所有者因通脹被迫預付的800萬美元額外資金，僅僅是為了保住真實的收益不變。任何需要有一些有形資產凈值運作的（幾乎所有的企業都是如此）無財務杠桿的企業都會受到通脹的傷害，對有形資產需求不大的公司只不過受的傷害最小。當然，對許多人來說，這種事實很難把握。多年來，持有上述通脹防護觀點的傳統智慧——傳統長，智慧短——被裝滿了自然資源、廠房設備、或其他有形資產〔“讓我們確信的事物”）的企業津津樂道。通常，資產龐大的企業回報率低——這種回報率常常僅能提供資金滿足現有企業的通脹需求，而剩不了什麽用於實際增長，或用來給所有者派發股利，或用來收購新的公司。相比之下，建立在通脹年月的異常多的巨大企業財富，來自於把價值持久的無形資產與對有形資產相對較少的需求相結合的公司的所有權。在這種情況下，收益按名義美元計算向上跳躍，而且這些美元基本上能用來收購其他企業。這種現象在通信企業中尤為明顯，這些公司對有形資產的投資很少—但它的特許權仍能持續。在通脹時期，商譽是不斷給予的禮物。直白的說，巴菲特敘述的問題正在中國上演。我們正處於一個不斷通脹的時代，需要大量資本開支的重資產企業的回報率，因為通脹而變得越來越低。而那些可以依靠自由現金流、依靠無形的品牌而不是資本開支活下去的企業，則可以獲得更高的企業回報率。這也不難看出，為什麽2009年以後，輕資產公司得到了市場的認可，股價大漲。未來，這一趨勢可能將繼續持續下去，重資產公司想恢複到2006、2007年的榮光，恐怕是不可能的了。【相關閱讀】《那些年，寫在馬年除夕夜之前》（證券啟示錄之一）http://xueqiu.com/1674117751/27409455@Ricky@張亮midas@6v1206@王星Vincent@英姿萌發馬虎子@富蘭克淩@weald@simplify@許誌宏@盧山林@方舟88 @江濤 @劉誌超 @每天發現一個更好  @群超@天天靜心課@優美@jesscia@蒙懵猛孟@sylvieluk

有投資就能成功？那些投資超過5000萬美元的創業失敗案例

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成功的創業公司無非是“創造或抓住了痛點，獲得了融資，產品推出後受到了市場追捧，獲得成功，最後也許還會被高額收購。”然而失敗者就不一樣了。他們起初都獲得了相當規模的投資，最終卻失敗了，或是無法進入市場，或是在投資無法成功退出：被迫變賣資產、收購價低於投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀初互聯網泡沫破裂時和破裂後的事情，也有不少近期發生的，他們失敗原因不盡相同。i黑馬分享這篇文章，希望大家能從中得到一些借鑒。獲得投資超過 1 億美元的 16 個創業失敗案例Solyndra投資方：Redpoint Ventures， US Venture Partners失敗原因：太陽能電力行業不是一般人能玩轉的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。Solyndra 表示，公司正在對期權進行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。資料來源：路透社 維基百科Webvan Group投資方：Sequoia Capital， Softbank Capital失敗原因：Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。“他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。”Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPOBetter Place投資方：VantagePoint Capital Partners， Lend Lease Ventures失敗原因：2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅其“改變世界”的夢想沒能實現，更引發了人們對“換電模式”的集體哀悼。在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此範圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種“手機套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商――無論你購買的是什麽品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。理論上來看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於“共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄，但最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現場充電”。2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。資料來源：VentureBeat evdaysAmp‘d Mobile投資方：Highland Capital Partners， Columbia Capital， Redpoint Ventures失敗原因：移動運營商 Amp’d Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp‘d Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。Amp’d 專註於年輕人市場，用戶的收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp‘d 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp’d，使其一步步走向破產。資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基百科AllAdvantage.com投資方：Alloy Ventures， Walden Venture Capital失敗原因：它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供“每日抽獎”、“產品促銷”以及“點擊廣告得現金”等活動;在征得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費用。“我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。”Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business TimesKozmo.com投資方：Oak Investment Partners， Flatiron Partners失敗原因：有時候，“利潤”二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司註資，公司停止營業。實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。“不過很快，其他零售商也開始這麽做。”2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：“同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麽即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”資料來源：Forbes 搜狐科技eToys投資方：Bessemer Venture Partners， Sequoia Capital失敗原因：自 1997 年成立以來，eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麽不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技Caspian Networks投資方：New Enterprise Associates， US Venture Partners失敗原因：先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(註：互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案)，號稱自己是“網絡中立”這個議題的終結者。到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。資料來源：Light ReadingPay By Touch投資方：Mobius Venture Capital， Rembrandt Venture Partners失敗原因：Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，“滑動手指付款”的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。“很難和信用卡公司競爭，”Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出，“消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。”資料來源：BloombergRealNames Corporation投資方：Draper Fisher Jurvetson， Clearstone Venture Partners失敗原因：Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於“關鍵字”尋址技術的國際標準，成為是全球最大的“關鍵字”尋址服務提供商。2000 年 3 月，因看好“關鍵字”技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。　5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動“關鍵字”服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以“關鍵字服務系統質量不佳”為理由強行終止合作。這麽看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。資料來源：Search Engine Watch 新浪科技Procket Networks投資方：New Enterprise Associates， Institutional Venture Partners失敗原因：推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。產品銷售達不到市場預期，夢幻創始人團隊相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。“這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期內不采用 Procket 的技術，那麽思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。“公司破產倒閉是很可悲的，”他說：“創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞臺。”資料來源：CNET 維基百科 新浪科技Boo.com投資方：Arts Alliance 等失敗原因：網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司，公司主要創立者是兩位著名模特，他們擁有 40% 股份，Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚――明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等，Boo 輕輕松松籌集到 1.35 億美元，也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。Boo 目標定位是全球市場，打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區，經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大，本預計只要 40 名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室，並雇傭了 450 名員工，超出預期 10 倍以上。網站建設和經營亦不如人意，多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月，網站的設計過於超前，實際可供選擇的時裝款式並不多，更重要的是，網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致，對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後，營業額只有 6 萬英鎊，甚至無法支付 450 名員工的薪水。“公司錯過了時機，沒能成功執行這個好的創意，從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接，就無法正常使用網站的試穿等功能。”其網站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps 窄帶時代加載速度非常慢。Boo.com 一名經理承認，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少，短短 2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理，這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。資料來源：eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPODeNovis， Inc.投資方：Advanced Technology Ventures， UV Partners失敗原因：DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統，產品包括 eHD 產品套件，用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR，是語言類產品，能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis 還提供咨詢服務，咨詢項目包括商業流程、員工訓練等，IBM 集團和德勤咨詢都是公司戰略合作夥伴。DeNovis 也是因財務問題而倒下，風投資金用得七七八八之後，還是無法上市或尋找到合適的收購方。資料來源：Boston GlobePets.com投資方：Hummer Winblad Partners， Bowman Capital失敗原因：互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是，無論你如何聰明地做廣告，也無法拯救自己，最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物，受歡迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月後成功倒閉。幾乎從一開始，Pets.com 就註定要有這樣的結局：盡管有很多人願意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。資料來源：WSJ TECH2IPOCOPAN Systems投資方：Globespan Capital Partners， Austin Ventures失敗原因：總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan 公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被矽圖國際公司收購。在倒閉前幾周，一度有傳言說 IBM 會收購它，但最終 IBM 沒有這麽做。“Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的資金過多。”Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了矽圖國際公司對 Copan 的收購，並且承認這是一筆好買賣。Copan 的產品與眾不同，但缺陷在於沒有賣點，團隊無法理解市場，僅憑自身經驗進行開發。資料來源：Toolbox.comCalxeda投資方：Battery Ventures， Flybridge Capital Partners失敗原因：Calxeda 曾經風光無限，其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情，在推出第二代產品之後，這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時說“公司只是風投資金用完了而已，”在這背後有著不少辛酸。實際上，作為一項新興的技術，ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價，這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面，ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量采購 ARM 服務器用於商務實踐。簡單的說，ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種，而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室里搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、制造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決，但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?原因很簡單，那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者，比如企業用戶，面對一項新興的，與原有技術完全不同，但的確有吸引力的技術時，最合理的選擇就是研究――論證――實驗――等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底，問題又回到了錢上。然而與 x86 市場的“最上遊的 Intel 具有最多利潤和話語權”不同，處在行業最上遊的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人，營業額不過 10 億美元。而處在下遊的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面，高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力，想要推動市場更多的還要靠下遊廠商自己。2013 年 12 月 19 日，Calxeda 這家坐落於擁有小矽谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在“敗光”手中所有現金並融資失敗之後宣布重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉，不過這一消息未經官方證實)，包括重組其債務，以及把所有員工送回家，以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的，有買家接盤的可能很大，不過出價可能不會太高。投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例Canopy Financial投資方：GGV Capital， Foundation Capital失敗原因：“…公司管理層在本月早期發現財務報告不實，有‘重大的金融和會計違規行為。’”Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平臺、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平臺，為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。如此嚴肅的服務出現金融違規，倒也算是意料之外情理之中了。資料來源：WSJSoapstone Networks投資方：Accel Partners， Oak Investment Partners失敗原因：“自創立以來，Soapstone 就註定是失敗的。”Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備，以供大規模數據吞吐，公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。盡管已經有確切的性能指標，產品仍需要等大運營商進行緩慢的“質量認證”。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE)，技術水平無法進一步提升也是一大因素。資料來源：Light ReadingClaria Corporation投資方：US Venture Partners， Crosslink Capital失敗原因：“當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候，已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲，爆料人稱，Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。”Claria 是一家充滿爭議的公司，公司原名 Gator 與產品 Gator 同名，Gator 打著系統維護的旗號，收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司，從推出到 2003 年，安裝量超過 3000 萬，為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市，但由於 Gator 帶來的惡名，公司決定改名為 Claria。ErrorGuard 是一個由 Claria 制作的間諜軟件，聲稱可以“幫你解決電腦的問題。”但其實它是間諜軟件的外殼程序，借著為你的電腦掃描之際而在你的電腦安裝上超過 7 種病毒。ErrorGuard 通常透過模仿 Windows 的錯誤信息來吸引用戶安裝。(編者：你是不是也想起了…… 3721?)資料來源：VentureBeat 維基百科Beenz.com投資方：Gefinor Ventures， Apax Partners失敗原因：電子貨幣 Beenz 既無硬幣幣種，也無紙幣幣種，被稱作“網豆”，公司希望它能夠成為在互聯網上通用的貨幣。要使用 Beenz 網豆，消費者需要先在 Beenz.com 註冊免費賬戶。網站可以向購物或瀏覽的訪問者發放網豆，作為各種互動的獎勵。這樣，消費者訪問一家發放網豆的站點，就會有一筆大小不等的網豆轉到自己的賬戶中。Beenz.com 網站上時刻公布有關賺取網豆的機會，比如，只要在 MotleyFool 投資網站登記成為一名免費會員，就能獲得 50 個網豆。隨著錢包里的 Beenz 數量的增多，消費者就可以在近 200 家認可 Beenz 支付方式的電子商務網站消費了。為了使這種貨幣被廣泛承認，Beenz.com 嘗試拓寬其使用範圍，同萬事達卡(MasterCard)下屬的 Mondex 達成協議，將網豆同 Mondex 的智能卡結合在一起，消費者可以將積攢的網豆存進智能卡，進入傳統商店使用。Beenz.com 的經營模式是，將虛擬的 Beenz 以每個一美分的價錢賣給網站，網站再通過活動等方式發 Beenz 給網友。或讓網友贏得 Beenz，將其當作現金，在網絡商店消費。最後 Beenz.com 公司會以每個 0.5 美分的價格，向網絡商家購回。然而好景不長，互聯網泡沫破滅後，電子貨幣公司試圖通過企業客戶來發展自身，但 Flooz、Beenz 等先驅的崩潰表明，舊時代的信用卡公司贏得了網上支付戰場的勝利。專家認為，從支付角度來說，類似 Beenz 的電子貨幣不如信用卡，不論是線下還是線上。“如果你上網時‘賺’到了 Beenz，現在盡快花掉它。”Beenz 在四輪融資中共獲得 8000 萬美元，它的失敗與財務毫無關系，停止業務只是為了不虧損更多而已。資料來源：CNET 人民網 TECH2IPOSunRocket投資方：Anthem Capital， BlueRun Ventures失敗原因：一直以來分析家都認為，SunRocket、Vonage 這樣的獨立的 VoIP 服務商將很難生存。盡管 VoIP 服務為客戶提供了相對便宜的解決方案，但服務商獲取用戶的成本非常高。2007 年之前，VoIP 領域還是一片興盛景象，以 Vonage 公司和 Skype 公司為代表的獨立 VoIP 服務商如雨後春筍般大量湧現，給全球電信業帶來了勃勃生機。這些獨立 VoIP 服務商高舉網絡通話大旗，憑借低廉的價格大肆蠶食傳統電信運營商領地，讓眾多傳統運營商措手不及，也讓全球電信業市場格局為之一變。時隔短短數年，這一市場的形勢竟急轉直下：先是作為業內領軍者之一的 Skype 公司委身於在線拍賣商 eBay 公司，接著更讓 VoIP 服務領域、甚至整個電信業為之震驚的是，正式開展業務運營尚不足三年的知名 VoIP 服務商 SunRocket 公司在事先未向客戶示警的情況下，就突然於今年 7 月 16 日停止了業務運營，讓其二十多萬客戶在一時之間無所適從。SunRocket 創建於 1994 年，是最先提供 VoIP 服務的公司之一，SunRocket 公司的失敗讓本已風雨飄搖的 VoIP 服務市場再度布滿了陰靄，也標誌著 Internet 電話公司的命運將更加難以預料。盡管作為一項新興的通訊技術，VoIP 曾在很大程度上改寫、並在繼續改寫著全球電信業的市場格局，但 SunRocket 公司的潰敗卻明白無誤地顯示出獨立 VoIP 服務商似乎很難逃脫滅頂的宿命。電信業市場咨詢機構 Heavy Reading 公司高級分析師 Alan Breznick 也放言：“SunRocket 公司的悲劇將遲早降臨到 Vonage 公司頭上”，他認為，由於時代華納、Comcast 通訊公司等有線服務商和 Verizon 通訊公司等傳統電信運營商相繼推出了捆綁有視頻、語音和寬帶接入的服務套餐，VoIP 服務供應商的價格優勢大打折扣，對用戶的吸引力也大為減弱。更重要的是，用戶在選擇了有線服務商或傳統電信運營商捆綁了多種服務的套餐之後，短時期內通常不會再考慮其它服務商的產品，這也使得獨立 VoIP 服務商爭取客戶的難度進一步加大，生存環境更加惡劣。TeleGeography 公司調研主管斯蒂芬・貝克特(Stephan Beckert 還指出)，擁有數以千萬計用戶群體的有線運營商在爭取客戶方面具有明顯的成本優勢，而這也是 Vonage 公司與 SunRocket 公司等獨立 VoIP 服務商難以望其項背的。SunRocket 公司在運營期間，共自 BlueRun 風險公司、Mayfield 基金等風險投資商處籌集了 8000 多萬美元，但僅僅在爭取到 20 多萬用戶後，這部分資金就被消耗一空，其燒錢速度可謂驚人，也從一個側面反映出獨立 VoIP 服務商在爭取客戶方面不菲的成本開銷。Vonage 公司的情況同樣不樂觀，這家全球頭號 VoIP 服務商的市場營銷費用已高達數億美元，其每一新用戶的市場營銷費用平均在 275 美元左右，而為每一新用戶提供服務的成本也需要 114 美元，這意味著 Vonage 公司每爭取到一位新用戶，就需要耗費 390 美元，而這類用戶第一年為公司帶來的收入僅為 340 美元。導致這家 VoIP 服務商爭取客戶成本與收入倒掛的主要原因是 VoIP 服務客戶流動性大、易流失，因此 VoIP 服務商只能通過加大市場營銷力度，不斷吸引新用戶來確保業務收入的持續性。此前，SunRocket 公司曾嘗試利用預付費模式解決客戶短期大量流失的問題，即要求用戶預先支持一年到兩年的服務費用才能獲得相應的資費優惠，但這一策略似乎收效甚微，並未能幫助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。資料來源：CNET IT168Veoh Networks投資方：Shelter Capital Partners， Spark Capital失敗原因：視頻分享網站 Veoh 曾在 2008 年一起侵權訴訟中獲得勝利，贏得 Google 叫好，但隨後的環球唱片公司訴訟中，它沒能挺過去，盡管法庭上獲得了勝利，但公司精神上已經垮了。環球唱片稱，Veoh 沒有為其版權內容把好關，人們依然能夠上傳侵權內容。Veoh 由 Myspace 音樂業務前任首席技術官德米特・沙皮羅(Dmitry Shapiro)創立，2006 年 3 月推出測試版視頻服務，2007 年 2 月正式上線，公司曾獲得 7000 萬美元投資。除了用戶生成內容( user-generated content， UGC)之外， Veoh 還為CBS、ABC、ESPN等大型媒體公司做內容分發服務。(編註：Veoh 網站目前能夠正常訪問，但是體驗極差，不想多說。)資料來源：XconomyDash Navigation投資方：Kleiner Perkins Caufield & Byers， Sequoia Capital失敗原因：Dash Navigation 總部與 Google 相近，它是一家生產車載導航系統的公司，第一件產品是 Dash Express，由 Sparkfactor Design 設計，於 2008 年 3 月上市，公司因此被 CNET 等雜誌評選為“CES 上最好的創業公司。”Dash Express 不僅能提供導航，還能根據同類設備的實時交通信息反饋，為用戶提供駕駛方向建議。盡管獲得了多方面的一致好評，600 美元的定價(後來降低至 399 美元)卻是它進入市場的最大障礙，銷售量一直上不去，當年 11 月Dash 公司就裁員 50 人，宣布停止硬件制造，轉換發展方向為販賣導航系統授權。2009 年 6 月，Dash 被黑莓(當時還叫做 Research In Motion)以 830 萬美元收購，這是一位投資咨詢師計算出的估價，具體成交金額雙方並未披露。黑莓於當月底停止 Dash Express 產品服務和支持。資料來源：Gigaom 維基百科Move Networks投資方：Hummer Winblad Venture Partners， Steamboat Ventures失敗原因：早些年 Move Networks 是創業公司里的明星，人們一致看好它，認為它的前景十分廣闊。Move 做到了許多視頻類創業公司(甚至巨頭)無法做到的事情：從技術上達到帶寬要求降低，為網速稍差的用戶提供高質量視頻。Move 共獲投資約 7000 萬美元，與 ABC.com、Fox.com、CW 等公司達成了合作協議。Move Networks 降低帶寬要求的黑科技前提是用戶安裝其插件，這是個雞生蛋的問題：如果不為用戶提供優質內容，憑什麽要求他們安裝插件?如果用戶不安裝插件，公司憑什麽去獲得優質內容?很多人認為插件是 Move 從未獲得大量用戶的主要原因，這時 Adobe 站了出來，宣稱全球聯網的電腦里有 98% 安裝了 Flash，而根據 RIAstats 統計，微軟 Silverlight 插件安裝率也有 50% 左右。除了插件安裝率低外，Move Networks 還收費，要使用它，就必須購買特定的編碼設備和它的管理平臺，所以除了大公司之外，黑科技的使用成本基本算是“過於高昂”，這也制約了它的發展。在線廣告讓不少公司栽過跟頭，Move 算是一個：大多視頻廣告要求 Flash，而 Move 的播放器並不支持 Flash，技術人員沒能想到在視頻中插入廣告的方法，所以就讓 Flash 播放器在廣告時間出現。據公司內部人員稱，Move 錯過了發展的最好時機，技術推出的前兩年還算是市場領先，但公司沒能制定相應發展策略，以至微軟的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 後來居上。但這也沒有完全擊潰 Move，CW 依然在用 Move 的視頻技術，Move 業務重心轉移至向互聯網 IPTV 服務商販賣自己，後者也不負所托，那些不願意開發視頻技術、或是沒有相應基礎設施的 IPTV 服務商，都給了 Move 一定支持。Move 管理團隊非常有力，以 DirecTV 首席運營官羅克珊・奧斯汀(Roxanne Austin)為首，她在本世紀初帶領了 DirecTV 走出困境，為 Move 帶來了原先的一些同事，包括創始人、前任 CEO 艾迪・哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。所以說，一個好的開頭是不夠的，Move 沒有實現自己的承諾，在多個方向上碰壁，最後合作商們都拋棄了它。Move 對作出了一系列投資，希望能改進平臺、以及獲得廣告收入，但都無濟於事，最終放棄了與 Flash、Silverlight 的對抗。資料來源：GigaomNirvanix投資方：Valhalla Partners， Mission Ventures失敗原因：Nirvanix 創立於 1998 年，提供公開、私有以及混合方式的雲存儲，按存儲量計費，是最早的雲存儲服務商之一。其雲存儲服務早期市場表現良好，贏得多方投資，在 2002 年 5 月的 C 輪融資中獲得 2500 萬美元後，共計獲得資金超過 7000 萬美元。在進入大規模雲存儲市場數年後，Nirvanix 發現自己的對手是 Amazon、Windows Azure 和 Google，這些巨頭們正打著價格仗，而自己相對它們不具備任何競爭力。2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 關閉了網站，留下一篇申明和聯系方式，提醒用戶主動將數據遷移出去，公司會提供相應幫助，並建議可以考慮遷移到 Nirvanix 合作夥伴――IBM SoftLayer。值得一提的是，當時 EA 正發布《戰地 4》，將遊戲關鍵數據放在 Nirvanix 上，總共將近 100TB，EA 技術總監 Steve Scivally 表示，Nirvanix 的總監在 9 月 16 日給他打電話，他打聽到這個雲提供商將會在在兩周內關閉。關閉日期最終延長到 10 月 15 日，為 EA 提供了一個月時間還原其數據。“所有的這些產品都在雲中存儲，”Scivally 說道。Scivally 和他的團隊深思熟慮，決定將所有數據轉移到亞馬遜簡單存儲服務(S3)上。Scivally 介紹：“我們周二一整天(9 月 17 日)都在做計劃，到周四我們開始將這些數據轉移到亞馬遜，我們交換了雲提供商，清除 Panzura 緩存，並開始更新。我們用了兩周時間從 Nirvanix 回收關鍵數據，但是新的數據開始進入亞馬遜的前端。”資料來源：TechTarget 維基百科Expand Networks投資方：The Challenge Fund-Etgar， Tamir Fishman Ventures失敗原因：Expand Networks 是一家廣域網優化方案提供商，主要為企業提供網絡優化技術，專攻服務器程序的遠程控制。公司曾獲來自多家天使投資者的將近 1 億美元。與 Dash Express 車載導航系統有些神似，Expand Networks 也是憑自身產品贏得了贊譽，但由於自身原因最終失敗，不過 Expand Networks 的問題在於管理。公司破產申請文件表明，入不敷出、無力償還負債是破產主要原因。最終 Riverbed Technology 收購了公司資產，但是不會拯救這家廣域網優化方案提供商。根據 Riverbed 曾發布的新聞稿，它將收購包括知識產權在內的一些資產，然而 Riverbed 沒有明確表示會收購整個 Expand 公司，或是接管公司的債務和合同。資料來源：GlobesEcast投資方：Doll Capital Management， Crosslink Capital失敗原因：無法籌集到足夠的資金繼續運營，Ecast 公司董事會決定關閉服務，Ecast 網絡運營副總裁斯科特・沃克(Scott Walker)稱：“我們盡力了，但無法避免這個結局，盡管如此，還是要感謝點唱機運營商和行業的支持。”科恩利用一個根本不存在的 Ecast 公司從投資者手中騙取了上千萬美金，這就是歷史上臭名昭著的龐氏騙局。根據 2012 年四月份 CBS 的報道，科恩欺采用“空手套白狼”的計策欺騙投資者，科恩謊稱自己的 Ecast 公司為酒吧專門制作點唱機，而且該點唱機正處於被微軟收購的過程中。科恩利用投資者的錢在舊金山海灣區買了一套豪宅，並過上了非常奢華的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺騙新的投資者。利用這種“拆東墻補西墻”的方法科恩從投資者手中總共欺騙了 3000 萬美元。最後，科恩被判處了 22 年監禁。――《盤點科技史上臭名昭著 13 大罪犯：斯諾登上榜》這段報道有不實之處，欺騙事件發生在 2009 年，在 Ecast 宣布結束運營之前，此時 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”，科恩確實是 Ecast 聯合創始人，而 Ecast 是個切實存在的公司，曾推出一系列產品：SmartSolution 觸摸屏軟件，用於廣告程序和整合第三方硬件平臺進行營銷;SmartMall 互動多媒體服務，客戶可以從中獲取最新的優惠信息;SmartTransit 服務，將用戶和廣告商聯系起來;Jukebox，用於酒吧和夜總會的點唱機。除此之外，Ecast 還有一些爭議：與 TouchTunes 公司的專利官司，起源於 2001 年末時，Ecast 向其發起訴訟稱“誤導用戶認為 Ecast 產品有侵權行為，這屬於不公平競爭”，2003 年 10 月 Ecast 取消訴訟，2004 年 1 月 TouchTunes 反過來起訴 Ecast，稱 Ecast 侵權、產品非法盜用其技術，最終兩公司達成了一致，相互特許專利版權。Ecast 曾一度在市場上取得領先地位，分發數字音樂、遊戲、娛樂信息和廣告的互動多媒體產品覆蓋超過 10000 家酒吧和夜總會。2012 年 3 月 1 日，Ecast 停止點唱機服務，已安置的點唱機能夠繼續播放本地存儲的歌曲，但它們很快將被禁止和取締。資料來源：Vending Times 維基百科Edgix投資方：Battery Ventures， Venrock失敗原因：“近幾年這些失敗的公司里有不少連商業模式都沒建立的，Edgix 就是其一，公司不過是 Cidera 和其他 ISP 緩存解決方案提供商的翻版，技術上沒有多少新意可言。Edgix 上線了一個平臺便開始進入市場，相信自己能夠迅速盈利，結果他們失敗了。”簡而言之，因為市場同質化嚴重、產品無明顯競爭優勢，CDN 提供商、創業公司 Edgix 失敗了。資料來源：NewsdayDoubleTwist投資方：Institutional Venture Partners， Boston Millennia Partners失敗原因：DoubleTwist 原名 Pangea Systems，創立於 1991 年，位於奧克蘭，是一家專門提供基因信息及生物信息分析技術的公司。公司的主要宗旨是加強生命科學技術，以簡化和加速基因方面的研究。公司起初為制藥商和研究機構提供軟件解決方案，到 1997 年時前蘋果董事 約翰・柯西(John Couch)作為 CEO 加入，意圖將生物信息程序帶入科學組織。到 1999 年，公司改名為 DoubleTwist，商業模式從專業化電子商務轉變成商業化和學術化共存，並從多方獲得共計超過 7500 萬美元投資。程序只有付費者能夠在線使用，“我們在其中加入了一些空格和標點符號，”柯西有一次談起時說到，“所以一般人能看到，但是用不了。”“我們的目標是盡快向科研人員普及這些強力而已用的基因分析工具，以加速制藥行業發展。”有著基因組學專家和分析師的背書，DoubleTwist 發展迅速，在 2001 年初達到巔峰，公司有 20 多家訂閱用戶，包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制藥巨頭，日立公司在日本銷售其產品。然而在提交上市申請六個月後的 2001 年 3 月，DoubleTwist 因為行業股票價格的急劇下降撤回上市申請。幾個月後，DoubleTwist 創立的在線雜誌 DailyTwist 停刊，到 2002 年 1 月管理層大幅調整，2002 年 3 月停止運營。“這是意料之中的事情，但每個人都很失望，我們有偉大的產品和團隊，只是沒能盈利而已。”首席運營官 Williamson 接受采訪時說到。資料來源：Bio-IT WorldSequoia Communications投資方：Tallwood Ventures， BlueRun Ventures失敗原因：Sequoia 也是一家資金不足而被迫停止運營的公司，投資商 Tallwood Ventures 的一名普通合夥人 Luis Arzubi 稱，“它和我們都沒有其他選擇了。”Sequoia 成立於 2000 年，在幾輪融資中獲得 6400 萬美元，2009 年 8 月宣布倒閉，據報道稱，當時有不少創業公司資金困難，是金融危機導致風投資本緊縮的緣故。資料來源：EE TimesAkimbo投資方：Zone Ventures， Draper Fisher Jurvetson失敗原因：2008 年 5 月機頂盒提供商 Akimbo 進行大規模裁員並終止服務，準備出售。首席財務官彼得・尚特爾(Peter Chantel)表示，“董事會決定為公司和產品找個出路，最好的情況是能夠被並購。”公司在 2006 年 C 輪融資中獲得來自思科和 AT&T 等投資商的 1550 萬美元，用於與 AT&T 公司合作提供 Homezone 服務，Homezone 服務訂閱者可用整合了 AT&T 雅虎寬帶服務的機頂盒來觀看視頻和電影、衛星網絡的電視節目。2008 年年初公司從已有投資人處獲得了 400 萬美元，但尚特爾表示，還需要 800 至 1000 萬美元才能解決賬務赤字，不幸的是，“沒有找到投資。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：tech2ipo | 編輯：weiyan | 責編：韋