http://www.cb.com.cn/1634427/20100829/146203.html
从曾经入股力拓的意气风发,到如今几乎沦为ST股,中国铝业(601600.SH)不过用了两年的时间。
最新公布的半年报显示,尽管上半年归属于母公司股东的净利润5.31亿元,与上年同期亏损34.99亿元人民币相比盈利大幅上升,但是相对一季度的盈利6.27亿元,中铝二季度亏损近亿元,达0.96亿元。
之前,国资委对外公布了2009年度央企运营情况,中铝以高达72.5亿元的亏损额,成为去年“最亏钱央企”。
虽然业绩不佳,中国铝业董事长熊维平依旧要在上海和香港两地面对投资者。熊坦诚公司经营“不尽如人意”,甚至可以说是遇到很大困难。为了摆脱困境,公司决定从单一铝业务转型为以铝为主的多元化多金属公司,并已经布局煤炭和铁矿石产业。
失落的成绩单
一位在香港参加中国铝业2010年度中期业绩发布会的投资人,非常失望地告诉记者,“今年到明年,中铝也许都没有什么亮点了。”
公司副总兼财务总监陈基华并不讳言,“4月份后,受到房地产调控政策影响,铝价大幅波动,最低降到了13800元/吨,另一方面电价优惠取消力度较大, 导致公司两头受损,6月份单月亏损就达到5亿元。”但他同时指出,7月份情况已经有所好转,铝价上升到15000元/吨以上,公司有信心在三季度和下半年 实现盈利。
熊维平在8月24日的业绩说明会上,强调了在大势不妙的情况下,要通过严控成本保证盈利的决心。
虽然中铝 管理层作出乐观表态,但是客观形势令人担忧。分析人士指出,电解铝行业在经历了短暂的美好时光之后,重新进入困难时期。首先是电解铝价格的回落;其次,电 解铝行业作为典型的产能过剩行业,受到了国家宏观调控的严格限制,特别是直购电优惠电价的取消直接导致电解铝企业成本的上升。
华融证券研究员姜江也指出,由于目前全球经济复苏前景仍不甚明朗,中国经济增速放缓将可能减少对基本金属的需求,而且全球铝市产能过剩、供过于求的格局短期很难改变,预计下半年铝价将延续弱势震荡格局。
安信证券研究员衡昆告诉记者,根据他测算,电解铝价格需维持在15500元/吨的价格,中铝下半年才能实现盈亏平衡。
曾经的霸主
“我们曾经做过一个培训,当时得出的结论是,中国铝业是中国最好的金属企业。”必和必拓的内部人士曾向记者透露。
中国铝业的经历就是铝行业的缩影。在4年前,中铝还垄断了中国绝大多数的铝资源和产能,但是,随着市场经济的深入,中国铝业必须要面对自由竞争的市场格局。
不妙的局面就在这时产生。
很多地方和民营的企业进入到了氧化铝行业,中铝的市场份额被逐步缩减,从当年占有氧化铝份额超过90%下降到了现在30%左右,同时还面临着价格竞争。
在面对市场经济挑战的初期,中铝采取的决策便是收购竞争对手,以维持自己在国内氧化铝、电解铝市场上的绝对霸主地位。
2007年中国铝业回归A股,连续吸收S兰铝、S山东铝、包头铝业、连城铝业。
国泰君安分析师梁剑文认为,“但是,现在中铝在氧化铝方面的垄断还是被打破了,事与愿违的是,作为一个国有企业又受到制约,比如在人力成本和裁员问题上,中铝就不能自如掌控,这样看来,中铝收购有些冒进。”
同时,中铝也形成了债务风险,中铝负债率为58.51%。
多元化双刃剑
迅猛扩张的背后,隐藏着管理、财务、成本等多重隐患。
熊维平上任之后,从处理力拓毁约开始,一直修复各种窟窿。面对行业低迷周期的状态,他试图改变当前单一铝业务的公司结构,向以铝为主的相关多元化发展,并积极布局铁矿石和煤炭资源,转型成为多金属矿业公司。
痛感于煤炭成本高企,不能掌握定价权是促使熊维平决心拓展上游资源,完善与铝相关产业链的重要原因。他指出,中铝每年外购煤炭达到2000多万吨,占到成本的40%,价格一旦上涨,将极大侵蚀中铝的利润。
据他透露,中铝将积极拓展煤炭上游产业链,用3年时间建立起2~3个资源利用率高的煤炭基地。据悉公司已经在甘肃、山西、内蒙古、青海等多省区积极寻求煤炭资源,但目前大多数项目仍在洽谈之中。
除了煤炭资源之外,中铝也积极布局铁矿资源。7月底,公司和力拓签署正式协议,成立合资公司共同开发经营位于几内亚的西芒杜(Simandu)铁矿项目。
海通证券分析师杨红杰也指出,公司收购西芒杜铁矿表明公司正在转变发展战略,从单一的电解铝行业企业逐渐发展成为集能源、矿山、氧化铝、电解铝、铝材加 工等一体化、多品种的集团化企业。他认为,公司有望“合理的规划产业链和产品结构,以实现公司成本的最小化和利润的最大化”。
“目前中铝公司形成铝业、铜业、稀土、国际工程、贸易和海外投资七大板块。”熊维平透露。
在铝加工业遭遇困境的情况下,中铝谋求多元化的努力无疑值得肯定,但是对于其短期和长期的困难,业内人士认为仍不容忽视。比如对于中铝投资的上述项目,投资周期长,3~5年之内都难以带来盈利回报。
叶洮还指出,铁矿石长期价格难以继续乐观,目前几大巨头对钢铁企业的挤压已经到了极限;“调结构”也使得钢铁产能进入加速淘汰期;西芒杜项目若成功开发,将有效增加全球供给,对全球铁矿石市场格局构成一定程度的冲击。
而在安信证券首席行业分析师衡昆看来,体制上的困难可能更难克服。比如“企业员工数量和管理人员占比均高于国内同行,尤其是高于民营企业;组织机构的设 置也不够精炼和扁平化。加上员工收入和福利待遇等高于民营企业,导致劳动生产率较低”,从而让中国铝业的氧化铝和电解铝生产成本均处于行业内高位。
另一方面,中铝计划氧化铝向铝土矿资源富集地区发展;电解铝向能源富集和电价较低的地区发展;铝加工向消费地区集中。但随着国家环保标准的提高,以及海外投资环境的变化,中国铝业的产业结构调整将步履艰难。
http://www.cb.com.cn/1634427/20100825/145573.html
哲学系科班毕业的郭广 昌最终成为了一名颠覆传统的民营企业家,尤其是在他所掌舵的国内最大的综合类民营企业——复星国际。有人说,郭广昌的创业史是一个神话。至此,郭广昌的复 星系已经形成了涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域的庞大产业规模,直接、间接控股和参股的公司逾100家。在郭广昌看来, 改革开放以来,中国有四次机遇,最早的开放搞活,出现了很多个体户;然后是1992年邓小平南巡后,知识分子可以下海办公司;第三次就是资本市场从审批制 转为核准制,让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会;第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇,复星全部都抓住了,也 就造就了今日的复星。”郭广昌说,“而现在中国又出现了新的机遇,这也是复星下一个15年的机遇。”
郭广昌
问:复星集团目前是我国规模最大的综合类民营企业,业务高度多元,多元化投资的同时如何保证专业化经营?
郭广昌:多元和专业不是对立的概念。我要说的是,复星其实是一个很专业的公司,这体现在三个方面:首先,我们是专业的投资者,复星懂得中国经济的动力所 在、产业的动力所在。其次,复星聘请或培养投资行业最优秀的专业管理团队,通过提升管理能力提升企业的管理价值。第三,复星的专业能力在于不断对接资本市 场。资金来源对复星来说是很重要的,因为复星的专业,我们得到了更多的资本支持。很多公司愿意与复星合作,靠的是大家对复星的信任,复星又是规范透明负责 任的企业,能够为方方面面的利益做出负责任的安排。
问:目前来看,复星介入的产业大多不具备行业前三名的优势,是不是意味着将来会在产业抉择方面通过做减法的方式加以取舍?
郭广昌:杰克韦尔奇所说的行业“前三名”,即不是前三名就退出,我认为有资格说这种话的只有杰克韦尔奇,否则每个人都能成为GE的总裁。“前三名”是规 模效益还是指技术层面还是指资产回报率,是动态趋势还是静态排名,这些都值得探讨。人为规定前三名没有意义,不能机械地看待一个企业。复星更看重动态的前 瞻性,以及对中国经济发展动力的洞察,以全球的视野配置资源,以提升股东价值和提高企业员工的幸福指数为己任,从每个企业的客户体验、商业价值等多种角 度,来判断是否对企业、对行业进行投资。
问:综观中国民营企业界,投资控股模式比较稀少,做得比较好的一个是复星集团,一个是联想控股,联想控股的方式和复星不太一样,他们是投资但不持有,复星是既投资又持有。投资控股的发展模式在未来会不会成为规模型民营企业成长的一种模式?投资控股模式面临哪些风险?
郭广昌:没有两个企业是完全相同的,每个企业发展到今天都有其必然性。联想是从生产、销售电脑开始,然后进行PE投资,现在又进行一些直投或者长期持有 的控股型的运营投资。复星初始就是一个综合类的企业,基因里面就流淌着多元或者综合的血液,从代理销售医药、房地产发展到今天。因此每个企业都有它的历史 特殊性和现实必然性。
每个企业根据自身特点,找到一条最适合自己的道路,这是企业家每时每刻都要认真思考的问题。打个比方来说吧,我反 对把树上的“叶子”摘下来做研究,那样的话你所研究的样本永远是死的。从这个角度来说,理论研究者的工作非常重要,但是我希望学院派做研究的时候不要把 “叶子”先摘下来,那样的话就不会有“森林”的存在了。
问:能否阐述一下您的投资理念?从企业角度看,如何把握一笔成功的投资?
郭广昌:我们一直围绕三件事情做,一个是投资,这是我们一直在做的。第二很多人都在投资,我们有什么区别呢?我们希望我们投资的每个企业,能够给 被投资企业创造价值的,我们不是一个消极的投资者,我们是一个价值投资者,并且带着价值创造理念投资的。第三我们既然作为投资企业和投资管理提升价值的企 业,我们需要源源不断的资本,需要对接资本市场。所以,我们就是会聚资本、人才、产业的力量,这是我们要做的三个事情。
现在来看,这几 年我们立足于去提升要做的,在这样的三件事上要做的更好的话,在哪些方面要努力呢?一个是在视野上更宽、更广一点,所以我们提出能不能具备全球的眼光,全 球的能力做这三件事情。在这个思路上,我们做了一些事,比如我们跟美国凯雷进行合作,比如我们加大了在海外的投资。
我们投资关键不是看 价格,关键看成长,有成长,20倍也不贵,没有成长性6倍我也不投。第二我们投资一定是我能带进去价值,如果他只要我的钱,除了给我钱什么都不要,这样再 便宜我也不买。第三我给你举个例子,我们投了国药,PE倍数非常高,当时我投了大概有6个多亿,占了他49%的股份,当时他的利润是1700万,所以并不 是只是看便宜。不是越便宜越好,关键问题是国药经过七年发展,在今天利润是10个多亿了,但七年以前他的利润是1300万。另外是好的团队,这是我看东西 的标准。
我们做企业的话,找出一条路可以走就行了,而不是做什么总结,包括产业和资本的关系。有些人一直说,我做过资本之后做产业太累 了,不要做。做了地产之后就更什么都不要做了,地产赚钱多快啊,很多这种说法。我觉得做什么我都很有乐趣,我觉得你做资本如果没有产业支持,总有一天你会 倒下来,所以我们从来没有说纯粹的资本运营,我不知道什么是资本运营。我觉得就是说之所以我们投资的企业好,之所以他能跟资本市场结合,唯一的原因是他们 的团队、产业好,能把事情做好。没有所谓的纯粹资本运作,我们不承认自己做资本运作的,我们只是投资那个企业,他做好了之后跟资本市场嫁接之后有更好的发 展,就这个逻辑。
走出去还是不走出去,其实也是这个逻辑,人不能创造价值,你能不能给这个企业投资带来价值,你在俄罗斯看到更多机会, 跟中国结合,创造更多的价值何乐而不为呢。未来发展的前景,资源是很大的瓶颈,跟国家战略结合起来,拥有更多的资源何乐而不为呢?很多好品牌在国外已经没 有发展了,带到中国发展,中国有更多的人要消费,在中国有更多的空间,何乐而不为呢?不是纯粹的运作,资本只是手段,更重要的是看到这种结合带来的商业机 会在哪里,能不能创造价值。我是反对任何的对立起来,什么产业和资本的对立,多元化和专业化的对立等等,我们创造了无数伪命题,把自己的思想搞混乱,然后 大家浪费更多的纸张和口舌。
问:每一场宏观调控都会产生诸如国进民退之类的争论与争议,每一次的调控总是让民企很受伤。宏观调控一来,民营企业就开始自觉不自觉地滋生悲观情绪。你怎么看?
郭广昌:我不认同这样的看法。首先,宏观调控的基调以及目标并没有针对民营企业,从政策层面也没有任何关于国进民退的解读。中国经济的这30年政策取向 是一致的,并且会越发明朗,那就是推动中国民营企业的健康发展。事实证明,30年来的经济成就离不开中国民营企业的贡献。如今,民营企业的贡献已经占到 GDP的一半以上,就业人口的70%以上,新增就业的90%以上,民营企业是中国经济的主导力量之一。所以我对宏观调控还是抱着很乐观的心态的。
其次,在国有企业和民营企业竞争的过程中,可能存在一些民营企业没有得到公平竞争的机会,比如市场准入、金融资源的配置等等。今后,准入条件应该更宽 广,准入渠道更多样以鼓励民间投资。此外,金融资源也应更平等地配置给民营企业,民营企业定将更好地发展。我认为在这两方面还有很大的提升空间。国务院发 布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称“新36条”,编者注)的政策取向是非常明确的,就是希望更多的金融资源配置给民营企业,希望更 多的领域向民营企业开放,希望民间投资更加活跃,这是有目共睹的。另外,对于“新36条”落实、实施中的困难我表示理解,民营企业也应该做一些建设性的意 见和措施的商讨。
问:复星做了一件为中国民营企业长志气的大事,复星联合16家民营企业建立了世博民企联合馆。越来越多的富裕起来的民营企业家把成为最受尊敬的企业作为愿景,在你看来中国民营企业如何才能赢得更多尊重?
郭广昌:我的一个朋友说,改革开放这30年,很多官员的付出与财富回报不成正比,会抱怨;改善了居住环境,但是看到邻居的住房比自家宽敞,会抱怨;企业家赚钱之后被视为富不仁,会抱怨。
物质生活水平提高了,但是幸福指数没有相应地提升,这是一个不容忽视的社会问题。解决这个问题,需要大家共同努力,不仅是企业家,需要整个社会多一份理 解多一份宽容。幸福指数不是靠打倒别人或剥夺他人财富获得,而是通过社会调节,和谐地让各个阶层都能看到希望享受快乐,有尊严、幸福地生活。这是需要全社 会共同努力做的事情,企业家起着举足轻重的作用,企业家提供更多的就业,有责任让员工有尊严地工作、生活,在环保方面要做出更多的实际行动,其中最主要的 责任还是创造产品带来社会价值,给客户更多共赢的价值创造。
中国民营企业家的付出和创造的价值同外界给予的评价相比往往是不平衡的,绝大部分民营企业是优秀的,但是媒体总是深挖一些问题企业去报道,导致公众产生了很多偏见。民营企业如何得到更多尊重?一要拜托媒体多多善意互动,二是企业家应该切实付诸行动做得更好。
我非常感谢16家民企参与到民企联合馆之中,这些企业都很优秀,我希望能够通过这个平台让世界更了解中国的民企,我希望通过这种形式让世界看到现今的中 国是一个不折不扣的市场经济国家。另外我还希望通过万达、苏宁电器、民生银行等等这些优秀的企业,让大家看到民营企业群体的确是在创造着好的产品,好的品 牌。
问:你一直在练太极拳,太极拳和企业管理有没有什么相通之处?
郭广昌:管理做到一定程度就变成了一种艺术。从管 理的角度来说,艺术本身也是一种哲学,是与管理相通的。我为什么喜欢太极?太极是中国文化的根基,是中国土生土长的哲学思想。练习太极修身也修心,与我们 走和谐之路非常契合。拥有平和的心态,有助于提高我们的幸福感。我极力提倡企业家练太极拳,这样的话既能从身体到心理都保持健康,从而可以有更好的心情去 面对更多的不确定性,面对更多的理解和不理解,担负起更多的责任。
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在多元化經營的道路上銜枚疾進近二十年後,起於湖南、興於北京的資本湘軍新華聯繫再下一城,這一次是進軍奶業。
近日,三元股份(600429.SH)發佈公告,將與新華聯控股有限公司(下稱新華聯控股)聯合,以不高於7.2億元資金對湖南太子奶集團(下稱太子奶)進行破產重組。而這,僅僅是湖南株洲醴陵人傅軍掌控下的新華聯繫多元化鏈條上新的一環。
54歲的傅軍出身政界,後下海經商,創立新華聯繫,從國際貿易起家,逐步涉足房地產、化工、酒業、礦業、燃氣、金融投資等多元化領域。
傅軍現任全國工商聯副主席,是截至目前政治職務最高的湘商。而新華聯繫高層也曾云集出身政商界的精英,包括原國家能源部行政司司長梁裕厚,中國駐巴基斯坦大使館參贊陳均、韶山市常務副市長毛澤平等均曾被傅軍網羅,擔任新華聯繫董事和副總裁等高層職務。
關係資本家傅軍,並不諱言「官」對其生意的幫助,他以廣泛的政商人脈為基礎,玩轉中國式「資源整合」,配以眼花繚亂的資本運作,及隱身其後的強大戰略夥伴,成就了新華聯繫今日之多元化繁榮。
新華聯繫巧用手中的上市公司「殼資源」,以資產重組為餌,吸引機構投資者拉高股價,規避政策窗口期,高位套現,牟取暴利。
這條中國特色的「價值投資」之道被傅軍運用嫻熟。2009年8月至2010年8月初,新華聯控股利用旗下酒業上市公司通葡股份(600365.SH)重組「虛晃一槍」,高位減持472萬股通葡股份套現逾6000萬元。
2011年7月,新華聯繫旗下新華聯控股聯手泛海投資、巨人投資、科瑞集團等資本巨擘,借殼S*ST聖方(000620.SH)實現旗下房地產業務上市,其能擊敗首鋼控股等國有競爭對手,突破房地產調控政策限制借殼上市,泛海投資等戰略夥伴的頂級政商關係功不可沒。
「傅軍本人並不擅長產業管理,但卻是一個聯通政商、整合資源的高手。」湖南一位與傅軍打過多次交道的資本界人士評價道。
縱觀新華聯繫的多元化路徑,基本是因循「產業管理+資本運作」模式。這既不同於復星集團郭廣昌主導之專業化的多元化,也有異於另一資本湘軍「鴻儀系」 鄢彩宏的純粹資本運作。
這一模式具體來講,就是新華聯繫依託政商人脈拿到項目,並找到產業管理經驗豐富的合作方,再通過資本運作,做大項目或者實現上市,新華聯繫甚至不介意讓出第一大股東位置,由合作方接手。金六福酒、華聯瓷業、東嶽集團(0189.HK)無不是顯在例證。
截 至目前,新華聯繫旗下控股、參股的上市公司已達6家,分別是新華聯(000620.SH)、*ST通葡(600365.SH)、東嶽集團、金六福投資 (0472.HK)、皇城集團(7203,馬來西亞上市公司)、科瑞資源(CRHL,英國上市公司)。累計至今,新華聯繫總資產超過200億元。
初嘗多元化
傅軍早年出身政界,23歲即任桑梓醴陵鄉黨委書記,30歲當上湖南省工藝品進出口集團公司副總經理,成為當時湖南最年輕的處級幹部之一,平步青雲的當口,傅軍卻選擇了棄政從商。
「政治的沉悶讓我難以忍受,而中國要強盛還是要靠經濟,所以我決定去經商。」若干年後,傅軍接受媒體採訪時,曾如是袒露棄政從商原因。
1990 年,傅軍懷揣老婆給他的1000美元遠赴馬來西亞淘金。在這裡,傅軍與人生的第一個貴人——馬來西亞華裔商人曾欽泉合資成立了一家公司(馬來西亞新華聯集 團前身),由曾欽泉出資,利用傅軍在國內的業務關係,代理銷售中國內地的商品,包括罐頭、乳豬、蓮子等,同時將馬來西亞的紙張、橡膠、木材之類的原材料運 回國內銷售。
但是,由於文化等方面的諸多差異,公司最初生意並不好,最初兩三個月,基本沒有做什麼生意,後來在曾欽泉的幫助下,才漸見起色。此後,傅軍進入人造板材市場,終於掘得人生的第一桶金。
1992年,有了一些積蓄的傅軍決定回國發展,進軍當時前景廣闊的房地產領域。但是他缺乏啟動資金,此時,又是曾欽泉斥資1200萬元幫助傅軍啟動房地產生意,而這,也即是新華聯繫多元化發展的肇始。
今 日市場廣為流傳的是傅軍轉戰長沙和北京地產江湖的輝煌故事,但實際上,傅軍的地產業務起於廣西北海,1992年,他在北海市成立北海正天置業有限公司,開 發了北海正天花園和海灘國際大酒店,此後,房地產泡沫急劇膨脹,憑藉著對商業風險的敏銳判斷,傅軍迅速撤出全部資金,從而得以避免此後的北海經濟危機,全 身而退。
1993年,傅軍在湖南長沙成立湖南華聯置業有限公司,此後,公司連續開發了九家灣公寓、蘭景花園、新華聯家園等十餘個房地產項目,結果一路飄紅,在彼時低迷冷清的房地產市場颳起一股旋風。
此後,借助申辦奧運會的契機,傅軍又將地產業務觸角伸向北京,先後開發了新華聯家園、新華聯錦園、北京青華城等樓盤,開發總面積超百萬平方米,新華聯在競爭異常激烈的北京地產江湖牢牢紮根。此後,房地產漸成新華聯繫主業。
房地產發展的同時,新華聯繫的多元化發展也同步而進。
1994年,傅軍進軍陶瓷行業,他以旗下馬來西亞新華聯為載體,收購瓷都醴陵嘉樹鄉陶瓷廠,並更名為湖南華聯瓷業公司(下稱華聯瓷業)。此前,嘉樹陶瓷因體制原因,只能依靠中間商出口,利潤較薄。
傅軍接手後,公司改變了出口模式,由其在馬來西亞的貿易公司直接自營出口,第二年公司即銷售翻番。傅軍在這裡第一次真正實踐「產業管理+資本運作」的商業模式,找到了許君奇這個具有陶瓷行業產業管理經驗的人。
時至今日,華聯瓷業年銷售已超8億元,成為中國最大的日用瓷器出口企業之一。而華聯瓷業做大之後,傅軍卻讓出了大股東位置。
華聯瓷業內部人士透露,傅軍已經將部分股份轉讓給許君奇,退居股東次席,成為財務投資者,兩人合計持股100%。而傅軍對許君奇這個才俊很是看重,讓其持有新華聯控股2.25%的股份。
傅軍結緣化工行業,則更多有偶然因素。1996年,傅軍到山東桓台看望一位掛職的同學,對方向他說起當地有一家潛質不錯的化工企業,建議他去看看,這就是現在的東嶽化工集團(下稱東嶽集團)。
而當時東嶽集團不過是一家鄉鎮企業,主要生產無水氟化氫和製冷劑,規模也不大。但這次也像嘉樹陶瓷一樣,傅軍看上了當時的公司總經理張建宏,當兵出身的張建宏幹練而有豪氣,傅軍認為他是干事業的人。於是,傅軍將東嶽集團納入麾下。
新華聯控股後,東嶽集團業績增長迅速,目前,公司的製冷劑和高分子產品在國內市場的佔有率均超過30%,穩居國內和全球第一。
傅軍的投資獲得了豐厚回報。2009年12月,東嶽集團在香港聯交所發行5.2億股股份,成功實現上市。傅軍通過旗下新華聯國際持有35.12%股份,間接控股東嶽集團14%,為公司實際控制人。
財報顯示,2009年、2010年、2011年1-6月,東嶽集團營收分別為人民幣35.44億元、59.64億元、55.79億元,淨利潤分別為1.65億元、7.34億元、14.84億元。
「我投資東嶽集團,主要是看好張建宏這個人,產業的合作只是一方面,關鍵是人的合作。」傅軍在接受媒體採訪時坦言。而東嶽化工,也成為傅軍「產業管理+資本運作」模式的又一成功案例。
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傅軍並不滿足於幾個領域的多元化,他還將業務觸角伸向了酒業領域,而金六福酒,堪稱傅軍「產業管理+資本運作」商業模式在酒業領域的得意之作。
1998年,傅軍在沒有一個白酒生產車間的情況下,投資1000多萬元,選定五糧液為合作對象,由五糧液貼牌生產(OEM)金六福酒,而新華聯方面則負責渠道網絡和品牌建設。
「五糧液有一二百年的歷史,它的發酵技術、生產質量等方面都非常精細,我們自己搞的話,十年、二十年也達不到這個水平。但是在營銷方面,五糧液酒廠並沒有優勢,這就是金六福的機會。」傅軍當時如是分析其中的商機。
這一次,傅軍的產業運作夥伴是自己的妻弟——吳向東,吳曾經是「川酒王」的經銷商,在白酒的市場營銷、品牌運作方面經驗頗豐。
此 後,金六福在產業經營方面,創造出中國白酒行業的奇蹟:2003年,金六福銷量近6萬噸,銷售收入20億元,牢牢確立「中國第一賣酒商」地位;到2008 年公司成立10週年時,金六福營業額超過60億元,銷售收入僅低於貴州茅台的82億元和五糧液的79億元,穩坐白酒行業的第三把交椅。
金六福在品牌運作的同時,也開始自己釀酒。從2001年底至2009年,金六福先後耗費巨資,收購云南香格里拉酒業、邵陽市酒廠(後更名為湘窖酒業)、黑龍江省玉泉酒業、陝西省太白酒業等一系列白酒生產企業,從「賣酒商」華麗轉身,打通白酒產供銷產業鏈。
大規模、高密度收購整合需要大量資金,而這僅僅依靠金六福內部積累是難以實現的,錢從何來?這主要得益於傅軍的資本運作。
2003年12月,傅軍控制下的馬來西亞新華聯集團(下稱馬來西亞新華聯)耗資1.23億港元購買香港主板上市公司實力中國(0472.HK)74.99%股權,並更名為新華聯(0472.HK),第一大股東為新華聯國際投資有限公司(下稱新華聯國際)。
此後數年內,傅軍通過一系列資本運作,逐步將金六福資產注入新華聯,為金六福後期的密集收購搭建融資平台。
2005年2月,新華聯以6500萬港元現金收購金六福旗下云南香格里拉酒業70%股權;2006年8月,新華聯將實力中國旗下原有的保健及電子業務100%股權悉數出售,從此集中經營酒業業務。
2007年5月,吳向東和李娟在英屬維爾京群島註冊成立金六福投資有限責任公司(下稱金六福有限)。
當年8月8日,已經停牌50多天的新華聯復牌並發布公告稱,向金六福有限出售6.5億股份,佔公司已經發行股本的56.56%,代價為1.755億港元。
耗時三年的漸進式資本運作後,金六福有限正式入主新華聯。新華聯國際持有新華聯的股份佔比由74.99%降至16.05%,而金六福有限持股比例為56.56%,成為第一大股東,而華澤集團持有金六福有限80%股權,因此,華澤集團大股東吳向東為上市公司實際控制人。
2008年1月10日,新華聯更名為金六福投資(0472.HK),至此,金六福終於通過借殼登陸香港資本市場。而金六福投資也成為吳向東整合收購中國酒業資產的資本平台。
聯交所資料顯示,金六福投資2010年、2011年1-6月分別營收3.37億港元、1.12億港元,分別實現淨利潤3831萬港元、1070萬港元。上市公司營收數據之所以與大股東數十億元的營業額差距如此之大,是因為大股東還有很多酒業資產沒有注入。
而一手打造金六福的傅軍,則從上市公司金六福投資實際控制人位置上退出,讓賢於妻弟吳向東,目前,傅軍僅通過新華聯國際持有金六福投資12.94%股權,為第二大股東。
這依然是傅軍主導的「產業管理+資本運作」的多元化投資典型路徑,通過資本運作實現上市後擇機退出大股東位置。當然,在H股一進一出,傅軍也已經賺得盤滿缽滿。
值得感嘆的是,傅軍在運作金六福上市過程中的資本長袖善舞。金六福借殼上市過程中,內地和香港的證券法規幾經變動,而傅軍卻在政策空隙中左右逢源。
事 實上,在新華聯國際買殼後不久,香港聯交所即出台證券新規,規定凡屬涉及控股權易手的資產重組,如定向增發等,均需參照IPO上市審批規則執行,在此嚴格 條件下,傅軍並沒有一次性掏空原實力中國的資產或一次性注入金六福資產,而是採取了「零敲碎打」的方式,分步剝離和注入資產,從而減少了政策審批環節,省 去了重組的很多麻煩。
此外,通過設立金六福有限等離岸公司,使得新華聯國際與金六福有限的股權轉讓變成了兩個境外公司之間的股權轉讓,從而規避了「境內自然人以其在境外控制的公司名義併購與其有關聯關係的境內公司,須經商務部審批」的政策限制。
擱淺通葡股份
如果說運作金六福上市是傅軍初嘗資本「美酒」的話,那麼,其控股通葡股份七年的運作路徑,則是「資本釀酒」的又一案例,只不過,相比金六福,傅軍這次的成績乏善可陳。
2004年底,傅軍旗下新華聯控股斥資1.54億元,以3.79元/股的價格從吉林東寶集團手中購得4070.4萬股通葡股份(600365.SH),以29.07%的持股比例,成為這家以經營紅酒為主業的上市公司的第一大股東。
此前,通葡股份在東寶集團的管治之下,經營嚴重惡化,2001-2004年期間,銷售收入從1.2億下降至不足4000萬,應收賬款則高達2億-3億之間。
由於當時新華聯繫旗下擁有眾多廣為人知的品牌——金六福、香格里拉·藏秘等,在酒業領域經驗豐富,因此市場一直期待著其能再造一個「金六福」。而收購當初,傅軍也曾公開表示要引領通葡股份重回行業三甲。
新華聯控股入主之後,更換了通葡股份管理團隊,公司銷售基本實現了現款銷售。2007年財報顯示,公司應收賬款經過數次核銷,已降至4600萬。
不過此後數年,新華聯控股並沒
有兌現入主之初「加大資金投入,做大做強公司紅酒主業」的承諾,在公司業務發展方面投入的資金很少,使得通葡股份在銷售方面並沒有實現大幅增長,2004 年-2008年年均增幅在20%以下。
2006 年至2008年,通葡股份淨利潤分別為143萬元、-2.64億元、215萬元,經營業績堪憂。而公司的流動資金也捉襟見肘。2006年底,公司賬面上顯 示的貨幣資金約有2400萬元,到了2007年底減至900餘萬元,2008年中報顯示,公司賬上貨幣資金僅為140萬元。
「葡萄酒是需要高投入的行業,營銷渠道都需要投錢,否則很難做好。」接近通葡股份的人士表示,「其實新華聯此前也有心去做,但是很多內部事情『搞不定』,影響了進一步動作。」
在 此情況下,通葡股份開始重組。2009年3月2日至3月4日,公司股價連續三天漲停,公司發佈公告稱,大股東新華聯控股和二股東通化東寶 (600867.SH)正在與湖南瀏陽河酒業有限公司(下稱瀏陽河)商討轉讓所持本公司股權事項。瀏陽河借殼通葡股份之事就此浮出水面。
不過4月10日,公司卻發佈公告稱,已經終止與瀏陽河的重組。4個月之後,重組緋聞對象變成了云南紅酒業。
2009年8月12日,公司公告稱,擬向通恆國際投資有限公司(下稱通恆國際)以8.66元/股的價格定向增發4618.94萬股,收購其預估值約4億元的「云南紅」系列酒業資產。如果重組完成,通恆國際將控股通葡股份24.81%,成為公司新東家。
不過,歷時一年多後,通葡股份重組方案在2010年12月22日被證監會否決,自當日起之後的4個交易日內,公司股價暴跌19.92%,將押寶重組的上投摩根等一眾機構套牢。
「在國產的葡萄酒中,基本以張裕、王朝和長城三家寡頭壟斷,而且,國內葡萄酒市場也面臨著進口葡萄酒的巨大衝擊。」安信證券分析師李鐵當時分析認為,通葡股份被高估了。
而重組期間的2009年和2010年,通葡股份分別巨虧3789萬元和2287萬元,2011年2月,公司股票被上交所實行退市風險警示特別處理,更名為*ST通葡。
儘管兩次重組都是「虛晃一槍」,但傅軍控制下的新華聯控股卻從其中獲利頗豐。
在 披露重組預案後的2010年6月,新華聯控股分別拋售472萬股通葡股份,套現逾6000萬元,新華聯控股仍然持有1282.5萬股通葡股份。此後,新華 聯控股又陸續減持部分股權,截至2011年6月底,新華聯控股持有*ST通葡1009萬股(7.21%),仍為第一大股東。
事實上,早在2007年4月,新華聯控股持有的700萬股通葡股份限售股剛剛解禁,公司即將其悉數拋出,套現8000萬元。
金六福的輝煌為何不能在*ST通葡重演?因為新華聯繫「產業管理+資本運作」的模式在*ST通葡缺失了產業管理的關鍵一環,而傅軍並非酒業專家,他引進瀏陽河和云南紅重組,就是準備借助這兩家公司的酒業運作經驗,補上*ST通葡產業管理短板。
「可惜天不遂願,重組沒搞成,所以傅軍只能退而求其次,借重組炒一把股票套點現,否則為何既不投資金又不斷減持呢?」中信建投湖南總部研究總監劉亞輝直言。
借殼S*ST聖方
相較於在其它業務板塊的收縮,傅軍領導下的新華聯繫,最近兩年在房地產業務板塊則是大步前行。究其原因,房地產是傅軍興業發家並親自操刀的主業,但卻一直不溫不火,相比規模較大的化工和礦業板塊,江湖地位急待提升。
資料顯示,新華聯繫旗下運作房地產業務的主要平台是2005年6月成立的北京新華聯置業,2008年9月更名為新華聯置地。此外,北京香格里拉房地產開發公司也經營新華聯繫的部分房地產業務。
財報顯示,2008年、2009年、2010年1-11月,新華聯置地營收分別為7.87億元、23.32億元、12.54億元,淨利潤分別為1.3億元、3.6億元、4.2億元。
自1992年涉足房地產領域至今,新華聯繫先後在廣西北海、湖南長沙、北京等地開展業務,目前已經開發的樓盤有北海正天花園、長沙新華聯家園、北京新華聯家園、北京青年城等十餘個樓盤,開發面積在250萬平方米以上。
「房地產是新華聯的主導產業,公司將借力城鎮化,實現房地產業務上市做大做強。」傅軍曾向媒體坦言,新華聯繫錯過了2000年後房地產的高速發展時機,公司將加大房地產業務拓展力度。
傅軍看中的殼資源是S*ST聖方,S*ST聖方1996年於深交所上市,大股東為黑龍江牡丹江石化集團(下稱牡石化),1999年11月,牡石化將所持7271.3萬股(28%)國有股轉讓給西安聖方科技公司(下稱西安聖方),後者成為S*ST聖方大股東。
後因西安聖方掏空上市公司被證監會處罰,其持有的28%國有股被追繳,2006年4月3日,連年虧損的S*ST聖方被暫停上市。
當年6月,被追繳的國有股權公開拍賣,首鋼控股有限責任公司(下稱首鋼控股)以745.15萬元競得8725.56萬股(28%,因分紅擴股),成為控股股東。
不過首鋼控股也只是過客。2009年8月,新華聯控股以1147.46萬元收購首鋼控股所持的S*ST聖方28%股權,傅軍得償所願,入主S*ST聖方。
「最後」的資本湘軍財富路徑還原
不過,傅軍接下的是一個爛攤子。S*ST聖方作為A股第一家進入破產程序的上市公司,在2006年重整時,曾因赤裸裸的假破產、逃廢債務而觸犯眾怒。
而 西安聖方董事長劉曉衛與其同學、湖南人柳軍飛聯手,一步步掏空S*ST聖方,而柳軍飛旗下的中科軟件集團有限公司(下稱「中科軟件」)也因為S*ST聖方 提供連帶擔保而受累,欠下巨額債務,後柳軍飛將中科軟件的包袱甩給湖南省經濟建設投資公司(下稱「湖南經建投」),自己隻身離去。
光陰流轉,數年之後,恰恰又是傅軍這個湖南人,為另一個湖南人柳軍飛玩轉S*ST聖方留下的爛攤子涅槃重生。
入 主S*ST聖方後,傅軍開始謀劃將旗下新華聯置地注入上市公司,但這一過程並非一帆風順。2010年3月,新華聯控股重組S*ST聖方的方案獲得證監會 「有條件審核通過」,但此後由於國家對房地產進行調控,新華聯置地借殼不得不延期。經歷一年多漫長的等待,2011年4月,S*ST聖方恢復上市的閘門才 重新開啟。
傅軍為增加重組成功幾率,在2009年7月引進泛海投資、巨人投資、科瑞集團等4名戰略投資者,向新華聯置地增資4.12億元,其中巨人投資和泛海投資分別以8000萬元現金各認購1232.53萬元增資,各佔新華聯置地總股本的3.39%。
按 照2009年11月的資產重組協議,S*ST聖方向新華聯控股、巨人投資、泛海投資等6個對象定向增發12.86億股,其中向新華聯控股增發10.27億 股,加上此前從首鋼控股手中獲得的8725.56萬股,扣除股改時向流通股東支付的3259.19萬股,截至2011年6月30日,新華聯控股共持有 S*ST聖方10.54億股,佔比65.98%,為S*ST聖方控股股東。
2011年7月8日,停牌5年多的S*ST聖方恢復上市,更名為新華聯,當日股價暴漲799.15%。9月8日,新華聯收報6.47元,傅軍所持股份市值高達28.99億元,而史玉柱的巨人投資和盧志強的泛海投資的持股市值也高達2.82億元。
「戰略投資者的介入還是其次的,更重要的是,這些戰略投資背後站著盧志強、史玉柱、鄭躍文等幾位大佬,他們政商人脈廣闊,提高了新華聯置地借殼S*ST聖方的勝算。」中信建投湖南總部研究總監劉亞輝如是評析戰略投資者的「火線入股」。
整合太子奶
除了房地產業務,新華聯繫還插足礦業、燃氣、金融等行業,多元化戰略向縱深發展。
在傅軍的產業棋局中,礦業被認定為「大有可為」。2006年6月,新華聯繫正式進入礦產領域,5年來,通過投資、控股、併購、合資等形式,新華聯繫已在新疆、陝西、江西、湖南等地和剛果(金)、贊比亞、秘魯等地成立分(子)公司10餘家。
「資 源永遠是稀缺的,誰控制資源誰就擁有未來。」傅軍如是解釋自己對礦業的情有獨鍾。與國企在海外買礦不同的是,新華聯繫「抄底」海外礦產不顯山、不露水。如 今,已經在剛果(金)拿下一個年冶煉1萬噸的銅礦和一個年冶煉1000噸的鈷礦;此外,在贊比亞拿到兩個銅礦和3個鈾礦。
早在2003年,新華聯繫還涉足燃氣行業,傅軍通過旗下馬來西亞新華聯與威海中原燃氣合資設立山東中原燃氣有限公司,雙方各佔50%股份,不過很快雙方分道揚鑣。
此後,傅軍又設立北京新華聯燃氣公司,同時向多個城市拓展。不過,最近新華聯繫似乎在逐步退出城市燃氣行業,「我們進入太晚,而且一線城市鐵板一塊,很難挺進。」傅軍如是向媒體解釋退出城市燃氣業的原因。
新華聯繫對金融業也興趣頗濃。目前,新華聯控股分別參股了長沙銀行、天津濱海農商行、寧夏銀行等。最近,新華聯控股已著手組建星辰人壽保險公司,並已上報保監會等待審批。
2011年,新華聯繫跨界多元化再出驚人之舉。8月27日,三元股份(600429.SH)公告稱,將與新華聯控股聯合,以不超過7.2億元重整太子奶。
太子奶成立於1996年,2002年開始,太子奶進入高速擴張期,先後投資三十多億元,在湖南株洲、北京密雲、湖北黃岡、江蘇崑山、四川成都興建了五大乳酸菌奶生產基地。
此後,高速擴張使得公司債台高築,財務狀況迅速惡化,加之與高盛等三大投行的對賭,2008年,太子奶資金鏈斷裂,此後株洲市政府也曾成立高科奶業託管太子奶,但終究回天乏術,太子奶陷入破產重整絕境。
2011年8月17日,是太子奶集團實施重整的最後限期,如若管理人在此前仍無法拿出有效的重整方案,太子奶將直接破產清算。
恰 在此時,三元股份與新華聯控股宣佈參與太子奶破產重整。最新的消息是,「新華聯—三元」聯合體將共同出資7.15億元重整太子奶。此次重整的對象,是太子 奶生物科技有限責任公司等三家公司的重整資產,包括太子奶的795畝土地,以及相應地塊上23.72萬平方米的廠房和部分生產車間。
「聯手重整應該是相互借重。」劉亞輝分析,株洲是傅軍老家,新華聯繫在株洲人脈資源深厚,對於拿下太子奶項目,後期與政府及債權人溝通都有優勢;而三元股份奶業運作經驗比較豐富。
2011年7月,株洲市政府派出處置太子奶危機的高科奶業董事長文迪波被雙規,太子奶事件的複雜性可見一斑,此時,也許只有出身株洲,在當地政商人脈廣闊的全國工商聯副主席傅軍,才能真正收拾殘局。
而三元股份與新華聯控股此番聯手,更像是各取所需:三元股份之前在乳酸菌業務方面一直比較薄弱,而太子奶的乳酸菌生產技術在全國靠前,這對三元股份的產品線是有益補充;而新華聯繫則看中太子奶高達795畝土地資源。
不過,三元股份近年經營業績並不好。財報顯示,2009年、2010年、2011年1-6月,公司淨利潤分別為-1.29億元、5146萬元、2838萬元,每股收益分別低至-0.19元、0.058元、0.032元,是A股業績最差的乳業上市公司。
此外,2009年初,三元股份通過定向增發收購三鹿乳業後,至今「消化不良」,整合未見成效,此次其能否成功整合太子奶仍存懸念。
儘管傅軍在接受媒體採訪時極力否認覬覦太子奶的土地資產,但巧合的是,上市公司新華聯8月19日公佈的半年報稱,下半年公司將在二、三、四線城市加大土地儲備力度。這不能不令市場對新華聯控股重整太子奶後,處置土地資產的方式浮想聯翩。
只是,太子奶遺留問題錯綜複雜,重整佈滿荊棘,沿襲「產業管理+資本運作」路徑的新華聯繫,此番能否在重整太子奶上全身而退,仍充滿未知之數。
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Q:本業經營蘭花買賣,去年在蘭 花園增設蘭科博物館供人免費參觀,並在禮品區旁開設簡餐店,顧客餐後還可DIY自製蘭花紀念品,但一年來餐廳來店率不高,該如何才能增加客源?(幸福花園 餐廳吳店長問) A:複合式經營本非理想的經營模式,經營蘭花園或開餐廳,一定其中一項是你最擅長的,就該集中資源和火力在強項上,這和店的發展資源是否充分無關,就算生 意做到跨國連鎖的星巴克(Starbucks),也堅持聚焦賣咖啡而不供應調理簡餐,考量的是簡餐飄出的香味,會影響店內咖啡氣味,失去專業咖啡店的特色 和格調。 有別於一般吸引親子共遊,以活動體驗為賣點的休閒農場,餐飲服務是提高顧客滿意度的重點之一,屬服務內容一部分,蘭花園存在一定的鑑賞門檻,上門的主要客 群,是以賞蘭同好為主,對蘭花沒有一定程度認識或有相當興趣的顧客,可能進園逛沒幾分鐘就覺得想離開,再怎樣提升餐飲服務水準,也不會提高這群人的賞蘭興 趣。 既然,餐飲服務未能對顧客的賞蘭經驗創造附加價值,即便提供DIY體驗活動和複合式服務,都很難讓他們留下感動的消費經驗。因此,經營策略上,蘭花園還是 要鎖定賞蘭同好當成目標族群,蘭科博物館應採收費進園,成為主要營收來源之一;DIY體驗活動與簡餐服務項目則須進行調整,改成只供應咖啡飲品和簡單輕 食,最好憑入園門票,就能免費享用一杯現煮咖啡。 免費的理由是,回到經營蘭花買賣的核心本業,如果提供免費咖啡,能讓賞蘭同好,延長在蘭花園內佇足停留的時間,仔細欣賞精心培育的蘭花品種,和蘭花園主人 或銷售人員有更多討論和交流,一定有助提高蘭花買賣成交機率,蘭花價格高,交易量若因此多一倍,獲利金額肯定比多賣上百份簡餐或好幾百杯咖啡,還要來得 好。 忘了顧客最期待被滿足需求的先後順序,是經營者常存在的經營盲點。如在別具休閒氣氛的度假農莊,效法五星級餐廳擺紅酒杯、上豪華排餐,卻沒有秀出具料理特 色的在地食材讓顧客留下深刻印象,同樣也是犯了定位失焦、自我模糊賣點的錯誤。 店長學堂歡迎讀者提問:[email protected] |
http://news.imeigu.com/a/1323969671131.html
網易科技訊 12月15日消息,歲末年關,回首2011年網遊行業,雖然依舊喧囂不斷、炒作不止,但細細品來,已經有了一些細微的變化。網易科技將從產品、渠道、資本和行業幾個角度,盤點2011網遊行業之現狀與變化。
產品類型:從MMO一枝獨秀到全面開花
代表事件:暢遊代理EA《戰地風雲OL》、空中網代理《坦克世界》、頁游及手游公司崛起、藍港等公司試水微博遊戲等。
解讀:MMO曾經是國內網遊的代名詞——拚殺快感、劇情代入感、東方元素,尤其是與道具模式的天然契合,易於為遊戲公司創造價值。MMO,尤其是武俠類MMO成為近十年來網遊的主旋律。但從今年開始,這條主線有了些許變化。
這個變化包含兩個層面,一是今年FPS(第一人稱射擊類遊戲)異軍突起,成為MMO重要補充,並結束了長期來《穿越火線》一家通吃的局面。據網易科 技瞭解,今年國內主流廠商自研或洽談代理的FPS作品至少三四十部,明年將迎來井噴;第二個層面是,玩家的遊戲需求越來越輕,傳統的、重度MMO不能滿足 他們的全部需求,頁游、手游甚至微博遊戲開始共同分割用戶的碎片時間——縱觀主流遊戲公司財報,PCU(最高同時在線人數)下滑成為大趨勢,但同 時,ARPU多增長。
市場渠道:海外與次級市場並舉
代表事件:巨人遊戲下鄉(後叫停)、完美海外營收佔比首超四分之一、盛大向東南亞、歐美市場全面推廣《星辰變》等
解讀:早期網遊是與網吧——尤其二三線城市的網吧緊密捆綁在一起的。隨著個人電腦的普及和遊戲公司的充分競爭,二三線城市構成的網遊主體市場逐漸飽和,遊戲公司繼續發展有兩個選擇,一是走出去,打海外市場;二是隨網吧渠道下沉,做五六級市場(縣市級甚至鄉鎮)。
雖然完美、暢遊等等多家已經拓展海外市場多年,但從營收方面來看,效果仍不理想:幾家在海外市場的主要收入來自東南亞等地緣和文化接近的區域,歐美市場對國內主流的劍俠題材接受度偏低,很難形成影響力,黏著度低,營收自然不理想。
海外走的很艱難,次級渠道將會成為一個重要的通路。雖然巨人這一出幾天便被叫停的「網遊下鄉」在大多數人看來有點行為藝術,炒作成分居多。但其實不需多久,渠道下沉都將會被納入各家遊戲公司重點考慮的範疇。
資本市場:私有化、上市門檻和密集投資
代表事件:盛大私有化退市、5173上市受阻、騰訊年內投資近百億、九城投資CrowdStar、完美收購Cryptic Studios等
解讀:資本市場開始對遊戲概念說「No」:不算以「兒童在線娛樂」(非兒童遊戲)概念流血上市的淘米,年內再無國內遊戲公司成功IPO,遊戲虛擬物品交易平台5173更是在臨門一腳時受阻。
進門難,而已經進門的公司日子也不好過——低估值、低成交量表現出資本市場的熱情轉移,這份冷淡甚至讓盛大決定私有化退市(其中也包含因「集團折扣」現象希望分拆子公司上市的因素)。不過盛大產品線龐雜,可拆分上市的業務較多,私有化並不會被其他公司效仿。
除了估值低,遊戲公司另一個普遍共性是:離現金流近,現金儲備金額巨大。巨人選擇了分工,網易回購股票,騰訊、完美、九城等則選擇用賬面現金投資 ——騰訊僅今年用於投資的現金支出高達百億,超過其年內經營現金流入(註:除股權投資,投資現金支出還包括土地、設備等固定資產的投入)。
行業現狀:洗牌與自我救贖
代表事件:金山換帥及子公司MBO、聯游合股防止退市、久游裁員及數款遊戲停運、頁游開發商爍洲破產清算
解讀:2010年年底,多家主流遊戲公司被曝裁員、調整,今年上半年也延續了這一局面。在網易、騰訊、盛大等一線公司營收穩步增長、 份額逐漸擴大的同時,一些中小型遊戲公司也步入艱難的轉型期:久游大幅裁員,董事局主席王子傑另起爐灶;上海游趣運營部門整體裁撤,轉型研發外包;資方斷 糧龍游,砍掉研發團隊轉型純代理;爍洲破產清算。
另一些公司則在不同層面開展自救:金山旗下各子公司相繼完成MBO,實現高度自治;空降張宏江、尋回雷軍並引入騰訊作為戰略投資方;聯游幾近退市邊緣,唐駿通過合股拉升股價,避免退市。(李好宇)
(本文來源:網易科技報導 )