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【敗局】街庫網兩年燒光數千萬融資：缺乏切入點，跨城市擴張過早

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7585
雖然已經無法打開街庫網，但百度百科裡面還能找到這家發起於廣州的項目痕跡——「街庫網是一個全新的O2O商務社區化綜合平台。主要以會員線上訂單支付，線下實體店體驗消費，並依託二維碼識別技術應用於所有地面聯盟商家，鎖定消費終端，打通消費通路。最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接，創建一個全新的、共贏的商業模式。」這段話裡面的關鍵詞似乎是任何一個O2O平台的共性——「線上支付」、「實體店體驗」、「無縫銜接」……還是讓人不知所云。經過進一步的瞭解，街庫定位的是用戶周邊的所有商家，用戶在這些商家消費可以打折，而這些商家也享受街庫帶來的用戶流量，看上去似乎沒有問題，怎麼會就倒了呢?

雖然網上的各種質疑都指向街庫的融資騙局，而且似乎確實也有很強的跡象來證明這一點——創始人自己給自己投資，以掩蓋資金真實到賬金額;向個人出賣原始早期股份;誇大宣傳投資額度(這在互聯網的今天已經不是什麼新聞了)——但性格忠厚的我，還是「向來是不憚以最壞的惡意來揣測中國人的」，我更相信從一開始幾個創始人是相信街庫網是能夠成功的，否則也不會投自己的錢來做這件事情。在接觸到親歷者之前，誰也無法去判斷是否一定存在不可告人的初衷。所以，作為O2O觀察者和親歷者，我更願意從模式上分析街庫的優勢以及存在的問題。

好吧，為了顯示我的分析是客觀公正而不是事後諸葛亮型的，先談談街庫的優勢。其實，街庫把關注點鎖在周邊所有商戶這個想法是沒問題的。確實正如街庫所宣稱的那樣，人的很多生活服務確實發生在居所的周邊，很多生活服務是電商平台無法取代的。如果真的能把這些商家整合進來並提供給附近用戶，其價值空間和想像空間都是巨大的。從這點上來說，街庫的出發點還是不錯的。

但是我們都知道，好的思路不值錢，運營能力和執行效率才是成敗關鍵。讓我們來看看街庫犯了哪些錯誤吧。這些錯誤，到現在還在被很多O2O創業者重複著。

一、只關注大市場，缺乏切入點

不管是社區周邊還是辦公區域周邊的商家都是綜合品類的，餐館，超市，理髮，送水，寵物，家政……品類繁多。不管從剛性來說，還是從頻次來說，用戶對這些商業服務的的需求也差異很大。一個好的O2O模式，一定要有一個有力的切入點，能夠讓用戶去有動力使用並易於形成口碑傳播。這有點像做電商，如果你上來就做一個大而全的平台，即使是馬云穿越到現在來給你打工，恐怕也很難成功了。曾經有做電商的告訴我，好的電商平台的做法是：先賣一個有力的產品，形成傳播積累一些用戶以後，再添加一兩個同類產品，積累用戶，同時形成一個品類。如果這時候運營不錯，再嘗試加入新的相關品類。而從公開的資料來看，街庫從來沒有去做這個切入點。

街庫強調「全面」，希望讓用戶覺得「應有盡有」，直接後果就是用戶過高期望了服務質量。這時候，街庫要不讓用戶失望，就一定要真的去覆蓋用戶周邊儘可能多的商家，並讓這些商家為用戶提供優惠的服務——這實際上是自己給自己下套。且不說商家的品類不同就已經有天然的巨大差異，單單是去推廣合作商家，就會投入巨大的人力成本。在用戶體驗的過程中，只要存在偶爾的體驗失敗(例如商家沒有加入街庫)，用戶體驗就會受挫並形成負面印象。在沒有BAT這些土豪大佬支持的情況下，如果街庫用自己的錢去推每個商家，是非常不明智的。街庫的目標是打造「異業商家聯盟」，但不分先後，沒有切入點，沒有重點，見商家就推的這些簡單粗放的做法，是很難實現這一目標的。那麼，有沒有辦法能夠實現?我要告訴大家，有一個部門絕對可以輕鬆做到——工商局。這不是幽默，已經有人這麼做了，只是難以跨地區複製，具體原因嘛，你懂的。

二、快速跨城市擴張過早

雖然發起於廣州，但是街庫在並沒有耐心在廣州深耕細作去獲得小範圍內的商業成功，而是一路高歌猛進，迅速擴張。公開資料顯示，一度擴展到北京等8個城市，員工最多達到300多人，其結果只能是把這個「異業聯盟」的概念而不是成功模式傳播到各地，向商家進行了一次很好的O2O概念培訓。從現有的資料來看，都看不到街庫網的執行策略和清晰定位。在還沒有經過驗證的執行策略、步驟、實施方法、風險規避方法的情況下就去擴張，成功只能靠運氣了。

這樣發展的意義何在?我猜想很可能是為了吸引後期投資進入而非真正要去發展商家和用戶。從這個時候，恐怕已經開始顯示出頹相。街庫最後失敗了，但如果沒有失敗，這種做法也只能讓自己成為大眾點評之類網站的「探索者」，為大家提供正確模式的指引。如果那樣，最終的結局恐怕就是成功——被巨頭抄襲——用戶流失——失敗。我簡單總結一下，做O2O的朋友如果要跨地區鋪開，應該首先考慮以下幾個問題：

1) 人力資源是否跟得上?

2) 單區域的啟動資金是否跟得上?

3) 跨地區複製的可複製性如何?——這裡面有N個分項考察點，不一一列舉。

未盡之處，歡迎補充。

三、生不逢時，團購激烈

如果沒有團購，街庫的優惠模式還是能有一定市場的，但街庫遇上了「千團大戰」，直接淹沒在裡面。在這場大戰中，用戶找優惠的積極性被激發出來，哪還顧得上號稱方便又優惠的周邊商家「異業聯盟」，用戶腦海裡面只有三個字：最、便、宜!吃飯，找團購，住宿，找團購，買襪子，找團購……異業聯盟，終究幹不過最低價聯盟。就像攜程再優惠，也怕最低價的聯合體——去哪兒。

團購發展到今天，雖然經過淘汰只剩下美團糯米等幾家各自抱上了巨頭大腿或者謀求上市，但這種模式的先天問題卻從來沒有消失。我一直認為，對於不存在形態轉移的產品和服務，一味靠低價來吸引用戶的方法終究是有惡果的，不管這個惡果最後落在商家、平台還是消費者身上。互聯網的「先免費後收費」的模式要獲得成功，前提是免費的和收費的不能是同一個內容。否則，用戶只會在免費或者低價的產品之間跳來跳去。

前些天有個來自意大利的中國朋友通過微信跟我溝通他在當地做優惠券的困惑，這種困惑也是很多平台的困惑。商家只利用平台的優惠券來拉客，卻對用戶是否使用優惠券不關心，一併優惠。說白了，商家只利用平台來引流，而平台卻無法監控優惠券的使用。這讓我想起來我前幾天的一次出差經歷。在去哪兒上訂了酒店也得到了確認，入住的時候酒店卻說沒房讓我取消訂單，然後又給我了一個房間——價格和去哪兒上的一樣。之後又在另外一個酒店看到一樣的情況：酒店直接說已經和訂房網站取消合作，讓客人取消訂單之後又以同樣的價格給客人開房。很明顯，酒店在擺脫網站的訂房收益，卻又利用網站來給自己送訂單。

四、為了閉環，投入硬件設備

資料顯示，街庫為了形成交易閉環，促進會員卡的使用，向商家鋪設大量二維碼設備以及wifi設備，街庫網為此付出了巨大的成本。而不這麼做，街庫又無法監控會員優惠券的使用。這種做法，電影院可以用，連鎖餐廳或許可以用，但是非標準化的餐廳等商家要慎用。為什麼?

電影院和連鎖餐廳這類商家有一個共同特點：產品和價格體系標準化。標準化的後果是什麼?商家不可以對消費者隨意優惠，因為這會破壞整個價格體系。換句話說，這些商家犯不著為一點點的額外收益去「放水」，因為這會損害整個已經的標準化價格體系。所以，這些商家必需要對顧客拿來的優惠券或者序列號仔細校驗，而校驗的過程，就是優惠券上報到平台記錄的過程。通過商家的這個弱點，平台就可以輕鬆地記錄了優惠券的使用情況，然後從中收益。

上述特點的商家還是佔比很少，大部分商家屬於另外一類情況：管理水平一般，沒有嚴格的價格體系需要去維護(從這些商家面向不同的團購網站給出的不同優惠力度即可看出)，所以很容易避開優惠券直接對顧客進行優惠。他們很可能不會為了驗證顧客出示的二維碼或者序列號優惠券去操作設備，雖然他們會允許平台的設備放在收銀台旁邊。對這些商家來說，當顧客出示優惠券以後，他的做法就是——直接優惠。所以，O2O平台要儘量接管用戶的消費金額或者下單環節，才能約束商家。

拋開商家屬性不談，我始終對這種高成本的方式也不認可。有一段時間，中國移動也到處鋪設二維碼掃瞄設備給商家，現在已經銷聲匿跡，從一方面說明了二維碼設備這種閉環監控方案的成本是個大問題。說句題外話，看到網上有文章說街庫網為每台二維碼設備付出的成本是近2000元，我又不由自主地產生疑問：批量採購的話，這種設備真有這麼貴嗎?不敢細想。

對於街庫網的倒掉，我通過研究其模式有這些發現和感想。

來源：億歐網
作者：王三暖

【敗局】又一本土日化品牌消失：科蒂終結丁家宜

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7399
     在收購中國本土日化品牌丁家宜3年多，科蒂(Coty)未能進行很好的整合，持續受其業績拖累後，全球最大香水公司科蒂(Coty)日前宣佈將放棄這一「養子」，停售丁家宜系列護膚產品，這意味著又一本土日化品牌在被跨國公司收購後消失。
　　
　　而與此同時，科蒂集團還表示將專注於擴大中國的業務規模，努力重組中國區業務，且已與利豐集團達成的協議，從7月1日起，利豐將負責在中國市場分銷科蒂旗下的一些關鍵品牌，包括阿迪達斯、芮謎彩妝和花花公子等。
　　
　　「對於科蒂來說，放棄丁家宜出於戰略與財務方面的選擇。」一位化妝品業內人士對《第一財經日報》記者表示，在科蒂收購丁家宜後，由於整合不順利，丁家宜銷售狀況急劇縮水，嚴重影響到科蒂的業績，希望在中國市場大施拳腳的科蒂需要找到沒有負擔的新起點。
　　
　　整合失敗

　　終結旗下的丁家宜品牌，科蒂集團表示，其目的是「專注於在中國有更大增長潛力的國際品牌」。
　　
　　2010年12月，丁家宜與科蒂達成戰略協議，將大部分股權售予科蒂。此後，科蒂在2012年6月發佈的招股書顯示，科蒂持有丁家宜100%股份，收購丁家宜的總金額為24億元。
　　
　　在收購丁家宜後，科蒂也收回了原來由上海家化[0.49% 資金 研報]代理的阿迪護膚、香水等業務，以及由高絲代理的芮謎的業務。「丁家宜提供了在中國製造及分銷的平台(阿迪達斯借助丁家宜的渠道，獲得了顯著的銷售增長)」，科蒂在IPO路演中表達了2011年併購丁家宜最重要的原因。
　　
　　記者從科蒂內部人士獲悉，2010年，阿迪達斯的銷售額達到2億元左右，而通過丁家宜的渠道，阿迪達斯在2012年的銷售額達到三四億元，增長了將近一倍。
　　
　　然而科蒂對丁家宜的整合不像想像中順利。一位在丁家宜工作10年、後擔任科蒂中層管理者的人士對本報記者透露：「科蒂進駐後，其高層管理者與丁家宜原銷售團隊在操作理念和思維上有差異是重要原因之一。」
　　
　　上述人士對記者透露，由於工作方式差異，大部分丁家宜原高管在併購後相繼離職，其基層銷售團隊此後也在深度調整中，一直以銷售員為重心的丁家宜因此元氣大傷。丁家宜被收購2年後，銷售額已經下降了50%。
　　
　　「客觀上說，丁家宜品牌在被科蒂收購時確實已經在走下坡路，銷售額大約在8億元，」一位化妝品業內人士向記者表示，「當時，雙方也是各取所需，科蒂希望通過收購丁家宜迅速打開中國市場渠道，而收購後並未對其在市場方面有過多投入，再加上競品擠佔市場份額，所以銷售額與利潤呈不斷下滑趨勢。」
　　
　　不過在他看來，科蒂在丁家宜這一品牌上也並非無所作為，比如曾推出人參系列新產品，但是業務仍然處於掙扎狀態，而丁家宜在中國市場大眾渠道的調整亦能實際改善現金流狀況，所以科蒂不得不評估其在中國市場的大眾渠道的選項，以期積極改善其盈利能力。
　　
　　而最新財年的數據顯示，丁家宜業績已經進一步成為科蒂公司的累贅。截至2014年3月31日，由於該品牌的賬面減值致使科蒂三季度虧損2.533億美元，丁家宜所處的皮膚和身體護理部門三季度減損共3.169億美元。
　　
　　科蒂中國局
　　
　　其實，在丁家宜被科蒂公司收購之前，美加淨、熊貓、活力28、小護士、大寶等曾經名噪一時的本土日化品牌，也曾接連投入了外資的懷抱，與外資合資或直接被外資收購，似乎成了它們難以擺脫的命運，一些品牌在被收購後遭遇「雪藏」或者經營不善而消失。
　　
      上述化妝品業內人士對記者表示，本土日化品牌難以擺脫被收購的路徑，大都由於其為單個產品或者單個品牌，繼續做大做強面臨很多困難，而像歐萊雅、聯合利華、寶潔等跨國巨頭都是多品牌戰略，資源利用合理，費用攤薄，化解風險的能力也強。
　　
　　而被收購後，很多外資公司在自己未能深入瞭解中國市場的情況下，與本土品牌的原團隊在思維方式、銷售方式等方面有巨大差異等多方面原因，未能很好將本土品牌整合到跨國公司體系中，也使本土品牌喪失了原先的活力。
　　
　　此前， 科蒂1996年將中國本土化妝品牌羽西收歸囊中後，為其旗下品牌進入中國市場打開了窗戶。但是科蒂卻一直在華水土不服，業績與歐萊雅、雅詩蘭黛等相差甚遠。
　　
   　由於羽西這一品牌在科蒂旗下並未得到良好進展，2004年，科蒂將其賣給歐萊雅，基本退出中國市場，其在華的阿迪達斯、芮謎的業務也分別由上海家化、日本高絲代為銷售。
　　
　　然而，歐萊雅等國際化妝品競爭對手在中國市場發展得風生水起，讓科蒂重新思量中國市場的潛力和尋找重新在中國的發展機會，這時正待出售的丁家宜進入視野。如今事實證明，丁家宜的收購併未幫科蒂打開重塑中國市場的大門。
　　
　　科蒂也急切希望改變中國市場的現狀，但完全依靠自己的力量顯然現在有點力不從心。2012財年，科蒂新興市場佔營收23%，按照計劃，將不斷進入和擴張在新興市場的份額，5年內使新興市場營收佔比達到三分之一以上。
　　
　　「中國市場是科蒂全球策略非常重要的一環，」科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang此前在回覆《第一財經日報》的一份聲明中表示，「科蒂要將中國發展成為全球核心市場之一的目標非常明確。」
　　
　　因此，科蒂集團在昨日發佈的一份聲明中也表示，公司正在努力重組中國區業務，專注於擴大中國的業務規模。據外媒報導，根據利豐集團與科蒂集團達成的協議，利豐將負責在中國市場分銷科蒂旗下的一些關鍵品牌，包括阿迪達斯、芮謎和花花公子。
　　
　　「我們希望借助與利豐的合作夥伴關係來加快我們國際品牌大眾渠道的擴張力度，強化科蒂在這一快速增長的市場中的地位。」科蒂集團首席執行官米歇爾·斯坎納維尼表示。

        本文來源：第一財經日報
        作者：劉瓊

【敗局】雀巢冰爽茶退出中國：輸在產品定位失敗和同質化

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7427
冰爽茶的時機

5月初，雀巢冰爽茶被雀巢官方證實已經正式退市的消息，讓中國消費者感到有點突然。

這是一款陪伴中國消費者將近13年的產品，事實上，它的淡出最早並不是在今年5月。早在2013年上半年，在中國不少大型超市就已經很難尋見雀巢冰爽茶的身影。對這件事情保持最高敏感度的，就是中國的消費者。

「很長時間以來，走近超市擺放茶飲料的貨架，最先映入眼簾的無非是康師傅、統一的紅茶、綠茶和果味茶，除此之外，只能偶然瞥見原葉茶等其他品牌的產品。」茶飲料市場觀察者張由告訴新金融記者。去年7月，當他為了買一瓶很久沒有見到的雀巢冰爽茶跑遍周邊家樂福、世紀聯華、華潤萬家等3個大超市，最終依然無果而返時，他在一個區域性貼吧發問：冰爽茶去哪了?

他所看到的正是當時茶飲料市場的縮影：大部分茶飲料市場被康師傅、統一等巨頭牢牢佔據，巨頭之間永不停歇的擴張慾望又將其餘品牌所佔不多的市場份額擠掉。可能正是因為滿目的康師傅、統一茶類產品，以及他們之間熱鬧的營銷戰，讓這款最初以「冰爽」面目驚豔市場的茶飲料在淡出的時候，並沒有引起太多注意。

回到10多年前，冰爽茶乘中國茶飲料市場剛剛進入快速發展期的興，讓消費者見識了全球兩大食品飲料界巨頭專為中國消費者定製茶飲料的威力。這兩大業界巨頭分別是雀巢與可口可樂，2001年，雙方各出資50%成立即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)。

茶文化在中國有幾千年的歷史，1993年，中國茶飲料市場起步，當口感偏甜、風格時尚的茶飲料面市的時候，市場便給予了熱情的歡迎。2001年，中國茶飲料市場進入快速發展期。一組行業數據顯示，2000年，中國瓶裝飲料產量達554萬噸，居第一位;碳酸飲料達420萬噸，居第二位;茶飲料185萬噸，居第三位。但是，茶飲料是所有飲料類別中增長最快的，被稱為「飲料新貴」。

雀巢和可口可樂成立BPW的動機很容易被理解為是為了抓住這個機會，雙方合作開發的冰爽茶於2002年面市。茶飲料相關研究者黃瑩認為，最初推出冰爽茶時，它在全球其他5個市場已經有了近10年的消費基礎。但是在中國，茶飲料已經進入市場細分的大時代，康師傅、統一、娃哈哈等都已經有了屬於自己特色鮮明的產品。冰爽茶必須找準自己的定位，才能順利切進個市場。

不過，當時業內給冰爽茶估計的成功率僅有1/5。

已經進入中國市場多年的雀巢和可口可樂在操縱產品屬性方面相當有經驗，按照茶飲料的消費群體分析，他們給冰爽茶的市場定位是年輕和時尚。消費者群體定位是20-29歲的白領和時尚青年。

面市的第一印象，冰爽茶結合了西方的基因和自身特點，推出「西式」和「冰爽」兩個概念。

值得一提的是，冰爽茶2003年在廣州面市時的場面。雀巢冰爽茶意念為裝飾的洋模特從舞台的冰山造型中破冰而出，數名洋模特身著名家設計的以產品包裝為圖案的時裝搖曳生姿，以服裝秀的形式來演繹產品概念。

隨後，冰爽茶還邀請了當時最具活力的年輕一代明星潘瑋柏，一切都朝著最初設計的年輕、時尚的方向前進。這些展示都給當時的商貿公司留下了很深的印象，他們都期待冰爽茶真的能讓炎熱的夏天「一爽到底」，但是結果卻並不盡如人意。

2004年之後，中國茶飲料市場的格局依然是康師傅、統一、娃哈哈、今麥郎、達利園、天喔等，其中前兩個品牌佔據了市場近一半的份額。

「冰爽茶投入的時機是對的，廣告投入也絕對不比前幾個品牌少，營銷策略大致相仿，但是一直沒有做出來，這裡面是有原因的。」諮詢策劃界人士、「集成贏銷模庫」創建者崔濤說。

不悟茶道

崔濤告記者，在可口可樂與雀巢想一起撬動中國茶飲料市場之前，他們也曾做過多次嘗試。可口可樂從1998年起就推出過「天與地」、「嵐風」、「陽光果茶」。

不過，在前《營銷界》撰稿人孫朝玲看來，「天與地」來得早、去得快。這是由可口可樂推出的第一個非碳酸飲料，但是因為可口可樂在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了這款概念產品，並且忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化內涵，導致第一次嘗試僅用兩年多時間便草草收場。

第二次嘗試是「嵐風」。這是一款日本蜂蜜茶飲料，2001年推出，這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤，將「嵐風」的目標消費群體鎖定為成功的年輕女性，但因定價偏高，結果又以失敗告終。

這兩次嘗試失敗之後，雀巢冰爽茶匆忙登場。

「雀巢冰爽茶的面市相當隆重，跟以往不同的是，這次他們結合了市場上已有的茶飲料的優點，明確了消費對象，價位跟康師傅等基本持平。」崔濤說。

孫朝玲觀察到的是，冰爽茶推出後，兩大巨頭各顯神通，深挖各自的資源，進行了充分的市場調研，並進行了全球統一設計。

最初的冰爽茶是有一定的市場份額的，歐睿統計數據顯示，雀巢冰爽茶佔有率在2008年達到2.3%。

但是這可能已經是冰爽茶最好的成績了。2008年之後，激烈的市場競爭之下，雀巢冰爽茶市場開始下滑，至2010僅為1.9%。

「我認為這依然是因為雀巢冰爽茶定位上的失誤。」崔濤表示。雀巢冰爽茶一推出市場，便跟隨康師傅、統一等茶飲料市場上的領頭羊走，產品嚴重同質化。雖然其在最初的營銷概念中提出過「西式」的差異化概念，但是，產品大同小異，消費者並不買賬。

在雀巢冰爽茶之後，雀巢與可口可樂還推出了「茶研工坊」、「健康工坊」、「原葉」等共7個不同的茶飲料品牌，但都因為定價、定位不恰當等逐一失敗。

「跟康師傅、統一產品相仿的，陷入產品同質化困局;跟紅茶、綠茶形成差異化的，留給其的市場空間又很小，無法形成規模。」崔濤說，這就是雀巢和可口可樂在茶飲料市場一直沒有成功的原因。

這個解釋可能會令兩個業內巨頭尷尬，在全球市場中一路馳騁，偏偏駕馭不了中國市場一個茶飲料市場。

一位行業從業人士還向新金融記者分析，其實若說雀巢與可口可樂輸在了產品定位和同質化上，他們隊伍中的幾個巨頭卻恰恰贏在了這兩點上。

他舉例，康師傅、統一、娃哈哈、天喔等企業的產品中，都有紅茶和綠茶，以及相關的延伸產品。巧妙之處在於，他們都得益於對手炒熱了產品，不斷擴大消費群體。在這個縫隙中，則開始比較實力，當然，康師傅和統一是始終的受益者。雀巢冰爽茶等雖有資金實力，但是在營銷推廣中，做得還不夠精確和大眾化。

「這就跟喝茶一個道理，講究『茶道』。總體來看，茶葉、水溫、器皿大致相仿，甚至你的可能更高級一些，但是不同的人泡出來的茶的味道大多不同。」崔濤表示。

茶飲料在中國有獨特的市場基礎，全球性的大集團並不一定能夠全面把握。

「要講究的地方太多了，尤其是消費者的心理。」他說。

「分手」之後

可口可樂與雀巢最終以「分手」結束了長達10年的共同探索。

2012年，雀巢與可口可樂各自單飛，即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)也退出中國市場，業務範圍縮小到了歐洲和加拿大。雙方財產分割的結果是雀巢把雀巢冰爽茶拿回來自己做，而原葉茶則由可口可樂拿去做。

「其實原葉茶的定位是對的，原生態的定位消費者比較容易接受。」崔濤說。

雀巢冰爽茶停產之後，網上還有幾家商貿公司銷售雀巢冰爽茶飲料粉。相關信息顯示，這款產品來自上海雀巢有限公司。銷售商王先生說，雀巢冰爽茶停產，但是冰爽茶粉一直沒有停產。

「味道沒有冰爽茶好，但是銷量還可以。」他說。

如今，擺在雀巢官方網頁上的飲品只有雀巢美祿巧克力麥芽飲品。

雀巢之外，依然是激烈競爭的中國茶飲料市場。康師傅與統一互爭第一的場面從來沒有停止，近來康師傅的氣焰更烈;新產品層出不窮，但是新品牌依然很難擠佔屬於巨頭們的市場。

中商情報網發佈的最新《2014-2018年中國茶飲料行業市場調查及投資諮詢報告》顯示，目前國內茶飲料市場品牌集中化的趨勢較為明顯，銷售排名前10位的茶飲料品牌的市場份額超過96%。其中，統一、康師傅、娃哈哈、三得利、雀巢等的市場佔有率達到九成左右。並且，市場上茶飲料份額最大的康師傅和統一，兩個品牌佔整個行業的40%以上。

不過，茶飲料市場在中國發展20年，不少行業分析師認為，隨著市場上飲品種類增加，整個中國茶飲料市場在最近兩年的增長都在放緩。與之相對應的，是功能性飲料和復合蛋白飲料在增長。

「『飲料新貴』走下高位，其他品類上位，這是市場規律。」崔濤說。

當然，走出茶飲料市場，雀巢在中國其他市場領域依然保持高度的興趣。2011年以來，雀巢先後收購銀鷺、徐福記和惠氏，這個全球級食品巨頭在中國的奶製品、飲用水、調味品等市場領域不斷發掘著新的能量。

來源：新金融觀察報

【敗局】P2P網站網金寶：上線4個月跑路，如何讓600多萬元下落不明

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「最低13%收益率」誘餌

有投資人向理財週報記者表示，網金寶除聲稱與央行合作，有擔保公司對投資項目進行擔保外，還運用了一系列手段吸引投資者投資金額最大化。

最初，在該網站投資10萬元的吳先生告訴理財週報記者，他們是從百度、搜狗等搜索引擎中找到該網站，而值得一提的是，網金寶還得到了搜狗的認證。

此前該網站宣稱與湖北中州擔保投資有限公司的擔保合同與反擔保合同，以對投資者提供「全額本息擔保」。而目前該擔保公司完全否認與網金寶有過合作。

另一個誘餌則更為直接。據理財週報記者瞭解，網金寶確實提供了吸引人的貸款利率，最低年利率不低於13%。記者從保留的網金寶網站截圖中看到，某項目年收益率顯示15%+3%，而這3%是網站宣稱的推廣期返點。

在網金寶投資了7萬元的寧先生說：「以為網金寶作為新設立的網站，需要用高貸款利率吸引投資者，所以沒有對這麼高的貸款利率產生懷疑。」

不同於「P2P」，該網站在最初推廣期宣稱其採用的是P2C2G(個人-企業-擔保)的投資平台。但值得一提的是，該網站上的貸款只針對公司不針對個人，且每個企業發的單個標最低融資100萬元。由於每個標所要融集資金量龐大，網站「製造」虛擬標的數量也大大減少。

說是虛擬標，理財週報記者在網金寶網站截圖中發現，其借款企業的名稱都很模糊，為「某釀酒企業經營貸款」「某大型汽車租賃公司經營用途貸款」。以致記者想查詢投資標的借款企業是否接受過該P2P平台的融資都無從下手。而投資者之一的寧先生也明確告訴記者，「沒有一個借款企業標記了確切名字」。

上述投資者還告訴理財週報記者，投資後網站每天顯示當日累積收益，承諾收益滿100元後可提現，本金只能在到期後償還。但至今都未有投資人收到本金。

該網站標的存續時間也設置得非常巧妙，2月份網站還尚處推廣期，沒有設置投資標。3月份開始發「標」，最短的投資標也是在3個月之後到期，5月才開始出現投資期為1個月的投資標。也就是說，截至6月4日網站關閉，還未有投資標到期。

那麼，600餘萬元的投資資金去了哪裡?

據瞭解，網金寶與京東旗下第三方支付平台網銀在線合作，該平台對網金寶的投資者實行代收代付兩個功能。投資人先將錢匯入網銀在線，單筆交易扣除0.3%的費率，網銀在線再將資金匯入P2P平台賬戶，而這個平台賬號一般都是一個公司賬戶。

被騙走8萬元的維權發起人肖先生告訴理財週報(微信公眾號money-week)記者，他們投資項目產生的收益，並不經過網銀在線，而是直接由網站方面轉賬過來。

受「網金寶跑路」事件影響，網銀在線工作人員告訴理財週報記者他們暫時不接與P2P平台的合作。不過，即便P2P公司採用與第三方支付平台合作對投資者的資金安全似乎並沒有起到保障作用。

網貸之家CEO徐紅偉告訴理財週報記者：「第三方支付平台做的只是一個通道業務，將資金經過第三方支付平台走賬。相比較而言，第三方託管平台更安全，託管的方式是將投資者賬戶內的資金放入投資者的虛擬賬戶裡，而第三方支付平台是將其全部放入P2P平台賬戶裡。」

立案困難，實地調查幕後公司

虛擬公司人間蒸發，背後的公司開始漸出水面。

上述投資人對理財週報記者稱，他們曾查過自己的全部投資資金打入一個叫王肖清的個人賬戶中。無獨有偶，理財週報記者在58同城的招聘廣告中，看到了一則雄偉光大的招聘廣告，而聯繫人的名字也是王肖清。但該公司否認公司有王肖清這個人的存在。

6月10日上午，網站關閉近一週，理財週報記者隨4位投資人來到北京市朝陽區公安局經偵辦，接待警官告知投資者，因P2P案件中投資者與網站並沒有簽訂書面或電子合同無法立案。同時，網金寶貸款利率未達到非法集資額度(非法集資需達銀行同期貸款利率4倍)，亦無法以非法集資罪立案。

不過立案也並非沒有可能。當日值班的韓警官對投資者表示，若查明主辦方的確為雄偉光大則可能會予以立案。

6月10日下午，理財週報記者在工信部瞭解到，網金寶的備案信息顯示其主辦單位確為雄偉光大。而其下屬的「北京市通信管理局」則告知記者，備案流程並不簡單，「備案需要提供單位證件，主體資格人證件，網站負責人證件。並且要到現場核驗拍照，簽署核驗單、簽字，上傳至管局系統，才能對網站進行備案。」

由此表明，能在工信部網站備案並非容易。但此前雄偉光大一直向外界否認其與網金寶有任何關聯，甚至通過媒體發表聲明澄清。

6月11日下午理財週報記者前往雄偉光大辦公地點瞭解情況，而當日的辦公室內的二三十個辦公桌卻異常冷清，甚至光線並不太好的辦公室只開了少部分燈，而顯得辦公室裡有些昏暗。

接受採訪的財務負責人吳漢銀向理財週報記者解釋稱，他們公司是做和礦產有關的生意，是做實業的。業務員在鋼廠，並不總在辦公室。一般每天只有3到5個人來上班。

對於網金寶跑路事件，吳漢銀告訴記者他們也是30號左右才知道。不過，與媒體此前報導的一位投資人曾在5月22日就與雄偉光大負責人熊偉電話溝通過，說法相左。

吳亦對記者表示：「如有我們的員工背著我們拿著公司的材料去為網金寶備了案，經公安部門立案取證後該我們承擔責任我們也不怕。但現在事實會不會是這麼回事，應該說我們對我們的員工，對我們的管理是有信心的。」

但最後其又強調：「應該說是……」

P2P行業仍不規範，亟待加強監管

不與投資人簽訂書面或電子合同是P2P行業的普遍做法，同時，因P2P平台信披模糊，投資者也難以掌握其投入資金去向。可以預見，若仍發生P2P網站跑路事件，投資者仍會遭遇立案困難。若要改變這一行業的普遍做法，需監管部門加強對其監管。

當前，P2P平台存在著諸多普遍且並不輕微的問題。為公司提供貸款且單個標籌資100萬元以上的並不只有網金寶，近來，逐漸有一些P2P平台涉足了此類業務。拍拍貸相關負責人林莉燁對理財週報記者說：「對公司融資，一個標融資100萬以上的，平台本身的風控能力很重要，如果前期沒有做很好的調查，調研，是有很大風險的。這類業務要求平台較成熟、風控經驗較豐富，且線下非常瞭解標的的大項目。」

理財週報記者打開多家發展此類業務的P2P網站，發現普遍對公司信息提供得很模糊。即使近期較受投資者青睞的積木盒子，對借款企業也以「×××科技開發有限責任公司」「×××貿易有限公司」顯示，更未標註企業地址、電話。

「這個行業約定俗成不標註企業太多詳細信息。」徐紅偉告訴記者。但這一約定俗成為網金寶這樣成立不久的詐騙公司提供諸多便利，投資者無法查詢到其投資資金是否投向了該企業，甚至都無法知道企業是否接受過該P2P平台提供的貸款。

這種情況下，即使平台本身不是虛擬的，也可能會設置些虛擬標來自融。

但此類網站至少將每個標的信息列出，理財週報記者看到有網站則乾脆像銀行一樣列出不同收益率名為「定存寶」「月息通」的理財產品。還有網站仍提供前段時間備受詬病的「債權轉讓」產品。

此外，即使很多P2P平台與擔保公司展開合作，也並不能保證投資者的資金安全。「即便找個擔保公司，有的擔保公司擔保額度超過了自身的授信，而且也有很多公司擔保公司做得並不好。」徐紅偉說。

將資金停留在平台賬號上，就很難確保不打破道德風險，而P2P網站也形成了一個類似其它金融機構的「資金池」，將募集的資金短借長貸，以前的投資標到期後去發新的投資標將資金對接上。

「今後監管的方向是實現出借人與借款人的賬戶直接對接，而就我目前所知只有上海一家P2P平台實現了借款人與出借人的賬戶直接對接。」徐紅偉說。

並且投資一個P2P平台的門檻並不高，只需50萬便能將一個P2P平台註冊上線運營。

「以前跑路的P2P平台多出現在長三角、珠三角這一帶，現在，在監管層眼皮下出現跑路的P2P網站，監管層下一步勢必會加強對P2P的監管。」林莉燁對記者說。

有業內人士表示，加強對P2P的監管要提高准入門檻，首先要提高註冊資本金，保證平台基本的運營能力，第二要對從業人員資歷把關，要具備相應的風控人員，第三要法務手續健全。同時過程的監控也要跟上，投資表信息要報備到某個部門，或是公開出來實現借款信息透明化，防範公司做虛假標。

來源：理財週報

【敗局】丁家宜「消失」的根源：文化難以磨合導致分裂

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43014
在併購當年，丁家宜品牌創始人掛冠而去，次年，一批關鍵的銷售人員緊跟其後。正如同其他的許多併購一樣，文化的難以磨合是導致分裂的最重要原因。

文化衝突是併購案例裡的老話題，說到底就是對人才的管理和運用。它體現在目標差異、權力之爭、價值觀的體現和做事準則。

強勢的外資巨頭在全資收購了本土品牌後，來自股權和心理的優勢，使得辛苦打拚出天下的本土品牌團隊的心理失衡。當外資得意於版圖的擴張時，本土品牌團隊在意的是失去的自由和話語權。在這個天平之上，難以有成熟、規則式的解決方案。

獲得資產並不難，難的是日後的執行，執行就得靠人，就像麥肯錫的一個合夥人所說，「其實戰略只佔1%，99%是執行」。

在科蒂集團亞洲副總裁David　Ennes替代丁家宜創始人莊文陽去運營丁家宜品牌時，即便是面對同樣的市場，同樣的資產，仍然會模仿走樣，所謂水土不服。水土不服的原因是，缺少對中國鄉鎮城市和農場市場的文化、消費習慣和渠道商特性的瞭解和思考。

日化外資巨頭進入中國之後，慣於根據以往經驗鋪設一線市場，但丁家宜的創始人莊文陽則在建立品牌之初就敏銳地發現，「中國內需市場的肉在農村，骨頭在城市」，他要求銷售團隊在中國四萬個鄉鎮中，攻下一萬個。

中國鄉鎮城市和農場市場極其分散，消費習慣差異大、語言不通，沒有成熟的百貨商場、賣場，甚至沒有小型商超渠道。對於分散的、情況各異的市場，還要有不同的營銷策略，瞭解到終端消費者的需求之後，還要依據自有產品主導、改變其消費習慣，這並不容易。

此外，面向底層大眾日化產品，不僅要有價格優勢，還要量大、渠道廣、品牌定位清晰、廣告宣傳到位，對於渠道商來說也有更複雜的訴求和特性。

對外資來說，越是接地氣的產品越難以操作。外資公司自身流程、決斷的複雜，也使得其在中國低線城市的競爭上處於弱勢。

近幾年來，隨著一線城市的飽和，細分市場競爭強勁，外資公司想繼續鞏固在中國的業績，就必須深耕市場，以往慣有的品牌優越感和大相逕庭的市場狀況，使其會選擇從併購一個本土品牌開始。可是到最後，被併購的本土品牌只是成為其在中國低線城市的試金石，有的如同大寶、小護士逐漸消匿，也有如同科蒂和丁家宜，彼此拖累，彼此消耗。

這時外資很委屈，賠了夫人又折兵，還被人揣測為「併購一家本土品牌就是為了滅掉這個品牌」。更多外資的敗走，只是因為無法本土化，面對複雜的中國內需市場水土不服，不獨卡尼爾、露華濃，也有大量本土品牌崛起後又消逝的案例。

到底要依靠什麼征服終端用戶，只能是專業人和專業人掌握的那些或成功或失敗的經驗。這也是平安信託與家化之爭中，原上海家化總經理王茁所說的，「在化妝品行業中，面對複雜、草莽的的市場環境，企業家(指葛文耀)在戰略性產品推出和推廣中的關鍵作用不容忽視」，企業家的進攻性、應變力和強勢推動力，不是通過MBA教程式的判斷邏輯、推行一整套KPI考核和風控，或者其他先進的管理模式就能取代的。

莊文陽離開後的丁家宜，在三年之後銷聲匿跡，這個曾經銷量居國內日化行業前三名的本土品牌，只剩下一堆有形資產，每年在大筆的品牌商譽減值、資產設備減值之後，造成科蒂集團業績的負累，終於忍無可忍被叫停。

來源：經濟觀察報

【敗局】百思買兵敗中國，擬3億美元變賣資產徹底退場

http://www.iheima.com/thread-43399-1-1.html
在中國，百思買以兩個品牌運營消費電子零售，分別是「五星電器」和「百思買移動」。據稱，百思買將變賣在中國的資產，有望換回三億美元的收入。

據稱，百思買已經邀請了美銀美林作為自己的顧問，考慮如何處理中國以及海外市場的資產。除了中國之外，百思買在美國、加拿大和墨西哥等過也擁有連鎖店舖。

對於新聞媒體的求證，百思買公司方面並未證實或否認消息。

百思買目前是全世界規模最大的消費電子零售連鎖巨頭，2006年，百思買進入中國，不過在本土兩大實體零售巨頭——國美(微博)和蘇寧——的競爭壓力之下，百思買始終未能斬獲一席之地。

撤出中國對於百思買有利有弊。該公司可能失去中國這一快速增長的市場，不過百思買可以集中資源，全力固守美國市場。實際上，百思買的一些股東，之前一直在施壓，要求戰略撤回美國。

變賣中國資產，也將讓百思買獲得一筆可觀的現金，可以在更有發展前景的移動購物領域進行投資。

去年，百思買已經退出了歐洲市場。其在百思買歐洲公司所持的50%股份已出售給英國合作夥伴CarphoneWarehouse集團。

今年五月份，百思買公佈的季度財務業績超出了外界預期，分析師認為，新掌門人Hubert-Joly重振公司的努力，已經開始顯現成效。此人於2012年加盟百思買，然後開始大手筆重組，其消除了管理層冗餘，解僱了數百名員工，關閉了大批盈利不佳的店舖。

在中國的電子產品零售市場，國美和蘇寧的日子也不好過，這兩家傳統實體店賣場，正在面臨京東商城、淘寶天貓等網絡賣場的巨大壓力。

在若干年前，中國的消費者不願意在網上花費1000元以上的資金，購買手機、平板電腦、電視機等電器，認為風險太高。

不過，隨著網上購物在中國的火箭式發展以及快遞行業的完善，中國消費者正在形成網上購買電子和電器產品的消費習慣，他們普遍認為網上購買電子電器產品價格明顯優於傳統的實體賣場，另外也能獲得電子品牌較完善的售後服務。此外，中國還出現了一批只通過互聯網進行零售的電子品牌，這使得實體賣場，正在面臨被邊緣化的命運。

來源：騰訊科技

【敗局】班尼路全年關店465家：定位模糊之下的沒落結局

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43559
曾經雄踞各大城市黃金地段的本土休閒品牌班尼路，如今風光不再。

6月16日，班尼路母公司德永佳集團有限公司(簡稱「德永佳」)發佈財報稱，截至2014年3月底，集團總收入減少12.4%，至98.6億港元，較去年同期減少12.37%，全年純利6.68億港元，較去年同期減少約9%，班尼路以及其它子品牌中國內地關店數達到388家，關店數量佔年初店總數的十分之一。

事實上，在20世紀90年代末到21世紀初的那幾年，曾是班尼路最好的年代。在當時國內品牌競爭還不完全的狀況之下，班尼路在一線大城市站住了腳，門店分佈全國各大城市的中心位置。

但隨著外來快時尚品牌的強勢入侵，班尼路逐漸沒落。根據德永佳財報數據顯示，截至2014年3月底，德永佳存貨金額為18.98億港元，庫存高企已經成為班尼路發展的一大桎梏。

庫存高企折射出的其上新品速度慢、定位模糊等問題，也成為這個本土昔日休閒服裝巨頭不得不面對的問題。班尼路夾在時尚和快消之間，定位模糊。現在在一二線城市班尼路基本上淪為了大路貨，消費者無法產生滿足感。而在三四線城市，服裝市場又被低端品牌壟斷，它同樣難以生存。


內地關店388家

這是班尼路有史以來關店最為頻繁的一年。

根據德永佳的財報數據顯示，截至2014年3月底，班尼路以及其它子品牌中國內地關店數達到388家，門店數由3820家減少至3432家。除此之外，中國台灣地區其門店數也減少了75家，香港及澳門地區則減少了2家。

而就在2012年，其門店數曾攀上歷史高峰。數據顯示，截至2012年3月31日，其中國內地門店數為4044家，比去年同期增加了150家，較前年同期增加了405家。

定位模糊之下的沒落結局

不為人知的是，這個密密麻麻分佈在全國二三線城市的休閒服裝品牌其實是一個「舶來品」。

據公開資料顯示，班尼路本身是一個意大利品牌，20世紀80年代開始在香港經營，後來進入內地進行銷售，1996年德永佳出手收購，開始出現歷史性逆轉。

德永佳將班尼路重新包裝，將品牌的目標消費群體鎖定為年齡在18-40歲的人士，主打年輕路線，以男、女、中性的休閒服為主，旗下有班尼路、生活幾何(S&K)、互動地帶(I.P.ZONE)、衣本色(ebase)四大品牌。在併入德永佳後的幾年，班尼路迅速壯大，不僅業務範圍延伸至中國港澳台、東南亞以及中東地區，還通過「特許經營」的模式快速提高了市場佔有率。

事實證明，班尼路搶佔了先機。在當時國內品牌競爭還不完全的狀況之下，班尼路在一線大城市站住了腳。在21世紀初的那幾年，在廣州北京路最好、最繁華的地段，班尼路四大品牌佔據了最好的位置，在國內各大城市中心區域的商場內基本也都有班尼路門店。

時過境遷，如今廣州北京路班尼路的門店規模已經大不如前，儘管打出了大比例的折扣，但與僅一條馬路之隔的優衣庫相比，顯得十分冷清。

班尼路會有春夏、秋冬訂購會，經銷商看中款式後訂貨然後由廠家發出，一般分四個季度上新。而隨著經濟發展水平的提高，消費者開始注重款式新穎，服裝逐漸演變成一種快消品。目前班尼路的運作模式跟不上市場的變化，衣服款式更新速度慢。按照它的操作模式，一款衣服從設計到生產出來一般要3-6個月的時間，然後再大批量生產上市。像ZARA一般上貨速度就是14天，這樣對比優勢就出來了。

現在班尼路夾在時尚和快消之間，定位模糊。以前它掌握了青少年的心態，定價高，消費者穿上有滿足感。但現在在一二線城市班尼路基本上淪為了大路貨，消費者無法產生滿足感。而在三四線城市，服裝市場又被低端品牌壟斷，它同樣難以生存。追根溯源，高不成低不就的定位是班尼路目前尷尬處境的重要原因。

為了擺脫困境，班尼路亦多番嘗試，企圖以明星代言戰術和與動漫合作設計來重新奪回青少年市場，但卻收效甚微。在去年7月，班尼路更換了品牌標示，將曾經標誌性的藍底白字改為了紅底白字，並將大寫的「BALENO」變成小寫，去掉了經典的內嵌「O」字母的正方形，重新設計了字體，「改頭換面」企圖東山再起。

在2009年那部風靡全國的電影《瘋狂的石頭》中，黃渤的一句調侃「我這是牌子貨，班尼路」，其實已折射出這個昔日休閒巨頭江河日下的殘酷現實。對於這個「沒落貴族」的自我救贖，成功與否仍然是個未知數。

來源：時代週報

【敗局】坐擁500萬用戶卻關門大吉：創造出很棒的產品，但不懂如何做生意

http://news.iheima.com/show-6-143896-1.html

創辦人：我們創造了很棒的產品，但卻不懂得如何做生意

Springpad 成立於 2008 年，是一家提供免費筆記軟體服務的科技公司。它整合了多項功能，讓使用者能夠輕鬆記錄食譜、購買清單、待辦事項、工作專案等，幫助人們管理私人生活與工作任務。

早在行動應用軟體市場急速發展前，這家公司便看準市場未來需求，創造了 Springpad 這款功能齊全、操作方便的明星產品。其實，Springpad 所做的事情和現今全球火紅的 Pinterest(收集整理個人創意和設計靈感的網路剪貼簿)相當類似，只是當時 Pinterest 尚未進入市場，而 Springpad 佔有先行者優勢，前景看好。

但，Springpad 最後卻失敗了。

「我們創造了很棒的產品，但卻不懂得如何做生意。」Springpad 的共同創辦人 Jeff Janer 表示。「我們從來沒有試過付費(Premium)或免費增值(Freemium，讓顧客免費試用產品，待需更高階的服務時才予以收費)的商業模式，我們選擇以廣告作為 Springpad 的收益來源，但沒想到這樣的方式需要難以達到的極大規模才能支撐公司的運作。」

當 Springpad 在今年五月宣佈資金用罄時，它最大的使用者社群嚇傻了眼。這個標榜「個人助理」的軟體服務曾廣受全球使用者愛戴，其功能較 Pinterest 完善，操作又比 Evernote 容易上手，在市場上有著非常好的利基點。但，Springpad 忽略了確立盈利模式的重要性，當它偵測到危機時，一切已經太遲了。

Springpad 急轉直下，問題是「不夠瞭解自己的客戶」

另一個問題鬱結點是，Springpad 不夠瞭解自己的客戶。將近 35到 40的使用者來自美國以外的地區，但是 Springpad 在優化軟體服務時，卻忽略了海外市場，僅以美國內地的使用者作為主要參考對象。

「當使用者選擇某項產品並做價格比較時，軟體只會以美元作為貨幣單位，這對加拿大和澳洲的使用者一點用處都沒有，因此海外顧客主要使用 Springpad 的筆記功能。」Janer 事後回想。

為了脫險，Janer 和公司夥伴四處奔走，希望籌得更多資金。也有報導指出，Springpad 曾和 Google、Amazon 商談收購一事。

「這真是五味雜陳。」Janer 說。「我們確實有一群忠實客戶，但談到要收費時，我們真的不知道他們是否願意付費。」曾撰寫 Evernote 相關書籍的 Jeremy Roberts 表示：「我確信 Springpad 的軟體服務對設計團隊相當有用，但投資者並沒有看見 Springpad 的價值，這是一件很可惜的事。」

「這是時機問題。」負責 Springpad 顧客關係的 Katin Miller 說。「有許多手機應用程式正在做我們以前做過的事，但不同的是現在市場需求相當大。如果我們能夠耐心等待行動應用軟體市場成長，也許結局就不一樣了。但當時我們都對自己開發出來的產品很滿意，迫不及待想進入市場。」

現在，Springpad 正協助顧客尋找新的替代方案，將舊資料移轉到其他公司所提供的相關軟體服務。

【敗局】創業者江湖：只見新人笑不見舊人哭

http://news.iheima.com/show-9-143918-1.html
作為一名連續創業失敗者和多家網站、雜誌的專欄作者，這還是我第一次寫和創業相關的文章。不過創業是個永恆的話題，畢竟這關係著一個社會是否有活力是否有夢想是否有創新……

23歲那年我和同學在北京開始了第一次創業，其實在創業這條路上我算是幸運的，只是每次我都覺得好運不應該屬於我，於是親自把它們破壞了。第一次創業我的身份是一名平面設計師，同學則是業務員，通過打電話的傳統方式他來獲取客戶，接到單後我完成客戶的設計需求。

我們確實很幸運，第一個星期就接到了訂單，而且隨後一直有訂單，金額還都是從幾百到幾千不等。只是我覺得這樣賺錢太慢太少了，於是乎利用原來打工認識的媒體資源，鼓動同學同時做媒體代理業務，然後開始招兵買馬擴充辦公室，成本幾倍地增長，可是收入並沒有像想像中暴漲，媒體代理業務比想像中更有難度，加上我們的管理水平和業務水平並不高。隨之而來的非典更是雪上加霜，一個晚上的痛哭之後，我決定放棄。同學嘆息地留下一句話：你總有一天會後悔的！

每當想起這次創業，我確實為自己的放棄後悔了，畢竟在那之後另外兩次創業，再也不可能找到像我同學這樣的好搭檔了，創業的激情仍然在，可是創業的青春慢慢消逝，創業思考的維度變得複雜起來了，不再是單純的為了共同打下一片天地。

第二次創業是回到深圳在女朋友的鼓動下開淘寶店，這個可以說取得了比較大的成功，在05年就成為淘寶首批百萬級銷量的大賣家，第二年聖誕節盤點的銷售額達到了200多萬，而且打造了中國首個線上分銷平台，在平台內還開發設計了虛擬貨幣的交易系統。只是淘寶顛倒黑夜白天的日子，以及在新興的電商行業裡不知前路在何方的茫然使得這次算是成功的創業無奈地被結束，不過這次的創業基礎讓我對電商和用戶的理解是切入心扉的，直到現在都深深地影響著我，也深感電商創業的各種不易和繁複，同時以這個為基礎使我能夠有機會進入世界500強的沃爾瑪（中國），獲得了更全面的零售業知識體系和行業經驗。

重回北京已經是10年後，短暫地在一家家居建材集團作了一年多的電商事業部總經理之後，便和另一個事業部總經理的同事在天使投資的支持下，開始打造家居建材的開放平台。而這一切是在我花兩年時間使自己借助微博成為行業意見領袖的「光環」之下進行，由於第一次拿到投資創業，自信心空前的爆棚，加上光環在身，各種媒體紛紛報導進行推波助瀾。正像本文標題寫的一樣：只聽新人笑！

可是資本的寒冬來得比北京的沙塵暴更快，天使是靠VC賺錢的，在發現風頭不對之後，三個天使召開股東會決定撤資！在這樣的情況下，我和同事決定繼續死槓一年，這一年沒有任何收入，完全投入地虧損堅持。雖然一年內兩個人互相打氣，可是信心在一點點被消耗，直到耗到我刪除所有的微博，在媒體裡消失，成為一個創業落沒的「舊人」。都說男兒有淚不輕彈，可是面對家庭的責任和同事的信任、眾人的期待，對於無法扭轉局面，或融到新的資本或找到盈利之路，我抓狂地陷入自暴自棄的狀態，甚至不願意見任何人，完全將自己封閉起來。

第三次創業讓我真正認識到資本圈，對於選擇正確的天使、VC是多麼的重要，後來和同樣獲得同個天使的另外一個失敗的創業者交流了近7個小時，他甚至借了高利貸，在北京的車和房在那次創業中全攤進去了，不過天使則借助A輪賺了盆滿缽滿！

第三次創業失敗之後我又成為職業經理人，可是已經再也很難「職業」下去，創業成為了一種病，我隱忍尋找機會並思考三次創業的共同點：那就是沒有正視自己的能力，過於自負和想賺大錢做大事；其次就是對熱點的追逐！可事實上創業是尋找自己對於其它人和公司的真正價值，讓這些價值轉換成收入，然後持續地發展下去。

對於現在很多創業者來說，他們的失敗或許從一開始就注定了：有些創業團隊沒有財務意識和預算測算，根本不清楚一個產品或一項業務開展前期會有多少投入，也不願意冷靜下來仔細核算，並且對收入從哪裡來沒有特別明確的目標，最後的結果就是錢花完了不知道，也不知道錢都花哪了，最終只有散夥了事。

有些創業者則在原來的公司業績斐然，認為自己創業也一定是奔向成功的康莊大道，對於可能出現的失敗危機感不足，也沒有做到應有的應對準備，一旦遭遇一些失敗挫折就會信心大大受挫，然後不斷出錯導致最終創業失敗。

還有些創業者對於商業邏輯理解不深刻，特別是互聯網創業項目，創業團隊在產品研發和用戶獲取能力都很強，也獲得了資本很大的支持，可是在有了一定的用戶規模被要求實現盈利時，對於商業邏輯的問題就暴露出來，創業團隊無法設計出有效的持續的盈利模式而宣告項目失敗。

當然還有的是對資本的動作規律不清楚，要麼把資本全部看成是「壞人」，拒絕所有資本使得市場發展緩慢被競爭對手搶佔先機，要麼對資本盲目「看好」，在資本提出需求時無法適應，從而和資本的溝通出現障礙甚至絕裂導致失敗。

創業的江湖就是這樣，永遠是失敗各有各的失敗，而成功則有規律可循，在我三次創業失敗之後，第四次的創業又開始了，我給自己定了收入目標，半年已經完成了一大半，但是仍然每天思索，如何能夠最低成本最高效率獲得最高的收入，什麼業務帶來的收入能夠持續和穩定地增長，避免隨機的收入和波動收入。哪些事情該多做，哪些事情應該做減法？什麼時機有多少現金儲備可以招更多人？什麼時候需要資本的錢……

或許沒創業前你看到的媒體報導都是風光無限今天融資百萬明天融資千萬的故事，沒有人願意關注失敗的「創業舊人」，喜歡追逐成功的「創業新貴」。每天都有人告訴你要為夢想而創業，成為理想化的人。可事實是創業是一件必須理性得像數學家的事情，因為你即將面臨的事情90%以上和夢想、理想無關，但是和赤裸裸的現實有關！

這樣的創業肯定有泡沫，媒體們不斷放大各種熱點帶來的光環效應，融資成為創業是否成功的標誌，而忽略被融資的創始人及其團隊的背景，也沒有更多人出來真實地說明資本本身赤裸裸的盈利需求，風險資本實際上做的只是低風險的錦上添花，並不是高風險的雪中送炭。創業者也被太多像巨頭們的故事鼓舞著，告訴自己虧本換市場換用戶，忘記了在自由的思想下通過創業創造更大的價值獲取更多的收入才是創業者真正要去做的事情，只有通過自己的努力活下去，在你不差錢的時候是創業最自信的時候，也是資本們像蒼蠅撲向你的時候。更多的的創業者要記住：你是為給你錢的客戶創業，不是因為創業通過獲得資本賺錢。

最後，如果你問起我為什麼會不斷地創業？答案仍然是：自由的思想和對自己的信任！

【敗局】創投半年盤點：創業中如何才能避免過早地死去？

http://news.iheima.com/show-9-143977-1.html
「這是創業最好的時期。給你一筆投資，咱們做個項目?」很多投資人遊說還在大互聯網公司打工的中高層。甚至有傳聞，有一些機構把前幾名的互聯網公司高層都聊一遍，一一遊說出去創業。

「熱錢多，好項目少且太貴」是很多投資人對上半年投資環境的描述。大量的熱錢湧入，導致投資機構對早期創業項目進行瘋搶。根據統計，僅2014年上半年科技圈有超過200家創業公司獲得B輪及以下的融資，遠高於前幾年。而與此匹配的是，多家機構和個人投資者開始進軍早期投資市場，各大互聯網公司紛紛成立投資部，股權眾籌也對早期市場虎視眈眈。國內創投圈一片繁榮景象。但在硅谷，美國投資者們已經開始謹慎反思，他們稱這種情況為「bubblish 」，意思是看著像泡沫，但可能又不是。

但熱錢之下，是更多的創業公司在解散、調整方向，換人等等。投資的理性是永恆不變的。熱錢之下的創業如何避免早死?本文對今年上半年的創業和投資的情況進行了調查和盤點。

團隊：要和熟人開公司

團隊更重要還是項目更重要?採訪過的80%的投資人都會非常肯定地說，「團隊!」。最近的一個例子便是「泡麵吧」的失敗，三個充滿理想的85後宅男共同創辦了在線教育平台「泡麵吧」，卻在即將拿到A輪投資前，因為股權分配問題、因為團隊間的不信任而分崩離析，讓人扼腕嘆息。

而和《中國合夥人》裡王陽說的「千萬別和最好的朋友開公司」不同，在國內的創投圈，投資人更偏愛的普遍是原先就認識的創業團隊。德迅投資董事總經理邱諄對網易科技表示，他們最喜歡的團隊是之前一起工作過的，最好是前面公司出來的完整的團隊，或者是之前同學之類的，相互比較瞭解。

在邱諄看來，目前創業失敗最常見的原因是創業團隊的不穩定性，產品、市場都不錯的項目，創始人背景也很強，但創始團隊相互合作上出現了問題。比較多的例子是某個創始人想到一個非常不錯的點子，激動萬分，四處找合作者，結果找來了一些志同道合的人，也同樣優秀。可是他們之間其實認識很短，接觸並不深 。項目開展之後，一旦遇到困難就開始出現矛盾，CEO對矛盾處理的能力不足，號召力不強，團隊就開始分裂了。很多創始人事後都說，「原來他是這樣一個人。」人在利益面前很容易暴露出一些背離本性的東西。

那麼，當創始人把老同學、老同事、老朋友挖來一起創業後，第二步需要做的是什麼呢?得保證團隊的完整性，也就是說技術、產品、市場缺一不可。

中經合投資董事總經理許四清表示，對學生團隊來講，組隊時找幾個有創業經驗的人非常重要，學生團隊因為沒有經驗，往往想做的事情太多，什麼都去做。對創業團隊來講，做減法是比做加法更難的。

組好團隊後，第三步，創始人要及時確定股權分配。許四清對網易科技表示，創業團夥散夥出現最頻繁的時候反而是在拿到融資後，因為股權分配的問題產生分歧，最後不歡而散。邱諄則表示，德迅一般會要求股份在10%以上的創始人，要用工商註冊的形式確定下來，以避免日後的爭執，從而減少團隊因為股權問題產生矛盾的機會。

方向：站在風口才能吹起來

根據不完全統計，2014年上半年科技圈部分領域B輪及以下的融資情況，可以很明顯看到，企業服務仍然是目前投資機構最偏愛的領域，上半年公開的融資案例高達37件。

而從去年開始火爆的互聯網金融也受到了投資者的廣泛關注，2014年上半年公開的互聯網金融融資案例高達28件，僅次於企業服務，其中P2P領域尤為受到青睞，人人貸獲得了來自摯信資本1.3億美元的A輪投資，成為互聯網金融領域國內外最大的一筆融資。在過去的半年內，多家P2P公司出現了創始人跑路的現象，但這並不影響投資者們的熱情。

智能硬件領域可謂是後起之秀，雖然上半年公開的投資案例並不算多，但經緯創投、KPCB等多家機構都公開表示了對智能硬件領域的強烈興趣。點名時間CEO張佑表示，「2013年國內硬件創業者普遍都是抄襲國外產品，但從2014年開始，越來越多的創業者開始進行本土化的創新，國內智能硬件市場非常有潛力。」

談到未來更看重的領域，經緯創投合夥人萬浩基表示，未來可穿戴產品、智能家居都是熱點，2014年國內預計將有超過10000款智能硬件產品推出。在硬件領域，經緯更看重擅長硬件、供應鏈、製造工藝的團隊和產品;在軟件領域，經緯更看重擅長軟件界面、數據挖掘、用戶運營的團隊和產品。而在單品和平台間，經緯則更傾向於平台類產品，對單一產品的態度非常慎重。萬浩基還著重強調，「手環手錶千萬別找我，找了我也不會投」。

而許四清則表示，他眼中最具投資價值的時垂直領域的強交互產品，而輕硬件、重服務的智能硬件公司也將更有機會，此外醫療領域以及汽車中控屏的後裝市場未來也大有可為。

投資方：除了錢，還能給啥?

當創業者有了好的團隊，有了好的產品之後，其實離投資方(乾爹)已經很近了——因為在你迫切地找著幹爹的時候，乾爹也在迫切地找你。

從2014年上半年國內部分明星產品B輪及以下融資情況，可以看出在國內風投市場，機構仍然是主力軍，但許多新興力量也已經開始展現實力，這其中包括互聯網巨頭們以及各種眾籌平台。騰訊近期公開表示，將探索性地投資一些A輪及以前的項目、產品、團隊。

在找乾爹前，創業者首先要確定什麼樣的乾爹更適合你。機構更專業，但互聯網公司在渠道、流量上有更多的附加價值。而眾籌平台則以其低門檻、低要求見長。在此情況下，部分機構也開始打附加值牌，邱諄表示，德迅在搶項目時靠的就是 決策速度、資源、渠道來體現價值。而許四清則表示，由於自己有多年TMT行業創業和運營經驗，因此更懂產品和創業者，知道創業者所需要的，能更好的幫助創業者開拓市場和找資源合作。

智能家居廠商BroadLink今年5月剛獲得了奇虎360和京東1000萬美元的B輪融資， BroadLink CEO劉宗孺對網易科技表示，在去年5月剛剛推出插座時，京東和360 就察覺到了未來他們要做什麼，並開始進行接觸 。京東在 3C領域非常有話語權，近期也正式啟動了京東+計劃，每次BroadLink出了新產品，京東 都會給他們在首頁進行推薦 。而360 則是 在 家庭安防領域對他們有所幫助 。 BroadLink的DNA計劃合作的60多個廠商，一大半都是由這兩家 推薦的。

這些干爹們都活躍在哪呢?眾籌平台不用細說，互聯網公司以及新興的創投機構往往都會活躍於各大展會、創業沙龍上，媒體報導也是他們找項目的一部分渠道。但對較大的VC來講，熟人介紹往往更加穩妥。某知名投資機構的投資經理表示，以前也曾經試過到活動上發名片，但最後找過來的100多家團隊沒有一個靠譜的，反而浪費了時間。所以如果創業者想要獲得知名投資機構的青睞，最重要的還是拓展人脈關係。根據六度人脈理論，其實每個創業者離乾爹的距離都不算遠，只要項目夠好就行。

在國內，太多資金同時湧入早期階段投資，把這個市場一下推向過熱。創業團隊如何在紅海中找到屬於自己的一席之地，找到適合自己的乾爹，投資機構如何更冷靜的面對這個市場，都是避免新一個泡沫破滅的必要因素。