ZKIZ Archives


黄茂如和他的兄弟们:在CBD画了一个圈


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-18/158375.html


12月17日下午,深圳茂业百货华强北店,人潮涌动。这里集聚了深圳华强北商圈时尚、疯狂的购物冲动。

资本市场上,茂业的投资者们则陷入了有史以来最大的恐慌。香港联交所,茂业国际(00848.HK)12月15日开始放量大跌,盘中一度跌幅达15%。12月16日开始停牌至今。

A股市场上,渤海物流(000889.SZ)于16日中午开始下跌,17日停牌。没有及时停牌的成商集团(600828.SH)12月17日低开,一度跌停。

“我们也在等待大股东回馈信息,现在还没法发布公告。”17日,渤海物流证券事务代表史鸿雁对本报记者说。

茂业国际总部,危机中新任总舵主、茂业国际执行总裁王贵升开完一天会议后,接到本报记者的电话,仅谨慎表示:“茂业的经营层面都很正常,影响公司的信息还在收集核查中。”

茂业国际已发布最新公告称:“关于黄茂如正接受内地有关部门调查,茂业正在核查,但董事会确认,集团业务、营运及财务状况并未受到任何影响。”

虽然没有正面回应董事长黄茂如个人是否被调查,但12月17日起,茂业国际董事会成立特别委员会,已由非执行董事钟鹏翼、独立非执行董事浦炳荣、执行董事王贵升和王福琴,在黄茂如未能履行职责时,全权处理有关事宜。

茂业系

1996年,茂业商厦成立,黄茂如开始涉足百货零售业。此后,茂业根据其商业需求,圈下大量的城市黄金商圈地块,先后开发了九龙城广场、旺角购物广场、和平广场、东方时代广场等项目。

自有物业为茂业百货的经营带来了强大的成本优势,数据显示,自建物业的百货店一般可节约10%-30%的综合成本。成本优势无疑有助于茂业百货在激烈的市场竞争中以价格战获得更大的市场份额,从而提高其盈利能力。

2004年的公开数据显示,茂业百货毛利率、净利率分别达到27.69%和5.40%,盈利能力远超过同期中国百货业平均水平和其他百货龙头上市公司水平。

2005年,茂业国际成功控股成商集团后,以同样的经营方式对成商集团及其各商场进行复制。继而在2008年,茂业国际整合旗下15家店面和成商集团的股权资产打包赴港上市,融资近30亿港元。

虽 然2008年底受到金融危机冲击,国内百货业进入经营低迷期,茂业国际仍继续扩张。其相继在二级市场出手收购商业城(600306.SH)、渤海物流和深 国商(000056.SZ)的股权,并先后遭到商业城和深国商的大股东的狙击。三家上市公司都拥有黄金商圈的商业地产资源,而且与茂业国际一直从事的商业 加地产模式基本属同一类型。

“黄茂如本来对深国商志在必得。”17日,一位业内人士向本报记者表示,“深国商第一大股东马来西亚和昌父子有限公司确有转让股权之意,但不满黄茂如的出价。”

2009年4月底至6月份,商业城一直停牌,等待大股东股权转让信息。此期间,深圳原市长许宗衡案发,黄茂如与其他多名深圳地产商均避身国外。深国商旁落他人之手。

与此同时,今年8月份,商业城原第二大股东、香港新宇亨德利老板张瑜平购入该公司国有股,茂业国际同样失去商业城的控股机会。

但是2009年12月,回国后的黄茂如再度出手,如愿获得渤海物流20%的股权,坐上第一大股东位置。

12月18日,来自茂业系的王福琴、汪冬青和韩玉集体进驻渤海物流董事会。

黄氏家族

“该发生都会发生。”17日,一位深圳地产业界的权威人士对本报记者透露,“黄茂如看似在外界少有露面,而事实上,其在业内行事作风很招摇。”言下之意,对黄茂如被调查,并不感到奇怪。

无论是圈地、商业竞争还是资本运作,黄茂如及其兄弟们的确非常高调,“在深圳地产界,黄氏家族最鼎盛的时候一年总投资几近占到深圳地产业总投资的六分之一”。

在深圳莲花山以南的心脏地带,从深南路中路到福华路,以最东边的大中华国际交易中心往东延展,高楼林立,在建的大中华希尔顿酒店和大中华高端公寓沿着深南中路一字排开……这只是黄氏家族在深圳CBD中央商务圈中一部分物业。

记者了解到,黄氏家族谱中共有六人,其中黄茂如及其亲兄弟共四人。黄茂如外,还有大中华国际投资集团董事局主席黄世再,国都集团董事长黄茂展,信和地产掌门人黄振华。

大中华国际投资集团公司仅在深圳市开发项目面积就超过100万平方米。

公开信息显示,黄氏兄弟的父亲是一名军人,退伍之后在深圳布吉地区买了很多地。随后分给黄氏几个兄弟开发,逐步有了信和花园、国展苑、龙珠花园和茂业城的黄氏家业。

如果说90年代黄氏家族完成原始积累,2005年则是黄氏家族兴旺发达的新元年。该年度除了大中华广场落成,信和地产三大项目“自由广场、爱琴居、东门APM”同时开售,使信和完成从布吉镇小地产商向深圳市二级地产开发商的飞跃。

而黄茂如不仅2005年获得深圳华强北店物业东方时代广场,还成功控股成商集团走上资本坦途。



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13482

他的動畫 讓四億中國小孩瘋狂

2010-7-19 商周





狼來了。沒想到,這個眾人耳熟能 詳的故事,經過巧手轉換竟帶進大把鈔票。寫下傳奇的這齣中國自創動畫,叫做《喜羊羊與灰太郎》。

「近四億中國十七歲以下的小朋友,沒有人不 知道喜羊羊,」亞太漫畫協會理事長黃志湧說。

以狼永遠吃不到羊為故事題材,五年來,喜羊羊已在中國中央電視台等播出近六百集,最高收視率曾 達一七.三%,刷新動畫片收視紀錄;目前超過兩百家授權商,截至二○一三年的周邊商品授權金上看人民幣一億三千萬元。連法國的《歐洲時報》也說這是一隻 「招財羊」。

去年春節上映的首部喜羊羊賀歲動畫電影《牛氣沖天》,更以人民幣六百萬元成本,在中國創造約十五倍的投資報酬;今年春節第二部 電影《虎虎生威》則投入人民幣一千三百萬元,寫下近一億三千萬元票房,再次成為中國史上最賣座國產動畫片。

對比之前的中國動畫電影,喜羊羊 可說是異數。

○六年以人民幣一億三千萬元創最高投資成本的《魔比斯環》,票房僅兩百萬元,慘賠收場;○八年,以人民幣三千多萬元票房破中國 動畫紀錄的《風雲決》,相對六千多萬元投資仍入不敷出。

前年,台灣MOMO親子台引進喜羊羊,該台總經理陳景怡說,現今收視率居有線台帶狀 卡通前五名;台灣唱片業者金牌大風也為喜羊羊首度跨足電影,《虎虎生威》將在今年暑期院線片大舉攻台。

喜羊羊爆紅,幕後推手廣東原創動力總 經理盧永強是最大功臣。

做編劇、綜藝起家 困境:不諳生意經而收手

故事從一九八○年代說起。從小喜歡動畫,出生香港的四年級 生盧永強,當時已在港、台的無線台擔任多年編劇,並曾專責掌握編劇團隊創意進度。這期間,讓他累積人脈。

一九九二年的一個機緣,他離開香港 赴廣州發展。「第一次聽到有人能拿到這種機會,」盧永強回憶,那是溫拿五虎之一的陳友,取得登陸製作綜藝節目的權利,他就去當了製作經理,最風光時,節目 在中國二十多個電視台播出。

收視率高,廣告卻難以回收,苦撐五年後收手。「我只是負責把節目做好,等於我就是炒菜。」當時只管創作,還不懂 生意經的盧永強,首次意識到「客人很願意吃,但吃完沒人付錢」等問題。

棄戲劇、改賭動畫 轉機:從低技術領域切入

但失業的他 無心多做思考。生計壓力在即,他赴上海與北京重拾戲劇老本行。二○○一年底,盧永強又碰上生涯轉折,電視劇環境丕變,古裝片無法上黃金時段,海外市場也遭 日、韓劇侵襲而萎縮,正好過去的廣州團隊邀他回去重整旗鼓,有人提出想做動畫,他大表贊成。

「電視劇(每集)你投四十萬(成本)拍三十集, (運作)三到六個月,(人民幣)一千二百萬就燒完了,如果戲發不出去,沒有後續,會面臨很大風險;」盧永強仔細分析,「但動畫做完可以放,一個有生命力的 動畫,可以延續幾十年,不斷增加養分內容,做出一個品牌。」

可是,當時中國動畫業低迷,團隊成員擔心、爭論許久,盧永強最後大膽決定轉進, 「如果與其都是賭,……那我會贊成賭在動畫上,不要賭在戲劇上。」回想這一把,盧永強帶點廣東腔的口音,與他的外表一樣平靜。

選定方向,資 金是當務之急。為降低成本,他選擇技術門檻相對較低的平面動畫(flash)切入。

中華動漫交流促進會理事長朱鴻琦坦言,相較中國其他動畫 公司,廣東原創動力平面動畫創作質感並不好,因此初期沒人看好,他們是憑著在創意面盡最大努力與堅持而成功。

「專業和小朋友眼光是兩碼子 事,」黃志湧補充,平面動畫雖不夠精緻,但孩童只在意有趣與否。

多年綜藝與戲劇節目經驗,盧永強很清楚動畫要成功吸引觀眾,先決條件還是故 事娛樂性,而非技術。

要歡樂、拒絕說教 籌碼:拉長集數帶動風潮

中國一般認為動漫要以教育功能至上,但盧永強參考迪士尼成功 經驗,以「要歡樂,不要說教」為創作原則。「影視產品都必須有娛樂的價值。……他(觀眾)看不懂裡面偉大的含義無所謂。他前面覺得很好玩、很好笑就好 了。」盧永強說得坦白。

回想從小看卡通,盧永強發現,歐美、日本知名作品都以家庭元素為題材,如《辛普森家庭》、《蠟筆小新》、《櫻桃小丸 子》。於是,總投入人民幣四百萬元,以中國南方城市小家庭為背景,描述親子生活趣事的首部原創動畫《寶貝女兒好媽媽》誕生。

○四年播出後, 收視率最高曾達一三%,盧永強卻吃盡苦頭。「第一次看到這個錢,會心寒。我前一年投四百萬(成本),現在才回來那麼一點。」最早電視台普遍無動畫購片預 算,只以廣告時段交換,盧永強還得張羅廣告。

廣告主普遍認為只有四十集,效益不佳,讓盧永強明白,想獲利,就得玩大的,要拉長集數。此外, 他們自行開發的寶貝媽媽公仔也虧本,除了集數太少帶動不了風潮,事後玩具批發等相關業者也點醒盧永強,「小人頭玩具沒有動物好賣。」

著眼周 邊商品龐大商機,第二部片,盧永強改以動物為主角。他與團隊構思多種組合,最終,童話故事最常見的狼與羊脫穎而出。

盧永強也把娛樂性帶進 來。「有點像麵包超人的感覺,」陳景怡觀察,喜羊羊靠智慧趕走灰太郎成為英雄,狼永遠吃不到羊而被老婆海扁,故事簡單又有趣,角色也可愛討喜。

為 確保廣告收入,盧永強以過去收視率為籌碼,讓電視台接受一年二百零八集,每天固定時段播出的合約。二○○五年中,喜羊羊陸續在各台播出,不料仍重演收視率 高但資金流回收慢的問題。

做原創、不接代工 堅持:夥伴出走也要苦撐

「比方投入九百萬(成本)做第二年的內容,第二年播出, 可能回收二○%或三○%……。第二年你要再加(投入成本),不然第三年沒東西。」他回憶,○六、○七年都曾半年發不出薪水。如今他還難忘「銀行看我們都 躲」的往事。

有員工擔心公司倒閉,另謀出路,連創業夥伴創意總監也出走。面對挫折,盧永強仍推掉現金馬上入袋的代工單,用借錢和主管減薪等 方式苦撐。

「動畫人的夢想,都是希望能做到自己原創的東西,跟人家做代工,那個紅色是人家規定,藍色是他規定的,沒有意思。」盧永強強調, 「最重要是,我們如果停掉再重新啟動,就更困難。」

讓盧永強願意堅持的另一個原因是,「其實我們看到幾個數據,覺得不是沒依據,盲目去 做。」○七年授權出版社的喜羊羊主題圖書,隔年賣出四百萬冊,「如果有觀眾願意掏十塊錢(人民幣)去買書,說不定有觀眾願意再掏六十塊錢進電影院。」盧永 強便在外界不看好下,籌備電影。

拚品質、品牌效益 夢想:做華人自己的動畫

「四百萬(冊)銷售裡,有二○%的人進電影院也有 八十萬,六十塊(人民幣)一張票,我們大概有四千(八百)萬(元票房)。」盧永強盤算,投入人民幣六百萬元成本絕不虧錢。

沒想到,這部《牛 氣沖天》創下人民幣近九千萬元票房。「在它很受歡迎之後,我知道要保護它,讓它有比較長的生命力。」從電視動畫到出版、原創電影、音樂劇與周邊商品,盧永 強用不同平台維持喜羊羊在觀眾心中的品質與品牌效益,也一舉解決資金問題。

金牌大風營運長黃家勤說,喜羊羊在中國創造出的能量與成功經驗, 是他願意投資並引進台灣的主因。

「想創造華人自己的動畫,和提供小朋友一個正面形象的熱情,是我對盧總(盧永強)最深刻的印象,」他補充。

「無 論碰到什麼困難,或說未來成功還是不成功,先問自己願不願意去做。」談到對時間的堅持,不只語氣,盧永強的眼神在眼鏡鏡片下同樣堅定,「必須有個累積的過 程,累積到一定程度……,有一天就會發現,突然間,大家都很喜歡你的東西了。」



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16733

他的創業天分 從9歲開始

2010-8-2  TCM





《商業周刊》問(以下簡稱問):你是去年《財星》雜誌選出來四十歲以下的全球富豪第二十七位……。

謝家華答(以下簡稱答):我不知道這件事(冷淡口吻)。

問:你不知道?

答:我想這一點也不重要……(聲音趨向低沉)。

問:那你覺得自己是一個成功的人嗎?

答:這要看你對成功的定義。

問:你自己的定義呢?

答:呃,如果說是快樂的人、擁有很多真心的朋友,那是的。

問:那關於你既年輕又富有這件事呢?

答:我想這是很多人對成功的定義,但這不是我。

這是我們與謝家華的第一段對話。

顯然,他對「金錢」這個話題非常反感,於是,我們嘗試扭轉氣氛。

問:你現在在想什麼?有煩惱或是忙什麼事?因為你看起來有點緊張。

答:哦,不,只是……很多亞洲媒體來,都把焦點放在錢上面,但我真的不關心這個,……但是你們都把錢定義為成功……,所以,我對這個一點都不感到興趣。

問:所以你現在是在追逐夢想,而不是金錢?

答:嗯,比較像是要建立一些東西,友誼、人際關係等等。

問:我很好奇,為什麼你這麼強調與人的關係這件事?

答:呃……我不知道,因為這讓我快樂,我喜歡……,或者我應該反過來問你們,為什麼錢對你們來說這麼重要?我不知道該怎麼回答這個問題。

上述兩段對話,指出這不是一個追求財富的成功故事。

父母親都是美國博士 為擺脫掌控,他選擇走相反的路 出生在伊利諾州、在舊金山灣區長大的謝家華,父母親分別從台大化工系與社會系第一名畢業,雙雙在美國拿下博士。

從小,「他對所有的東西幾乎一學就通,」謝家華的父親謝傳剛說。五歲時,親戚聚會,父母親要求謝家華上台表演,他竟即興作曲,眾人目瞪口呆。十三歲,他自學寫出一萬多行程式的電子布告欄系統(BBS),竟然有人從澳洲打電話來購買。

高中時,除了中英文,他還精通拉丁文、西班牙文、法文、德文。當他以跳級又第一名的成績從美國明星高中布蘭森畢業後,同時申請上哈佛、耶魯、麻省理工學院(MIT)、史丹佛等名校。他的第一志願原本是布朗大學(Brown)廣告系,卻被父母勒令只能讀哈佛。

十九歲,他代表美國參加全世界程式寫作比賽,拿下總冠軍,微軟(Microsoft)高層特地從西雅圖飛到波士頓,希望延攬他在比爾.蓋茲身邊做事,卻被他拒絕。

「亞洲文化對你來說有什麼影響?是好的還是不好的?」我們好奇。

「應該是好的影響,」謝家華沉思後道:「我父母希望我照著亞洲的文化去做,正因如此,我才走了一條完全相反的路……。」

「他們使你朝相反的方向走?」

「是的,我走了一個與他們期望相反的方向,他們希望我拿博士,認真念書,維持一定的成績,」但「這讓我一直在想很多創業的點子,因為我不想要當醫生或是拿博士。」

「從國小開始,就要學習五種樂器……,從早上六點起床到睡覺前,行程全部排滿……,一週只能看一小時的電視,」謝家華在他的自傳《奉上幸福》(Delivering Happiness)中寫道:「父母非常嚴格,只要求我考好成績,念好學校,其他的都叫我不要擔憂。」

滿滿的行程逼得他喘不過氣,為了擁有更多自己的時間,七歲的謝家華想了許多方法,他拿錄音機錄下自己拉小提琴的聲音,把房門關起來,讓父母以為他在練習,實際上他卻躲在房間裡看雜誌。

九歲開始養蚯蚓賣錢 十二歲做郵購徽章,月入六千元

他從小就意識到,要脫離父母的掌控,唯一的方法就是賺錢,因為「有錢才能擁有自由。」他還說,拿博士是全世界第一無聊的事。

因此,他的創業之路早從九歲開始,第一個構想是養蚯蚓賣錢;國中時,他開始嘗試各種創業點子:在學校辦報,賣廣告給附近商家;在自家車庫辦跳蚤市場,順便賣檸檬汁。

其中最成功的,是從青少年雜誌《男孩生活》(Boy's Life)上學來的,用郵購幫別人把寄來的照片做成徽章。

出乎意料的,這個點子大獲好評,訂單如雪片般飛來,讓十二歲的他月入兩百美元(約合新台幣六千四百元),一直持續到高中畢業。

「我第一次發現,原來不用(與人)面對面也可以賺到錢,」郵購讓他體認到網路的威力。

大 學時期開起披薩店 畢業後當工程師,因無聊而辭職 大學時的謝家華依舊「不務正業」,跟室友頂下一間廢棄宿舍,開起披薩店。在那裡,他認識了一生中最重要的創業夥伴──同樣是台灣移民之子的林君叡。他在披 薩店賺的錢,成為日後的創業基金。「每一次的創業過程,都是在訓練你的膽量,每走過一次,都會讓你更加有膽識,」他回想。

「我後來才發現,其實我喜歡的不只是賺錢,而是去『建立』一些東西,」謝家華說。

畢業後,當同學都跑去華爾街的顧問公司當金童時,一心想賺錢的謝家華卻認為那是「全世界除了念博士之外,第二無聊的工作。」他選擇到甲骨文(Oracle)當工程師,不到五個月,他覺得無聊而辭職。

首次創立網站就大紅 三年內賣給微軟,暴富卻不開心 這次,他回歸創業之路,與大學室友窩在公寓裡,接案幫中小企業架網站,發掘網路上的廣告商機,從而打造出一個大型廣告交換網站平台LinkExchange。

「那是一段非常美妙的時光,」謝家華回憶:「我們每天醒了就工作,累了就睡在桌子底下,沒有人會去看桌上的時鐘。」

創業半年,他們的名氣在網路界流傳開來。雅虎創辦人楊致遠甚至找上門來,開價兩千萬美元(約合新台幣六億四千萬元)表達收購意圖。但當時的謝家華完全沉浸在與夥伴們一同打拚的快樂中,沒有太多考慮就拒絕了。

他們的生意越做越大,三年不到就累積了一百萬個客戶,連微軟、網景(Netscape)也來洽談收購他們的可能性。

照理說,此時他應該志得意滿,但隨著公司業務直線上升,員工規模也從五人一直增加到上百人,他心中的快樂消失了,取而代之的是一股莫名的恐懼。

「每天都有新人來公司報到,我根本來不及認識他們,」謝家華回憶:「創業初期那種『我為人人、人人為我』的美好感覺不見了,取而代之的,是一群唯利是圖、想撈一票閃人的傢伙,」談起這段,他鄙惡之情溢於言表。

尤其當大公司不斷來談購併,人們對利益趨之若鶩,鉤心鬥角的嘴臉,讓他十分痛心。「有一天我醒來,發現我開始害怕到公司上班了,」這個過程就像「被浸在中國古老的『水囚』中慢慢淹死一樣。」

於是,當微軟最終提出以二億六千五百萬美元(約合新台幣八十五億元)的價格收購網站時,他很快就答應了,迫切的想要甩開這個已經變質的創業夢想。

購併案一通過,他身價逾新台幣十二億元,被許多鎂光燈圍繞著,不少媒體甚至稱他是「下一個楊致遠」,然而他卻像是被抽掉了什麼一樣難受。

當時的購併條件是,他繼續待在微軟,一年後,可以拿到四千萬美元,如果沒有待滿一年,則少拿二○%,也就是八百萬美元。「我待了兩個禮拜後,決定走人。」他為自己的人生下了註解:「這是我生命中一個重要的轉折點——我決定不再追求金錢,我要找回熱情!」

曾經,他把賺錢視為人生最大的目標,以為錢能換得自由,但當他真正擁有的時候,卻反而失去了快樂。

重拾創業的夢想初衷 追求快樂第一,獲利最後考慮 他開始回想:「我生命中最快樂的時刻,是跟朋友在一起,是創造出一些新的玩意,跟錢都沒有關係……」「錢不能買到快樂……。」

二十四歲,剛成為億萬富翁的他,剎那間對人生意義有了全新的體悟。他說LinkExchange是創業過程裡學到最重要的一課,「文化、以及對人付出關注。這就是為什麼後來我在Zappos上會投注這麼多心力去建立文化。」

而當謝家華投入Zappos的經營時,他發誓不要再重蹈覆轍。

這次,他把企業文化與消費者感受擺在第一優先,盡全力找到消費者的需要,滿足他們,讓每一雙送上門的鞋子都能換得一聲驚喜的「WOW!」同時謹慎擴張,只挑「對」的人當夥伴。至於獲利,「那是最後才需要考慮的事,」謝家華說。

當年那種為了夢想不顧一切的熱情再次湧現,他瘋狂的投入每一個細節,盡力把所有的項目做到最好,即使兩度瀕臨破產邊緣,他仍相信自己是走在一條「對」的路上。

《阿凡達》導演詹姆士.柯麥隆(James Cameron)曾說:「最大的風險就是跟別人一樣??就是你不冒險。」「只要我盡全力往高標準冒險,即使失敗了,還是會比停留原地走得更遠!」

對現今三十六歲的謝家華來說,電腦天才的光環、網路金童的稱號、上億美元的身價……,這些曾經有過的一切都不再重要,從追求金錢、追求熱情、到追求快樂,他已找到人生最終的價值與目的。



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17241

他的經營秘訣 來自玩撲克


2010-8-2  TCM





一九六六年,美國拉斯維加斯,一個年輕人在「二十一點」撲克牌桌上連坐了十六個小時。四個月來,他反覆思考,最後鑽研出一套獨特的投資心法,打敗莊家,用兩百美元贏得一萬美元。他就是後來的債券天王葛洛斯(William H. Gross)。

三十年後,同樣在拉斯維加斯,二十四歲的謝家華環顧著賭場,盤算著要挑哪張桌子加入。

心法一》挑對賭桌下手 觀察對手實力,氣氛不對就閃 與葛洛斯不同,謝家華玩的是刺激度更高的「德州撲克」,這遊戲不是跟莊家對賭,而是與牌桌上其他人競爭。

謝家華閱讀了許多書籍,先從理論下手,再實際下場印證。很快的,他透析背後邏輯,成為勝率高達九九%的高手。

比贏錢更讓他興奮的是,他發現,這遊戲竟然與企業管理有高度相關,其中最重要的兩點:「選桌子」與「看長期」,更成為他日後經營Zappos的秘訣。

「創業與打牌一樣,第一件最重要的事就是選對桌子,」謝家華說。桌子,意味著市場。加入一張籌碼不多的桌子,會讓你花了相同的力氣卻得不到夠多的回報。

相對的,當這張桌子有太多人的時候,就形成紅海,就算裡面有幾個是生手或腦充血的笨蛋,但因為競爭者眾,籌碼被稀釋,你玩得再好,也很難贏到大錢。

那要什麼樣的桌子才有機會?「找籌碼最多的新手,或是玩了一整晚還不下桌,已經顯露疲態的玩家。」籌碼意味著資本,一般人往往會被眼前的事物所迷惑,以為籌碼最多的最強,但真正厲害的高手看的是對手的經驗、技術與精神狀態等。

當年謝家華所以決定投入線上賣鞋這個看似不討好的產業,就是根據上面三個邏輯判斷:第一,美國鞋業市場規模達四百億美元,即使只取其中的五%,也有二十億美元的生意,潛力十足。第二,當時根本沒有多少人投入這塊市場,競爭者少。

第三,即使有亞馬遜、eBay等籌碼雄厚的大玩家擋在前頭,但他們一方面對鞋子知識貧乏,一方面走低價、寄賣等路線,均非最佳模式,換言之,經驗與技術都不佳。這樣的生意,謝家華當然不會放過。

另外,由於牌桌上隨時會有人加入或退出,正如市場永遠會有先行者與後進者,無時無刻不在動態改變。謝家華認為,「不要死守著同一張桌子,當氣氛不對,或遊戲開始不好玩的時候就該閃人了。」

早期他的創業經歷正是符合這個邏輯。從國小的蚯蚓農場到大學開披薩店,他靈活務實,一發現失敗就撤出,絕不戀棧,「大不了重新再來。」

心法二》眼光放在長期 別因短期輸贏,打亂下注節奏 第二個重要的心法是,不要在意短期的輸贏,把眼光放在長期。

一 般賭客往往都是根據當下結果,來判斷是否改變下一回合的策略。他認為,這樣的人缺乏長遠策略規畫,只看短期業績,「或許可以贏個幾手(回合),但一定撐不 到最後,」他發現,那些能享受最豐厚成果的贏家,往往是從頭到尾都依照數學規則冷靜思考的人,中間即便判斷錯誤而輸掉幾手,但絕不會倉皇失措,打亂原來節 奏。

這個體會,使他在經營Zappos時沉得住氣。即使賣掉所有資產,燒光資金,創業的前五年,只要一有獲利,就把它花在改善各樣的服務、提高員工福利等上面。

謝 家華認為:「員工才是會跟我們一輩子的人,是我們事業的基礎,」而改善客服則是「正確的方向,方向對了,獲利只是遲早的事情。」父親謝傳剛也說,謝家華從 小就跟別人不同,一般孩子都是急著吃掉眼前的「車」、「馬」、「士」,但謝家華從來不疼惜這些棋子,「他的目標只有一個,就是『將軍』,」當你吃他吃得很 高興的時候,猛一回頭,才發現他已取得最後的勝利。

心法三》享受遊戲過程 與高手們過招、交朋友更有趣 最後,享受遊戲,「只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩,」謝家華說。

在賭桌上,謝家華認識了來自四面八方的高手,有些是思考縝密的工程師,有些是精明狡獪的金融投資客,更多是事業有成的企業家。此刻的他,對撲克牌的樂趣早已不在輸贏與金錢,而是享受與這些人交談、過招、建立友誼的過程。

在牌桌上浸泡了八個月的他,帶著對企業經營的全新體認,走出賭場。這個沒念過一天MBA、也不用MBA當員工的年輕人,在接下來的十年內,創造了一家讓《哈佛商業評論》三度列為個案研討的公司。

延 伸閱讀:謝家華的撲克牌致勝法則1.選擇到哪張桌子賭牌永遠是最重要的一件事。 2.當這張桌子已經有太多人的時候,你再厲害也很難贏錢。 3.找最有機會贏大錢的桌子,而不是輸最少的桌子。 4.弱的時候裝強,強的時候裝弱,永遠知道什麼時候要虛張聲勢。 5.輸贏要看長期,別在意短期的勝負,最後的贏家往往不是那些贏最多手或沒輸過錢的人。 6.只在你輸得起的時候玩。 7.觀察別人如何贏錢,贏了1、2次不代表你很行,更不代表你可以停止學習。8.最有韌性、專注的人通常是贏家。 9.別整個晚上坐在賭桌前,起來走走,出去呼吸一下才是好的。 10.玩的開心!只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩。



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17243

周民:一個大男人與他的孕產婦護理機構

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/zMMDAwMDIyMjczMA.html

周民的生意滿足了成功的先決條件:可以用一句話說明白。他創辦的北京韻安韻祺科技有限公司(以下簡稱韻安韻祺),旨在讓女人「儘量享受從準備懷孕到產後2年」的美好生活,而不是忍受。

現實卻並不那麼美好,這個特殊階段的女人們要忍受從因體寒而不孕、到懷孕各個階段出現的孕吐、難以入睡、全身關節疼痛以及產後抑鬱、母乳不通還有體形難以恢復等等問題。

「幾乎80%到90%的孕產婦都會面臨這樣那樣的問題。」周民說。而這些問題並非現有的醫療體系乃至民營月子中心所能解決的,「實際上醫院、月子中心等是韻安韻祺的服務對象,他們可以把孕產婦護理這塊業務外包給我們。」

但 韻安韻祺並不乏競爭對手。中國有龐大的市場需求,截至2009年全國每年平均出生2000萬嬰兒,其中中心城市出生的嬰兒數量為570萬人。何況這是個對 價格相對不敏感的市場,此前一家業內機構的調查結果顯示,570個家庭中在產後護理中願意花費1萬元以上的佔到總數的25%。這意味著韻安韻祺們面對著一 個年消費規模為142億元的龐大市場。

「市場上所謂的產前、產後護理機構,要麼如同美容院走產品銷售路線,要麼就是做美容、美體的。」周民說,但韻安韻祺是「服務定位」:產品在贏利結構中只佔很小的一部分,門店不賣產品、只做服務。

引入韓國式孕產婦護理

周民此前的身份,與這個「粉色」事業一點關係都沒有。2009年以前他在華電集團做電力銷售工作,再之前他還曾經是交通銀行的結算科科長。

但學外語的周民,從其做金融、銷售的職業生涯中也可以管中見豹:這是個愛折騰的人。端著穩噹噹的國有企業鐵飯碗,周民的眼睛卻望著創業市場,此前他也曾兩度創業:2000年的創業為當地留下了手機銷售一條街,而其後又幫助妻子創辦了一個家具生產公司。

所 以韻安韻祺的出現,無關其為人父的經歷,其只是想找一個事業做。涉足孕產婦護理則純粹是偶然,當時周民和山東當地在韓國打工的一名月嫂聊天,「她說中國的 月嫂做的事情和她根本無法相提並論。」韓國的產婦護理,甚至包括了產婦減重、恢復體形等內容。此後幾度的赴韓考察,周民的結論是「這才是中國的孕產婦應該 享受的服務」。

最終韻安韻祺採用和韓國合作的方式:韓方以技術入股。「日韓婦女的體質與調理方法更容易複製到國內」,周民解釋說,但日本的 月子中心受到法律限制,其護理人數不能超過9人;台灣地區則傾向於月子餐,比如廣禾堂。促使其倒向韓國的另一個因素,則是這種模式在韓國「已經得到驗 證」,其合作夥伴目前與韓國國內幾十家月子中心、醫院有合作關係,而且還是該項技術的發明者和專業持有人。

因此韻安韻祺的運營體系中,「韓味十足」。周民並不否認,韻安韻祺的接待中心從裝修風格,家裝的顏色、佈局都出自合作夥伴的意見,更不用說服務體系。

一旦有孕產婦上門,其接待人員首先要詢問對方已懷孕多長時間,「比如若是孕30周的準媽媽,按要求我們要給她們倒一杯蜂蜜水或者柚子茶。」其員工說,原因是此階段的胎兒喜歡偏甜的口味,蜂蜜水、柚子茶也有助減輕孕婦的便秘症狀。

去 年底剛剛起步的韻安韻祺,目前還只有40人的客戶群體。「天氣轉暖之後,預計我們的客戶增長會加快。」周民預計,這一數據會迅速增加到500人左右。目前 其一方面組建了專門團隊「攻關」醫院,另一方面則通過開辦體驗課的方式來吸引客戶群。韻安韻祺以「次」的方式銷售產品:顧客可以要求單項服務;也可以購買 10次一個循環的「打包服務」,其中可組合針對不同問題的不同服務。

據介紹,若從孕前到產後2年持續接受韻安韻祺的服務,「花費預計在2萬元左右」。但由於剛剛起步,周民無法預測能有多少利潤。「對服務業而言,惟有淨利超過30%才值得做。」高端服務業的利潤水平顯然要更高。

是否能做大、怎麼做大?

韻安韻祺已經是周民針對孕產婦市場的第二次嘗試。

此 前他的目標是「高端月嫂」市場。上述業內機構調查顯示,有將近70%的孕產婦有意願到月子中心接受1個月左右的專業護理和保養。加之國內目前的月子中心數 量還比較少,尚沒有形成規模效應。2009年周民辭職下海後,就聯合了韓國的產後護理中心以及一家公司,打算新建品牌。

似乎萬事俱備。韓國合作方有運營4家直屬醫院和46家護理機構的經驗;中國的合作方則已經運營了7家,有超過300名月嫂,截至2009年其主營業務收入為3113萬元,淨利潤淨850萬。

但在近一年的嘗試後,周民發現這條路並不可行,因為無法複製並大規模擴張。「人是其中打不開的死扣。」周民分析說,把來自全國各個鄉村 的農村婦女在短時間內培養成具有「菲傭」素質和專業技能,幾乎不可能;有專業技能的護理人員又不屑於做這種和「家政」沾邊的工作。那段時間內,接到客戶的 投訴電話幾乎是家常便飯。

現實壓力終於讓周民明白,為什麼月嫂公司都長不大。僅在北京地區,就有超過2000家的月嫂公司,但規模幾乎都在 130-150人左右。要解決這種問題,「除非我們的大學也像菲律賓那樣開設家政專業,除非我們的社會開始認可並尊重家政服務行業」。周民說。每年菲律賓 總統都會到機場「接菲傭回家」,因為她們為國家創造了巨大的外匯收入。

因此,在開始做韻安韻祺之前,周民把這個生意「是否能做大、怎麼做大」反覆地想了很久。

他認為這個問題是有解的:由於實行診療制的模式,韻安韻祺並不需要那麼多服務人員。目前其可以實現一對五的服務,因此韻安韻祺的服務人員都是「專業護士」。而相對專業的工作內容以及輕鬆的工作氛圍也能吸引護士的加盟,當然其開出的薪酬水平也高於醫院。

「我們自己有一套培訓體系。」周民說,目前其儲備的護士足夠未來一段時間在北京開出三五家店。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22675

「我對他的感激,無以言表」

2011-5-2  TCM




巴菲特談蒙格:我對他的感激 無以言表

從1733年到1758年,班傑明.富蘭克林(Benjamin Franklin)藉由《窮理查年鑑》傳播了許多有用而永恆的建議,他極力讚揚「節儉」、「負責」、「勤奮」和「簡樸」這些美德。在之後的兩個世紀裡,富 蘭克林的這些美德思想,被當成終極真理。然後查理.蒙格站出來了。

查理始終身體力行他所鼓吹的道理。例如班傑明那篇〈選擇情人的建議〉(Advice on the Choice of a Mistress),就會讓查理吐出他在波克夏年會上的口頭禪:「我沒有什麼要補充的。」(I have nothing to add.)

至於我自己,想給大家提供幾條「如何選擇合夥人的建議」: 首先,要找比你更聰明、更有智慧的人。找到他之後,拜託他別炫耀他比你高明,這樣就可以借用他的想法和建議,而得到讚揚。這樣的合夥人,在你犯下損失慘重 的錯誤時,不會事後諸葛,也不會生你的氣。他還應該是個慷慨大方的人,會投入自己的錢、努力為你工作而不計報酬。最後,在結伴同行的漫漫長路上,這位夥伴 還能不斷給你帶來快樂。

這些建議,我早在1959年就決定完全遵守,而符合這些特殊要求的人只有一個,他就是查理。

在富蘭克林那篇著名的文章中,他說男人應該選擇年紀較大的情人,為此列舉八個非常好的理由,最關鍵的理由是:「最終,她們會感激不盡。」

查理和我成為合夥人已經45個年頭(編按:至今已有50年頭)。我不知道他是否緣於其他七個標準而選擇了我,但我絕對符合班傑明的第八個標準:我對他的感激,無以言表。

蒙格的回應:有些視我為華倫的偉大啟蒙者的看法,在我想來,有不少神話成分,他並不需要什麼啟蒙。華倫的確曾經因為在班傑明.葛拉漢(Benjamin Graham)手下工作而得到啟發,還賺了一大筆錢。要從如此成功的經驗中跳脫出來確實很難。但即便世上沒有查理.蒙格這個人,巴菲特的成就依然會像現在 這麼亮麗。絕大多數人到古稀之年便停滯不前了,但華倫依然在進步。

等到華倫離開的時候,波克夏的購併業務勢必受到影響,但應該也還過得去,其他部門將會運轉如常。我想,到那時波克夏的最高領導人應該沒有華倫這麼聰明。屆 時可不要抱怨:「天啊!給我華倫.巴菲特40年之後,怎麼能給我一個比他差的混蛋呢?」 (本文摘自《窮查理的普通常識》序)


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24602

台灣之光和他的郭語錄 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/05/blog-post_18.html
民國63年以30萬台幣創業起家的老郭,到三十多年後的今天,2010年營收將近台幣23000億 元,鴻海帝國霸業由一家中小企業起家,到今天辦公室遍及全球三大洲,十幾個國家,這樣亮麗的成績與郭台銘霸氣、專斷的強勢領導風格有關。富士康除牌,只是 一件小事,從創立鴻海的第一天起,郭台銘就立下了很明確的目標,就是要把公司發展成為:台灣第一、亞洲第一、世界第一的企業。

他說:「阿里山的神木之所以大,四千年前種子掉到土裡時就已決定了,絕不是4000年後才知道的。」這就是鴻海集團員工所熟知的名言。呢碌神木所在之處,就係上個月阿里山小火車意外發生之神木站,神木於1998629日中午1253分應聲倒下,結束了天年,台灣一直衰到阿扁下台。


郭台銘說過:「講到鴻海的管理,我認為一個人只要給他責任,讓員工背著責任做事情,他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。」以一個中小企業到擠身國際舞台,這應該歸功於郭台銘的霸氣、大膽、自信與努力。每一個見到他的人,都很容易感受到他旺盛的精力與好强求勝的意志。

愈 複雜的地方,管理愈要簡單;愈龐大的組織,溝通愈要聚焦!郭台銘的語錄就有這樣的特色,近乎口語,一針見血。其實許多台灣企業也都像郭台銘一句又一句的希 望將他們走過的路、犯過的錯傳承給員工。這裡精選了郭台銘三十年來經營管理的名言,我認為很值得年輕人和中小企業主參考。
最強的部分,就是理論和實際結合,因為帶兵不能光用講的,要能自己做、管得住,員工才會服你,才會把你的話「朗朗上口」。但是,也不能光做不說,因為這樣自己一定會燈油盡耗。

1.          新進人員要看責任心, 中階人員要看上進心, 高階人員要看企圖心
2.          在鴻海, 我們的購併不是這兩個字, 因為購併兩個字, 拆開來看就是講好了價錢, 人就離開了.
3.          政治應該替經濟服務, 才能夠吸引經濟, 而不是經濟替政治服務.
4.          做生意就跟滾雪球一般, 會越滾越大, 哪天滾不出來, 就變成他滾你
5.          我相信努力工作才能變聰明, 不相信 work smart, don't work hard.任何東西不是躍進, 而是漸進, 演進, 尤其是演進.
6.          我跟幹部們說, 過去是老闆給你多少錢, 你有多少錢, 以後是爭權奪利, 你要來跟我說: 老頭子, 我要多少錢.
7.          走出實驗室,就沒有高科技,只有執行的紀律。(老占註:呢條最啱炒股)
8.          高科技業在微利時代的競爭力,來自企業的速度、品質、科技服務、彈性、成本。
9.          所謂執行力就是速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。
10.      經營六選「選客戶」「選技術」「選產品」「選人才」「選股東」「選策略夥伴」。
11.      魔鬼都藏在細節裏。
12.      真正的英雄,是戰死在沙場上的人,而不是來領勳章的人。(老占註:呢條最啱比目前香港班五癆七傷的狗官)
13.      主管每天要做的四件事:一是定策略,二是建組織,三是佈人力,四是置系統。
14.      除非太陽不再升起,否則不能不達到目標。
15.      成功是一名差勁的導師,它給你的是無知與膽識,不能給的是下次成功必備的經驗與智慧。
16.      我寧願五十八歲交棒錯誤,不要等到八十八歲才交棒錯誤。
17.      25-45歲是一個階段,為錢做事;
45-65
歲是另一個階段,為理想做事;
65
歲退休以後,我希望能為興趣做事。
為錢做事,容易累;為理想做事,能夠耐風寒;為興趣做事,則永不倦怠。(老占註:呢條最啱比我自己,不過,小弟仲係為錢做事,哈哈,未完待續)


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25119

他的兩句話:勿得罪人、勿遭人忌!

2007-12-17  TCW
 
 
 

李嘉誠先生會面,我印象最深刻是,他一再提起的:不要得罪人。

談話一開始,他就如此說:「我今天兩個要求,你怎麼寫都行,但是第一點,你不要得罪人;第二點,你不要讓人家妒忌我。人哪,最重要的是不要自己稱讚自己,也不要自己說自己有什麼成就。」

談話結束後,對相關稿子,他又很誠懇的重提:「最要緊不要得罪人。」坐在旁邊的幕僚接口:「你現在說那麼多,晚上就辛苦了。」(意思是,他會懊惱是否多言得罪人。)

一個世界級的首富,富可敵國,影響力遍及五十五國。該是別人擔心是否得罪他,怎麼反過來?我見過許多站在最高峰者,李嘉誠先生個人在顯赫與謙虛間的巨大落差,讓我震撼,也反覆思索。

在 他七十層樓高的總部辦公室,從巨大的落地窗俯瞰維多利亞港灣與一幢幢如森林般的香港高樓,景觀氣派,彷彿坐在直升機翱翔於水泥森林間。這是權力與顯赫。一 個擁有力量的人在處理人際關係,進退如此謹慎,非常少見,但他在五、六十年前就如此,當他還初出社會就小心翼翼的,不讓自己成為冒出頭的釘子。

不喜歡出鋒頭 業績冠軍,甘與第二名領同樣分紅

李嘉誠十七歲,於一家公司當業務員時就嶄露頭角。第一年,他就是七個業務員中,業績最好的那一人,業績是第二名的七倍。這讓他的老闆頭痛不已,因為依照銷售成績來算,他沒想到李嘉誠的業績如此突出,分紅收入將領得比總經理還高。李嘉誠得知後,竟然主動跟老闆說:「同一個公司每個人都妒忌我,你給我分紅跟第二名一樣就行了,這樣大家都開心,就解決了問題。」一個不到二十歲的年輕人,沒人教他,就領悟到職場大忌:別遭人妒忌、勿得罪人。

他這樣行事風格,始終如一。他的「不得罪學」,最奇特的是,連能力比他低者、甚至仇人,他都不得罪。

他剛創業時候,與一家做英國生意的進口商往來,進口商欺負他小,騙他說因為海關作業關係,每筆貨款都要暫扣三○%,也就是每一百元要被對方先扣三十元,從一九五○年到一九五七年,長達七年,一個銅板都沒退給李嘉誠,壓得剛創業的李嘉誠幾乎週轉不過來。

海關老早把錢退給這進口商,但他就留著自己用,一年加起來比李嘉誠原本運作的資金還大好幾倍。忍無可忍,後來,李嘉誠寫了一封最後通牒的信:六個月後不再接受這樣的訂單。信發出後,結果全部的暫扣款全數退還。頓時間,湧出這筆龐大的錢,李嘉誠五味雜陳:「我剛開始可以說如虎添翼。但是,也讓我恨之入骨。」

故事傳奇在後頭,李嘉誠飛黃騰達後的某一天收到一封信。有一人從英國寫封信過來,他在英國的報紙上看到李嘉誠的名字,他問:「究竟你是不是我從前認識的做塑膠花的Mr. Lee Ka Shing?」這人說,他年歲已大,希望重遊香港,問李嘉誠能否支付他機票與飯店的錢。接到信後,李嘉誠說:「好,你自投羅網。」

李嘉誠的個性,通常招待遠道而來的客人多是搭頭等艙。而且,一住進酒店,就送花送酒致意。這次,雖然答應,但是高規格對待都免了。他想再會一面,讓他「恨之入骨」的人。

闊別多年,滄海桑田,一見面,李嘉誠原本的憤怒瞬間澆熄。他看到對方,白髮蒼蒼,胖了,行動不便。「我一見他馬上扶他,一句話都不敢講。馬上打給我秘書,酒啊!水果啊!快點送過去。」李嘉誠本來是要罵他:「可知道,那七年我受過苦喔?」

一個當年逼得他幾乎撐不下去的仇人,李嘉誠的回應讓人不解。

我問他:當你恩人和仇人沒什麼兩樣,還可以搭商務艙免費遊香港?

他的回答在文字上聽不出大道理,理解他但求無愧:「你看到他好慘,我很好。他回去後一年就過世了。」老天爺其實已經給了兩個不同做生意風格的人,公平回應。

凡事只講三分 即便被追問,回答也是點到為止

李 先生的言語,非常簡單,凡事只講三分。大道理,在他口中,也只有類似「不疾而速」這樣簡潔的形容。即便追問,回答也是簡短,點到為止。所以,要把「客座總 編輯觀點」以問答形式呈現,而且要能讓讀者看得很過癮,這是高挑戰。如果你沒先閱讀過他先前的演講稿、沒有足夠的商場歷練、深厚的人生體悟,不見得能聽出 其中的智慧。譬如,他談到對待仇人的方式,表面言語,聽不出什麼,但其實是寬厚,也就是所謂的「讓敵人相信你」,這是經商很高的境界。在他五十七年商場生 涯,有很多此類智慧,皆非言語能全然表達。

我還記得,很多年前聽普騰電子董事長洪敏昌先生說,他很早之前跟父親去拜會「日本經營之神」松下 幸之助先生(洪家因長期代理日本松下家電而有淵源),聽老先生講話,就如同聽得道高僧,很多話不完全能意會。李先生的話當然沒那麼抽象,但是我不知怎麼 的,訪完後腦中就浮出洪敏昌的話。

從我的角度看他,他是一個客氣、拘謹、言語平淡的「客座總編輯」,但是是一個讓人尊敬的商人與巨人。從他身上得到的啟迪,倒不是談話,而是風範。

 


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26813

拉里·埃裡森和他的「萬能兵工廠」

http://content.businessvalue.com.cn/post/4886.html

Oracle這個昔日的軟件巨頭已經搖身一變成為一個全新IT生態的構建者。而其創始人兼CEO拉里·埃裡森是這場轉變的架構師和造夢者。

每年秋天,在舊金山市中心,都會連綿數個街區穿梭著許多印著Oracle的紅彤彤logo的大巴,周邊的居民們也習慣了每年秋天的這樣一次折騰。一般這個時候,舊金山市中心的星級酒店甚至會店店客滿,想找個空房都很不容易。

2011年的Oracle OpenWorld又創規模新高,大會鋪設了7.24千米電線、483千米電話線和網線、共計需要25萬杯咖啡,並調來了足夠數量的啤酒卡車。舊金山市長 李孟賢(Edwin Lee)甚至特意親臨Oracle OpenWorld,稱在莫斯康尼會議中心舉辦過很多國際盛會,但這是舊金山市舉辦的最大規模的會議。他說這個會議將給舊金山市帶來了超過1億美元的收入 和許多的就業機會。

2011年10月5日,Oracle的CEO——穿著咖啡色西裝、黑色高領T恤的拉里·埃裡森(Larry Ellision)意氣風發地在45000多聽眾面前宣告一個新時代的開始,「我們用了6年的時間,逐漸清晰地定義了融合,除了軟硬融合、還有企業級軟件 的融合,打造了一個新型的IT生態系統。」

Oracle 2011年6月底公佈的財報中顯示:2011財年年收入356億美元,同比去年增長33%,淨利潤85億美元,增長39%。基數已經很大,增長還是很迅猛。

為什麼埃裡森會如此意氣風發?因為在Oracle過去6年近乎無止境大包大攬的收購過程中,他受到的質疑鋪天蓋地。大部分人看不懂他要幹什麼,看懂的人又幾乎沒人相信他能做成。

但埃裡森向來不在意外界的眼光,與他在美洲盃帆船賽上的玩命一樣,偏執地執著於他想做的事情。實際上,2011年的Oracle OpenWorld,如此規模的盛會,多少也是埃裡森為了證明了自己,「我們過去幾年做的事情是無比正確的。」

至此,Oracle打造的全面的企業級IT應用商店的路線也開始全面清晰。

萬能兵工廠

也就是在埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心演講的10月5日,埃裡森好友——另一位硅谷傳奇人物喬布斯就在不到100公里以外的家中逝世。消息傳來, 埃裡森下令在莫斯康尼會議中心的大屏幕上立即撤掉炫耀自己帆船賽精彩冒險的自戀圖像,開始播放沉靜肅穆的喬布斯回顧視頻,緬懷這位影響世界的傳奇人物。

從來都是「誰都不放在眼裡」的埃裡森,這次變成了另外一個人。

硅谷地區山腳下兩人經常散步的足跡見證了喬布斯和埃裡森之間的友誼,甚至兩家人也曾一起前往夏威夷度假。絕對偏執、絕不服輸的喬布斯是硅谷裡的傳奇 人物。最愛帆船比賽的埃裡森在商業叢林中表現得像和帆船比賽一樣桀驁不馴、熱愛鬥爭、絕不服輸。或許是因為性格里的相同之處,喬布斯和埃裡森走到一起成為 難得的好友。

這種關係對埃裡森的商業思想顯然也有著不小的影響。比如,過去6年Oracle可以被看成做了一次「蘋果式的嘗試」:它開始如同企業級市場裡的蘋果 公司一樣,把一系列的企業應用軟件融合在硬件(終端機器)上,而且還可以在云上來取用它的應用,或者直接使用它提供的公有云。企業用戶們可以去 Oracle的「IT商店」裡選擇想要的應用,當然也包括融合應用,就像蘋果的IT商店一樣可以用信用卡支付。

而這個「IT商店」的準備工作用了6年多甚至更久,Oracle已經埋頭佈局了很長時間。早在2002年埃裡森就曾預測:軟件工業將會精簡,那些產 品單一的軟件公司將難以生存,因為顧客寧願選擇從一個供應商那裡獲得一個全方面功能的軟件組,這樣價格更低、更可靠。當年的Oracle是一個以數據庫起 家以數據庫知名的企業。

2004年全面收購啟程,Oracle納入囊中的是Peoplesoft、Siebel、BEA、Hyperion、Retek等一連串企業級軟件各個領域的領先公司。

分析師們當時時常質疑這樣大包大攬的快速收購,但是埃裡森不滿足於僅僅獨霸於數據庫市場,埃裡森曾經說的著名的一句話是:「在軟件行業,規模決定一切。如果規模夠大就有能力增加投入,公司也有足夠大的客戶群體為增加的投入埋單。甲骨文要做大而全的軟件公司。」

到2010年4月,Oracle支付74億美元收購了以服務器和存儲設備見長的硬件廠商SUN之時,這種質疑的眼光更是甚囂塵上。

如果說之前的收購是為了打造軟件霸主,那麼對一家硬件公司的收購是為何?又如何整合?Oracle能使SUN重生煥發活力嗎?

對此,埃裡森當然不會理會,只是勇往直前:鎖定自己要的方向,快速收購,垂直整合。

2011年10月5日,埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心給出了比較完整的答案,「我們把CRM、BI等所有不同的企業應用套件重新全部整合在一起,甚至把軟件系統預裝在我們的硬件服務器裡——整整花了6年時間。但是這值得等待!」台下45000多名聽眾掌聲雷動。

Oracle把SUN的硬件拿來重塑,把現在自己所擁有的各色各樣的商業軟件預裝在硬件中,同時也能夠降低成本,實現性能的突破,然後向顧客打包銷售。Oracle打造出了數據庫云服務器、中間件云服務器、大數據機這樣軟硬一體的革命性的產品。SUN的硬件由此得到新生。

Oracle軟硬融合的一體機很快吸引了擁躉者。據2011年第三財季Oracle財報顯示「Oracle在所有地區均實現了30%或更高的收入增長。Oracle數據庫云服務器和甲骨文中間件云服務器的收入環比增長均超過了50%。」

截至2011年6月底,一體機Exadata在全球已經安裝了1000多個用戶,而且銷售情況非常樂觀。客戶包括像馬自達汽車公司(Mazda)、寶潔(P&G)、軟銀(Softbank),甚至中國的海爾集團等很多企業都很快接受Oracle的軟硬融合之道。

6年多Oracle耗資400多億美元收購了70多家企業軟硬件公司,它把自己打造成為一個擁有各式各樣「IT技能」的萬能兵工廠。

收購開始的時候,道路也許還沒有清晰,但是在今天,Oracle的路徑已經清晰。在這個過程中,Oracle完成了軟件帝國向構建全面IT生態的轉 身,埃裡森是造夢者也是架構師。Oracle系統產品部執行副總裁John Fowler指出,Oracle的戰略就是在整個的IT生態系統當中,每一個類別都要有世界上最先進的、最好的產品,並且把研發和銷售團隊捆綁在一起,確 保每一個IT的生態系統當中每一個類別的產品都是世界最好的。

關於云和創新

6年多的收購歷程畫上休止符,除了特別戰略意義的收購,現在Oracle的注意力放到了內部的增長上,而主要目標是軟硬融合的硬件銷售和新的云計算服務擴大其產品的應用。

 「小心假云!Salesforce就是假云!它不是基於行業標準的。你可以入住Salesforce的云裡,但你搬不出來。這個就叫做假云。」埃 裡森話音剛落,台下45000多名聽眾爆出笑聲。埃裡森比他的好友喬布斯還極端的一點,就是從來不忌諱以最激烈的言辭來攻擊競爭對手。

埃裡森選擇大會的最後一天下午發佈公有云(Oracle Public Cloud)服務以及社交網絡平台(Oracle Social Network)——成為此次為期4天的大會的壓軸發佈。而這個發佈是以批判對手為開篇的。埃裡森如此形容Salesforce.com所提供的云服務: 就像是你駕駛一架飛機,你可以飛入Salesforce的云中,但永遠飛不出來。Salesforce打造的云計算系統缺少通用的軟件語言、安全性差,在 埃裡森心目中「這是一種非常差的安全模式」。

在云計算的市場,Oracle進入的並不早,但是埃裡森未雨綢繆準備了很久。Oracle的公有云基於行業標準而建,全面支持與其他云服務和內部數據中心的互通性。Oracle公有云既是平台即服務,也是應用即服務。

「相比之下,你可以使用任何現有的Oracle數據庫,並且將其遷移到Oracle公有云。你可以隨意遷移,它的運行沒有變化。而如果你願意,你還 可以將它遷移回來,或者把它遷移到亞馬遜云。你同樣可以在Oracle公有云中進行開發和測試,並且在你的企業數據中心進行生產,不會有任何改變。」埃裡 森指出。

而且,Oracle公有云產品可以使客戶通過訂購來自助使用Oracle融合應用軟件、Oracle融合中間件和Oracle數據庫產品。這些產品 全部由甲骨文公司提供管理、託管和支持服務。Oracle公有云的定價是基於月度訂購的模式,可單獨購買每項服務。當然,你也可以不用Oracle的融合 軟件跑在云上,只是選用Oracle公有云的一些通用服務。——這些都可以隨你自願。

埃裡森宣佈Oracle社交網絡發佈時,姿勢從站立激情演講轉為坐在台上的電腦前,摸出眼鏡戴起來。也只有埃裡森戴上眼鏡,他才開始像一個67歲的老人。

他在台上戴著眼鏡親自做了一個漫長的產品展示,模擬一個一線的銷售經理應用Oracle的融合應用軟件完成銷售任務的過程。埃裡森把Oracle的 融合應用軟件的UI最近設計和SAP R/3的界面放在一起比較,嘲笑SAP陳舊的界面一成不變,「如同上個世紀60年代的老爺車」。

對於這個所謂的社交網絡,很多人覺得其實只是一種界面和溝通方式的改變。但是這種改變的目的很明顯,就是跟隨企業IT環境的發展來為企業的IT管理 創造新的「用戶體驗」。而埃裡森另外一層要表達的意思就是,當年的企業應用軟件老大的SAP還在踟躕不前的時候, Oracle沒有沉溺於已然是企業級軟件帝國了,而是選擇了主動轉型。

埃裡森一直在強化的方法論是:硬件為軟件服務、軟件為用戶體驗服務、用戶體驗為情感服務、產品為真正的需求服務。這是他的好友喬布斯的制勝法寶,埃裡森現在正在引領著Oracle在企業級市場也如是實踐。

2011年10月21日,Oracle的市值已經超過1600億美元,遠高於SAP的690多億美元,現在把SAP甩在身後。實際上,Oracle的市值離IBM的2100億美元也沒有那麼遙遠。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30170

晉江系野蠻生長:中國喬丹和他的晉江兄弟們

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-19/4MNDE4XzQxMDU4Mw.html

兩個喬丹的官司仍懸在半空中。記者走訪發現,不願接受媒體訪問的喬丹體育在零售市場悄悄發力,正試圖通過大幅的折扣籠絡消費者。

3月16日,非週末時段的通州藍島大廈顧客並不多,在運動品牌林立的四層,喬丹體育專賣店醒目的折扣標誌顯得格外突出,即使是剛剛上市的新款,喬丹體育也掛出了8折的價簽。而消費者顯然對折扣的抵抗力並不高,記者觀察到,一位女顧客在十分鐘之內買下了試穿的褲子。當記者問起喬丹體育和「飛人」喬丹的關係時,導購表示,兩者之間沒有任何關係,並申明喬丹是在國內註冊的品牌,談及喬丹體育捲入官司對銷量的影響,導購表示,「官司是官司,我們的產品質量沒有問題。」

自從上海市第二中級人民法院受理此案,喬丹體育與「飛人」喬丹雙方的嘴仗便暫時偃旗息鼓。上週五,喬丹體育公關部負責人對北京晨報記者表示,3月初喬丹體育收到上海二中院的應訴通知,目前正在積極準備應訴,不過這位負責人卻不願意談論有關官司的任何細節,「律師給的建議是,在官司告一段落前不要接受媒體任何方面的採訪。」

這場官司會給喬丹體育帶來怎樣的影響?有報導稱,喬丹體育可能面臨數千萬元的索賠。更多法律界人士則認為,雙方和解的可能性比較大,因為從法律角度看,喬丹體育的行為似乎並不構成姓名權侵權,最多是有「傍名人、搭便車」之嫌,僅能認為是一種不具商業道德的行為。

無論如何,在A股上市前捲入商標官司,對喬丹體育的品牌影響是顯而易見的,起碼像SOHO中國CEO張欣那樣認為「喬丹運動服是喬丹的,就像李寧那樣」的消費者會越來越少。

從一個日用品廠成長為一個年銷售額近30億元的准上市公司,喬丹體育的發家得益於晉江獨特的商業模式,在晉江這個福建南部人口不超過200萬的縣級市,云集了安踏、特步等眾多體育用品上市公司和准上市公司。事實上,除了李寧外,國內消費者叫得出名字的國產體育品牌幾乎全部出自福建泉州晉江, 這些靠山寨發家、高舉農村包圍城市的運動鞋商被冠以「晉江系」的稱號。

喬丹體育的上市只是「晉江系」資本運作的一個縮影,在喬丹體育之前,包括安踏、特步、361 在內的運動品牌早已拉開轟轟烈烈的上市運動,這也造就了一個縣級市擁有近四十家上市公司的獨特風景。在這片被社會學家費孝通稱為「晉江模式」的土地上,由農民蛻變而來的民營企業大軍正華麗轉身為資本弄潮兒。晨報記者 陳瓊

「晉江系」野蠻生長

「這些中國品牌聽起來可能不太熟悉,甚至有點古怪。但現實是,小魚開始吃大魚了」

「中國本土消費品牌的崛起挑戰著名外國品牌,已成為中國工業發展具有里程碑意義的趨勢。」英國《金融時報》曾經這樣描述以「晉江系」為代表的中國本土鞋服品牌,「這些中國品牌聽起來可能不太熟悉,甚至有點古怪。但現實是自然規律顛倒過來了,小魚開始吃大魚了。」

締造這個奇蹟的正是一群信奉「愛拼才會贏」的閩商,他們在完成從家庭作坊到上市公司的華麗轉身後,搭上資本快車讓「晉江系」迅速做大做強,除了「李寧」外,中國十大體育鞋服品牌基本在晉江生產。「他們普遍文化程度都不高,但是都很能吃苦」,一位在業內待了十年的劉書通(化名)對北京晨報記者這樣描述這些身價不菲的「晉江系」。

上市軍團

「在二三線市場,晉江系給耐克、阿迪達斯帶來的威脅是顯而易見的」

「晉江系」的崛起與耐克有著千絲萬縷的聯繫。

上世紀70年代末,耐克在晉江陳埭鎮設立了為其做來料加工的鞋廠。「很多現在的鞋廠老闆當時都在耐克工廠裡打工」,劉書通告訴記者,而當耐克將工廠搬出陳埭鎮後,一批製鞋技術工人則留下來,隨後鞋企在晉江遍地開花。

最初這些鞋廠統一走的是OEM的路線,也就是代工生產。依託僑鄉的優勢,這些企業源源不斷地獲得來自世界各地的訂單,這也成了許多知名品牌完成原始積累的唯一途徑,「當時給國外加工一雙鞋能賺10元到15元」。

轉折發生在上世紀90年代中期,一大批代工企業成功地由OEM商轉型為自主品牌企業,再通過偶像代言、廣告轟炸、體育賽事贊助、專賣店經營等途徑,這些家庭作坊搖身變成中國人都熟知的品牌。

最初創立自有品牌的是安踏,流傳最為廣泛的版本是安踏董事長丁志忠的創業故事。1987年,年僅17歲的丁志忠從父親手裡接過1萬元錢以及600雙從晉江陳埭鎮各個製鞋作坊裡買來的鞋,北上北京開始做賣鞋的生意。5年後,丁志忠回到晉江,與父兄共同創立了「安踏」品牌。如今,安踏成為李寧在國內最大的競爭對手,丁志忠則成為身家過百億的「70後」。

在劉書通看來,野蠻生長的「晉江系」生命力極其旺盛,這些企業在體育明星代言、產品開發、體育賽事贊助、專賣店經營、興建工業園區等方面保持著驚人一致的步調,「只要有一家做了,大家都群起效仿」。

而如今,上市也是「一窩蜂」。目前晉江32家上市公司中鞋企達12家,包括耳熟能詳的安踏、特步、匹克等,上市募集的大量資金給了這些企業雄厚的資本實力作支撐,繼而繼續維持這些品牌在終端渠道的擴張、廣告投入、賽事贊助等巨額投入,也給了本土運動品牌抗衡國際品牌的底氣,近年來,在二三線市場,「晉江系」給耐克、阿迪達斯為首的第一軍團帶來的威脅是顯而易見的。而曾經的「本土一哥」李寧儘管還保持著營業額的優勢,但是在淨利潤上,已經被安踏趕超了。

造牌運動

「自2004年以來,晉江鞋企僅在央視和地方衛視的廣告投入便超過65億元」

「晉江系」運動品牌最初是靠模仿起家的,「只要有哪雙鞋在市場上暢銷,要不了幾天,這款鞋就會出現在晉江老闆的辦公桌上。」在劉書通的印象中,耐克曾經引以為傲的氣墊鞋,沒過多久就成為「晉江系」運動品牌的強力主推款。

事實上,本土運動品牌的起家都逃脫不了模仿甚至山寨的路數。361 的前身是別克(福建)鞋業有限公司,因為與汽車「別克」品牌撞車,被工商部門要求更換品牌和公司名稱。在晉江,「克」字輩的不在少數,還有匹克、美克、鴻星爾克,這些都被認為有搭乘「耐克」快車的嫌疑。而現在如日中天的安踏、特步,其品牌標誌也被指是Brooks、Reebok等國外運動品牌的「翻版」。

即使是廣告創意和口號,也充滿著濃重的模仿痕跡。IT公司技術經理李愛琪是個籃球迷,家裡的電視總是定格在央視體育頻道,在他看來,國產體育品牌廣告驚人的雷同,「這些廣告都是凌空射門、強力扣籃之類的鏡頭,再配上大呼小叫的廣告語,看著都像一個廣告公司做的。」

但是這種廣告轟炸卻給「晉江系」帶來財富的迅猛增長,憑藉「體育明星+廣告轟炸」的方式,「晉江系」從2000年開始了轟轟烈烈的「造牌」運動,那時候大部分晉江的運動品牌模仿了這一「造牌」方式,紛紛聘請明星代言、贊助重大體育賽事、砸重金在央視投放廣告,CCTV5因此被戲稱為「晉江頻道」。李愛琪對「造牌」運動記憶猶新,「一打開電視,這些廣告便無孔不入」。據晉江市官方提供的數據顯示,自2004年以來,晉江鞋企僅在央視和地方衛視的廣告投入便超過65億元。

如今,「晉江系」的廣告轟炸依舊,分化卻開始出現,有的品牌廣告開始強調品牌的核心價值和精神訴求,表述方式也變得柔和起來。而產品上,對國際品牌的盲目追隨則演變成對研發的狂熱追捧,大規模地提高研發設計費用,成了每個晉江運動品牌企業上市融資後的一件大事,目前晉江製鞋業掌控了鞋業生產2000多種核心技術、擁有189項專利。

搬離晉江

「晉江已經滿足不了他們的野心,安踏、特步、361 、匹克等都已將大本營搬到了廈門」

「這裡創業的氣氛是如此濃厚,以至於不做點生意就覺得少了什麼似的。」晉江人紀明是當地一家事業單位的工作人員,當他從北京唸完大學再回家鄉時,馬上被眼前濃厚的創業氣氛震懾住了。

不同於耐克、阿迪達斯和李寧將產品製造和零售分銷業務外包的「輕資產模式」,「晉江系」所有的企業都是研發、生產、銷售垂直一體化的商業模式。在劉書通看來,垂直整合模式能較好地把控中間環節成本。

垂直一體化的商業模式也造就了晉江完整的產業集群優勢,這些鞋服企業已基本實現足不出戶就能完成從生產到銷售的全部流程。數據顯示,2010年,晉江擁有規模以上鞋企378家,全市已形成了鞋機、鞋材、皮革、鞋業化工、鞋成品等一條龍生產協作群體。其中,僅鞋業重鎮陳埭就已吸引了600多家國內外鞋材鞋機企業入駐,年交易額超200億元。

儘管擁有產業集群的優勢,但晉江已經滿足不了這些運動品牌企業的野心,遷徙已是必然。更多的上市鞋服企業都把總部從晉江搬到了風景優美、更具國際化大都市氣息的廈門,劉書通對北京晨報記者表示,「近幾年,安踏、特步、361 、匹克等品牌都已將各自的大本營搬到了廈門。」同時,生產線則被遷到勞動力成本更為低廉的中西部城市,在時代浪潮的裹挾下,「晉江系」開始逐步搬離自己的大本營。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32126

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019