言出必行的精神 培育出最強高階人才 奇異這樣做 教出領導力

【中國發展高層論壇】橋水基金達里奧：領導力的發揮對經濟複蘇有影響

【中國發展高層論壇】橋水基金達里奧：領導力的發揮對經濟複蘇有影響

一財網 張菲菲 2016-03-19 10:33:00

三個主要儲備貨幣，現在都是運作空間有限，基本上利率已經由央行提供到了接近零的水平，可能也沒辦法通過進一步的降息來刺激經濟

【第一領導力專欄】像賈科梅蒂那樣凝視失敗

2015年佳士得拍賣創下了新紀錄：畢加索的“阿爾及爾女人”拍出1.4億美元，賈科梅蒂(Alberto Giacometti)的“指路人”（Pointing Man）拍出1.3億美元，後者是一個石膏像倒出的六尊銅像之一。這樣一算，賈科梅蒂的原創價值高達7.8億美元，難怪瑞士100法郎面值的鈔票上印著賈科梅蒂的頭像，其自身也被譽為20世紀最有影響力的雕塑家之一。

賈科梅蒂生前，薩特為他寫傳記，稱其作品為“存在與虛無之間的媒介”。這位藝術家雕刻的瘦削人形把世界維度降到“只有線條的存在”。有趣的是，賈科梅蒂的成功卻緣起於他對待失敗的態度和方法，他的失敗方法把創新和創造推向了一個新境界。

若說賈科梅蒂刻意選擇失敗，那是因為失敗乃通往奧妙的 “蟲洞”。“只有通過失敗，才能接近奧義” 賈科梅蒂一邊接受藝術評論家西爾維斯特（David Slyvester）的采訪，一邊嘟囔著他對失敗的看法，“我為每尊雕塑繪平面畫像，換一種形式，我才能看到另外一種形式的缺陷”。

在為美國作家洛德（James Lord）畫像的18天里，賈科梅蒂每天晚上都試圖毀掉白天的作品。直到有一天，他相信，摧毀了也可以迅速複原。至此，他知道自己已經能夠去除所有偽裝，把握這件作品的奧妙。“為學日益，為道日損，損而又損，以至無為”。某種意義上，賈科梅蒂也教會我們用老子的“損益觀”去實踐刻意失敗的方法。

賈科梅蒂求敗的另一招是不斷模仿，反複否定。在他藝術生涯的前半生，賈科梅蒂都在孜孜不倦地模仿非洲藝術、波西里西亞的大洋藝術、古羅馬和同時代的超現實主義，甚至是中國山水畫。沒有模仿，就沒有失敗的資糧。在不斷模仿中，賈科梅蒂“還魂”進入前人的意識，並刻意引導前人墮入失敗之境。至此，過往大師的命門和盲點在他面前便豁然開朗。

賈科梅蒂說他曾浸淫在大英博物館的古希臘和古羅馬雕像中，直到有一天，他突然感悟到那不過是一堆死石頭。用同樣的方法，他模仿立體派和超現實主義，一直到他洞察出全然不一樣的奧妙。

“1945年的一天，我在蒙帕納斯（Montparnasse）看電影，突然看到銀幕上都是雪花點，轉頭再看其他觀眾時，我眼中再沒有同樣的人。”賈科梅蒂曾說。而 1945年也成為他藝術創作的轉折點，從此，他的作品轉向瘦削的造型。

賈科梅蒂最終把“追求失敗”演化為“去除的藝術”。一團泥巴，在他的手里不斷變少、變小、變成瘦削的線條，殘留下僅可供支撐值得凝視的形體。《行走的人》、《高女人》、《基座上的婦女》，這些鬼魅般瘦削的人形作品都是一系列經過去除後的留存。持續模仿，堅持自我否定，在失敗的廢墟上，賈科梅蒂的鬼魅人影惶惶幢幢，透出當代社會人心中的孤獨、仿徨、荒誕等情緒。

這些像鬼魅一般瘦削的造型，也成為一種獨特藝術風範。“瘦削”是賈科梅蒂模仿豐腴失敗的後果，“我沒有刻意追求什麽效果。不斷失敗，它就出現了！” 賈科梅蒂這樣描述自己的藝術創造過程。

失敗的方法幫助賈科梅蒂洞察到前所未有的視覺效果。他否認藝術是為了表達或者創造，他的藝術就是把“看見”的刻畫出來，不過他的“看見”來自千百次從失敗淬煉出來的“凝視能力”。“指向眼睛的尖物”立即給人帶來驚恐顫栗，也最好地詮釋了賈科梅蒂的“凝視”意識。一個類似獠牙的尖物懸空直指一個圓睜裸目，幾乎觸及眼睛的晶體。

對觀眾來說，這種視覺危險容易瞬間轉化為神經系統層面的本能恐慌；而對賈科梅蒂來說，習慣凝視失敗的危險之後，他獲得了涅槃一般的透視能力。他發現，刀尖般的凝視為生死之分界線，找到值得凝視的主體，其他則可以粗暴對待。

賈科梅蒂一輩子找到了三樣值得凝視的主體：扁平的頭像、鬼魅般的瘦削造型、超大和超小的比例。為凸顯它們，賈科梅蒂不惜扭曲地對待周遭的一切。

“頭像最難塑造，我窮盡一生，都在嘗試塑造一個真正像樣的頭像，至今沒做到！”但賈科梅蒂扁平形狀的頭像顛覆了過去一切的頭像雕塑藝術，成為一種極具個性和代表性的藝術風格。

凝視至極，賈科梅蒂捏、掐、壓、刻、揪出“介於無與有之間的媒介”。猶如喬姆斯（Noam Chomsky）對語言局限性的評判，重要的都在語言表達之外，賈科梅蒂用泥巴把存在的虛無捏成粗糲的線條。他捏的那條“犬”只剩下惶恐的骨架和惴惴不安跑動中仍然在滴落的剩肉，那副“喪家的、任何階級的乏走狗”形象讓孤獨、焦慮和荒誕的當代社會性格直接刺激你的眼球，讓你厭惡卻不忍轉開視線。

“凝視失敗”的另一個效果就是幫助賈科梅蒂“拿一種東西搞出一萬個思想”。他的後半生創作就集中在瘦削風格上，但以此演繹出更豐富的元素。“高女人”、“廣場上的女人”、“威尼斯女人”，這些作品都只有一個風格，但卻可以憑借線條割出的空間，想象出無窮的關系。

賈科梅蒂如此解釋找到“一種東西”的感受：“凝視1.5英寸之外的玻璃杯，我可以看到無限逼真，看到共性”。用同樣的思想，賈科梅蒂頻繁臨摹他小弟叠戈（Diego），刻畫出各種各樣的叠戈頭像作品，包括在火柴盒大小的底坐上雕刻火柴頭大小的叠戈頭像。

1939年，巴黎左岸花神咖啡館 (Café de Flore)里，薩特欠身向一個熟悉的陌生人問道：我們常常在此偶遇，您看似我的同道人，我忘了帶錢包，可否麻煩您買個單。當時還是陌生人的賈科梅蒂毫不猶豫接過賬單。從此，存在主義與荒誕藝術的兩個代表人物意外結緣，並互粉終身。

與賈科梅蒂互粉的還有諾貝爾文學獎作家貝克特（Samuel Beckett）。同道相聚，他們用不同思想形式表現現代人的生存困境：孤獨、焦慮以及想做卻不敢、不願、不能的荒誕人性。

大學時代看貝克特的《等待戈多》覺得十分費解。三十年後，看到賈科梅蒂為朋友作品做的舞臺背景：沈重的靴子，雕零的三秋樹，才幡然醒悟。舞臺上那兩位永遠在談論未來，重複回憶過去，害怕失敗，因此無法向前邁步行動的演員就是現實中的你和我。

當失敗成為一個偏好，選擇就會突然容易起來。賈科梅蒂用自己追求失敗的藝術人生，幫助我們體會創造就是失敗的慶典。原來失敗也能收獲果實累累，那麽還等什麽？行動吧！

（作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力）

【第一領導力專欄】中國式好公司有沒有未來？

前一陣子，筆者去了一趟江南，參觀一間規模很大的汽車配件公司。

這是家特別典型的中國式好公司——業務紮實，數字穩健，能賺錢，不忽悠。公司一年有70多億的營業額，十幾億的利潤。這就是說，它的利潤率高達百分之十幾。我們開玩笑說，這家企業從來沒有當過黑馬，它從來都是大白馬。因為它能做到連續10年年複合增長率30%，而且10年來，它提供的預測和實際增長數據之間的誤差，從來不超過正負3%。

有這樣的業績背書，企業不難得到資本市場的認可。它也早已於10年前就在香港上市。當然，作為傳統企業，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200億港幣。但它不但運營得很健康，且行業地位也舉足輕重。據說，全球每3輛汽車中，就有一輛在使用它的產品。

汽車行業是一個巨大的產業，這家公司做的恰恰是其中很精細的一個小部分——外部裝飾件。比如說，車身上的鍍絡條就是它的主流產品之一。每一年，全球有2500萬輛汽車在使用它的產品，平均每輛車承擔著300元人民幣的銷售額。目前，在這家公司的整體業務中，海外市場占比已經超過了40%，排名全球同行業前三的席位。

與互聯網圈的畫風不同，這並不是一家被廣為談論的公司。卻算得上是一個典型的“隱形冠軍”。公司創始人很年輕，70後，也是少見的實幹家。21年前，也就是1995年，他大學畢業就進入這家公司，投身到企業的創辦當中。當年，這里還是江南一家做汽車配件的小作坊，只有30多人;而今天，它已承載著1萬多名員工的生計，在全球遍布著40多家大大小小的工廠。

工業家風範的內涵

當天參觀交流的時候，我在車間里看到了一些流程圖。可以看到，這里的流程、體系、管理，極其細致嚴謹。要知道，這家公司正在為全球三分之一的汽車做配套服務，這是什麽概念呢?舉例來說，2019年將要上市的車，現在起，這家公司就要著手配合廠商做同步的配件開發。因此，這家公司同時運營和管理著幾百個之多的並行項目，每個項目都有非常嚴格的產品要求、成本要求和時間管理要求。

不難看出，這是一家有歷史、有情懷的公司。

當年華晨汽車曾經把自己的項目放到江南，就是在同他們並肩合作。十年前，高瓴資本進入先進的制造業，也對這里做了投資，並為他們開拓了戰略視野。在過去的這些年，他們從歐洲“舶來”過不少前沿技術，潛心研究，並一手搭建起了自己的戰略部門和產品預演部門，同時培養積累了不少人才。

當我們在一起開會時，坐在我旁邊的，有吉林大學材料學的高材生，也有哈工大機械制造專業的優秀畢業生，都是很傑出的年輕人。這些年輕人的戰略意識非常強，對於電動車和汽車產業不僅有夢想，而且保持著非常密切的關註。對於未來，他們的規劃非常清晰。

第一，邏輯精確。

未來5年，規模翻番。從全球2500萬輛車使用自己的產品，變成5000萬輛車;從每輛車使用300元人民幣的產品，變成500~600元人民幣。營業額從70多億人民幣，變成200億人民幣。

第二，合理創新。

完成技術創新。要實現多一倍的產能，卻仍然保持現有的人員規模，成本控制就必須通過技術創新來做到。從去年開始，這家公司也在研制自己的工業機器人。2015年，它從日本和德國定制了機械手臂和零配件，經過自主設計和集成，能夠出產500個工業機器人。平均下來，每一個機器人能夠取代兩個工人的勞動力。5年以後，我們確實有可能在這里看到全自動化的生產車間，只有一兩個人在監控。

第三，實現技術輸出。

再鍛煉兩三年，公司在機器人領域積累足夠的經驗和實力，能夠幫助有需求的制造企業完成全機器人工廠的集成招標。

第四，整合優勢資源，長線布局投資。

舉例來說，它現在也布局投資了一些汽車智能硬件公司。而對於大量的創業公司來說，你要參與汽車行業的創新，在起初可能連邊兒都摸不到。但現狀是，在全球，幾乎沒有一個整車廠商不是他們的客戶，它的魅力是可以把創業者帶入這個體系，然後跟投。

創業20年，中國的工廠已見多了，但這里還是讓筆者由衷敬佩。總體來說，中國工廠的整體管理水平並不差，即使比不上日本和德國，但在國際排名第二梯隊以上肯定是沒問題的。但即便如此，像這樣腳踏實地、管理嚴謹、業務健康、戰略清晰，且能夠做到這麽好的企業，仍舊是極少數。

中國改革開放38年來，有四類非常典型的企業家。每一類都是時代的片段，心態、氣質和對未來的走向，都完全不同。

我們不妨舉例看看：一、互聯網大創新型，不能賺錢，還大量燒錢，但非常值錢。
二、資源尋租型，走“喝大酒”路線的資源依賴者，像房地產開發商和礦主。
三、暴力營銷派，比如包裝一個品牌，把渠道、價格戰和暴力營銷玩得滴溜轉的。

四、勤懇的工業家，全世界成千上萬的小作坊，只有極少數能孕育出真正的工業家基因，它意味著嚴謹、規範和細膩，始終不懈地追求體系建設，並且能夠執行到位。這個流派的企業，本質上都是成本驅動的業務形態，通過業務流程創新，以及勞動力成本優勢，不斷優化業務，擴大規模。在這個領域，富士康從管理到技術到規模，都是當之無愧的老大，相當於互聯網領域的BAT。而我們今天文中提到的主角，它和富士康一樣，都屬於第四類，是真真正正的工業家範疇。

在移動互聯網時代，這四類企業家都要面對自己的命運，做出自己的選擇。每個企業家都有不堪的過去，但有些人也將不得不面對增長的瓶頸，另外一些人要在不斷的重複中尋求突破，有些人會被時代淘汰，有些人則將在不斷試錯中成長，完成真正的進化。

老實說，互聯網搞到今天，尤其是O2O，已經和實業越來越像，越來越靠運營驅動，而不是早期的產品驅動。筆者最大的感觸是，今天的互聯網企業應該反過頭來，向傳統企業學習管理。

第一，要紮紮實實地補上管理這一課，粗放型的互聯網公司太多了。

第二，應該從傳統行業引入更多管理型人才，向管理要效益，從管理減成本，公司才會更健康。

第三，應該放下互聯網中心主義的傲慢，對制造企業和工業家抱持更多的尊重和敬畏，人家有很多值得我們學習的地方。

筆者自己是個樂觀主義者，始終堅定不移地相信企業家的智慧。相信假以時日，這四類企業家一定會完成各自的進化和彼此的融合，你中有我，我中有你。

工業家如何參與新一波浪潮？

當然，面對新的技術浪潮，像“工業家型”的公司也會有焦慮。他們可能會困惑說，像易到這樣的公司，既不掙錢，反而燒掉這麽多錢，但為何還這麽值錢，而且社會影響力還遠遠大於他們呢?

確實，沒人願意在一個激動人心的時代變得不重要。不論你是四類企業家中的哪一類，誰都會有新想法，誰都希望站在舞臺中央，不被邊緣化。

上文中公司的掌舵人是中國最後的工業家，他們早就不為錢發愁了，也懷有抱負和夢想——畢竟幹的是堂堂正正的事業，幹嘛不變得更有影響力呢。但是，這樣一家穩健的傳統企業，在一個新時代要如何自處?他們已經這麽有價值了，又該如何參與新一波的浪潮呢?

毫無疑問，這是一家有進取心的公司。一方面，它有積累，也有視野。隨著多年來為全球汽車做同步開發，未來全世界的車長什麽樣子，2019年會出現哪些車，它全知道。另一方面，他們也抱著學習的心態，願意和易到這樣的互聯網公司合作，討論如何做出更有創新意義的汽車。另外，他們也舍得為未來做投入，肯在研發上花錢，光是新能源一項就投入了幾千萬。

盡管如此，這家公司仍然呈現出一些保守色彩。對於新生事物，他們本能地會保守觀望，抱持某種遲疑，而且一定要得到明確驗證才肯動手。

即使反複講，它或許還會有些不理解。很多東西我們現在未必可以陳述清楚，也無法確定說“一定行”，但只要有一個理想，有大致方向，就可以動手去做。確定性不是論證出來的，熬更守夜，天翻地覆，或許也論證不明白。

一切，都要動身去做。

這種思維習慣像一面墻，隔著這面墻，人們站在現在看未來——你們說的未來的車，真會吸引用戶嗎?聽起來有道理，但是未必吧?往好里說，這是謹慎，是穩健，是不沖動，是不看清楚不動手，是不見兔子不撒鷹;但往壞里說，這種嚴謹細致也很可能影響企業的創新和未來路徑，因為創新往往需要試錯，無法百分百保證成功，而機會則稍縱即逝。

其實，我也相當理解和尊重這種保守。它恰恰是一位工業家之所以獲得成功的秘訣，並且隨著歲月流逝，逐漸內化成為企業的文化基因。換句話說，如果過去20年，這里總想著能“豹變”，可能今天活下來的那一個也不會是它。此外，處在今天這樣一個業務規模的它，讓其“豹變”，不太可能，風險也太大。

但筆者還是覺得哪里不對勁。最近，在拉吉夫·納蘭(Rajiv Narang)、德維卡·德維亞(Devika Devaiah)的書《移軌創新》開篇中看到：“中國原本獨有的競爭力，來自成本驅動，是生產流程和廉價勞動力的結合，但是下一個創新，必將來自互聯網和技術。”

這樣的工業企業也存在一些令人擔憂的點——按照它的核心策略，無論是開發工業機器人，還是全球化，亦或是扮演產業投資的配角，都還是生產流程和勞動力的結合。即便做到更大的市場規模，它也依然只是一家汽車零部件供應商，實現的是優化小數點的線性增長。總之，它只不過因此變得更有能力了、優化了、整合了，卻無法“變軌”，實現“豹變”。

所謂“移軌創新”，就是讓傳統企業真正轉移到一條新的競爭跑道上，從而獲得陡峭的爆發式增長。這太難了，筆者也幾乎從沒見到過。萬物皆有規律，個人、企業、理念，無不如此。

工業家如何參與新一輪浪潮？這個命題，或許蘊藏的是一個驚人的機會。

【第一領導力專欄】創新英雄都愛前瞻邏輯

提起創新，亞馬遜的貝佐斯(Jeff Bezos)和特斯拉的馬斯克(Elon Musk)常被當作楷模，雖然從公司成立至今，這二位並沒有創造實際的營銷利潤。但不贏利並不妨礙他們成為創新英雄，因為他們被視為未來趨勢的代表者。換一個社會背景的話，可能有歷史記錄的成功才算創新，謀劃未來的失敗常被視為詐騙。

當社會能接受前瞻邏輯 (Abductive Logic) 時，貝佐斯和馬斯克這樣的創業者不需要辯白，只需要不斷推陳出新。如前瞻邏輯的首倡者皮爾斯 (Charles Sanders Peirce) 所言:“它是開啟新主意的唯一邏輯思維”。

工欲善其事，必先利其器，追求創新的創業者必須掌握前瞻邏輯這一思想武器。

前瞻邏輯又被叫做“溯因邏輯”。斯坦福大學哲學網通俗地稱之為“最好解釋”的邏輯，即在沒有任何數據支持的情況下，面對新現象，最好的解釋就最確實。其它兩種邏輯，推理和歸納(Deduction、 Induction)， 需要依靠已經掌握的數據證明假設的真實性。相比之下，在沒有數據支持時，前瞻邏輯允許想象最好的解釋，並以此為行動的指南。

想象著創造全球最大的書店，貝佐斯創造了亞馬遜網上書店。22年前，沒有任何數據能證明它能改變人們閱讀和購書的習慣，更不要說它會改變全社會購物消費的方式。可是，有前瞻邏輯的社會思維，它被認為是圖書數字化和互聯網結合的最好解釋。想象交通和能源之間的根本矛盾可以在太陽能和電動車層次獲得解放，馬斯克構造出太陽能+特斯拉的循環系統。13年前，也沒有任何數據能證明太陽能可以廉價到與化石能源媲美。但馬斯克建議的未來或許是走出能源和交通困境“最好的解釋”。

由此觀之，沒有前瞻邏輯思維，社會不可能出現和接受他們這樣的創新英雄。

前瞻邏輯的第一功效在於引導社會聚焦未來，而非囿於過去的經驗數據。現在還沒有的數據不能被當作新事物不可能存在的證據。當一群創業者有這樣的思考態度時，探索未來會成為一種社會風氣。

作為“最好的解釋”，前瞻邏輯還有另外一種功效：解釋導致說服，說服支持相信，相信鼓勵追隨，追隨聚集資源，資源奠定成功，成功證實相信。因為相信，所以看見。“最好的解釋”能幫助創業者調動社會資源，讓隱約的因緣關系強化成為必然的因果關系。創業起始，企業家提出的新價值模式往往只能是看似縹緲的可能性。那些尚未固化的、有價值的隱約關系即為因緣關系，得到固化便為因果關系。由因緣向因果轉化過程中，獲取資源是關鍵。有“最好的解釋”，創業者即可以借助社會相信來獲取資源，固化成功模式。

“最好解釋”的力量不僅體現在商業，也在科學發現中發揮著作用。人們都知道愛因斯坦發現了狹義相對論，可是普通人里卻鮮有誰記得洛倫茲(Henrik Lorentz)和他的“以太理論”(Ether Theory)。這兩位物理學家幾乎同時發現微觀電子運動現象，但愛因斯坦的解釋“最好”，因而婦幼皆知。

商業創新比科學發現更需要“最好解釋”的力量，因為有多種方法實現類似的價值。例如，是實體店鋪更有利於社會福利，還是網店更有利於經濟效率? 是購物價格與方便重要，還是購物過程中的社會體驗寶貴?怎樣看經濟效率和社會福利的綜合價值?過去10年，網購企業無疑比實體商城提供了“更好的解釋”，它顯然影響到了政府政策和消費者行為。待我們意識到二者各有利弊之時，提供“最好解釋”的一方已經取得了制度優勢。

商業創新面臨的往往不是不確定性，而是“低確定性”，即同時競爭的方法與產品都有差不多成功的機會和效能。至於哪一個最後能成功都有可能，也很難說。這時，能提供”最好解釋”的企業家就能影響人們的關註和資源投入，並最終證明其當初決策的正確。其實，很大程度上是解釋引導了成功，這就是前瞻邏輯釋放出的左右人們思維的力量。

社會思維為何容易受前瞻邏輯牽引?英國文學家伍爾夫(Virginia Woolf)的小說《波粒二相》(The Waves)給出了生動的解釋。小說中的六個角色各有各的意識活動，他們如波浪起伏不定的意識活動交織在一起，成為社會意識，然後反芻影響個體意識，那從沒有出現的第七個角色則左右著飄浮不定的其他人。善於使用前瞻邏輯的創業者就像那個隱藏在幕後的第七人，他既來自個體，又代表整體，能行使集體潛意識的功效。

前瞻邏輯也有缺點。它存在太多主觀猜想，並可能落入循環論證。所以，科學家往往綜合使用三種邏輯思維，但科學家的目標是真理，自證錯誤是一種科學精神;企業家的目標則是成功，能循環確認才意味著可持續經營。因此，走入商場的創業者要明白前瞻邏輯在這兩個行業的區別，不能角色錯亂。

在全球陷入秩序混亂的當下，前瞻邏輯正當時，最具有時代意義。今天全球的金融秩序和貿易格局，是昨天具有創新精神的創業者運用前瞻邏輯思考未來的結果，但這個系統已經紊亂，生命力漸弱。

2008年次貸危機的歷史意義，在於展示自由主義的市場經濟已經破產。華爾街只會選擇修補它，但我們可以決定揚棄。展望未來，中國創業者有制度、有條件去運用前瞻邏輯，想象更符合人類長遠利益的“最好解釋”。

在沒有天文探索工具的古希臘，二位哲學家曾爭論宇宙有無邊界。那位“無邊界”論者說：想象你手持長矛，奔至你認定的邊界，用力一擲，會怎樣?如果長矛消失了，它會去哪兒了?如果長矛被彈回來，那又有什麽在邊界外?學會運用前瞻邏輯，你也將掌握同樣的意念搏擊術。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

【第一領導力專欄】能轉型成功的企業不會超過10%

中國經濟升級，倒逼企業轉型。然而轉型並不容易，對於大多數企業來說都是驚險的一躍，“不轉型等死，轉型是找死”。為了緩解並治療企業家們的焦慮，企業轉型也成為一個熱門話題，很多人都在研究轉型，撰寫轉型的書籍，開辦轉型的課程。但我對大多數企業的轉型前景是悲觀的：未來能成功轉型的企業不會超過10%，絕大多數企業都會消失。

這樣說不是危言聳聽。轉型並不是最近才出來的新話題，從1998年開始，國務院就發文提出中國企業要轉型升級，這18年下來成功比例有多少?應該不會超過10%吧。以競爭最為慘烈的手機產業為例，2005年中國的手機品牌企業數以百計，到了2016年還在做手機而且活得還不錯的，幸存率不到1%。這是一個非常殘酷的事實。

為什麽企業轉型那麽難呢?從企業外部來看，主要是因為技術革新太快，能夠緊跟技術潮流的企業屈指可數，能在市場競爭中立於不敗之地的企業更是鳳毛麟角，往往是“城頭變幻大王旗，各領風騷三五年。”從企業內部來看，就是大多數企業的戰略適應性不夠，當外部競爭環境變化之後，組織能力和企業文化還停留在以前的階段，無法及時做出有效調整。

曾經的英國東印度公司總部（網絡圖片）

這種情況並非中國企業獨有，國外成功轉型的企業也很少。自從1602年在荷蘭阿姆斯特丹誕生全球第一家股份制公司——荷蘭東印度公司以來，那些能夠幸存的企業就在不斷地經歷轉型，當然絕大多數企業最後都被淘汰消失了。荷蘭東印度公司於1799年解散，英國的東印度公司曾經統治了印度100多年，並擁有自己的軍隊，但也於1859年解散。我們現在耳熟能詳的那些跨國企業，也都是在不斷轉型中得到發展和幸存的，比較典型的是IBM和通用電氣，他們號稱擁有100多年歷史，但他們現在做的事情和100年前已經完全不同了。

為什麽會這樣呢?每一次氣候變化之後，都會有一大批物種會消失，能夠順應環境變化做出改變的企業永遠是少數。企業作為一種社會物種也是如此，當外部環境變化以後，企業必須做出相應的變化才能生存下來。達爾文說，那些能幸存的物種不是最強大和最聰明的物種，而是最能適應外部變化的物種。同樣，那些未來能夠生存的企業並非是最強大和最聰明的企業，而是那些最能適應外部環境變化的企業。企業必須隨時應變，不斷轉型才能幸存。

技術革命則加速了變革和轉型的速度，也導致企業的生命周期越來越短。

10年前，iPhone還沒有問世，也並沒有真正的智能手機，大家交流也沒有微信，當時的手機行業和社交網絡和現在的情形差異很大。各種各樣的技術創新導致了市場格局的快速變化，企業的興衰周期也在快速變短，以前一個行業的變革周期是10年，現在則壓縮到3~5年。兩年前，小米還是一個人人都在談論和模仿的優等生，而現在已經遇到了增長的瓶頸，不被很多人看好，認為它大勢已去。

企業轉型難的另一個原因是它是一個系統工程，非常複雜多變。我對企業轉型的理解是：企業在技術創新和市場環境變化的背景下通過四大模式——包括商業模式、管理模式、資本模式和心智模式的轉換，來不斷實現價值創新以適應環境的變化，從而達到持續增長的目標。這個模型中間的核心點在於價值創新，後面幾個模式的轉變都是圍繞創新來展開的。

轉型的驅動力在於價值創新，無論是像海爾這樣的相關多元化企業，還是像複星這樣的非相關多元化企業，他們的轉型都是要基於價值創新的。價值創新是一個企業得以幸存的根本驅動力，既包括技術、產品、服務層面的創新，也包括後面的商業模式、管理模式、資本模式的創新，而背後則是創始人和管理層在心智模式上的改變，它是一個系統工程。

首先是商業模式的轉型。商業模式是描述企業如何創造、傳遞、支持、獲取價值的基本原理，它有四個要素：第一個是核心的產品和服務是什麽?第二個是如何把核心產品和服務交付給客戶?第三個是內部運營行為如何支持這樣的事?第四是如何獲取相應的利潤?

很多人對商業模式的理解是完全錯誤的，一提到商業模式就會提到像BAT、小米、樂視這樣平臺型企業，好像做平臺很容易似的。平臺企業的前提是要有一個非常有黏性的產品和服務，沒有強有力的產品和服務的話，所謂的平臺是無源之水，絕大多數企業沒有能力做平臺。

其次是組織和管理模式的改變。企業組織其實在過去那麽多年已經發生了很多變化，組織的變革包括組織構架、人力資源體系、管理制度以及相應的制度、流程、方法的變革。沒有組織變革的支持，企業的轉型是沒法落地的。現在很多企業的轉型之所以失敗，根源在於它相應的組織變革非常困難。要制定轉型戰略相對容易，靠CEO和幾個顧問規劃一下，基本上就能夠八九不離十了，但是要完成組織的轉型，是需要集全公司之力來完成的。

要讓一個非常龐大、有巨大慣性的組織內部完成變革是非常困難的，這種慣性是外面的人無法想象的。原有的人才、組織和企業文化都不支持新業務的發展，因此轉型的成功概率並不高。但是如果通過體外的孵化或者並購，讓新鮮的血液加入到公司，同時保證新的孵化項目和原有的公司保持一定的防火墻，讓他們有一定的區隔，這個時候企業孵化和轉型的成功概率就要高出很多。我認為，通過外部孵化和並購是傳統企業轉型的主要路徑。

上述一切的難題都可以歸結於心智模式的轉變。我和上百位企業家有過深入的交流，發現了一個有趣的悖論：那些讓企業成功的要素，會成為公司繼續成功的障礙。一般來說，一個人的心智模式是由他過去的家庭、教育和經驗決定的。通常來說一個人成功之後，他會在自己內心塑造一種心智的模式，我之所以成功是因為我做了這樣的事情。當新情況發生之後，他會習慣性地用原來的心智模式思考問題，結果就會發現之前的成功經驗失靈了。

有句話叫“成功者的詛咒”，說的就是這個意思。因為一個人的成功會讓他的心智模式變得固化，自以為是，缺乏反思，當環境發生變化之後，他如果還沿用之前的心智模式思考問題，用以前的處事方式處理問題的話，很容易導致失敗。轉型先轉心。商業模式也好，經營模式也好，資本模式也好，要變革的根源在於心智模式的變革。企業家的領導力是轉型的驅動力，但處理不得當的話，也可能成為企業轉型的障礙。這也是企業轉型最大的風險點所在。

我認為，企業轉型會成為一個持續的熱門話題，但90%的企業是轉不過去的，真可謂“一成九敗”。對於大多數無法轉型的企業家，他們也可以完成自己職業身份的轉變，從企業家變成投資人，把自己的資金和資源投入到年輕人身上去，通過幫助他人成功來實現自己的成功。這是一個不得已的選擇，也是一個相對明智的選擇。

(作者陳雪頻，智慧雲領導力發展到機構創始人，總裁教練、管理顧問，助力企業成長和轉型。)