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【第一領導力專欄】能轉型成功的企業不會超過10%

中國經濟升級，倒逼企業轉型。然而轉型並不容易，對於大多數企業來說都是驚險的一躍，“不轉型等死，轉型是找死”。為了緩解並治療企業家們的焦慮，企業轉型也成為一個熱門話題，很多人都在研究轉型，撰寫轉型的書籍，開辦轉型的課程。但我對大多數企業的轉型前景是悲觀的：未來能成功轉型的企業不會超過10%，絕大多數企業都會消失。

這樣說不是危言聳聽。轉型並不是最近才出來的新話題，從1998年開始，國務院就發文提出中國企業要轉型升級，這18年下來成功比例有多少?應該不會超過10%吧。以競爭最為慘烈的手機產業為例，2005年中國的手機品牌企業數以百計，到了2016年還在做手機而且活得還不錯的，幸存率不到1%。這是一個非常殘酷的事實。

為什麽企業轉型那麽難呢?從企業外部來看，主要是因為技術革新太快，能夠緊跟技術潮流的企業屈指可數，能在市場競爭中立於不敗之地的企業更是鳳毛麟角，往往是“城頭變幻大王旗，各領風騷三五年。”從企業內部來看，就是大多數企業的戰略適應性不夠，當外部競爭環境變化之後，組織能力和企業文化還停留在以前的階段，無法及時做出有效調整。

曾經的英國東印度公司總部（網絡圖片）

這種情況並非中國企業獨有，國外成功轉型的企業也很少。自從1602年在荷蘭阿姆斯特丹誕生全球第一家股份制公司——荷蘭東印度公司以來，那些能夠幸存的企業就在不斷地經歷轉型，當然絕大多數企業最後都被淘汰消失了。荷蘭東印度公司於1799年解散，英國的東印度公司曾經統治了印度100多年，並擁有自己的軍隊，但也於1859年解散。我們現在耳熟能詳的那些跨國企業，也都是在不斷轉型中得到發展和幸存的，比較典型的是IBM和通用電氣，他們號稱擁有100多年歷史，但他們現在做的事情和100年前已經完全不同了。

為什麽會這樣呢?每一次氣候變化之後，都會有一大批物種會消失，能夠順應環境變化做出改變的企業永遠是少數。企業作為一種社會物種也是如此，當外部環境變化以後，企業必須做出相應的變化才能生存下來。達爾文說，那些能幸存的物種不是最強大和最聰明的物種，而是最能適應外部變化的物種。同樣，那些未來能夠生存的企業並非是最強大和最聰明的企業，而是那些最能適應外部環境變化的企業。企業必須隨時應變，不斷轉型才能幸存。

技術革命則加速了變革和轉型的速度，也導致企業的生命周期越來越短。

10年前，iPhone還沒有問世，也並沒有真正的智能手機，大家交流也沒有微信，當時的手機行業和社交網絡和現在的情形差異很大。各種各樣的技術創新導致了市場格局的快速變化，企業的興衰周期也在快速變短，以前一個行業的變革周期是10年，現在則壓縮到3~5年。兩年前，小米還是一個人人都在談論和模仿的優等生，而現在已經遇到了增長的瓶頸，不被很多人看好，認為它大勢已去。

企業轉型難的另一個原因是它是一個系統工程，非常複雜多變。我對企業轉型的理解是：企業在技術創新和市場環境變化的背景下通過四大模式——包括商業模式、管理模式、資本模式和心智模式的轉換，來不斷實現價值創新以適應環境的變化，從而達到持續增長的目標。這個模型中間的核心點在於價值創新，後面幾個模式的轉變都是圍繞創新來展開的。

轉型的驅動力在於價值創新，無論是像海爾這樣的相關多元化企業，還是像複星這樣的非相關多元化企業，他們的轉型都是要基於價值創新的。價值創新是一個企業得以幸存的根本驅動力，既包括技術、產品、服務層面的創新，也包括後面的商業模式、管理模式、資本模式的創新，而背後則是創始人和管理層在心智模式上的改變，它是一個系統工程。

首先是商業模式的轉型。商業模式是描述企業如何創造、傳遞、支持、獲取價值的基本原理，它有四個要素：第一個是核心的產品和服務是什麽?第二個是如何把核心產品和服務交付給客戶?第三個是內部運營行為如何支持這樣的事?第四是如何獲取相應的利潤?

很多人對商業模式的理解是完全錯誤的，一提到商業模式就會提到像BAT、小米、樂視這樣平臺型企業，好像做平臺很容易似的。平臺企業的前提是要有一個非常有黏性的產品和服務，沒有強有力的產品和服務的話，所謂的平臺是無源之水，絕大多數企業沒有能力做平臺。

其次是組織和管理模式的改變。企業組織其實在過去那麽多年已經發生了很多變化，組織的變革包括組織構架、人力資源體系、管理制度以及相應的制度、流程、方法的變革。沒有組織變革的支持，企業的轉型是沒法落地的。現在很多企業的轉型之所以失敗，根源在於它相應的組織變革非常困難。要制定轉型戰略相對容易，靠CEO和幾個顧問規劃一下，基本上就能夠八九不離十了，但是要完成組織的轉型，是需要集全公司之力來完成的。

要讓一個非常龐大、有巨大慣性的組織內部完成變革是非常困難的，這種慣性是外面的人無法想象的。原有的人才、組織和企業文化都不支持新業務的發展，因此轉型的成功概率並不高。但是如果通過體外的孵化或者並購，讓新鮮的血液加入到公司，同時保證新的孵化項目和原有的公司保持一定的防火墻，讓他們有一定的區隔，這個時候企業孵化和轉型的成功概率就要高出很多。我認為，通過外部孵化和並購是傳統企業轉型的主要路徑。

上述一切的難題都可以歸結於心智模式的轉變。我和上百位企業家有過深入的交流，發現了一個有趣的悖論：那些讓企業成功的要素，會成為公司繼續成功的障礙。一般來說，一個人的心智模式是由他過去的家庭、教育和經驗決定的。通常來說一個人成功之後，他會在自己內心塑造一種心智的模式，我之所以成功是因為我做了這樣的事情。當新情況發生之後，他會習慣性地用原來的心智模式思考問題，結果就會發現之前的成功經驗失靈了。

有句話叫“成功者的詛咒”，說的就是這個意思。因為一個人的成功會讓他的心智模式變得固化，自以為是，缺乏反思，當環境發生變化之後，他如果還沿用之前的心智模式思考問題，用以前的處事方式處理問題的話，很容易導致失敗。轉型先轉心。商業模式也好，經營模式也好，資本模式也好，要變革的根源在於心智模式的變革。企業家的領導力是轉型的驅動力，但處理不得當的話，也可能成為企業轉型的障礙。這也是企業轉型最大的風險點所在。

我認為，企業轉型會成為一個持續的熱門話題，但90%的企業是轉不過去的，真可謂“一成九敗”。對於大多數無法轉型的企業家，他們也可以完成自己職業身份的轉變，從企業家變成投資人，把自己的資金和資源投入到年輕人身上去，通過幫助他人成功來實現自己的成功。這是一個不得已的選擇，也是一個相對明智的選擇。

(作者陳雪頻，智慧雲領導力發展到機構創始人，總裁教練、管理顧問，助力企業成長和轉型。)