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【第一領導力專欄】中國式好公司有沒有未來？

前一陣子，筆者去了一趟江南，參觀一間規模很大的汽車配件公司。

這是家特別典型的中國式好公司——業務紮實，數字穩健，能賺錢，不忽悠。公司一年有70多億的營業額，十幾億的利潤。這就是說，它的利潤率高達百分之十幾。我們開玩笑說，這家企業從來沒有當過黑馬，它從來都是大白馬。因為它能做到連續10年年複合增長率30%，而且10年來，它提供的預測和實際增長數據之間的誤差，從來不超過正負3%。

有這樣的業績背書，企業不難得到資本市場的認可。它也早已於10年前就在香港上市。當然，作為傳統企業，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200億港幣。但它不但運營得很健康，且行業地位也舉足輕重。據說，全球每3輛汽車中，就有一輛在使用它的產品。

汽車行業是一個巨大的產業，這家公司做的恰恰是其中很精細的一個小部分——外部裝飾件。比如說，車身上的鍍絡條就是它的主流產品之一。每一年，全球有2500萬輛汽車在使用它的產品，平均每輛車承擔著300元人民幣的銷售額。目前，在這家公司的整體業務中，海外市場占比已經超過了40%，排名全球同行業前三的席位。

與互聯網圈的畫風不同，這並不是一家被廣為談論的公司。卻算得上是一個典型的“隱形冠軍”。公司創始人很年輕，70後，也是少見的實幹家。21年前，也就是1995年，他大學畢業就進入這家公司，投身到企業的創辦當中。當年，這里還是江南一家做汽車配件的小作坊，只有30多人;而今天，它已承載著1萬多名員工的生計，在全球遍布著40多家大大小小的工廠。

工業家風範的內涵

當天參觀交流的時候，我在車間里看到了一些流程圖。可以看到，這里的流程、體系、管理，極其細致嚴謹。要知道，這家公司正在為全球三分之一的汽車做配套服務，這是什麽概念呢?舉例來說，2019年將要上市的車，現在起，這家公司就要著手配合廠商做同步的配件開發。因此，這家公司同時運營和管理著幾百個之多的並行項目，每個項目都有非常嚴格的產品要求、成本要求和時間管理要求。

不難看出，這是一家有歷史、有情懷的公司。

當年華晨汽車曾經把自己的項目放到江南，就是在同他們並肩合作。十年前，高瓴資本進入先進的制造業，也對這里做了投資，並為他們開拓了戰略視野。在過去的這些年，他們從歐洲“舶來”過不少前沿技術，潛心研究，並一手搭建起了自己的戰略部門和產品預演部門，同時培養積累了不少人才。

當我們在一起開會時，坐在我旁邊的，有吉林大學材料學的高材生，也有哈工大機械制造專業的優秀畢業生，都是很傑出的年輕人。這些年輕人的戰略意識非常強，對於電動車和汽車產業不僅有夢想，而且保持著非常密切的關註。對於未來，他們的規劃非常清晰。

第一，邏輯精確。

未來5年，規模翻番。從全球2500萬輛車使用自己的產品，變成5000萬輛車;從每輛車使用300元人民幣的產品，變成500~600元人民幣。營業額從70多億人民幣，變成200億人民幣。

第二，合理創新。

完成技術創新。要實現多一倍的產能，卻仍然保持現有的人員規模，成本控制就必須通過技術創新來做到。從去年開始，這家公司也在研制自己的工業機器人。2015年，它從日本和德國定制了機械手臂和零配件，經過自主設計和集成，能夠出產500個工業機器人。平均下來，每一個機器人能夠取代兩個工人的勞動力。5年以後，我們確實有可能在這里看到全自動化的生產車間，只有一兩個人在監控。

第三，實現技術輸出。

再鍛煉兩三年，公司在機器人領域積累足夠的經驗和實力，能夠幫助有需求的制造企業完成全機器人工廠的集成招標。

第四，整合優勢資源，長線布局投資。

舉例來說，它現在也布局投資了一些汽車智能硬件公司。而對於大量的創業公司來說，你要參與汽車行業的創新，在起初可能連邊兒都摸不到。但現狀是，在全球，幾乎沒有一個整車廠商不是他們的客戶，它的魅力是可以把創業者帶入這個體系，然後跟投。

創業20年，中國的工廠已見多了，但這里還是讓筆者由衷敬佩。總體來說，中國工廠的整體管理水平並不差，即使比不上日本和德國，但在國際排名第二梯隊以上肯定是沒問題的。但即便如此，像這樣腳踏實地、管理嚴謹、業務健康、戰略清晰，且能夠做到這麽好的企業，仍舊是極少數。

中國改革開放38年來，有四類非常典型的企業家。每一類都是時代的片段，心態、氣質和對未來的走向，都完全不同。

我們不妨舉例看看：一、互聯網大創新型，不能賺錢，還大量燒錢，但非常值錢。
二、資源尋租型，走“喝大酒”路線的資源依賴者，像房地產開發商和礦主。
三、暴力營銷派，比如包裝一個品牌，把渠道、價格戰和暴力營銷玩得滴溜轉的。

四、勤懇的工業家，全世界成千上萬的小作坊，只有極少數能孕育出真正的工業家基因，它意味著嚴謹、規範和細膩，始終不懈地追求體系建設，並且能夠執行到位。這個流派的企業，本質上都是成本驅動的業務形態，通過業務流程創新，以及勞動力成本優勢，不斷優化業務，擴大規模。在這個領域，富士康從管理到技術到規模，都是當之無愧的老大，相當於互聯網領域的BAT。而我們今天文中提到的主角，它和富士康一樣，都屬於第四類，是真真正正的工業家範疇。

在移動互聯網時代，這四類企業家都要面對自己的命運，做出自己的選擇。每個企業家都有不堪的過去，但有些人也將不得不面對增長的瓶頸，另外一些人要在不斷的重複中尋求突破，有些人會被時代淘汰，有些人則將在不斷試錯中成長，完成真正的進化。

老實說，互聯網搞到今天，尤其是O2O，已經和實業越來越像，越來越靠運營驅動，而不是早期的產品驅動。筆者最大的感觸是，今天的互聯網企業應該反過頭來，向傳統企業學習管理。

第一，要紮紮實實地補上管理這一課，粗放型的互聯網公司太多了。

第二，應該從傳統行業引入更多管理型人才，向管理要效益，從管理減成本，公司才會更健康。

第三，應該放下互聯網中心主義的傲慢，對制造企業和工業家抱持更多的尊重和敬畏，人家有很多值得我們學習的地方。

筆者自己是個樂觀主義者，始終堅定不移地相信企業家的智慧。相信假以時日，這四類企業家一定會完成各自的進化和彼此的融合，你中有我，我中有你。

工業家如何參與新一波浪潮？

當然，面對新的技術浪潮，像“工業家型”的公司也會有焦慮。他們可能會困惑說，像易到這樣的公司，既不掙錢，反而燒掉這麽多錢，但為何還這麽值錢，而且社會影響力還遠遠大於他們呢?

確實，沒人願意在一個激動人心的時代變得不重要。不論你是四類企業家中的哪一類，誰都會有新想法，誰都希望站在舞臺中央，不被邊緣化。

上文中公司的掌舵人是中國最後的工業家，他們早就不為錢發愁了，也懷有抱負和夢想——畢竟幹的是堂堂正正的事業，幹嘛不變得更有影響力呢。但是，這樣一家穩健的傳統企業，在一個新時代要如何自處?他們已經這麽有價值了，又該如何參與新一波的浪潮呢?

毫無疑問，這是一家有進取心的公司。一方面，它有積累，也有視野。隨著多年來為全球汽車做同步開發，未來全世界的車長什麽樣子，2019年會出現哪些車，它全知道。另一方面，他們也抱著學習的心態，願意和易到這樣的互聯網公司合作，討論如何做出更有創新意義的汽車。另外，他們也舍得為未來做投入，肯在研發上花錢，光是新能源一項就投入了幾千萬。

盡管如此，這家公司仍然呈現出一些保守色彩。對於新生事物，他們本能地會保守觀望，抱持某種遲疑，而且一定要得到明確驗證才肯動手。

即使反複講，它或許還會有些不理解。很多東西我們現在未必可以陳述清楚，也無法確定說“一定行”，但只要有一個理想，有大致方向，就可以動手去做。確定性不是論證出來的，熬更守夜，天翻地覆，或許也論證不明白。

一切，都要動身去做。

這種思維習慣像一面墻，隔著這面墻，人們站在現在看未來——你們說的未來的車，真會吸引用戶嗎?聽起來有道理，但是未必吧?往好里說，這是謹慎，是穩健，是不沖動，是不看清楚不動手，是不見兔子不撒鷹;但往壞里說，這種嚴謹細致也很可能影響企業的創新和未來路徑，因為創新往往需要試錯，無法百分百保證成功，而機會則稍縱即逝。

其實，我也相當理解和尊重這種保守。它恰恰是一位工業家之所以獲得成功的秘訣，並且隨著歲月流逝，逐漸內化成為企業的文化基因。換句話說，如果過去20年，這里總想著能“豹變”，可能今天活下來的那一個也不會是它。此外，處在今天這樣一個業務規模的它，讓其“豹變”，不太可能，風險也太大。

但筆者還是覺得哪里不對勁。最近，在拉吉夫·納蘭(Rajiv Narang)、德維卡·德維亞(Devika Devaiah)的書《移軌創新》開篇中看到：“中國原本獨有的競爭力，來自成本驅動，是生產流程和廉價勞動力的結合，但是下一個創新，必將來自互聯網和技術。”

這樣的工業企業也存在一些令人擔憂的點——按照它的核心策略，無論是開發工業機器人，還是全球化，亦或是扮演產業投資的配角，都還是生產流程和勞動力的結合。即便做到更大的市場規模，它也依然只是一家汽車零部件供應商，實現的是優化小數點的線性增長。總之，它只不過因此變得更有能力了、優化了、整合了，卻無法“變軌”，實現“豹變”。

所謂“移軌創新”，就是讓傳統企業真正轉移到一條新的競爭跑道上，從而獲得陡峭的爆發式增長。這太難了，筆者也幾乎從沒見到過。萬物皆有規律，個人、企業、理念，無不如此。

工業家如何參與新一輪浪潮？這個命題，或許蘊藏的是一個驚人的機會。