百聯去年營收1415億 開店保增長能走多久

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傳統百貨業的經營壓力越來越大，尤其是在電商業風生水起之時。

而在2011年，百聯集團顯然頂住了壓力，據《第一財經日報》從百聯集團瞭解，百聯集團2011年總銷售規模2265億元，同比增長15.3%；營業收入1415億元，同比增長23%；利潤總和達27億元，同比增長18%。百聯集團方面表示，銷售規模的增長主要來自於新開門店的增加。

但是，業內人士認為，開新店是可以提升營業收入，但對利潤不一定有利，有時候反而會拖累利潤，因此，轉讓房地產項目的獲利及收取租金的經營模式對百聯集團的利潤貢獻不容忽視。

百貨增長明顯

2010年，百聯集團營業收入首次超過千億元，達到1150億元，經營規模超過1900億元。而從2011年的經營數據來看，同比增長很明顯。百聯集團董事長馬新生此前曾表示，「十二五」期間，百聯集團預計總體營業收入將突破1800億元。

百聯集團麾下的零售業務分為百貨與超商兩大板塊，其中超商是以聯華股份為平台，目前該上市公司麾下有5300多家連鎖門店，由於聯華和華聯基本完成了合併與整合，因此聯合採購之下，2011年採購成本獲得控制。

值得注意的是，百聯繫內主打百貨的百聯股份（600631.SH）業績也應上升。百聯股份方面表示，由於年報還未披露，暫時無法透露詳細數據。2011年上半年，百聯股份實現收入76.96億元，同比增長15.17%；歸屬母公司淨利潤為6.12億元，同比增長92.30%。

百聯股份方面表示，業績的增長主要歸功於新開門店，新店的增加使得百聯股份的營業收入有了大幅增長。由於百聯集團制定了全國擴張計劃，因此百聯股份開始在全國尋找百貨、購物中心等項目，比如目前正有2家奧特萊斯籌建中。根據計劃，「十二五」期間，百聯集團將在全國新開10家大型購物中心，並每年在全國範圍內增加1~2家奧特萊斯。

利潤與擴張的平衡

「新開店的確可以提升營業收入，因為規模變大了，但是由於新開店有巨大的成本，其實太多的新店並不一定對利潤有利，有時候反而會拖累利潤。」瑞銀執行董事梁裕昌指出，百貨店的積極擴張並不能保證獲得更多回報，更大更多的門店可能導致盈利能力結構性下滑，預計中國市場百貨業的單位息稅前利潤將從2010年的1377元/平方米下降至2012年的1166元/平方米。

對於如何消化巨大的開店成本來保障利潤，百聯方面並未給予正面解釋。

不過記者發現，百聯股份2011年上半年業績同比大幅增長的原因在於，轉讓上海建配龍房地產公司51%股權時獲得投資收益3.09億元。此外，百聯繫的部分項目是以收取租金的購物中心模式存在，因此不必像其他百貨業者那樣擔心利潤，百聯繫只需要收取租金即可。根據業內不完全統計，2011年的商場租金至少上漲30%，這讓購物中心模式的百聯門店收益增加明顯。同時，百聯的OK卡也會固定給其麾下零售門店拉動消費。而這些都是其他同業者缺乏的。

「所以百聯集團在2011年的不俗業績並不能代表全行業，百聯繫在房地產投資、租金收益、OK卡拉動等方面有利潤保障。但對其他同業來說，百貨經營大多以租賃形式存在，沒有房地產投資，且租金上升只會加大成本，比如此前太平洋百貨由於租約問題退出北京市場。所以假如不開設新店，則商業位置會被對手佔據，若開設新店則會背負巨大的開店成本。且隨著網購等衝擊，百貨業的客單價只會越來越低。」時富金融消費類分析師廉波指出。

瑞銀數據顯示，百貨業的單位息稅前利潤2010年為1377元/平方米，該數字在2011年是1186元/平方米，預計2012年還將下滑。「我們並不是建議百貨業者不擴張，而是應該基於利潤增長的理性擴張。」梁裕昌表示。

在此背景下，走百聯購物中心模式成為業界一大發展趨勢。中國購物中心產業資訊中心主任、亞洲購物中心協會2012輪值主席郭增利日前表示，中國購物中心目前有2542家，預計未來4年將新增1300多家，比2001年增長893%。

用「鼻子」開店碰壁 自創展店方程式 王品再攻中國 靠「西瓜效應」加持

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巴比饅頭廠的連鎖傳奇：拒絕VC年底開店3000家

記者走進位於上海市松江區巴比饅頭的兩層廠房時，彷彿進入了一個包子世界。這家擁有500多人、半自動化的包子工廠，每天消耗10來噸肉，是上海最大肉類 供應商愛森的主要採購商之一;每天消耗15噸蔬菜，是雙橋味精、金龍魚油、海天醬油的大客戶。它年設計產值5億元，但實際上截至今年9月已完成4.9億 元，成千上萬個包子每天由100多輛車源源不斷地送到長三角1000多家巴比饅頭店，其中700多家分佈在上海的大街小巷，某些區域的密度直逼便利店。

這是巴比饅頭的大「後廚」。「我們就是要做世界的包子大王」，主人劉會平描繪著巴比饅頭的未來：「巴比五年內門店要開到3000家，投資3億元建全自動化生產的新廠。」

14年前，劉會平從南寧坐火車到上海灘闖蕩，捨不得買臥鋪票，躺在火車硬座椅子底下，雙手緊緊地捂著口袋裡的4000元錢，那是他在老家和南寧賣了3年包 子的所有積蓄。如今，劉會平靠包子闖出了一片天地：他是年銷售約7億個包子的上海中飲餐飲管理有限公司(下稱中飲)掌舵人，他在2003年創立的巴比饅頭 已成為華東地區最大的包子連鎖品牌。

來加盟開包子鋪吧

劉會平是安徽懷寧江鎮人。據稱，兩萬江鎮人在全國各地開包子店，年總銷售額超40億元，純利近20億元。出生於包子之鄉，劉會平自然而然地選擇賣包子為生。「看到親戚朋友都在做，發現也能賺錢，於是夫妻投點錢開個小店。最開始還不是店面，只是在飯店門口擺個攤點。」

1997年，19歲的劉會平來到廣西南寧，以5000元價格租了個門店，開始帶徒弟做包子。1998年他又輾轉來到上海，到2003年積累下自己第一個100萬元，他拿出50萬元註冊公司，並投入80萬元，在2004年投產自己的包子工廠，加快開店步伐。

劉會平說，他對商業模式的理解就是：做什麼產品，怎麼賣。只要產品的標準化程度高，不存在區域侷限性，接下來就是考慮怎麼賣的問題。在他看來，肯德基、麥當勞無非就是賣漢堡加可樂，包子也是標準化程度很高的產品，為什麼不能去做一個連鎖品牌呢?

當時，開一家包子店只要投入3萬元左右，到2005年，劉會平已經在上海擁有七八家直營店。為消化工廠產能，他從2005年開始大規模發展巴比饅頭加盟店，當年即發展58家加盟店。目前所有新店全部是加盟。

劉會平解釋做加盟而不做直營的好處：其一，少交稅和社保。以一個單月銷售額10萬元的門店計算，直營店每月光6%營業稅就是6000元，還有員工社保約 3000~4000元;加盟店可以以個體戶形式繳稅，每月僅需100~300元。其二，管理簡單。直營店需給店長和普通員工很好的激勵才能不斷地提升業 績;加盟店自負盈虧，店主必須想方設法提高營業額。此外，「巴比饅頭有1000多家門店，如做直營，按每個店配5名員工算，員工就得5000多人，這些員 工流動性較大，管理難度顯而易見。」

其實加盟更是巴比饅頭低成本快速擴張的法寶。一家20平方米的標準巴比饅頭店，裝修約3.5萬元，設備約2萬元，店舖廣告和工裝等約1.5萬元，這還不包括店租等一次投入成本。如按開一家直營店約需30萬元投入計算，每年新開400家店就得1.2億元投入。

反之，如果採取加盟方式，每家新店需向中飲繳納一次性8000元(成品配送)或1.28萬元(現制現售)加盟費，每月500元管理費，以及 1000~3000元培訓費。被中飲評估為A類和B類的門店可享受優惠，比如加盟費減少一半或1/4。此外，合計約5.5萬元的裝修、設備費用開支都由中 飲指定的供應商統一提供服務。

巴比饅頭自稱是國內唯一掌握冷麵糰技術的公司，速凍的成品包子在門店稍加加工即能食用，口感跟手工做的包子差距不大。很多加盟商為了圖方便，都直接從劉會 平的工廠進成品包子。不過劉會平對這項從2005年開始研發的技術還不是太滿意，因為口感不能做到跟手工包子一模一樣。

巴比饅頭去年試驗過提供油條之類的油炸食品，結果這些新品過了上午10點後就沒人買了。而加盟店因賣油炸食品反而弱化了主要的包子產品。試點半年後，劉會平果斷停掉。

對於外界詬病加盟店難管理、食品安全得不到保證等問題，劉會平不以為然。在他看來，不同的品類應該選擇合適的經營方式，對於包子，加盟是較好的模式。在食品安全方面，巴比饅頭採取中央廚房統一供貨的方式，從源頭進行把控。

每天，經過加工包裝後，巴比饅頭的產品以餡料和成品包子兩種形態送到各個門店。擁有更多熟練的包子師傅的門店，只需採購餡料;有些加盟商完全是門外漢，他 們採購成品包子，毛利稍低於前者。也有部分門店既採購餡料也採購包子，一般他們配備一到兩位包子師傅。劉會平認為，巴比饅頭對加盟店最大的吸引力是價格。 如果單店每天材料需求是20公斤，「他不可能從我這要十公斤，然後去別處要十公斤，無論是價格和勞力成本都不值當。」

不過，一位不願透露姓名的原巴比加盟商告訴《創業家》，有些加盟商會在餡料到店後摻雜一些其他成分。這也給品質保證和食品安全帶來了隱患。

對此，劉會平說公司有一套監管和懲罰標準，「發現一次罰款2500元，再犯則取消合同，勒令賠償。」他承認，這個行業之前很多是髒、亂、差的夫妻店，想要一夜之間提升到跟肯德基、麥當勞相當的水平不現實，「只有等附加值、利潤率不斷提高後，管理的難度才會越來越小。」

據劉會平介紹，公司一年從1000多家門店獲得的營收在3億元左右，毛利25%-30%。巴比饅頭還有另外一塊重要的收入是給醫院、學校等團體客戶供貨。 這項業務於2010年推出，目前有50個客戶。該業務的負責人說：「目前工廠產能有限，在保證門店運營的前提下，我們才會逐步拓展該項業務。」

包子全產業鏈

2008年，劉註冊成立中飲，巴比餐飲成為旗下子公司。改名的緣由是，劉覺得巴比饅頭只是一個品牌，存在很大的侷限性。

在劉會平的設想裡，3億元投資的新廠預計2014年中期投產，每年可帶來15億元產值，屆時所有門店都能實現成品配送。「等新廠投產後，巴比饅頭就會著重 發力團體業務」，劉說，「未來和大型團餐公司合作，簡單易操作，可以快速遍地開花。」 他宣稱，巴比現在佔有上海100億元規模的早餐市場份額的6%，新廠投產後「巴比將佔據上海20%的早餐市場」。

除了建廠，劉還將投資建自己的養殖中心和農業基地。肉類是公司最大的採購品類，今年來自愛森和雨潤等供應商的採購量可突破一億元，未來將達數億元。而青菜價格波動大，損耗不易控制。

中飲還投資成立了全資子公司—中飲物流。劉會平希望此舉除了保證門店配送，還能綜合利用資源，因為目前配送工作都是在晚上完成，白天車輛閒置。按照他的規劃，新廠佔地100畝，其中70畝為工廠用地，另外30畝為物流用地。

顯然，劉會平要打造的是一條從農場養殖、種植到工廠加工、物流配送，到最後門店終端的完整包子產業鏈。他甚至準備將廣告預算拿出來搞點新花樣，與動漫廠商合作，推出巴比形象的動漫。

包子是劉會平事業的核心，但他表示「不會把雞蛋放到一個籃子裡」。為了配合巴比饅頭的發展以及減小單個品牌的風險，中飲在今年推出了全新休閒類快餐品牌— 樂兒心吧，首家實體店落戶上海浦東東昌路。樂兒心吧以賣標準程度高的麵食為主，主打休閒，店裡的餐桌上放有iPad，顧客可以用它來下單或消遣。劉希望樂 兒心吧可以開到1000家門店，並在十年內成為上市公司。

公司成立至今，巴比饅頭既沒有風投注資，也沒有貸款，完全依靠自有現金流不斷擴張。有不少風投曾與劉有過交流，但被一一拒絕。劉說：「現在公司不缺錢，引進投資做什麼呢，除了做包子，其他的事情我也做不了啊。」

全聯開店衝第一 卻找不到人手來上工

全球最大美容連鎖開店秘訣

文 | 曲琳

15年，3000餘家店。1989年創辦於台灣，1997年進入大陸，美容連鎖品牌「克麗緹娜」一路攻城略地，在一線城市站穩腳跟，又將它的粉紅色招牌掛到二三四線城市。克麗緹娜是中國資歷最深，連鎖網絡規模最大的美容機構之一，實際上，它的店舖數量(不包括台灣地區)已經達到全球第一。克麗緹娜在台灣是直銷形式，剛入大陸就遭遇直銷牌照風波。在這裡，創始人陳武剛摸索出了直銷與特許經營銷售相結合的方式，而這套特許連鎖體系的原理被加盟者稱為「基於對心理的理解」。

克麗緹娜何以擁有如此多家店?它的秘訣是什麼?

美容店的市場調查從菜市場開始

在克麗緹娜之前，創始人陳武剛的經歷很容易讓人聯想到「發明家」：他對很多學科頗有研究，曾經發明過多種產品，不少產品是由於需求而改造。他曾把瓦斯橡皮管改造為原理類似於手風琴、可以摺疊、不會磨損和斷裂的金屬管;也曾因為希望用最好的不鏽鋼去製成管道，而被其他模仿者用「馬口鐵」搶佔先機，失去市場，最後「死得很慘」。

屢戰屢敗後他選擇了美容行業。「化妝品是日不落的行業。世界各國的女人，沒有化妝品就活不下去。」他的第一款產品是PH值為弱酸性的「潔面霜」，在全台灣都在用肥皂洗臉時，克麗緹娜第一個提出皮膚表面是介於PH5.5～6.5之間的弱酸性，破壞PH正常值會讓皮膚降低抗菌能力。起初所有人都感到驚訝，後來卻成了時尚。

產品的暢銷得益於直銷。「我當時是用發明的腦筋來自建渠道，希望我跟一般的化妝品公司不一樣。如果我也去做批發，經過很多道渠道，消費者最後都不認識我。」用陳武剛的話來說，他最愛的銷售風格是，「進了工廠，扭頭又去賣產品」。

1989年陳武剛成立克麗緹娜「國際事業體」，第二年就先後進駐印尼、中國香港、馬來西亞、美國,但中國大陸這步棋走得很慢。1993年他就來內地考察，失望而歸：「馬路上人們的穿著、髮型都大同小異，而我們又要銷售健康和美麗。」

此後他每年都來大陸，每年都在清晨跑到菜市場「踩點」——他覺得菜市場是消費水平的一個信號。「1995年感覺有些味道了，外地的菜能夠過來賣，買肉的也多了，1996年就更豐富了，我說好，差不多可以做(克麗緹娜)了。」這時在台灣，克麗緹娜的佔有率早已領先第二名。「1998年在台灣的營業額相當於人民幣20億元，外國的品牌也比不過我。」

陳武剛的願景是在大陸遍地開花，「開很多家店」。他把總部設在上海，先把華東、華中作為大本營來往外拓展，而且他也沿用了做產品的老思維：「上海這個地方極冷極熱，氣候有特殊性。」「開連鎖店，就像把一個石頭丟在平靜的湖面上，它會起漣漪，從中心開始慢慢地往外擴散，你的管理、你的運輸、你的所有資源就不會浪費。大陸市場太大了，就如同一個世界，如果你沒有思考周全，兩三下工夫就垮了。」

「在台灣像體驗店，在大陸更像美容院」克麗緹娜集團CEO余敬倫在今年年中參加了美容行業展會，回到位於上海的總部後頗為感慨：不同於人們在商超購買到的「日化類」產品，克麗緹娜是護膚品中的「專業線」，「中國是全球唯一的，能夠發展專業線品牌的市場」。

原因是，歐美的美容沙龍中使用的產品多是歐萊雅等大品牌的「特供」系列，由美容院自主進行選擇和搭配，並沒有專門為美容院推出的品牌。而在中國，克麗緹娜是一個例外，只有在它的美容院中才能看到它的產品。「有研究機構做過調研，『專業線市場』的基本份額已經可以達到將近四五千億，每年還會有20%以上的成長。現在哪些行業有這樣高的增長率?何況它還能支撐對品牌的塑造。」

克麗緹娜的角色的確有些特殊，有產品，也有連鎖美容機構，且都是同一個品牌。而從美容行業的角度來看，產品是多數美容院的軟肋。

「思妍麗」和「美麗田園」等SPA品牌都在代理歐洲品牌，而國內一些區域性連鎖美容店則是每年重新拼貨使用，顧客很可能每年面對的都是不同品牌的產品，即使是擁有穩定合作的代理，在使用和推廣的權益方面也會面臨制約。所以在各大美容用品展會上，主流的光顧者中，有很多都是那些美容機構前來訂貨的採購員。

而對於克麗緹娜的加盟者來說，這樁生意介於零售與服務之間：加盟店首先要符合總部的出貨規定，即產品營業額要達到一定金額以上，有些類似於將產品批發過來再零售;不允許代理其他品牌產品;店舖的收入除產品差價之外就是服務費，克麗緹娜會研發新的服務類目，總部培訓給美容師，療程的服務費全國統一，但不同區域可以有一些浮動。

不過，在克麗緹娜的店裡無法單獨買到產品，目前的消費形式是「辦卡」，每個服務有單獨的價碼。產品並不單賣，唯一例外的是少量可以在家中完成護理的居家產品系列。

「公司的生命線是產品，而店家的主要營收來自服務，」余敬倫說，「我們與店家的關係是業績的關係，但他們需要通過服務導入產品，所以渠道跟產品要取同樣的名字。由於有產品，顧客也會認為克麗緹娜的服務是可以長久的。」

實際上，克麗緹娜在台灣起家時就是一家護膚品廠商，它的基因從未改變。創始人陳武剛也是產品的研發者，起初以直銷的形式來做銷售，之後拓展為直銷、經銷、店銷「三合一」。在1998年進入內地後由於政策原因無法發展直銷，轉型為特許連鎖形式的店銷。為了讓產品與服務相結合，克麗緹娜是

當時最早引進皮膚檢測儀的公司，顧客進店要先做檢測。「產品是死的，服務是活的，它們的關係只能用相輔相成來形容，」陳武剛表示。

這位年逾古稀的老人目前仍然花費大部分精力在研發上，他把定期推出新產品看得很重要，每年公司收入的10%～15%都會注入位於上海松江與台灣的兩個研發中心。例如根據氣候調整產品線：「台灣坐車4個小時可以從南端穿越到北端，大陸有23個省，就像一個世界，有各種極端氣候。所以我說，中國生產的東西可以銷到全世界。」

實際上，克麗緹娜的整個連鎖體系都在首當其衝地充當「市場推手」。做護膚品這些年，陳武剛最怕的是產品引起過敏，只要發現1%的過敏率都要下架，他的苛刻有時讓同事都無可奈何。「克麗緹娜在台灣的店舖像體驗店，在大陸更像美容院。」克麗緹娜加盟商張君堯說，「產品的利潤在降低，服務的比重在上升，我們有時候更希望回歸美容服務。」

開店秘訣：把美容師當老闆對待

在大陸，陳武剛遭遇的問題是，他引以為傲的直銷不能施展空間。1997年陳武剛將自己在新加坡工作的女兒陳碧華調到中國大陸擔任總經理，又尋找了幾位上海本地的智囊團，制訂了一套克麗緹娜的特許連鎖體系。

張君堯在當時是陳碧華的秘書，畢業於復旦大學，之前曾在外企擔任市場、財務等工作。作為克麗緹娜在大陸最早的班底成員，她做了無數報告和調研。陳武剛的特長是做產品然後深入基層做直銷，陳碧華精於品牌價值的提升，而大陸的智囊團瞭解大陸人的消費習慣以及他們對商業的看法。

這套特許連鎖體系的精華是：讓美容師開店。直到現在，美容行業都是亂象叢生，在CEO余敬倫給出的數據中，各品牌連鎖店的數量不到業態的15%，服務沒有標準，所以門檻貌似不高。陳武剛認為「美容師」是其中重要的環節，一家5張美容床的小店，除店長之外，有約10位美容師。

「誰願意一輩子當美容師?每個人都想掙更多的錢，每個人都想當老闆，攔也攔不住。」克麗緹娜的方法是，大力鼓勵美容師開店，甚至把這樣的關係建立在資本的基礎上：店長投資美容師開店，業績與自己掛鉤。在克麗緹娜的特許連鎖體系裡清楚地劃分出了兩個角色：美容師是創業者，負責經營;老店長是投資人，出錢，輔助創業者尋找地段，進行監督和輔助，最後利潤分享。

張君堯在2002年也成為了一位店主，從體制的制定者變成了「體系裡的受益者。」

「我上過EMBA，知道所有企業都希望贏得市場。克麗緹娜的方針是讓品牌的經營者與品牌的擁有者去共同獲益;經營者首先要有獲益，再去幫公司推廣。連鎖加盟這種形式存在很大的不確定性，有一些缺陷和風險，但是克麗緹娜的模式能規避一部分：美容師本身就是對美有品位的人，懂得生意，店主也知道她的能力，可以說是最好的開店人選。與其讓她自己出去開小店，還不如同樣掛克麗緹娜的牌子，一致對外，公司品牌也能迅速擴張。」

這些加盟商也會根據其對公司的貢獻有「職位」之分，例如成為區域指導老師、區域督導、全國督導等。他們與全國各分公司的近500位員工聯合作戰，一起拓展公司的市場，建立品牌影響力，提升公司的美譽度。

在這套特許連鎖體系裡面，你可以很清楚地看到克麗緹娜之前的影子。「這套體系之所以能夠快速擴展，因為它簡單，我們在制定時認為它沒有可能不成功。」

而且它還在試圖避免一些後續問題。例如，很多連鎖特許企業號召加盟商多開店，加盟商之間難免「圈地」之爭。克麗緹娜並不建議加盟商限制自己的店舖數量，而是多去發展美容師開店，不會為某個團隊劃分區域，甚至號召他們去外省開拓市場。

這套體系也為總部增加了無限壓力，加盟商熱情高漲，總部在產品、研發、市場管理等方面常常繃在弦上。一段時間遇到瓶頸，解決後又能夠上升，周而往復。雖然陳碧華擔任大陸的主要管理者，但陳武剛也經常飛到上海親自督戰。後來克麗緹娜在上海松江開辦培訓基地，一次性可以住2500人，每年高級培訓的吞吐量是2.5萬～3萬人，以此做後續支撐。「經常培訓還有一個好處，美容師參加培訓能夠降低流失率，因為你在為他們提供學習機會與提升空間。」陳武剛說。

「我們已經成為美容界的黃埔軍校了，培養了超過20萬人。一個真正的好公司是要靠人維繫的，你所有的財富的累積也是靠人，總公司是大傘，保證他們不被曬到。」

張君堯有時會覺得，陳武剛是位心理大師，對生態鏈上的每個角色的心理上都琢磨得很透徹。創辦克麗緹娜時，陳武剛近五十歲，而制定這套體系時，已經是位花甲老人。她認為陳武剛的思想非常開放，願意接受各種意見。

「進入這套體系，即使是基層員工，都是在向『企業家』的方向去培養的，在培訓的課程裡都能感受到，公司希望你能夠自己經營事業;企業文化很簡單，但都是引導人性向積極的地方去發展，很多新的加盟商是開過其他美容店的，企業文化唯有足夠強勢才可以讓他們信服;克麗緹娜強調『愛與分享』，將店長與美容師轉化為『創業者』和『投資人』的關係，利益的分享是最直接的。」張君堯說。

「中國人口多、消費基數大，而且中國人愛做生意，這也是成功的基礎。」不過，進入大陸時，陳武剛也有自己的堅持，在產品定價上他幾乎是將台灣的價格折合成大陸人民幣，雖然當時顯得較昂貴，現在也逐漸被接受了。陳武剛比喻：「這就像我現在也用iPhone，原來用iPhone的人少，現在所有人都在用，不再顯得高端。我賭的是整個中國經濟的成長。」

難以避免的挑戰

SPA等業態進入大陸後，美容的需求在弱化，身體護理等新項目人氣更高。克麗緹娜已經增加了精油護理、塑身等項目，張君堯的店舖每月都會有不同的體驗促銷，很多項目的體驗價都在100元左右。企業總要在發展中調整策略，克麗緹娜也在面對不同衝擊。由於克麗緹娜總部對研發的要求較高，新產品、新項目的研發速度並不快。即使這是一門回頭客的生意，也有店主表示，會擔心老客戶因為項目上得慢而流失。

不過近兩年有很多美容店「投奔」到克麗緹娜，「50%以上都是『翻牌子』」。張君堯表示，就一些服務單項而言，其他的美容院也許絕對利潤更高，但是加盟克麗緹娜會更穩定。

「克麗緹娜是一個全國性的品牌。全國有很多地方性品牌，我們希望在每一個地區都能保持在前三名。」余敬倫說，他之前在電子行業擔任高管，來到克麗緹娜的希望是，可以參與並成就一個產品品牌。「我認為這個行業還在成長期的前端。全國大大小小的美容院共有40萬家左右，克麗緹娜3000多家店的體量份額並不高。特許經營會改變所有行業，就像7-11幹掉了雜貨店，美容行業會有巨大的連鎖企業出現。」

但前方挑戰重重。張君堯認為目前最頭痛的問題是「人力」，加盟商希望總部負責配備美容師，總部雖然可以在培訓上不遺餘力，但無法解決人力供應的問題。與其他行業的加盟體系相同，克麗緹娜也要平衡人員薪資與物價上漲的矛盾。

「理論上來講，3000家也好，30000家也好，看起來是無止境的，但是需要足夠的資源。而且這還會牽扯到品牌的定位、消費群的鎖定。隨著經濟發展，克麗緹娜也在調整中。」從加盟商的角度，她這樣認為。

不過，集團化運營的克麗緹娜也會在其他領域尋找機會。陳武剛投資創辦了「亞力山大健身會館」，他的落腳點是「健康」，雖然「美容」依然是克麗緹娜的核心事業，但健康與美麗是人類永恆的剛性需求。2009年，亞歷山大的美體服務「花精部絡精油療程」被引入克麗緹娜，用以豐富克麗緹娜的產品線。

除此之外，陳武剛在台灣台東建了初鹿牧場，開創品牌「無毒的家」，銷售有機食品。最近他對海洋資源很感興趣，他們正在與「研究所」合作，取台灣附近海域的海洋凍層礦物質，作為旗下營養品的原料。

「現在是我女兒做董事長，我是半退休狀態，但是每天還是8點鐘上班，不睡午覺，照樣出差。這麼多年做克麗緹娜基本上沒怎麼休息過，我從來沒有滿足現狀，我希望運營可以做得更好。」

開店方法論

文/本刊記者 葉靜

少花錢，多開店!

當開店數量與單店營收已成為商業計劃書的標配時，開店就成為創始人每天最頭痛的問題。

依靠原始積累一家家開店的做法已經過時，而簡單的加盟模式也已滿足不了創始人的控制慾。於是，有人用別人的錢開店，有人用別人的店開店，甚至有人用別人的人開店。對手強大時，就到對手空白的市場去;對手弱小時，就使出重拳一次置對方於死地。總而言之，用最少的錢，開最多的店;用最快的速度，搶佔最多的地盤。

你即將看到的以下幾位創業者，他們分佈在四川、上海、江蘇等地，涉及酒類銷售、增發服務、農村市場推廣及藥店等行業。他們也曾依靠自有資金逐一開店，現在，他們有了更好的模式。

他是店商，又是電商，還是理財商。
楊陵江開店，既用別人的錢，又用別人的資源，還讓別人承擔風險。更厲害的是，店的所有權還得被他牢牢抓在手中。

1919：白酒行的秘密

創始人：楊陵江
公司名稱：四川壹玖壹玖企業管理連鎖有限公司（下稱1919）
擴張目標：現有30多家門店，年銷售額4億人民幣，2015年目標為600家門店。
擴張路徑：理財式開店—通過協議，對方出資並承擔風險，1919法律上持股。披直營店外衣行理財式管理。

「白酒，明年可能要崩盤!」3個月前，當1919創始人楊陵江拋出了這一論斷時，並沒有料到白酒行業會在2012年底陷入塑化劑危機。他要說的是另一件事，白酒行業的泡沫就快破了。

一瓶酒裡見江湖。1919門店入口最顯眼處，堆放著精美瓷瓶的「紅花郎」，標價348元，稍熟悉這個品牌的人都會知道，這瓶酒在絕大多數渠道零售價均在500元以上。1919是在賺吆喝，但不是賠本的吆喝。它從經銷商處的拿貨價是320元，而同期郎酒的出廠價已是358元。價格倒掛。

渠道里的泡沫

價格倒掛，已不是白酒行業的秘密。據楊陵江介紹，2012年，除茅台繼續堅挺外，其它白酒的行情並不好。國窖也在苦撐，廠商出錢，每遇市場拋盤就強勢回收，表面上價格漲了，實際上堆在庫房賣不出去。

這或許是在為前幾年的白酒價格瘋漲還賬。2009、2010、2011，連續3年，在茅台及五糧液的帶動下，中高檔白酒 「漲聲」一片，提價也成為了酒水經銷商最主要的賺錢模式。「這種繁榮可能誤導了外界。」楊陵江回憶道，2009年前，五糧液價格一度倒掛，2008年前，茅台價格也曾倒掛，即便這3年，真正能實現這個價差的也只是是五糧液、茅台、洋河大曲等幾個強勢一二線品牌。

但身處繁榮中的人總是健忘的，忘記了曾經的教訓，也忘記了未來的風險，恰如2007年初的股市，只聞賺錢的神話。與白酒漲聲相應和的是，不到兩年間，出現了四川聯合酒類交易所、上海國際酒業交易中心、貴州白酒交易所等十家以上的酒業交易所。白酒，已不僅是商品，更成為一種理財方式。北京金馬甲聯合瀘州老窖推出了「國窖1573大壇定製原酒」，杭州產權交易所推出「塔牌手工冬釀私藏原酒2007」。但據知情人透露，前者現已破發，而後者為保證投資者收益，發售方浙江久加久食品飲料連鎖有限公司在發行時提供了年單利8%的保底回購安排。

楊陵江這些郎酒來自深圳的一家經銷商，2011年該經銷商的拿貨價是每瓶318元，不久前以320元的價格賣給了楊陵江，每瓶只賺2塊錢，若是算上一年的資金成本，這筆買賣顯然賠了。賠錢的人不止他一個，一些以358元出廠價拿到郎酒的經銷商正試圖以348的價格把手中的貨轉給1919。

白酒，這個古老的行業，即便在今天，也有著複雜多層的經銷體系，而強勢廠商又牢牢把握著終端的定價權。在看漲聲中，渠道一片祥和;在看衰聲中，危機四伏。楊凌江號稱從不和廠商合作，游離在廠商外，也就擺脫了廠商對價格的控制。複雜多層的經銷體系，也讓他有了足夠的選擇機會以及規避廠家的封殺。

「廠家對我們的控制，也就是那兩個品種—茅台飛天和52度的五糧液，其他的品種哪有什麼發言權!」說這話時的楊凌江已經擁有30多家門店，成為成都地區最大的酒水零售商。

「我們現在主流的經銷商是這樣的，給我們加的點很少。但他們給了我賬期，相當於為我們提供了資金，如果自己籌集資金，成本遠大於加價。」現在，1919與經銷商間已有幾十天的賬期，或者根據不同情況約定不同的賬期。2005年，楊陵江創辦第一家1919時，是沒有賬期的。

在那之前，楊陵江做了6年的酒水經銷商，在厭倦了廠商壓貨、終端壓錢，並經歷了一次失敗的產品開發後，決定自建終端，做連鎖酒水超市。定位「超市」，也是便於區別傳統的酒水行。「我是雙向定位，在廠家面前我是一家有終端的經銷商;在消費者面前我是經銷商賣酒，傳達我是經銷商直接賣酒的理念，讓消費者感覺更便宜。」楊說。

那時，楊凌江的夢想是國美模式，各大財經刊物上不時出現的黃光裕撩撥著他的心弦。楊租了200平米的店，想著再不濟也還可以當成辦公室，以及作為一個經銷商對廠家展示的實力。隨著每天零售流水從幾百元漲到2000元，楊陵江覺得自己的路可能走對了。數據分析發現，一些原在家樂福買酒的人轉移到了1919，並且數量在增加。2007年，楊陵江放棄了經銷商身份，專心做起了終端。

「酒這個行業現在還存在著很多灰色的空間，但中國酒市場很大，除掉灰色空間還有很多機會。」楊說。他覺得一個行業一旦暴利結束，渠道開始扁平化，最終的贏家就會是「攜程」式的大平台，他現在的目標是做這樣的大平台。

店商+電商

「我對1919的理解是把零售、連鎖、電商這三者結合到了一起。」楊陵江說，1919主要結合了電商的會員管理和訂單管理制度。

開店之初，楊陵江就把會員管理寫進了制度裡，但除了「會員可以積分」那幾個漢字，並無任何實質舉措。隨著攜程及多家互聯網公司的崛起，2008年，楊陵江開始研究攜程及大眾點評網，發現電商最先進處就是利用信息化技術來做點對點、一對一的客戶管理，能夠實現給每個客戶打電話、發郵件，這是傳統線下店舖所無法想像的。2010年團購興起，更刺激了他對會員管理制度的重視。

在花費近千萬元資金完善了公司的信息化系統建設後，互聯網上的這套會員管理模式被他搬到了線上。在1919，會員被分為藍色、黃色、白色三類。其中藍色是零售客戶，黃色是單位客戶，白色是團購客戶。「藍色會員就相當於攜程的普通會員;黃色會員是單位客戶;白色會員是大團購客戶，」楊說。在這一體系裡，同樣移入了儲值卡概念，充值越高，折扣越高。三類會員又被細分成17級，不同級別享受不同額度的折扣。

在1919「店商+電商」的模式中，除了引入會員管理制度外，還引入線上的訂單管理和銷售。除了自建官方網站，1919還積極與第三方平台積極合作，並把第三方放在優先發展的位置上，自有官網只是對第三方的補充。楊陵江認為垂直性的電商平台將來會面臨相當的成本壓力，因為流量太低。所以將優先選擇到京東、天貓這些平台上，成為他們的戰略合作者。「我希望將來訂單都是從第三方平台那裡來的。」

2012年9月，1919超市4000萬元營收中近400萬來自線上。「電商是消費者下訂單的一個通道，現在電商賣產品並不是電商的主要社會價值，低價、虧本的燒錢模式不正常，如果線上虧本賣，那是沒有意義的。」

在成都，依託30多家門店，對於來自線上的訂單，1919力爭絕大多數訂單可在30分鐘送到。在酒水行業，這種線上與線下相結合的模式，已是一種普遍的嘗試，浙江地區最大的線下連鎖酒行久加久同樣進駐了淘寶等第三方平台。在葡萄酒領域，電商起家的酒美也正在快速佈局線下體驗店，使之與線上的訂單平台相結合。

理財式擴張

1919現有30多家門店，主要在成都。3年前，1919開始嘗試外地開店，在3個試點均實現盈利後，2013年，楊陵江計劃走出成都，覆蓋四川，並輻射周邊主要城市，他希望2015年時，擁有600家門店。

然而資金跟不上擴張節奏，資源到達不了擬擴張地盤，面對這個難題，楊陵江想了一個法。他設計了一份為期6年的協議：合作方需向1919交納200萬元保證金，之後1919為其開出一家門店。前3年，無論門店盈虧，合作方均需保證1919總部每年7萬元的利潤，此外的盈利或虧損均歸屬合作方。從第4年起，1919總部開始分期退還合作方的保證金，並隨之調整分紅比例，即增加管理費用，第6年退完保證金後結束合作。當然，為了保證對方的利益，當對方前3年營收及利潤非常好時，1919退還保證金時會向對方支付一定的溢價。

根據協議，合作方需要註冊一家新公司，合作方拿走的利潤或者彌補的虧損表面上叫分紅權，在法律形式上叫管理諮詢費。合併報表時，門店的財務併入1919。從法律意義上，這家門店是1919的直營店。

「相當於我是個財務公司，你交了200萬的承包保證金，承包了一家店，這家公司給你輸出零售管理，承包了過後，賺錢了收益歸屬你，虧損了你要承擔。」楊說。不難理解，7萬元相當於這家財務公司的管理費。

在設計這份協議時，楊陵江借鑑了悅榕莊的做法，也就是由1919負責店面的管理。但不同於悅榕莊，合作方還需為門店拉團購客戶，這也正是楊陵江採用合作模式的原因之一。在楊看來，合作方是1919最重要的資源。

以眉山地區為例，楊陵江要求合作方至少有5位股東，他希望5位不同的股東可以給1919帶來足夠的團購份額。「5個股東，如果每人有40萬團購，就夠運營成本了。」楊說。

酒水銷售的一大特點是團購比例很高，在不同店面，佔30-60%不等。團購好壞直接影響著門店是否盈利。「省會城市零售市場大，我們自己開;二三級城市零售份額稍微低一些，關係營銷在酒這個行業非常重要，我們在當地又沒關係，如果自己開，也許沒這種模式好。」

合作方有錢又有資源，為什麼要給1919分杯羹?「有些人不願意管理。」楊陵江找到了一個缺口。1919體系已經成熟，門店基本可以實現傻瓜式管理，「我相當於是個變現的途徑，這種投資合作方式也有檯面，他不方便出門管理，那投錢我們代管。」楊說。

不過，要想實現這一切，楊陵江首先要證明「通路」掙錢的可能性。

以1919航空店為例，當時投資250萬元，2012年是開業的第3年，銷售額約4000萬元，淨利潤約300萬元。2012年，30家門店的銷售額預計約4億元，平均每家門店銷售1000萬元。「我們的毛利率約20%，年運營費用約60萬元，所以單店利潤達百萬元。」楊說。

門店看似很賺錢，但若算上總部的攤銷，這個利潤或需要打個對折。1919總部每年近2000萬元的運行費用，每家門店約合60多萬。「7萬元的管理費還不夠攤銷」，楊說之所以採取這一合作策略，除了想借用對方的資源，另一個原因是緩解1919的資金壓力。

2009年，1919引入新股東，一個溫州的民間投資者，投資200萬同時貸款2000萬。借助這筆資金，1919迅速擴張了20家門店，並改進了公司的管理體系。但借款的財務壓力很大。「每個月2分，年息是24% 。2010、2011年賺的錢基本上全付利息去了。」2012年，1919以1600萬的價格收回了當年200萬出讓的股份。

之後，為了上市夢想， 1919規範了公司管理，當年員工成本立刻增加了40%。2010年1919虧損近1000萬。銀行3000萬元的貸款幫助1919度過了難關。

2013年，1919有望融資6000萬元人民幣，其中4000萬元將用於開店。「只能開20家門店。這個模式，實際是拿利潤來換擴張。」楊陵江說。而按照以往的經驗，新店開業當年可能是虧損的，如果每年都新增很多門店，財報壓力比較大。楊希望通過這一模式設計，既可解決開店資金難題，又不會影響未來的財報。至於更長遠的合作，楊陵江的設想是，先把上市所需利潤賺夠，之後再談雙方分紅比例及是否繼續合作。」

楊陵江的夢想是，2015年時，1919直營店和其他形式的門店數量可以達到600家。

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