文 | 曲琳
15年，3000餘家店。1989年創辦於台灣，1997年進入大陸，美容連鎖品牌「克麗緹娜」一路攻城略地，在一線城市站穩腳跟，又將它的粉紅色招牌掛到二三四線城市。克麗緹娜是中國資歷最深，連鎖網絡規模最大的美容機構之一，實際上，它的店舖數量(不包括台灣地區)已經達到全球第一。克麗緹娜在台灣是直銷形式，剛入大陸就遭遇直銷牌照風波。在這裡，創始人陳武剛摸索出了直銷與特許經營銷售相結合的方式，而這套特許連鎖體系的原理被加盟者稱為「基於對心理的理解」。
克麗緹娜何以擁有如此多家店?它的秘訣是什麼?
美容店的市場調查從菜市場開始
在克麗緹娜之前，創始人陳武剛的經歷很容易讓人聯想到「發明家」：他對很多學科頗有研究，曾經發明過多種產品，不少產品是由於需求而改造。他曾把瓦斯橡皮管改造為原理類似於手風琴、可以摺疊、不會磨損和斷裂的金屬管;也曾因為希望用最好的不鏽鋼去製成管道，而被其他模仿者用「馬口鐵」搶佔先機，失去市場，最後「死得很慘」。
屢戰屢敗後他選擇了美容行業。「化妝品是日不落的行業。世界各國的女人，沒有化妝品就活不下去。」他的第一款產品是PH值為弱酸性的「潔面霜」，在全台灣都在用肥皂洗臉時，克麗緹娜第一個提出皮膚表面是介於PH5.5～6.5之間的弱酸性，破壞PH正常值會讓皮膚降低抗菌能力。起初所有人都感到驚訝，後來卻成了時尚。
產品的暢銷得益於直銷。「我當時是用發明的腦筋來自建渠道，希望我跟一般的化妝品公司不一樣。如果我也去做批發，經過很多道渠道，消費者最後都不認識我。」用陳武剛的話來說，他最愛的銷售風格是，「進了工廠，扭頭又去賣產品」。
1989年陳武剛成立克麗緹娜「國際事業體」，第二年就先後進駐印尼、中國香港、馬來西亞、美國,但中國大陸這步棋走得很慢。1993年他就來內地考察，失望而歸：「馬路上人們的穿著、髮型都大同小異，而我們又要銷售健康和美麗。」
此後他每年都來大陸，每年都在清晨跑到菜市場「踩點」——他覺得菜市場是消費水平的一個信號。「1995年感覺有些味道了，外地的菜能夠過來賣，買肉的也多了，1996年就更豐富了，我說好，差不多可以做(克麗緹娜)了。」這時在台灣，克麗緹娜的佔有率早已領先第二名。「1998年在台灣的營業額相當於人民幣20億元，外國的品牌也比不過我。」
陳武剛的願景是在大陸遍地開花，「開很多家店」。他把總部設在上海，先把華東、華中作為大本營來往外拓展，而且他也沿用了做產品的老思維：「上海這個地方極冷極熱，氣候有特殊性。」「開連鎖店，就像把一個石頭丟在平靜的湖面上，它會起漣漪，從中心開始慢慢地往外擴散，你的管理、你的運輸、你的所有資源就不會浪費。大陸市場太大了，就如同一個世界，如果你沒有思考周全，兩三下工夫就垮了。」
「在台灣像體驗店，在大陸更像美容院」克麗緹娜集團CEO余敬倫在今年年中參加了美容行業展會，回到位於上海的總部後頗為感慨：不同於人們在商超購買到的「日化類」產品，克麗緹娜是護膚品中的「專業線」，「中國是全球唯一的，能夠發展專業線品牌的市場」。
原因是，歐美的美容沙龍中使用的產品多是歐萊雅等大品牌的「特供」系列，由美容院自主進行選擇和搭配，並沒有專門為美容院推出的品牌。而在中國，克麗緹娜是一個例外，只有在它的美容院中才能看到它的產品。「有研究機構做過調研，『專業線市場』的基本份額已經可以達到將近四五千億，每年還會有20%以上的成長。現在哪些行業有這樣高的增長率?何況它還能支撐對品牌的塑造。」
克麗緹娜的角色的確有些特殊，有產品，也有連鎖美容機構，且都是同一個品牌。而從美容行業的角度來看，產品是多數美容院的軟肋。
「思妍麗」和「美麗田園」等SPA品牌都在代理歐洲品牌，而國內一些區域性連鎖美容店則是每年重新拼貨使用，顧客很可能每年面對的都是不同品牌的產品，即使是擁有穩定合作的代理，在使用和推廣的權益方面也會面臨制約。所以在各大美容用品展會上，主流的光顧者中，有很多都是那些美容機構前來訂貨的採購員。
而對於克麗緹娜的加盟者來說，這樁生意介於零售與服務之間：加盟店首先要符合總部的出貨規定，即產品營業額要達到一定金額以上，有些類似於將產品批發過來再零售;不允許代理其他品牌產品;店舖的收入除產品差價之外就是服務費，克麗緹娜會研發新的服務類目，總部培訓給美容師，療程的服務費全國統一，但不同區域可以有一些浮動。
不過，在克麗緹娜的店裡無法單獨買到產品，目前的消費形式是「辦卡」，每個服務有單獨的價碼。產品並不單賣，唯一例外的是少量可以在家中完成護理的居家產品系列。
「公司的生命線是產品，而店家的主要營收來自服務，」余敬倫說，「我們與店家的關係是業績的關係，但他們需要通過服務導入產品，所以渠道跟產品要取同樣的名字。由於有產品，顧客也會認為克麗緹娜的服務是可以長久的。」
實際上，克麗緹娜在台灣起家時就是一家護膚品廠商，它的基因從未改變。創始人陳武剛也是產品的研發者，起初以直銷的形式來做銷售，之後拓展為直銷、經銷、店銷「三合一」。在1998年進入內地後由於政策原因無法發展直銷，轉型為特許連鎖形式的店銷。為了讓產品與服務相結合，克麗緹娜是
當時最早引進皮膚檢測儀的公司，顧客進店要先做檢測。「產品是死的，服務是活的，它們的關係只能用相輔相成來形容，」陳武剛表示。
這位年逾古稀的老人目前仍然花費大部分精力在研發上，他把定期推出新產品看得很重要，每年公司收入的10%～15%都會注入位於上海松江與台灣的兩個研發中心。例如根據氣候調整產品線：「台灣坐車4個小時可以從南端穿越到北端，大陸有23個省，就像一個世界，有各種極端氣候。所以我說，中國生產的東西可以銷到全世界。」
實際上，克麗緹娜的整個連鎖體系都在首當其衝地充當「市場推手」。做護膚品這些年，陳武剛最怕的是產品引起過敏，只要發現1%的過敏率都要下架，他的苛刻有時讓同事都無可奈何。「克麗緹娜在台灣的店舖像體驗店，在大陸更像美容院。」克麗緹娜加盟商張君堯說，「產品的利潤在降低，服務的比重在上升，我們有時候更希望回歸美容服務。」
產品與服務需要保持動態平衡，這需要克麗緹娜公司與加盟商的共同調整。開店秘訣：把美容師當老闆對待
在大陸，陳武剛遭遇的問題是，他引以為傲的直銷不能施展空間。1997年陳武剛將自己在新加坡工作的女兒陳碧華調到中國大陸擔任總經理，又尋找了幾位上海本地的智囊團，制訂了一套克麗緹娜的特許連鎖體系。
張君堯在當時是陳碧華的秘書，畢業於復旦大學，之前曾在外企擔任市場、財務等工作。作為克麗緹娜在大陸最早的班底成員，她做了無數報告和調研。陳武剛的特長是做產品然後深入基層做直銷，陳碧華精於品牌價值的提升，而大陸的智囊團瞭解大陸人的消費習慣以及他們對商業的看法。
這套特許連鎖體系的精華是：讓美容師開店。直到現在，美容行業都是亂象叢生，在CEO余敬倫給出的數據中，各品牌連鎖店的數量不到業態的15%，服務沒有標準，所以門檻貌似不高。陳武剛認為「美容師」是其中重要的環節，一家5張美容床的小店，除店長之外，有約10位美容師。
「誰願意一輩子當美容師?每個人都想掙更多的錢，每個人都想當老闆，攔也攔不住。」克麗緹娜的方法是，大力鼓勵美容師開店，甚至把這樣的關係建立在資本的基礎上：店長投資美容師開店，業績與自己掛鉤。在克麗緹娜的特許連鎖體系裡清楚地劃分出了兩個角色：美容師是創業者，負責經營;老店長是投資人，出錢，輔助創業者尋找地段，進行監督和輔助，最後利潤分享。
張君堯在2002年也成為了一位店主，從體制的制定者變成了「體系裡的受益者。」
「我上過EMBA，知道所有企業都希望贏得市場。克麗緹娜的方針是讓品牌的經營者與品牌的擁有者去共同獲益;經營者首先要有獲益，再去幫公司推廣。連鎖加盟這種形式存在很大的不確定性，有一些缺陷和風險，但是克麗緹娜的模式能規避一部分：美容師本身就是對美有品位的人，懂得生意，店主也知道她的能力，可以說是最好的開店人選。與其讓她自己出去開小店，還不如同樣掛克麗緹娜的牌子，一致對外，公司品牌也能迅速擴張。」
這些加盟商也會根據其對公司的貢獻有「職位」之分，例如成為區域指導老師、區域督導、全國督導等。他們與全國各分公司的近500位員工聯合作戰，一起拓展公司的市場，建立品牌影響力，提升公司的美譽度。
在這套特許連鎖體系裡面，你可以很清楚地看到克麗緹娜之前的影子。「這套體系之所以能夠快速擴展，因為它簡單，我們在制定時認為它沒有可能不成功。」
而且它還在試圖避免一些後續問題。例如，很多連鎖特許企業號召加盟商多開店，加盟商之間難免「圈地」之爭。克麗緹娜並不建議加盟商限制自己的店舖數量，而是多去發展美容師開店，不會為某個團隊劃分區域，甚至號召他們去外省開拓市場。
這套體系也為總部增加了無限壓力，加盟商熱情高漲，總部在產品、研發、市場管理等方面常常繃在弦上。一段時間遇到瓶頸，解決後又能夠上升，周而往復。雖然陳碧華擔任大陸的主要管理者，但陳武剛也經常飛到上海親自督戰。後來克麗緹娜在上海松江開辦培訓基地，一次性可以住2500人，每年高級培訓的吞吐量是2.5萬～3萬人，以此做後續支撐。「經常培訓還有一個好處，美容師參加培訓能夠降低流失率，因為你在為他們提供學習機會與提升空間。」陳武剛說。
「我們已經成為美容界的黃埔軍校了，培養了超過20萬人。一個真正的好公司是要靠人維繫的，你所有的財富的累積也是靠人，總公司是大傘，保證他們不被曬到。」
張君堯有時會覺得，陳武剛是位心理大師，對生態鏈上的每個角色的心理上都琢磨得很透徹。創辦克麗緹娜時，陳武剛近五十歲，而制定這套體系時，已經是位花甲老人。她認為陳武剛的思想非常開放，願意接受各種意見。
「進入這套體系，即使是基層員工，都是在向『企業家』的方向去培養的，在培訓的課程裡都能感受到，公司希望你能夠自己經營事業;企業文化很簡單，但都是引導人性向積極的地方去發展，很多新的加盟商是開過其他美容店的，企業文化唯有足夠強勢才可以讓他們信服;克麗緹娜強調『愛與分享』，將店長與美容師轉化為『創業者』和『投資人』的關係，利益的分享是最直接的。」張君堯說。
「中國人口多、消費基數大，而且中國人愛做生意，這也是成功的基礎。」不過，進入大陸時，陳武剛也有自己的堅持，在產品定價上他幾乎是將台灣的價格折合成大陸人民幣，雖然當時顯得較昂貴，現在也逐漸被接受了。陳武剛比喻：「這就像我現在也用iPhone，原來用iPhone的人少，現在所有人都在用，不再顯得高端。我賭的是整個中國經濟的成長。」
難以避免的挑戰
SPA等業態進入大陸後，美容的需求在弱化，身體護理等新項目人氣更高。克麗緹娜已經增加了精油護理、塑身等項目，張君堯的店舖每月都會有不同的體驗促銷，很多項目的體驗價都在100元左右。企業總要在發展中調整策略，克麗緹娜也在面對不同衝擊。由於克麗緹娜總部對研發的要求較高，新產品、新項目的研發速度並不快。即使這是一門回頭客的生意，也有店主表示，會擔心老客戶因為項目上得慢而流失。
不過近兩年有很多美容店「投奔」到克麗緹娜，「50%以上都是『翻牌子』」。張君堯表示，就一些服務單項而言，其他的美容院也許絕對利潤更高，但是加盟克麗緹娜會更穩定。
「克麗緹娜是一個全國性的品牌。全國有很多地方性品牌，我們希望在每一個地區都能保持在前三名。」余敬倫說，他之前在電子行業擔任高管，來到克麗緹娜的希望是，可以參與並成就一個產品品牌。「我認為這個行業還在成長期的前端。全國大大小小的美容院共有40萬家左右，克麗緹娜3000多家店的體量份額並不高。特許經營會改變所有行業，就像7-11幹掉了雜貨店，美容行業會有巨大的連鎖企業出現。」
但前方挑戰重重。張君堯認為目前最頭痛的問題是「人力」，加盟商希望總部負責配備美容師，總部雖然可以在培訓上不遺餘力，但無法解決人力供應的問題。與其他行業的加盟體系相同，克麗緹娜也要平衡人員薪資與物價上漲的矛盾。
「理論上來講，3000家也好，30000家也好，看起來是無止境的，但是需要足夠的資源。而且這還會牽扯到品牌的定位、消費群的鎖定。隨著經濟發展，克麗緹娜也在調整中。」從加盟商的角度，她這樣認為。
不過，集團化運營的克麗緹娜也會在其他領域尋找機會。陳武剛投資創辦了「亞力山大健身會館」，他的落腳點是「健康」，雖然「美容」依然是克麗緹娜的核心事業，但健康與美麗是人類永恆的剛性需求。2009年，亞歷山大的美體服務「花精部絡精油療程」被引入克麗緹娜，用以豐富克麗緹娜的產品線。
除此之外，陳武剛在台灣台東建了初鹿牧場，開創品牌「無毒的家」，銷售有機食品。最近他對海洋資源很感興趣，他們正在與「研究所」合作，取台灣附近海域的海洋凍層礦物質，作為旗下營養品的原料。
「現在是我女兒做董事長，我是半退休狀態，但是每天還是8點鐘上班，不睡午覺，照樣出差。這麼多年做克麗緹娜基本上沒怎麼休息過，我從來沒有滿足現狀，我希望運營可以做得更好。」