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十一月起，我們的Line裡，不斷傳出各家將分拆整併的訊息，聽說，這群世界第一的公司，想賣的人遠比買的多！

董事會的必備話題多是「如何賣出好價錢」，當竹科正在大拍賣，台灣，將剩下什麼？

台灣，擁有全球最完整的科技供應鏈，竹科，就是這個供應鏈的火車頭。

當火車頭失去動能，直擊他們最真實的掙扎、交易、跳槽畫面。

第四季，竹科內的半導體產業求售的傅言，在市場「嘩」的一下傅開。竹科（新竹科學園區），竟然正在「拍賣中」。

它是台灣的傅奇，科技新貴這個名詞袋源於此。過去，只要努力工作十五年，不到四十崴就能賺到一輩子財富的例子太多，因此，這裡吸納全台灣最優秀的人才，每十人就有三人是博士，平均收入全台最高。

它也是全世界的傅奇，二〇〇五年，美國《商業周刊》以「Why Taiwan Matters」（台灣為什麼重要）為封面故事主題，提到徒台北內湖到竹科這七十公里內的高科技公司，足以影警全世界IT麈品出貨，這讓台灣成為隱藏版的世界經濟中心。

如果稅，這個中心是由占台灣上市木匱公司五三％市值的電子公司所組成。那麼，環繞著IC設計公司出發的半導體業，就是「世界中心的心臟」。它們是全台灣最 符合知識經濟的高含金量產業，不靠設備投資，不用中國生產人力，而是靠自己的腦袋，設計出一個個用在電腦與手機內的晶片。

現在，「心臟」竟然要開賣？

十一月六日，大半竹科人的手機陸續跳出一則Line訊息。這個訊息指出，聊發科和全球最大的液晶電視晶片廠商聯詠，將去收購全球網路通訊晶片龍頭瑞昱。雖 然事後證實是謠言，但是，傳言中的主角都是世界第一的企業，他們的股價曾動輒兩、三百元，至今仍在獲利，而且全球IT產業仍在成長。這些收購訊息背後。有 什麼我們不知道的真相？

這道高科技業最重要的防線，真的會崩解？台灣該怎麼辦？我們展開追蹤調查，先讓量化數據告訴我們真相。

我們追蹤一個多月，得到的第一個結論是：沒錯，這是個集體求售的現象。

先聽中間人們的說法。

穿梭兩岸十多年，引薦過十多家IC 設計公司給中資的中介業者說，十一月起，他幾乎每天都會接到台灣晶片設計公司高層的電話，主要就問兩個問題:「有沒有門路找到中國買家？」「怎 聯絡趙偉國（清華紫光董事長）？」他說，一半的IC設計上市櫃公司，近兩個月部向他深詢過出售可能。

安侯建業會計事務所旗下的畢馬威財務諮詢董事總經理鄭傑文說，過去十年，他做的幾乎都是買公司的生意，「現在來找我們，要賣的占七、八成以上。」「我才剛 安排一組人（指買家與賣家）會面，還有一些類比IC設計公司賣相太差，賣的timing（時間點）已經過了，我直接回絕，」另一位擅長操作購併案的金融業 副總說。

再聽賣方怎麼說。

我們向十間目前仍是、或曾是台灣第一，甚至世界第一的IC設計公司（見下表）發言人、財務長或投資人窗口詢問，.是否曾在一到兩年內，討論過關於購併或出售的行動？十問公司中有六間大方姻一承，公司確實討論過此事。

一位在近兩年內，選擇將自己公司出售的IC設計業董事長說，他看不到未來會更好的可能，所以選在現在，把表現仍亮眼，每年每股盈餘（EPS）動輒破十元的 公司，趁好時機賣掉。另一位同樣賣掉自己公司的董事長說：「大家想法都差不多，因為這個（指整併）已經是顯學了。」另一問早年鼎盛時期，股價曾經超過五百 元的IC設計廠主管則坦言，自己當買方的談判籌碼很低，未來最大的機率就是，把自己賣掉。

有賣方，自然就有買方。

我們也找到想買的人：台灣最大NAND Flash控制晶片廠群聊董事長潘健成。他大方坦承：「買，不考慮。買，有好的、有合適的就買。有在看標的.

但買貴我不要啊，就看吧。搞不好二〇一七年更便宜。（現在）想賣的多，但是也賣得貴，現在其實才剛開始。」他說到興起：「我是講不賣公司，但如果看本益比，大陸開出五十倍（台灣現在約十二倍），另當別論啊。有本事

就來啊!誰怕誰？」

面對這場大購併潮，他說，這是大勢所趨。二個產業會有很多家公司，表示它還不成熟，成熟產業一定就是一大一中存活著，後面沒了，台積電、聯發科死不了的，少賺一點而已，剩下的要不收一收、要不併一併嘛！」至於員工則這樣想。

面對將來的動盪，IC設計廠內，三十歲左右的研發主力部隊，已蠢蠢欲動，但不是跳槽到陸資在台子公司，而是直接前進對岸。台灣前五大IC設計廠的一位中階 工程師說，台灣終究是邊陲，真正重要的資源與舞台，還是要進到總部，「展訊上海也是台灣人一掛，聯發科前主管也想把台灣組成幫派，想每一個事業部門都布滿 台灣人。」甚至有中國企業打算盤，想把台灣公司私有化下市，去中國上市。

一位會計事務所高層坦承，曾有中資叩門，想採取上述做法。中國保證三十幾倍起跳的本益比，比起台灣現在僅有約十倍到二十倍高，「兩岸套利啊，薪水變兩倍， 股東價值變三倍，十億變三十億，（台灣老闆）何樂而不為？」當台灣超過一半以上的半導體公司股價都低於淨值，十家台灣，甚至是世界第一的企業，今年只有兩 家仍有正成長，台灣半導體業最堅固的防線，確實難逃崩解重組的命運。

一旦，集體求售局面發生，半導體供應鏈的話語權，從台灣轉移到中國的速度，會比想像快。

截稿同時，台灣科技業最有競爭力的台積電，成立二十八年後，宣布將赴中國南京興建十二吋晶圓廠，一直留在台灣的全球最頂級晶圓製造技術與人才，暌違八年後，將第二次登陸。

研究半導體的澳洲作家Craig Addison在二〇〇〇年時，提出「矽屏障」概念。

他的論述邏輯是：台灣雖然只是小島，但因為擁有很多世界第一的半導體企業（編按：矽就是晶圓的主要原料），這形成了台灣的隱形屏障，讓對岸在軍事上不可輕舉妄動。

這道矽屏障到底是怎樣瓦解的？

第一個，是距離竹科車程約十五分鐘的「台元科學園區」。

這是最多中國IC設計公司來台設點處。園區進來右側第二棟大樓，台元一街六號上頭，便藏著傳說中中國展訊公司的台灣分公司!舂港商鑫澤數碼。它是讓聯發科坐立難安的對手，用三倍到五倍的薪資，狂吸台灣人才。

根據統計，中國每年進口的半導體金額甚至高於原油。這讓中國鐵了心，去年成立約新台幣六千億元基金，自行扶植供應鏈。

「聯發科的市場大部分在大陸，只要大陸的手機品牌華為、小米等等說，手機的晶片不要用聯發科，我看老蔡就要跳樓了，老共只要講一句話，馬上就可能會發生這種事，」恰和創投董事長王伯元說。

據了解，原本預估明年將再創高峰的聯發科，內部已經調降目標，獲利率將成為創業以來最低。（詳見一百零六頁文）對岸，正用一個國家的力量，跟這個產業拉鋸。一是合作，一是擊垮，沒有第三條路走。

第二個場景，則發生在台積電供應鏈論壇上，顯示出大家的進退兩難。

十二月三日，台積電總經理暨共同執行長劉德音要供應商們，準備前進五奈米製程。但他沒說的困境是，摩爾定律眼看就要到盡頭，為了達到「每十八個月，同樣尺寸晶片上，可容納的電晶體數目增加一倍」的神話，越往前跑，大家越舉步維艱。

以台積電為例，今年資本支出八十億元，是六年前的二.七倍，且為了讓下個世代的十奈米製程順利量產，更從去年起，首度啟動研發人員三班制的「夜鷹計畫」。

當步伐更沉重，後進者追上機會越大。

另一方面，手機下一個應用：物聯網，商機還太抽象模糊，讓大家找不到新戰場，「到最後領先者跟落後者就會擠成一團。」台大副校長陳良基說。

有意思的是，威脅不是今年才出現，但廠商求售的聲浪，卻在這兩個月集中傳出？

鏡頭轉入IC設計公司的董事會裡。剛經手紫光入股力成案，身兼台灣併購與私募股權協會理事長的律師黃日燦說：「每一個董事會都大談特談（購併）。」這一個多月，大家都忙著做不同的沙盤推演，因為三宗購併案，的確刺激大家。

第一，敵意購併竟會發生在我家隔壁!日月光跟矽品的購併案發生後。大家忽然驚覺，不是陸資或外商會敵意購併，同業也會。公司經營再好，只要資金籌碼不如他人，也可能一夕間失去公司。

第二，原來讓敵人入股，也是一招!封測廠力成在自己的客戶與供應商，陸續被對手買定後，索性選擇讓其入股，取得最大主導權，多換兩到三年的轉圜餘地。

第三，不要讓自己變購併孤兒!為了與對岸角逐談判，龍頭聯發科這半年來快速買了四個公司。「不要全部都買光了，就剩我孤伶伶的，」黃日燦認為，打群架，絕對比單打獨鬥，更有活路。

每一個推演，對過去不習慣靠購併成長的台灣CEO們，都是挑戰。當趙偉國來台放話，仿彿整個台灣半導體都是他的囊中物時，「買家出現了」的氣氛，就像鬆開了壓力鍋氣閥，大家一窩蜂將「把自己賣掉」，當作前途的唯一解方。

現在，整併之路開始，最大的購併潮還在後面。以台股現在的低本益比與企業帳上現金來看，好公司還沒定到非要立刻把自己賣掉的地步，但明年選後，或許便是關鍵期。

變局，已經形成，無法回頭。大家都在問：「台灣可以接手竹科的下一個產業在哪？人才，又往哪裡流？」我們離開了竹科的壓力漩渦。走進位於台北市中心的群 暉，它不在南港、內湖的科技聚落，而是隱身在長安西路上一棟不起眼的商辦大樓。這裡是陳良基口中，台灣頂尖理工學生的就業新首選，更勝台積電跟聯發科。 （詳見一百一十

頁文）

群暉，是做很多人不熟悉的網路儲存設備，可讓我們在家中彷彿擁有私人伺服器，分享訊息與檔案。另一家一流畢業生跳槽的新選擇，是明辨（Acadine）其背後則有紫光集團的資金，做的是行動裝置與物聯網的作業系統。

當校園最優秀的人才察覺到產業的更迭，決定冒險找新舞台。人才能量不會消失，而是釋放到各產業，有機會帶來更高的附加價值。

動盪會有，但商業自會找到生路（詳見一百一十四頁文），曾經占愛爾蘭GDP約一五％的金融與營建業，在金融海嘯之間一夕瓦解，但該國仍能從歐洲乞丐翻身成為歐洲矽谷。占台灣GDP約七.五％的半導體產業開始重組，不代表台灣未來就再無希望。

值得焦慮的反而是:我們還有沒有贏的雄心壯志？

我們是否把九九％的心力，虛耗在不成長的舊戰局，但連一％的心力，都吝於對新局投資？

坐在國貿大樓十二樓的旭揚創投辦公室。當年與宏碁創辦人施振榮等人共同創立宏碁的郃中和，跟我們分享一個將近四十年前的老故事。

那個時候，個人電腦剛自歐美起家，還沒在亞洲落地生根，給了他們時機。

在台灣幾乎沒人聽過個人電腦的時候，他和施振榮一群人，設計出微處理器，包裝出宏碁的第一台電腦「小教授」，一個在小公寓創業的七人組合，卻僅次於當時的 康柏（conpaq）之後，推出全球第二台兼容電腦。大家不知道PC，他們就設計教育套件、辦雜誌、幫人上課，去捏出市場，然後一步步找代工，將P C生態系兜起來。當時的台灣沒有市場、沒有技術，更沒有資金，「這都是從無到有啊!」他說。

台灣曾經從無到有的傳奇很多。過去，電腦廠商的產品，都是從頭到尾自己製造，但台灣發展出專業代工的模式，把一台電腦拆解成二、三十種個別的產業。於是，在電腦時代，台灣養出了華碩、威盛等股王股后，製造出無數億萬富翁。

有贏的企圖，策略才能展開。

當時的人們，都不是先追求第一，而是想清楚唯一，自己無法被取代的點是什麼，然後奮力一擊，找到破局點。

戰場，永遠是一體兩面，有贏家，就有輸家。技術發展陷入門檻，代表其他贏的方式會冒出頭。被中國資金進駐，可能失去主導權，但會更親近市場。也許，我們不能當紅海戰場的主導者，但我們將有更多餘裕去想藍海策略。

從竹科、台灣，到個人。我們越願意想像未來，越可能找到自己的破局點。

但願這場竹科大拍賣，收穫的不僅是輝煌時代的結束慼慨，而是更多開闖新局的勇氣。

場景一：十一月六日，竹科人手機上的Line「有多少IC設計高層探詢出售可能？」「一半的上市木匱公司都來問了。」一位穿梭兩岸十多年的中介業者說

場景二：新竹科園區

「有沒有門路找到中國買家？怎麼聯絡紫光趙偉國？」一位中介業者透露，每天被電訊的兩個問題場景三：台元科學園區，中國IC設計公司群聚地「以前看島內， 大家西線無戰事，突然發現 ，島內也有很多戰事需要思考。」眾達國際法律事務所主持 律師黃日燦場景四：長安西路商辦大樓，遇見新貴2.0世代「你要找到跟尖錐一樣的破局點，這個點，就是生死存亡點。」兩岸最大掃毒App廠商獵豹創辦人傳 盛

有潛力的餐廳怎麼找、合作怎麼談有學問，看這群超級推手如何將日本小店重新包裝，在台打造排隊名店。

日本大批餐飲店來台淘金，但是這些發燒店背後的「超級代理人」要付出怎樣的代價？而他們，又是怎樣的樣貌？

每天早上十點半，微風台北車站二樓沿著樓梯蜿蜒而下到一樓，排隊人潮衝著日本的天丼專門店金子半之助而來。從去年十一月至今，每天，大家平均要排隊一個半小時才能吃到飯。而距離一百公尺外的大阪甜點店，每天排隊起跳人數是四十人。

這些名店並非直接來台直營，而是透過代理人的方式進入台灣。後者就像是經紀人的角色般，在日本發現有潛力的名店，然後說服後者給予代理權，引入台灣後，再另扣日方分潤。

日風崛起，讓所有人都搶當代理人，除了餐飲集團外，九州鬆餅的代理商蔡景明，原本是從事日本美妝品代理。而引進名古屋雞翅店「世界的山將」的企業顧問公司日台榮翔董事長木元建一郎，本來是個在會計師事務所上班的會計師。

從表面上看，這行真的有利可圖。

木元建一郎說，台灣人對日本餐飲接受度高，加上由於台灣的人力成本比日本低，在日本人力成本占營收三成，但是台灣卻有機會壓到一成，當成本降低，若定價不變，就能帶來利差。

第一招：慢磨光選筷子就要討論兩個月

若能把日本小店給捧紅，獲得的效益更大。例如，九州鬆餅在日本僅有一家店，來台不到一年連開兩家店，杏桃鬆餅屋原本也僅是在日本原宿二樓的小咖啡廳，引進台灣後，卻一連展店四家。

但我們深入訪談才發現，要當這群超級代理人，資金，反而是次要條件。

先看名店的代理人，要有什麼能耐。

金子半之助在日本就已經是排隊名店，現在，其台北車站店每天翻桌率十五回，直逼鼎泰豐。

代理商金御賞總經理潘麗君指出，互信、互利是重點，金子半之助第一次給海外代理權，就是給台灣，而她贏得對方青睞的絕招，竟然是幫對方寫好SOP（標準作業流程）經營書。

代理之初，金子半之助在日本是僅有六間分店的品牌，曾有餐飲經驗的潘麗君發現，日方沒有詳細的SOP，談定代理後，她派遣內外場種子部隊去日本實習時，花了兩個月把備料、擺盤、人員訓練、廚藝，寫出八本厚厚的SOP書，送給對方社長，過去金子半之助五年才開六間店，有了SOP書後，其今年預定在日本開出十一間店。

細緻的溝通，也是必備的要件，小到連換筷子都得經過日方同意。潘麗君想把日方原定的免洗筷，更改為高級八角筷，讓料理擺起來更高級，從台灣送去二十多雙筷子讓對方挑，一來一回花了兩個月，店裡還設立監視器，以供日本即時監看。

要當小店的代理人，也沒這麼簡單。

第二招：找梗邀日本設計師營造文青風

餐飲門外漢蔡景明打造的九州鬆餅，一年多前開幕，五分鐘內就被一萬三千多通訂位電話打爆，現在每天開店前，門口早有排隊人潮，滿席率高達九成。

他的強項，不是資金，而是善於識別「梗」與營造日式文青風。

在台灣開店前，九州鬆餅在日本僅有東京代官山一家店（現已結束營業），八成營收是賣鬆餅粉給店家。從事日本彩妝品進口的蔡景明路過試吃後，馬上決定引進台灣。他說，台灣鬆餅名店不少，但是沒有以九州原料，健康、無鋁為「梗」的店，品牌名為九州鬆餅，不須額外解釋，就讓人有日本正宗原汁原味的想像。但是這類特色小店，在日本規模小、知名度低，引進台灣就要靠「加值」。

打著日本招牌，用餐環境就要走日本文青風，他逆向操作，把一號店選在人流、車流都不如台北東區的富錦街，還聘請日本設計師打造店面。

他指出，台日的店鋪設計差異就在那一點精細度。日本設計師對僅有三十六席的店面的設計圖，多達兩百多頁，台灣設計師僅給十五頁。日本人對於牆壁掛的照片間隔幾公分，相框大小都載明。

第三招：創新菜定期換菜滿足台灣人貪鮮

本來，餐具廠商建議使用底下印有大同瓷器的白色餐具，但是他堅持用成本高三成，底下印上九州鬆餅的餐具，他解釋這是為了預防客人突然往後一翻，看到盤底印的是大同瓷器，不符品牌形象。

這群代理人，還要有很好的「平衡力」。

如創新與原味之間的拿捏，代理一風堂拉麵和八兵衛博多串燒的乾杯集團董事長平出莊司說日本餐飲企業堅持出了名，賣拉麵可以二十年菜單不變，但台灣市場貪新鮮，因此他選合作對象時，也要對方有「七分堅持，三分創新」的認知。

如其代理的串燒店八兵衛為例。八兵衛品牌經理蕭維逸指出，每樣新菜單都必須由日本總料理長研發，台灣團隊會就鹽分比率跟日本討論，找出雙方可接受味道，因為日本居酒屋酒類占營收約三成，可以接受口味重的料理，台灣酒類營收不到兩成，如果口味太重吃到最後就會味覺麻痺。其每四到六個月就會有新菜單，創新比率約在一五到二○％之間，以因應台灣需求。

日本排隊店看來很熱，但是台灣人喜新厭舊，失敗案例也不少。

三年前，拉麵風潮中的長崎強棒拉麵已經退出台灣市場，更早，如一年可以開五十二間店的居酒屋養老乃瀧，現在也僅剩台灣一間店。

這代表代理人們必須在前期細心慢磨，以免熱潮過了就失去客源。如潘麗君代理的金子半之助超熱門，但其前期投資估計要到第三家店，才可能開始賺錢。

她說，要成為暴紅店背後的王牌推手，就有心理準備：賺慢錢。

這樣矛盾的人生，就是這群王牌代理人的真實寫照。

【延伸閱讀】日本餐廳夯，3方人馬搶當代理人

●名店策略差異化金御賞》引進金子半之助暴紅心法：建立SOP幫對方從頭建立8本標準作業流程，搶下名店代理權

●餐飲商拚擴張乾杯集團》引進一風堂、八兵衛暴紅心法：迎合市場挑戰日本菜單不變的常態，要求夥伴有「七分堅持，三分創新」認知

●個體戶跨界日本美妝代理商跨行》引進九州鬆餅暴紅心法： 品牌加值品牌名即地名，用正宗形象，把結束營業小店變排隊發燒店

整理：曾如瑩

農曆春節後，勤業眾信聯合會計師事務所總裁郭政弘寫給員工的信，悄悄在業界流傳。信中宣告，今年六月一日起，勤業眾信將與中國德勤會計師事務所整合。

此事受到業界高度關注，因為勤業眾信是業界龍頭，以市值計，上市櫃公司市占率達四成，在兩岸經貿關係微妙敏感的時刻，勤業眾信跨出這步，原因何在？

勤業眾信策略長洪國田指出，整合是歷經多任總裁討論的決策，區域整合也是必然趨勢，終於在今年落實；且在內部投票中，此案獲得合夥人「高度同意」。他並強調，勤業眾信經營管理仍將獨立運作，所內事務由台灣合夥人共同決議。

會計業人士觀察，該案重點在於，未來兩岸合夥人比例勢必懸殊，從合夥人升遷、領導人選拔等人事問題，到業務分配、行政管理，原來的勤業眾信，應如何保有自主權？

另一家大會計師事務所資誠（PwC），五年前整合中國、台灣、香港及新加坡，成為大中華區域組織「CaTSH」，合作相當完整；對照此次，勤業眾信僅整併兩岸會員所，內部可能有不少歧見待整合，能否順利執行？各界睜大眼睛。

撰文 / 周岐原

購併後如何合作？夏普財務危機怎麼解？夏普前老臣中田行彥，披露雙方未來的融合之路。

六月二十二日，鴻海股東會現場，最大的關鍵字是「夏普」。

逾五十萬股東的焦點全部圍繞在這個關鍵字上，究竟為何前後談判了四年？夏普的財務危機會不會危及鴻海？郭董要如何改造夏普？兩者之間的文化是否能順利融合？鴻海會因此更上一層樓，還是會被夏普拖累？

衝突》鴻海談判像買菜東拗西拗甜頭，惹惱夏普

這是有史以來第一次，台灣代工廠買下日本百年的民族驕傲，台、日文化首次荷槍實彈的碰撞，過去習慣扮演東亞技術領先者的日本企業，能否接受後進者的領導與管理，不只鴻海股東，就連日本人也高度關注。

「夏普不懂得如何與台灣人談判!」曾任夏普技術液晶事業本部技術長、立命館亞洲太平洋大學經營管理教授中田行彥，在即將出版的新書《鴻海為什 贏得夏普》中，提到鴻夏雙方的談判為何拖了四年的關鍵：

台灣人與日本關西的歐巴桑一樣都會殺價，就是先拋出提案，對方同意的話就有賺頭。就算交涉時遇到瓶頸，隔天會再來拗能不能多給點甜頭。

這種歐巴桑買菜武的談判手法在台灣很常見，夏普卻被這種模武激怒，更別說Terry(郭台銘的英文名字》用高高在上的態度，這個也要、那個也要。

這種談判，導致當時的夏普會長、握有決議權的片山幹雄，惱羞成怒，雙方不歡而散。至於最後能成功：主要是因為夏普經營已經到谷底，後來的會長叮田勝彥無多少談判籌碼，面對郭台銘的態度上就矮了一節。

資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長詹文男觀察，日本企業最大的問題是成本過高，但降低成本正好是台灣企業的強項。以鴻海來說，還能進一步整合供應鏈、直接擁有出海口。兩者的結合將會非常互補。

磨合》日方不習慣霸氣關鍵在多快能讓夏普止血但從談判的過程來看，鴻夏要能雙贏，最大的問題在於文化融合。「日本人不習慣鴻海的霸氣，他們講究細膩與關係的和諧，決策模武是從下而上，這跟台灣很衝突，」詹文男說。

關鍵，在於郭台銘能多快讓虧損連連的夏普止血。「只要能讓日本人看到一線曙光，就會比較心甘情願的佩服，雙方融合的速度就會快，」詹文男說。

中田行彥並且認為，除了文化差異之外，還有兩種經營模武之爭。他在書中也指出，夏普「整合型」的經營模式，無法適應外在的環境變化，不敵聯發科的「模組型」模武，因此錯失最後的翻身機會，在中國智慧型手機一仗，一敗塗地，最終被迫出售，從孤島走向開放。

雖然結果如何沒人能預測，但在《鴻海為什麼贏得夏普》一書中，中田行彥披露了許多購併案前後的細節，從中可以歸納出，雙方未來的融合之路，以及鴻海面臨的挑戰。以下是精彩書摘。

夏普失敗主因：整合型製造，不適用中國夏普的高橋興三社長，在二〇一五年六月的股東大會上表示：「對市場變化缺乏靈敏的應變能力」是業績惡化的原因之一。夏普雖是被JDI(編按：日本顯示器公司)奪取了中國市場，但最大因素就是無法應對市場的變化。

這個「變化」是在中國行動電話市場發生的。夏普的液晶面板是在台灣的勝華科技組裝完觸控面板後，再提供給小米，這就是一種系統整合方武。然而，中國的智慧型手機生產現場，不斷出現日新月異的變化。

從山寨機到千元智慧型手機，中國市場的變化象徵製造業的完全模組化。在這種趨勢下，智慧型手機使用的中小型液晶面板是整合模武的最後堡壘，只是這個堡壘也即將被模組化浪潮所吞噬。

夏普沒有察覺到市場已由整合型轉變成模組型，而無法適應環境變化，這是他失敗的最大原因。

當初夏普將企業的存續賭在液晶產業上，選擇成為蘋果等公司的液晶面板供應商。但是從二〇二二年開始，隨著蘋果的訂單減少，為了彌補缺口，轉而向中國的小米提供液晶面板才生存下來。

然而卻在中國遭遇JDI的「同門閱牆」事件，陷入關鍵性的危機，最後選擇進入鴻海旗下。到頭來由於種種因素，成員內包含夏普的「全日本液晶聯盟」(編按：日本產業省為了整合全國液晶產業競爭力而出面籌組的聯盟)未能誕生。未來的日本液晶產業將何去何從？沒有夏普的JDI，有勝算嗎？我認為情勢雖嚴峻，卻不是沒有活路。

未來勝出機會：走出孤島，國際水平分工

曾經領先全球的夏普液晶面板事業，進入台灣的鴻海集團旗下一事已成定局。即便夏普的經營層到最後一刻，仍然腳踏兩條船，結果還是選擇了重振自己的公司。

這個選擇將如何影響日本的製造業？也要看今後的全球產業構造如何演變。

這種全球性的產業結構變化，換個方武說就是指「國際水平分工」。由每個企業負責自己擅長的領域，然後以全球範圍來分工。鴻海就是採取這種方武的代表。

(夏普的)龜山工廠是採用經由整合技術，從液晶面板到液晶電視一條龍生產的「垂直整合」方武，與國際水平分工方武完全不同。說是一百八十度不同的相對概念也沒錯。在地的整合武生產，終究會導致孤島化。

全球製造業的產業結構，是在下面三個相對概念的潮流中變化的：

一、整合對模組化

二、垂直整合對國際水平分工

三、國內市場對全球市場

「不能適應就等著被淘汰」這是夏普得到的教訓。當然，不論是半導體還是家電產業，只要是日本的製造業都適用。

日本製造業的強項是組織間的整合所創造的價值，龜山工廠即為一例，是透過整合所產生的「知識共創」。不過這是在同質性文化中所培養出來的，並不通用於國際間。

日本經濟已經成熟，國內市場也具有一定規模，但日本國內就有八間同樣的電機產業公司，卻具備不同的組織文化，彼此競爭。換言之，日本已經孤島化了。

所以我們需要把日本強項整合與全球化連結起來。我提出「整合武國際經營2.0」模式。日本企業若能從整合武國際經營再次升級，必定能依據強大技術能力成為生存者，稱霸世界。

鴻夏合作重點：共創知識，攻物聯網市場

鴻海與夏普合作，可以「共同創造」的產物是「知識」。知識的應用範圍遠比「技術」還要寬廣，因此我大力推崇「共創知識」。這是夏普前副社長佐佐木正所提倡的想法。

夏普在二〇一五年度決算概要」中也指出，夏普與鴻海「透過共同合作創造出具有競爭力的商口叩與服務，藉此可開拓新物聯網的通路」。雖說共同合作主要為了產生相乘作用，但因為層面太廣，並沒有明確指出具體方向。

後來夏普在二〇二八年四月二十一日時表示，與鴻海共同開發的電視，主要是銷往海外，預計會在一年之內完成商品。這就是「共創知識」的第一步。

今後，雙方不但要慎重擬定願景與經營策略，進一步擬定與實踐開發計畫，也是不容忽視的課題。

整理者林俊劭