購併後如何合作？夏普財務危機怎麼解？夏普前老臣中田行彥，披露雙方未來的融合之路。 六月二十二日，鴻海股東會現場，最大的關鍵字是「夏普」。 逾五十萬股東的焦點全部圍繞在這個關鍵字上，究竟為何前後談判了四年？夏普的財務危機會不會危及鴻海？郭董要如何改造夏普？兩者之間的文化是否能順利融合？鴻海會因此更上一層樓，還是會被夏普拖累？ 衝突》鴻海談判像買菜東拗西拗甜頭，惹惱夏普 這是有史以來第一次，台灣代工廠買下日本百年的民族驕傲，台、日文化首次荷槍實彈的碰撞，過去習慣扮演東亞技術領先者的日本企業，能否接受後進者的領導與管理，不只鴻海股東，就連日本人也高度關注。 「夏普不懂得如何與台灣人談判!」曾任夏普技術液晶事業本部技術長、立命館亞洲太平洋大學經營管理教授中田行彥，在即將出版的新書《鴻海為什 贏得夏普》中，提到鴻夏雙方的談判為何拖了四年的關鍵： 台灣人與日本關西的歐巴桑一樣都會殺價，就是先拋出提案，對方同意的話就有賺頭。就算交涉時遇到瓶頸，隔天會再來拗能不能多給點甜頭。 這種歐巴桑買菜武的談判手法在台灣很常見，夏普卻被這種模武激怒，更別說Terry(郭台銘的英文名字》用高高在上的態度，這個也要、那個也要。 這種談判，導致當時的夏普會長、握有決議權的片山幹雄，惱羞成怒，雙方不歡而散。至於最後能成功：主要是因為夏普經營已經到谷底，後來的會長叮田勝彥無多少談判籌碼，面對郭台銘的態度上就矮了一節。 資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長詹文男觀察，日本企業最大的問題是成本過高，但降低成本正好是台灣企業的強項。以鴻海來說，還能進一步整合供應鏈、直接擁有出海口。兩者的結合將會非常互補。 磨合》日方不習慣霸氣關鍵在多快能讓夏普止血但從談判的過程來看，鴻夏要能雙贏，最大的問題在於文化融合。「日本人不習慣鴻海的霸氣，他們講究細膩與關係的和諧，決策模武是從下而上，這跟台灣很衝突，」詹文男說。 關鍵，在於郭台銘能多快讓虧損連連的夏普止血。「只要能讓日本人看到一線曙光，就會比較心甘情願的佩服，雙方融合的速度就會快，」詹文男說。 中田行彥並且認為，除了文化差異之外，還有兩種經營模武之爭。他在書中也指出，夏普「整合型」的經營模式，無法適應外在的環境變化，不敵聯發科的「模組型」模武，因此錯失最後的翻身機會，在中國智慧型手機一仗，一敗塗地，最終被迫出售，從孤島走向開放。 雖然結果如何沒人能預測，但在《鴻海為什麼贏得夏普》一書中，中田行彥披露了許多購併案前後的細節，從中可以歸納出，雙方未來的融合之路，以及鴻海面臨的挑戰。以下是精彩書摘。 夏普失敗主因：整合型製造，不適用中國夏普的高橋興三社長，在二〇一五年六月的股東大會上表示：「對市場變化缺乏靈敏的應變能力」是業績惡化的原因之一。夏普雖是被JDI(編按：日本顯示器公司)奪取了中國市場，但最大因素就是無法應對市場的變化。 這個「變化」是在中國行動電話市場發生的。夏普的液晶面板是在台灣的勝華科技組裝完觸控面板後，再提供給小米，這就是一種系統整合方武。然而，中國的智慧型手機生產現場，不斷出現日新月異的變化。 從山寨機到千元智慧型手機，中國市場的變化象徵製造業的完全模組化。在這種趨勢下，智慧型手機使用的中小型液晶面板是整合模武的最後堡壘，只是這個堡壘也即將被模組化浪潮所吞噬。 夏普沒有察覺到市場已由整合型轉變成模組型，而無法適應環境變化，這是他失敗的最大原因。 當初夏普將企業的存續賭在液晶產業上，選擇成為蘋果等公司的液晶面板供應商。但是從二〇二二年開始，隨著蘋果的訂單減少，為了彌補缺口，轉而向中國的小米提供液晶面板才生存下來。 然而卻在中國遭遇JDI的「同門閱牆」事件，陷入關鍵性的危機，最後選擇進入鴻海旗下。到頭來由於種種因素，成員內包含夏普的「全日本液晶聯盟」(編按：日本產業省為了整合全國液晶產業競爭力而出面籌組的聯盟)未能誕生。未來的日本液晶產業將何去何從？沒有夏普的JDI，有勝算嗎？我認為情勢雖嚴峻，卻不是沒有活路。 未來勝出機會：走出孤島，國際水平分工 曾經領先全球的夏普液晶面板事業，進入台灣的鴻海集團旗下一事已成定局。即便夏普的經營層到最後一刻，仍然腳踏兩條船，結果還是選擇了重振自己的公司。 這個選擇將如何影響日本的製造業？也要看今後的全球產業構造如何演變。 這種全球性的產業結構變化，換個方武說就是指「國際水平分工」。由每個企業負責自己擅長的領域，然後以全球範圍來分工。鴻海就是採取這種方武的代表。 (夏普的)龜山工廠是採用經由整合技術，從液晶面板到液晶電視一條龍生產的「垂直整合」方武，與國際水平分工方武完全不同。說是一百八十度不同的相對概念也沒錯。在地的整合武生產，終究會導致孤島化。 全球製造業的產業結構，是在下面三個相對概念的潮流中變化的： 一、整合對模組化 二、垂直整合對國際水平分工 三、國內市場對全球市場 「不能適應就等著被淘汰」這是夏普得到的教訓。當然，不論是半導體還是家電產業，只要是日本的製造業都適用。 日本製造業的強項是組織間的整合所創造的價值，龜山工廠即為一例，是透過整合所產生的「知識共創」。不過這是在同質性文化中所培養出來的，並不通用於國際間。 日本經濟已經成熟，國內市場也具有一定規模，但日本國內就有八間同樣的電機產業公司，卻具備不同的組織文化，彼此競爭。換言之，日本已經孤島化了。 所以我們需要把日本強項整合與全球化連結起來。我提出「整合武國際經營2.0」模式。日本企業若能從整合武國際經營再次升級，必定能依據強大技術能力成為生存者，稱霸世界。 鴻夏合作重點：共創知識，攻物聯網市場 鴻海與夏普合作，可以「共同創造」的產物是「知識」。知識的應用範圍遠比「技術」還要寬廣，因此我大力推崇「共創知識」。這是夏普前副社長佐佐木正所提倡的想法。 夏普在二〇一五年度決算概要」中也指出，夏普與鴻海「透過共同合作創造出具有競爭力的商口叩與服務，藉此可開拓新物聯網的通路」。雖說共同合作主要為了產生相乘作用，但因為層面太廣，並沒有明確指出具體方向。 後來夏普在二〇二八年四月二十一日時表示，與鴻海共同開發的電視，主要是銷往海外，預計會在一年之內完成商品。這就是「共創知識」的第一步。 今後，雙方不但要慎重擬定願景與經營策略，進一步擬定與實踐開發計畫，也是不容忽視的課題。 整理者林俊劭 | ||