📖 ZKIZ Archives

蘋果衰落 喬布斯為首的團隊離散是關鍵原因

http://www.iheima.com/archives/50214.html

我們沒有選擇，只能再次堅強面對這個現實：一個沒有喬布斯的蘋果。

很多珍貴的東西，都要在你失去之後才能真正體會到他的重要，在今天的發布會之後，我們更加深刻明白了喬布斯先生對於蘋果，以及那個蘋果對於這個世界意味著什麼。早年聯想有句精彩的廣告：人類失去聯想，世界將會怎樣?今天這句廣告語在蘋果的發布會上附體了。

發佈會還沒結束，段子就出來了：

「以後出門除了怕丟手機，還要小心被切手指」

「婚禮上除了交互戒指和QQ密碼，雙方還要互換指紋」

「iPhone 10c發佈，配有調色板上256種顏色的後蓋」

蘋果的創新停止了，網友的創新還在。

近些年，很多科技公司通過抄襲大獲成功，他們發明了一種叫「微創新」的理念，一方面諷刺自己低俗乃至枯竭的創造力和想像力，另一方面掩蓋抄襲的痕跡。

今天蘋果微創新了幾手，看的真叫人憂傷：

1.像索愛一樣開始炫耀鏡頭;

2.像諾基亞一樣用了一堆彩殼;

3.指紋按鍵令人想起了IBM。

所以列位看官就不要再抱怨價格了，蘋果特色已經所剩無幾。

消失的團隊

有時候會覺得，如果我們過於挖苦今天這個蘋果，似乎對喬布斯以外的蘋果人有點不公平，過於苛刻了，可是你那麼一排花裡胡哨的塑膜殼對得起喬神的在天之靈嗎?

這個殘酷的現實是，無論我們怎麼嘲笑和發洩，也無法擺脫這種失望的情緒。蘋果已經不是那個蘋果，有人說一個公司的DNA不是一個人的離開能夠改變的，於是我找到了去年夏天的一個報導，來自某媒體：

* 在蘋果工作8年後，蘋果產品高級總監 Simon Prakash 於今年初加入 Google X 部門，負責 Google X 相關絕密項目

* 蘋果硬件工程副總裁 David Tupman於去年年底離開蘋果，目前不知在何處就職，Tupman 之前一直負責 iPhone 和 iPod 的硬件工程部門

* 負責蘋果產品安全的副總裁 JohnTheriault 於去年 11 月離開蘋果，目前是一位自由職業者，提供諮詢服務

*Siri創始人兼 CEODag Kittlaus 在蘋果 iPhone App 運營部門擔任兩年總監後，現在家帶孩子陪家人

* 蘋果零售店設計師 Ron Johnson 於去年 11 月份離開蘋果，目前擔任 JCPenney 的 CEO，他的離去被認為是蘋果的一巨大損失

* 繼 Ron Johnson 離開蘋果去 JCPenney 後，另一位工作了 8 年的負責零售店設計的高級總監 Benjamin Fay 也離開蘋果加入 JCPenney

* 蘋果 iAd 部門負責人 Andy Miller 在喬布斯第二次病假後離開，目前以合夥人身份加入一家風險投資公司

* 去年 3 月份，負責 Mac 軟件工程的高級副總裁 Bertrand Serlet 離開蘋果，他同時是 Mac OS X 的靈魂人物，他與喬布斯在 NeXT 和蘋果共事多年

* 負責蘋果設計的總監 Sarah Brody 也在喬布斯第二次病假後離開蘋果，目前擔任 PayPal 全球設計副總裁，離開前在蘋果工作了 7 年

* 擔任蘋果 iCloud 高級產品經理的 John Herbold 在去年 6 月份離開蘋果，加入了一家健康領域的創業公司，他於 2006 年作為一位實習生，很快就擔任了 iCloud 的高級產品經理

喬布斯的創新DNA剩下的確實不多了，建議把喬神的頭像刻在後蓋上，不見的比彩殼暢銷，但至少讓粉絲懷念。

紙媒衰落，是媒體好時代的開始?

http://www.iheima.com/archives/54506.html

這是中國媒體的好時代還是壞時代?

近一兩年來，很多人都在感嘆傳統媒體的衰落。《新聞週刊》停止紙質出版，一些對紙質文字有特殊情懷的人痛心疾首地哭訴紙媒已死;百年老報《華盛頓郵報》以2.5億美元被「賤賣」，比網媒《赫芬頓郵報》的3.15億美元還低，一些愛懷唸過去美好時代的人覺得不公。中國這邊，傳統媒體領域經常傳出的消息是知名媒體人離職轉型、黨報或體制內媒體合併整合。

傳統媒體衰落是業界共識，但新媒體是否有出路各方卻沒有達成一致。四大門戶網站裡面，被業界嘲諷一文不值的至少有兩家，它們甚至都已經失去了新媒體的標籤;新興的「科技博客」虎嗅網和鈦媒體風頭很盛，但說到營收盈利這個話題時也難免沉重，未來能否健康發展下去存疑。

昨天鈦媒體的趙何娟美女寫了篇傳播很廣的文章《關於新媒體，也許我們都錯了》，她可以說「一切以傳統的媒體思維去運作互聯網的思路，皆是錯的」，但即便把「公司人」和「公司」玩到極致，鈦媒體也不敢說自己找到了出路。業界噴子三表兄調侃到「這篇文章都在轉都說好，有人說說好在哪麼?別上來全是：何娟我支持你，妹子加油」。新媒體們也都在徬徨，有融資的虎嗅網和鈦媒體也一樣。

普哥對鈦媒體們的前景持謹慎態度，但十分贊成趙何娟美女的這個觀點：「媒體百年一遇的大變革驟降，這是媒體人參與和改寫歷史的最好時代，不是最壞」。上週六的沙龍上牛文文在回顧創業家傳媒5週年時也說到「真心覺得這五年以來是文化人和媒體人自己搞的好時代」，並且這個好時代才剛剛開始。牛文文說這樣的話有他的底氣，因為過去五年創業家傳媒確實做得相當不錯。

普哥也相信媒體的好時代才剛剛開始。紙媒也可以被拋棄，甚至以後大多數網媒也會被淘汰，但媒體本身並沒有衰落。相比以前少數媒體靠壟斷輿論舒服度日，普哥更喜歡現在群雄逐鹿的悲慘狀況;新華社、人民日報、CCTV的話語權走弱，這恰恰是媒體的好時代。這個媒體的好時代還不夠好，原因在於體制依然在限制;但遲早，誰該被扔進歷史堆，誰會贏得真正的公信力，時間會證明這是媒體的好時代。

做媒體，內容是否依然為王?

在上週六的沙龍上，媒體圈的連續創業者何力老師的演講主題是《內容重新為王》，何力老師提到：過去在一個壟斷和封閉、且傳播效率不是很高的技術條件下，當時的內容和當時的商業模式和收益相符合，但肯定不符合現在的要求;但不管大家對媒體行業、傳統媒體多麼悲觀，現在是不是又到了一個新的技術條件下可以使優質內容的價值重新得到呈現的臨界點? 何力老師自己對這個疑問持較為肯定的看法，認為「一些優質內容重新在市場上重新獲取地位的條件正在逐漸成熟」。

普哥同意何力老師的觀點，認為無論什麼時代好內容都是稀缺的，現在依然是內容為王。互聯網、移動互聯網為媒體的發展創造了很多技術通道和條件，當一個技術帶動的一個新的傳播條件或一個渠道來勢洶洶的時候，內容價值會受到一定限制;但當傳播條件和渠道趨於相對穩定的時候，內容的價值必然會被重新重視。以科技財經媒體領域為例，真正能生產好內容的寫手或自媒體數量不是太多，各大平台渠道就正在爭奪優質寫手資源。

當然，現今不太重視知識產權的大環境下，優質內容的價值會打折扣。很多平台和渠道免費獲取優質內容，不付出成本的同時，還特意淡化原作者的痕跡，這是中國媒體行業的毛病。優質內容的生產者不一定獲得價值回報，但這不妨礙優質內容是各大平台和渠道的競爭核心。互聯網既能有利於強勢渠道的形成，也能打破渠道的壟斷;信息過剩的時代，更細分、更專業的高質量內容可以通過新技術快速找到它的用戶，傳統門戶網站的衰落是更好的內容為為王時代。

而實際上，門戶網站已經開始願意為優質內容買單，連i天下網商都願意為優秀文章支付稿費。同樣在週六的沙龍上，創業家傳媒的牛文文談到他們已經建立了1000萬的基金，會重新在內容上下大功夫。

傳統盈利模式陷入困境，能否探索出新型盈利模式?

普哥非常尊敬的媒體人朱學東老師在週六的沙龍上多次強調自己是要做一本有思想、有尊嚴、有價值、有盈利的雜誌。在前面三點上，朱學東老師得心應手，做得相當不錯;但盈利無論是對《南風窗》還是《中國週刊》都是個更難的問題。傳統媒體一般採取的是內容——廣告的簡單商業模式，但隨著內容生產和分銷渠道的多元化，壟斷優勢失去後這種商業模式賴以生存的根基不復存在，盈利也就越來越難。

傳統媒體在盈利上的陷入困境，甚至現新媒體們在盈利問題上也十分徬徨，但新型的盈利模式遲早會出現並成為行業標竿。和內容——廣告這樣簡單的鏈條不同，上週六的沙龍上創業家傳媒的牛文文把盈利路徑分為四個階段或層次，分別是：內容——用戶——關係——盈利。優質的內容是基礎，但它的作用不應該是去直接變現，而是通過它找到和服務好自己的用戶，經過篩選，會有一定比例的用戶可以發展成更深的關係，當這種關係達到一定的緊密度，盈利的方式就可以多種多樣，培訓、會員、甚至電商都可以是變現的方式。

普哥認為，現在大多數媒體(不論新舊)不夠專注和專業，這是他們只能靠兩層(內容——廣告)而採取不了四層(內容——用戶——關係——盈利)盈利模式的原因。追逐熱點噱頭，不能提供穩定的高質量內容，這導致它們無法找到自己真正的用戶，更遑論和用戶建立起真正的關係;只懂媒體運營而不深入研究行業，這樣的媒體和媒體人注定只能浮在表面，盈利或變現方式單一;而專業、專注的媒體或媒體人，可選的方式會更多更好。普哥所在的品途網，聲勢沒有很多熱鬧的媒體大，但在O2O這個細分領域建立起了專業度，已經能通過行業培訓及諮詢變現。同樣在上週六的沙龍上，牛文文特意提到了曾航(原21世紀經濟報導記者)，他長期專注移動互聯網，現在在某知名公司任戰略總監，比一般的媒體人實現了更好的盈利變現。

從電商角度分析諾基亞衰落：缺少客戶思維

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58023.html

在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司。諾基亞是如何從功能機時代的王者走向衰落的?有關這個問題的討論已經太多了，從技術上分析是系統選擇的失敗，從戰略上分析可以說沒能跟上時代的步伐，在智能機轉型中完全失敗。但從電子商務角度分析來看，在互聯網時代，電商的崛起讓傳統產品制造商叫苦不叠。為何自身擁有技術的摩托羅拉、諾基亞、索尼等企業，在互聯網時代紛紛敗給蘋果、谷歌甚至小米這種互聯網公司呢?為什麽很多人把電子商務，狹義地理解為網上的事、銷售?是因為人們把市場交易行為當成了公司行為，電商本質上講的是以互聯網為基礎平臺的商業行為，也就是公司做生意的一種新方式，而不是一個簡單的市場交易行為。網購是電商很重要的一部分，但真正的電商講的是企業做生意的一系列行為。這就意味著，電商的本質是商，而商的起點與歸宿都是客戶，為什麽目前的互聯網企業不少都是免費的?如新浪給客戶提供消息，百度讓客戶找到答案，360支援客戶殺毒軟件等等，都是免費的，卻有很高的收益?就是因為他們在做客戶，在通過為客戶創造價值來讓第三方付費，從而獲得收益。互聯網的商業模式，一下把客戶價值上升到“前提”的高度，這是電商模式都是對傳統模式最根本的革命，現在的問題是，是誰阻礙了客戶思維?對客戶思維最大的阻礙有很多，既得利益，組織結構等待，但其中之一最值得研究的，是對技術的迷戀。因此接下來我們再問，為什麽我們那麽迷信技術?我們之所以迷信技術，是因為在工業化時代的產業鏈中，任何技術的變革都可能讓我們減少成本，在既定的模式下，讓成本更低，效率更高。但柯達的死亡是因為技術的原因嗎?不是。是柯達沒有能力研究技術嗎?不是。同理，諾基亞的衰落是因為沒有研究技術嗎?索尼虧損幾十億美金是沒有技術嗎?摩托羅拉家破人亡是沒有技術嗎?我們發現，在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司，像蘋果、FacebooK、谷歌、小米、京東商城，甚至像馬雲這樣的英語老師，卻成為了電商的領導者。為什麽?結論是把客戶丟掉了。當然，有人也許會問，互聯網，特別是移動互聯網不也是一種技術麽?在這里，我們有必要區分兩類技術，一類是以效率為中心的產業技術，另一類是以人為中心的信息技術。前者的發明是提高了效率，但人卻被工具化了，另一類是象移動互聯網這樣技術，這種技術是讓個人成為信息的主人，每個人都可以發出自己的聲音，產品設計的支配權逐漸轉移到消費者手中。一句話，電商時代最大的特點是“客戶-客戶”水平時代的來臨，在這樣一個時代，因為客戶能夠發出自己的聲音，也因為接觸客戶的成本因為移動互聯網技術而大大降低，從而讓客戶不再屈從於“標準化”，這是人類歷史上第一次真正客戶價值的實現。O2O是電商企業的基本業務模式，即線上(online)與線下(offline)的協作模式，這種模式最大的貢獻，將是客戶驅動的供應鏈重構的來到。反過來，像柯達、諾基亞、摩托羅拉等這些全球知名公司，擁有先進的技術和龐大的規模，若幹年前很少有人能想到他們會有今天的結局，這一切都是因為客戶變了。所以，只有圍繞客戶的變化去思考與行動，公司才能走得更久更遠，這與客戶價值有關，與技術無關。以技術為中心是典型的自我放大，以客戶為中心的技術才是有效產出。客戶提前，自我退後，這是客戶思維，否則就是浪費。因此，我們要時刻圍繞客戶去思考問題。忽略客戶，一味的去發展自己的技術，最後會讓自己走向死亡，這是典型的技術思維。戰略永遠是對客戶的一場爭奪，誰能夠以最低的成本擁有客戶的忠誠，誰就能夠獲得這場競爭的勝利。我們不妨從客戶的角度去想想，躺在床上，用一部手機就可以解決生活中的很多問題，是不是一種幸福?從這一人性基點，電商滿足的是人性最大的幸福與享受：“懶惰”。我們往往把勤奮當成美德，把“懶惰”當成惡習。其實因為從社會學的角度看，勤奮更多的是社會性，是道德，而不是人性，懶惰才是人性，古今中外的科學發明，90%卻都在滿足人們對懶惰的享受。那些說網購的動力是貪便宜的人，遠遠沒有看到電商更本質的一面，那就是滿足了人性最大的幸福與享受：“懶惰”。因此，電商是一種基於人性與客戶價值，對整個工業化模式的一種顛覆。這種模式不再追求“大生產+大零售+大品牌+大物流”，而是基於個性化定制與柔性化生產的供應鏈整合。與傳統行業不一樣，在快速變化的電商時代里，沒有戰略與戰術之分，往往在一個小小的細分領域，就值得讓一批公司各自專註於某一點，做小眾，做差異化，提供獨特價值。這就是互聯網的戰略現象：戰術引導戰略。任何以傳統戰略思維看互聯網的人，都在用武術對付機槍。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：姜汝祥 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

PC行業衰落迫使英特爾全球裁員5%

來源: http://wallstreetcn.com/node/73109

英特爾宣布今年將把全球10.7萬名員工隊伍裁剪5%，個人電腦銷量下滑繼續威脅英特爾的盈利能力，並迫使該芯片巨頭把重點轉向平板等其他快速增長的領域。 這個相當於5000人的裁員計劃在英特爾發布財報後一天後宣布，四季度財報顯示英特爾幾乎面對PC業放緩的現狀幾乎無能為力。 在上周四舉行的第四季財報電話會議上，英特爾CFO Stacy Smith已經暗示將會在今年裁員。他表示，英特爾將會增加在數據中心、低功耗芯片以及平板電腦領域的投資。 英特爾是PC芯片處理器的統治者，但是面對智能手機和平板的崛起一直反應遲緩。目前高通和三星是移動端芯片領域的統治者。 券商Bernstein公司分析師Stacy Rasgon說： “如果他們的資源還集中在雖然還沒有死亡但是已經沒有多大發展的市場上的話，那麽現在重新布局把投資放在快速增長的市場領域才是有意義的。” 面對市場波動英特爾在其歷史上曾經大幅調整期勞動力隊伍。去年9月，英特爾宣布將關閉位於馬薩諸塞州的一家老工廠，裁員700人。2006年為了對抗崛起對手AMD的挑戰，英特爾曾經宣布裁員1萬人，但至此之後英特爾一直在增加員工。 英特爾並不是首家因為PC需求放緩而進行裁員的大型科技公司。惠普2014財年最終將裁員3.4萬人，占員工總量的11%。戴爾去年成功完成私有化，但傳聞稱也將進行大規模裁員。 英特爾已經宣布今年把平板芯片出貨量翻四倍達到4000萬顆，並將通過推出面向未來的移動處理器爭奪市場，並且不惜自掏腰包推廣產品。英特爾計劃將補貼其客戶的研發和制造成本，這麽做將讓2014年公司毛利率下滑1.5%。

大公司衰落的征兆：傲慢 不開放 大把收購

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58247.html

本文作者認為，大公司開始衰落是有征兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特征。其中第一點就是，不再受關註，包括被黑。記得2003年的時候，我跟日本的一個研究經濟信息的老教授聊天，他問我對中國什麽企業比較看好?我想了想，嘴邊脫口而出的第一個企業，竟然是――TCL。現在回想起來，當時那兩年TCL連續榮獲中國最有價值品牌第六名，這麽高的成績，所以我所說也不算不合理吧。鬥轉星移，心里的偶像紛紛坍塌，我也從當年對無數偶像崇拜，到現在的誰也不再崇拜。記得因為PlayStation，我想索尼該是一個多偉大公司; 因為一代代的windows，我不停的升級電腦;看到滿街的E71，我確信諾基亞在我心中神一樣的地位;看到朋友拿著多普達手機的觸摸筆比比劃劃，我感覺 真的好酷好帥……一個大公司，在自己領域取得了輝煌的成績，但卻由於產業車輪的前進，而沒有趕上下一班車，一次次發生著。就好比一個礦工，發現自己的金礦產出越來越 微薄，而別人的新金礦開始日進鬥金，個中滋味自然很酸楚。而經過這些年媒體新聞的熏陶，我也覺得，大公司開始衰落是有征兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特征。一、不再受關註，包括被黑。這幾年，你已經很難在網站上看到一些PC類企業的新聞了，基本幾家加起來也沒有一個熱門手機品牌的多，不受關註成為其特點，甚至都沒人願意去黑它們。如果一個企業的業務有爭議，我覺得這是一個好事。一面的贊美，那是廣告，有贊美有質疑，那是關註。二、公司不再是人才首選。當公司如日中天的時候，一般來其說都是很多打工者的終極目標，擠破頭想進去，但如果一個公司開始衰落，他仍舊是畢業生的夢想目的地，但卻不是很多從業多年有想法的人的選擇。地在人失，人地皆失。當一個公司已經形成一個官僚結構之後，有才能的人很可能被壓制，並被奪走其成績，為其加上不白之冤。所以， 對於很多大企業，小團隊顯然是個不錯的架構。三、公司不僅慢，而且傲慢。公司壯大後，對於用戶的態度，對於合作夥伴的態度，對於自己員工的態度，都有可能轉變，對內變得官僚，對外變得傲慢。記得當年通訊展上，我想給首次 設立展臺的黑莓拍幾張照片，就被一個穿西服的老外粗暴的拒絕了。既然不讓拍，為啥來參加展覽，我現在還是有點不太明白，不過他們應該沒錢再辦展臺了。四、產品和服務漸漸被習慣。我們已經習慣了用煤氣、電燈，還有高清電視信號，還有家里的寬帶，當這些都成為理所當然的時候，那整個領域的公司還能掙到錢嗎(能源和金融例外)。 這里好像比較明顯的就是windows，基本大家都很習慣了，每次微軟都要為新品而與上一代產品進行卓絕的戰鬥，但大家還是舍不得老版本。五、提出很多未來科技，短期沒產品。對於很多技術論壇，我覺得當介紹這些技術的同時，是不是應該都加一個deadline，或者只談今年的技術趨勢呢。想的那麽遙遠，確有必要，但跟大眾就介紹馬上要上市的產品就好，如果把這些技術趨勢叫做預熱，這個預熱時間也太長了吧。六、不能開放的心態去看待自己領域的競爭。有些公司，一直把一些領域視為自己的後花園，認為有一兩個友商，也是陪太子讀書的角色，形成表面的競爭關系，並以此為樂。而當新興勢力崛起後，又顯 得怒不可遏。其實，新興力量的崛起，靠的基本只能是創新，那麽原來的巨頭豈不是更有理由創新。這方面亞馬遜就很值得學習，一直以開放的心態對待自己的領 域，比如和蘋果，和Netflix，有種海納百川的氣概。七、開始進入自己的上下遊。當年，很多大公司是憑借流暢、高效的產業鏈來實現高速發展的，但當遇到其它模式的對手的時候，又總會想，是不是我把這個產業鏈都自己承擔起來，就可以改變現狀。其實，舊的產業鏈就如同一個生產線，在創造了源源不斷的利潤後，總有停下來的時候，怎麽壓榨這個生產線，也難以抵擋那些新建的生產線。八、開始高調進攻其它成熟市場。大公司開始衰落的時候，手頭可能缺人才、缺創意、缺氣魄，但唯獨不缺錢。於是，開始大把大把的收購，或者建班子進軍其它領域，並以布局自稱。但，很 多時候他們進入的是一個已經比較成熟的領域，而某些偉大的公司則會去進軍一些新領域，這就是區別。還記得谷歌當年收購的一個小公司嗎，這個公司有個產品叫 Android!九、對廣告報以不切實際的期望。為配合公司的行動，公司總會配置一定的宣傳經費，這是每年都會有的慣例。但如果一個公司想借廣告攻勢，就實現高速增長，就很勉為其難了。廣告可以 打，但人們透過廣告，看到的是其里面產品，與其說是廣告打動了人，不如說是里面的產品打動了人。為什麽大家總覺得蘋果的廣告好，我想，除了制作精良外，產 品好才是最關鍵的。十、企業給人感覺越來越公關。憑借企業的軟硬實力，其可以讓所有質疑的主流媒體閉嘴，並敏感的把每個質疑其的媒體當成不懷好意，或者受人指使，容不得半點刺耳言論。也許有2/3 的批評是誇大的，但那1/3的批評是不是可以作為企業的動力呢。開創一個新領域，讓大眾迷惑、驚愕、贊嘆、質疑，還是守著自己的一畝地，營造太平穩固的盛 世，是企業不同的選擇。寫到最後，小有感慨，由企業的興衰，大到國家的興衰，再小到我們個人家庭的發達和不濟，在人們嗟噓感嘆的同時，可能都有些共通的道理吧，讓我們慢慢 回味思量。(耳邊突然響起一首名字與“創世記”同音的老歌：我不管，可天昏暗地是變遷，記不清，多少的冷面或勸勉，創造晴天，兌現宏願) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：侯昌 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

大公司衰落的徵兆：傲慢 不開放 大把收購 老叫花子

http://xueqiu.com/8175831453/27435760
本文作者認為，大公司開始衰落是有徵兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特徵。其中第一點就是，不再受關注，包括被黑。

記得2003年的時候，我跟日本的一個研究經濟信息的老教授聊天，他問我對中國什麼企業比較看好?我想了想，嘴邊脫口而出的第一個企業，竟然是——TCL。現在回想起來，當時那兩年TCL連續榮獲中國最有價值品牌第六名，這麼高的成績，所以我所說也不算不合理吧。

斗轉星移，心裡的偶像紛紛坍塌，我也從當年對無數偶像崇拜，到現在的誰也不再崇拜。記得因為PlayStation，我想索尼該是一個多偉大公司; 因為一代代的windows，我不停的升級電腦;看到滿街的E71，我確信諾基亞在我心中神一樣的地位;看到朋友拿著多普達手機的觸摸筆比比劃劃，我感覺 真的好酷好帥……

一個大公司，在自己領域取得了輝煌的成績，但卻由於產業車輪的前進，而沒有趕上下一班車，一次次發生著。就好比一個礦工，發現自己的金礦產出越來越 微薄，而別人的新金礦開始日進斗金，個中滋味自然很酸楚。而經過這些年媒體新聞的熏陶，我也覺得，大公司開始衰落是有徵兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特徵。

一、不再受關注，包括被黑。

這幾年，你已經很難在網站上看到一些PC類企業的新聞了，基本幾家加起來也沒有一個熱門手機品牌的多，不受關注成為其特點，甚至都沒人願意去黑它們。如果一個企業的業務有爭議，我覺得這是一個好事。一面的讚美，那是廣告，有讚美有質疑，那是關注。

二、公司不再是人才首選。

當公司如日中天的時候，一般來其說都是很多打工者的終極目標，擠破頭想進去，但如果一個公司開始衰落，他仍舊是畢業生的夢想目的地，但卻不是很多從業多年有想法的人的選擇。地在人失，人地皆失。當一個公司已經形成一個官僚結構之後，有才能的人很可能被壓制，並被奪走其成績，為其加上不白之冤。所以， 對於很多大企業，小團隊顯然是個不錯的架構。

三、公司不僅慢，而且傲慢。

公司壯大後，對於用戶的態度，對於合作夥伴的態度，對於自己員工的態度，都有可能轉變，對內變得官僚，對外變得傲慢。記得當年通訊展上，我想給首次 設立展台的黑莓拍幾張照片，就被一個穿西服的老外粗暴的拒絕了。既然不讓拍，為啥來參加展覽，我現在還是有點不太明白，不過他們應該沒錢再辦展台了。

四、產品和服務漸漸被習慣。

我們已經習慣了用煤氣、電燈，還有高清電視信號，還有家裡的寬帶，當這些都成為理所當然的時候，那整個領域的公司還能掙到錢嗎(能源和金融例外)。 這裡好像比較明顯的就是windows，基本大家都很習慣了，每次微軟都要為新品而與上一代產品進行卓絕的戰鬥，但大家還是捨不得老版本。

五、提出很多未來科技，短期沒產品。

對於很多技術論壇，我覺得當介紹這些技術的同時，是不是應該都加一個deadline，或者只談今年的技術趨勢呢。想的那麼遙遠，確有必要，但跟大眾就介紹馬上要上市的產品就好，如果把這些技術趨勢叫做預熱，這個預熱時間也太長了吧。

六、不能開放的心態去看待自己領域的競爭。

有些公司，一直把一些領域視為自己的後花園，認為有一兩個友商，也是陪太子讀書的角色，形成表面的競爭關係，並以此為樂。而當新興勢力崛起後，又顯 得怒不可遏。其實，新興力量的崛起，靠的基本只能是創新，那麼原來的巨頭豈不是更有理由創新。這方面亞馬遜就很值得學習，一直以開放的心態對待自己的領 域，比如和蘋果，和Netflix，有種海納百川的氣概。

七、開始進入自己的上下游。

當年，很多大公司是憑藉流暢、高效的產業鏈來實現高速發展的，但當遇到其它模式的對手的時候，又總會想，是不是我把這個產業鏈都自己承擔起來，就可以改變現狀。其實，舊的產業鏈就如同一個生產線，在創造了源源不斷的利潤後，總有停下來的時候，怎麼壓榨這個生產線，也難以抵擋那些新建的生產線。

八、開始高調進攻其它成熟市場。

大公司開始衰落的時候，手頭可能缺人才、缺創意、缺氣魄，但唯獨不缺錢。於是，開始大把大把的收購，或者建班子進軍其它領域，並以佈局自稱。但，很 多時候他們進入的是一個已經比較成熟的領域，而某些偉大的公司則會去進軍一些新領域，這就是區別。還記得谷歌當年收購的一個小公司嗎，這個公司有個產品叫 Android!

九、對廣告報以不切實際的期望。

為配合公司的行動，公司總會配置一定的宣傳經費，這是每年都會有的慣例。但如果一個公司想借廣告攻勢，就實現高速增長，就很勉為其難了。廣告可以 打，但人們透過廣告，看到的是其裡面產品，與其說是廣告打動了人，不如說是裡面的產品打動了人。為什麼大家總覺得蘋果的廣告好，我想，除了製作精良外，產 品好才是最關鍵的。

十、企業給人感覺越來越公關。

憑藉企業的軟硬實力，其可以讓所有質疑的主流媒體閉嘴，並敏感的把每個質疑其的媒體當成不懷好意，或者受人指使，容不得半點刺耳言論。也許有2/3 的批評是誇大的，但那1/3的批評是不是可以作為企業的動力呢。開創一個新領域，讓大眾迷惑、驚愕、讚歎、質疑，還是守著自己的一畝地，營造太平穩固的盛 世，是企業不同的選擇。

寫到最後，小有感慨，由企業的興衰，大到國家的興衰，再小到我們個人家庭的發達和不濟，在人們嗟噓感嘆的同時，可能都有些共通的道理吧，讓我們慢慢 回味思量。(耳邊突然響起一首名字與「創世記」同音的老歌：我不管，可天昏暗地是變遷，記不清，多少的冷面或勸勉，創造晴天，兌現宏願)

衰落更具普遍性 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102e1sg.html

人的認識總有一個過程。幾年前我很欣賞吉姆·柯林斯的《基業長青》，還為此寫過文章。後來讀了像菲爾·羅森維和詹姆斯·蒙蒂爾等人的論著，才知道了像柯林斯那樣的企業「成功學」確實存在問題。究其原因，一是企業樣本問題，涉及到「生存者偏差」；二是基業的確難以做到長青，衰落更具普遍性。柯林斯寫過三本書，分別是《基業長青》、《從優秀到卓越》和《再造卓越》。《基業長青》研究的是18個基業長青公司的成功經驗，揭示了公司保持長青的秘訣。《從優秀到卓越》則描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。《基業長青》出版於1994年，《再造卓越》出版於2009年。從《基業長青》到《再造卓越》，時間跨度十五年，十五年足夠讓一個人的思想發生根本性的變化。

   大概是柯林斯親眼目睹了2008年貝爾斯登、雷曼兄弟以及美林證券等許多卓越公司的隕落事實，最終促成了《再造卓越》。柯林斯說，「我們開始關注問題的陰暗面了」。因為光環效應，越是卓越的企業越容易走向衰落，使得基業難以長青。那麼當初《基業長青》中那些「高瞻遠矚」公司的研究是否就失去意義了呢？柯林斯在《再造卓越》「導言」中闡述了研究成功與衰落的「辯證」關係，試圖平衡兩者之間各自的重要性。他認為，雖然在《基業長青》中研究的一些公司已經失去了昔日的輝煌，但並沒有讓他感到困惑，因為一家企業陷入低谷，並不意味著研究它在巔峰時期的表現就沒有任何意義。僅僅研究成功的案例，對於自己全面瞭解情況是不利的，將兩者之間進行對比，收穫會更多。但是我覺得，柯林斯無論如何「平衡」，也無法改變失敗（或衰落）的概率總是多於成功的現實。柯林斯在《從優秀到卓越》中總結出公司因為轉型從而實現15年以上卓越表現的成功法則，而事實告訴我們，這個世界既沒有一個理想的公司模型，也沒有一套完美的永恆的成功理論。

   因此，研究公司的失敗或衰落意義非常重大，當然，談論失敗或衰落的姿態確實讓人感覺不到光明甚至壓抑，這如同研究災難一樣不會讓人振奮人心。柯林斯終於看到，現實中每個企業都是有自己的弱點的，不論它看起來有多麼卓越，總有暴露「阿喀琉斯腳腫」的時候。過去獲得成功很可能是因為撞大運的緣故。柯林斯自己也說，企業不論積蓄了多少能量，依然很難擺脫衰落的命運，「世上並沒有強者恆強這樣的鐵律」，每個企業都有可能走向衰落。過去的輝煌並不能確保未來的成功。搞垮一家公司總比搞好一家公司來得容易。即便是最強大的公司也有可能自我毀滅。有的可能從此一蹶不振，有的可能也會東山再起。但是大部分卓越公司的失敗幾乎都是咎由自取的。一家公司即將失敗的時候，從外表上看似乎堅不可摧，股價也蒸蒸日上，其實它已經病入膏肓，處於懸崖的邊緣，隨時可能轟然摔下。爬上一座高山可能需要十天，而掉下來只需十秒。

   柯林斯在《再造卓越》中把衰落的過程創造性地解析為五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或頻臨消亡。最典型的例子莫過於摩托羅拉。1989年摩托羅拉被作為世界上最「高瞻遠矚」公司的典範被柯林斯列入「基業長青」的公司，位於18家高瞻遠矚公司的前列。20世紀90年代中期，摩托羅拉經過多年的成功運營，年收入從10年前的50億美元猛增到270億美元。這使得摩托羅拉的心態從謙遜轉為傲慢。那時無線電話運營商的注意力正轉向數字技術，而摩托羅拉還在推出最小巧的「翻蓋」手機，其實那是一款基於模擬技術的手機。面對數字技術的威脅，摩托羅拉毫不在意，「有4300萬模擬信號用戶，這個市場錯不了。」摩托羅拉的傲慢給了其競爭對手可乘之機。昔日世界手機市場的頭號霸主、將近50%的市場份額不得走下神壇，到1999年，摩托羅拉手機的市場份額下降至只有可憐的17%。明顯地步入了衰落之勢。這是摩托羅拉衰落的第一階段——狂妄自大。

   早在20世紀80年代，摩托羅拉就著手發展銥星手機業務，打造一個低軌道衛星系統。1991年，摩托羅拉將銥星業務從公司中分離出去，使之成為一家獨立的公司。摩托羅拉是銥星最大的股東。截止1996年底，摩托羅拉對銥星投資超過5.37億美元，並為銥星公司貸款7.5億美元，總金額超過利潤的總和。1996年是銥星業務的計劃實施階段，需要的投資比之前要多得多，畢竟發射66顆衛星可不是便宜的試驗。那時傳統手機業務已覆蓋全球，使得銥星業務的獨特性大為下降。並且，銥星的通話有明顯劣勢：耳機價格高達3000美元，有磚頭般大小，只有戶外才能接收信號，每分鐘通話價格3-7美元不等。1997年摩托羅拉在其年報中誇耀說，銥星將創造一個新的產業。然而僅僅過了一年，銥星公司就申請破產，欠下了15億美元的貸款。摩托羅拉1999年的年報中也出現了創紀錄的20多億美元的成本支出。導致摩托羅拉迅速陷入第四階段——尋找救命稻草。、

   此外，根據柯林斯的敘述，當網絡經濟泡沫即將破滅的時候，摩托羅拉還將賭注壓在「利用無線寬帶網絡和互聯網」上。公司承認道，「和其他公司一樣，我們在2000年也不合時宜地追逐著網絡和經濟的風潮。」公司力圖將自己從一個以硬件為主的公司轉型為一個以軟件為主的公司。公司耗資170億美元收購了通用儀器公司。公司開始了激進的文化和戰略轉型，「公司的一切都進行了調整或改變」，斥巨資開展「智慧演繹、無處不在」的商業戰略。公司開展了對生物科技的研究；在4年之內三度重整無線網絡業務。2003年從外部聘請了一位CEO，但不到4年他就辭職了。

   摩托羅拉衰落的案例說明，洞悉企業怎樣走向衰落，理解企業如何喪失卓越地位是何等的重要。當然，搞懂公司為什麼衰落要比搞懂公司為什麼成功要難得多。這與「不幸的家庭各有各的不幸」而要細究各自不幸的原因很難基本一致。如果說《基業長青》或許很適合CEO，那麼《再造卓越》倒是很適合投資者。統計學教授喬治·伯克斯說，所有模型都是錯誤的，有些模型是有用的。確實如此。《再造卓越》中的「衰落模型」在解讀卓越公司如何陷入衰落是有幫助的，因為它或許能夠讓投資者認識到一家企業是如何一步步走上衰落和失敗，從而及早抽身離開此類公司。

【敗局】從行業巨頭到被被耐克收購，匡威為何衰落？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0308/59325.html

巴巴羅莎：耐克把品牌玩到了極致

與其說匡威做出了決策失誤，不如說是耐克抓住了時代。

耐克從 60 年代開始賣鞋，趕上了美國的慢跑熱，雖然不能說抓住了佔有率，但是也算是通過這陣熱潮攢夠了本錢，之後耐克在 80 年代迎來了真正的爆發。

耐克的成功在於他抓住的時代賦予的各種機遇，無論是匡威，阿迪還是銳步，這些老牌的鞋販子都沒有做到這一點。

小一點的方面，比如他抓住了喬丹，這是鉤子迎來井噴是增長的第一推動力。

大一點的方面，比如他抓住了 NBA，雖然現在鉤子的影響力不僅限於籃球，但是他應該感謝 NBA，通過體育文化的侵略，他把整個世界都變成了他產品的傾銷地。

再大一點的方面，比如他抓住了美國的生育潮，並且通過自己的發跡成功抓住了新增長的這一部分消費群體。

再大一點的方面，比如他抓住了全球化。從耐克開始賣他的第一雙球鞋開始，他就從來沒有過自己的工廠，在其他公司把自己的資金用來收購廠房的時候，他就已經開始把目光放在海洋的另一邊，把做鞋從這個品牌的基因中徹底剝除了。

其實最重要的方面，也是耐克和其他公司得以區分的根本原因，就是他們把「品牌」這個概念玩到了極致。從一開始，耐克就宣稱自己是一家「運動公司」而非「球鞋公司」，當他的主要競爭對手阿迪(還有匡威)還在大規模擴建和收購工廠的時候，耐克就把這些低利潤高資金投入的部分甩開一邊，另外通過一系列富有創建性的營銷方式，把體育明星和品牌完全的捆綁在了一起，使品牌成為了審美價值甚至是信仰，而不僅僅是一個球鞋甩賣的代號，也把 NBA 從「讓張伯倫長高的營養麥片」的落後宣傳方式上徹底解放了出來。

等到其他公司反應過來，開始倣傚耐克的營銷方式時，耐克已經領先他們一大節了。

而其他企業做出的決策，都是他們對時代進行錯誤判斷之後的錯誤選擇。

匡威比其他公司更傻逼的是，所有企業都看清了形勢的時候，匡威還在堅持 Made In America，這已經注定了他的萬劫不復。

平心而論，匡威只是按照老式的球鞋工廠的模式進行自己的市場開拓，他們有過一些失敗的收購，失敗的代言，但與此同時，他們在新世紀他們還達到過銷售額的頂峰，如果說他們有什麼錯誤的話，只能說耐克太瞭解這個時代的內涵是什麼了，匡威則沒有抓住他。至於球鞋的創新等等方面，只是這些深層原因的顯性表現方式。

關於鉤子的成功還有很多東西可以說，在這就不繼續講了。

當時代把機會放到所有人面前的時候，一些人發現並抓住了，所以他們成功了，而另外的那些變成了路人和盧瑟。

另外吐槽一下：現在球鞋賣的已經不僅僅是球鞋了，在有人能把火箭推進器安裝到球鞋上之前，球鞋本身的進步對於銷售額的推動力真的極其有限。現在的所謂科技，可能僅僅在於如何讓球鞋看起來還像一雙鞋的前提下儘量縮減做鞋的成本，並吸引消費者的眼球。

楊半仙：匡威是如何一步步被小弟耐克將軍

我就從微觀層面談一下吧。

匡威是最早統治 NBA 的品牌，雖然在 50 年代以後，阿迪達斯成為世界第一的運動品牌，但是在美國 NBA 的賽場上，匡威卻是當之無愧的霸主。從許多當年的照片和錄像中就可以看到，早年幾乎所有的 NBA 球員都是穿著匡威的鞋子在比賽的。

匡威之所以能夠在 70 年代以前統領 NBA，在我看來還有一個很重要的原因是，那時的籃球運動還遠沒有今天這樣強大的影響力，所以當年的行業老大阿迪達斯也並沒有重視這塊市場。這些因素給匡威的發展創造了一個相對安逸的環境。

安逸的環境意味著缺乏有力的競爭，缺乏競爭導致匡威的產品進步很慢。在 Nike 殺入 NBA 賽場前地幾十年時間裡，匡威籃球鞋雖然也在不斷發展改良，但是幾乎沒有質的飛躍。1982 年 Nike 推出了搭載氣墊科技的 Air Force1 籃球鞋，當時匡威的產品與 Air Force 1 相比，幾乎毫無科技含量。

雖然 Nike 在 80 年代已經推出了具有劃時代意義的產品，但是匡威卻並沒有立刻意識到危機。因為在整個 80 年代，匡威擁有聯盟中最牛叉的「大鳥」伯德和「魔術師」約翰遜作為代言人，而那時的喬幫主還只是初出茅廬，離他拿下第一個三連冠，走上神壇還有好幾年的時間，其強大的市場號召力還沒有顯現。所以即便 Nike 有了 Air Force 和後來的 Air Jordan 系列這些牛叉的產品，但是憑藉伯德和約翰遜無與倫比的市場號召力，匡威的產品在 80 年代的很長一段時間裡依然走俏。也正是因為這樣的原因，匡威的產品在 90 年代依舊發展緩慢，技術開發也不緊不慢。

匡威真正推出可以與 Nike 的氣墊相提並論的 React「油墊」科技已經是 90 年代初的事情了。聽名字諸位就能想到，這項科技跟 Nike 的氣墊大同小異，只不過把氣體換成了液體，換湯不換藥罷了。React 使得匡威的產品提升了一個檔次，但是這項技術卻並不完善，「油墊」很容易破，雖然早期的 Nike 氣墊同樣有類似問題，但是 Nike 最終找到瞭解決的辦法，匡威卻一直不能很好解決這一問題，這也成了匡威的死穴。90 年代後期，匡威又推出了「氦氣墊」科技，依然是延續 Nike 氣墊的設計思路，但是效果依然不好。

整個 90 年代，本來在 NBA 領先的匡威卻一直在用跟隨戰略跟 Nike 玩兒，而且研發思路完全被 Nike 限制，結果在錯誤的路上越走越遠，產品研發投入與回報不成比例。

另一方面，時間步入 90 年代，約翰遜因為艾滋病宣佈退役，伯德也進入職業生涯晚期，風光不再，而 90 年代匡威新簽的代言人問題重重，羅德曼、斯普雷維爾等等，都是球場上有名的問題人物，負面新聞不斷。這些因素徹底葬送了這個品牌。

2001 年，匡威宣佈破產，2003 年，被 Nike 收購。被收購後，Nike 一方面讓匡威轉型成為休閒時尚品牌，大大削弱其運動屬性。另一方面，保留匡威的籃球系列作為自己的低端產品。Nike 會選擇一些有潛力的球員以匡威品牌的名義簽下，當日後球員有出息了，就提升至 Nike 或者 Jordan 品牌。2003 年，今天熱火三巨頭中的兩位，韋德和波什剛進聯盟的時候都是穿著匡威的籃球鞋，後來波什代言了 Nike，韋德代言了 Jordan 系列。

匡威衰敗的因素還有很多，這裡僅僅從產品和營銷角度去談。

【敗局】李寧衰落之因：基因，宿命，還是時代？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0830/145289.html

i黑馬：8 月 14 日，李寧公布 2014 年中期報告。不出意外，這是一份每況愈下的虧損報告。而在機構評級中，除了高盛給出“買入”，其他機構幾乎都是“賣出”評級，在習慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產，基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。在 2010 年，李寧剛放出來“ make the change ”的標語。而到如今，當年有些讓人忍俊不禁的廣告已經被人遺忘。 4 年以來，似乎真正 make change 的，只有一路下滑的業績，和慘不忍睹的股票價格。

“90後李寧”廣告

無論如何，成功的企業總是相似的，而不成功的企業，各有各的不成功。說起李寧失敗的理由時，可以列出許多。但是總歸一條，每個企業，發展到一定程度，都難免遇上瓶頸。李寧在 2010 年頂峰時，不是沒有發現這個問題，也試圖尋求突破，改變品牌標識，贊助國際賽事。而在這個突破的過程中，你必須避開舊有的成功的模式和邏輯，去探尋新的路。但在這驚險的一躍之後，卻是成功者寥寥。

 

為何鮮有成功?

 

首先，你過去的成功，可能源於你的基因對舊有環境的適應。就像你是一個特別擅於判斷大趨勢的投資高手，突然到了一個以選股為王的市場環境中，你就會很難適應。

 

其次，國際市場和中國的環境是不一樣的。就好比你在一個湖里是最大的魚，但到了海中，不僅淡水變成鹹水，而且你將直面鯊魚的競爭。弄不好，不僅長不成更大的魚，反而會被吃掉。

 

最後，企業由個人組成，和個人一樣習慣於做自己擅長的事情。若要改革，企業里每一顆細胞都需要轉變觀念，而這絕非易事。

 

李寧在轉型時，也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問時，他說，自己的基因，還是一個運動員。他永不服輸，希望自己的企業，能脫離本土山寨的感覺。但面對有 50 年歷史的耐克，和 90 年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。從 2010 年到 2014 年，國內阿迪達斯和耐克的市場份額，已經從 25% 提升到了 35% 。

 

與之相反，晉江幫的安踏並沒有一顆“冠軍的心”，他明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因，決定他只要利潤為王，山寨不山寨，是否能進入國際一線品牌不是他關註的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢。於是，當李寧在核心城市和國際市場上直面巨頭的時候，安踏正采取農村包圍城市的策略，在後方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個商人和一個冠軍運動員的區別。

 

諾基亞前 CEO 奧利拉

而換句話來說，又為何要救呢?

 

李寧，在中國上一代人的眼里，是一個民族自豪感的象征。在那個時代，國際體育運動，更多被賦予了國家使命。而對於李寧本人也一樣。在李寧公司的總部，隨處可見李寧的畫像和塑像，是著名的“李寧交叉”，但試問，現在的人，誰還記得李寧交叉呢。不僅不知道李寧交叉，恐怕連李寧是誰， 90 後的孩子也叫不出來。如果你真的希望自己年輕化，那你首先要學會用年輕人的眼光看世界。

 

而那種強烈的由奧運冠軍帶來的民族自豪感，也隨著一代人的衰老而遠去。如今，大家更關註的，是自己的生活和實際感受。就像今年水均益在微博上提到起勞麗詩曾說過的一句話：“2010年亞運會，國家需要我，我仍可奮力沖刺。”而勞麗詩本人回應說：“我為我自己，現在不跳了!”李寧衰弱的背後，也許一定程度上，也意味著一個時代的遠去。在李寧的市場調研中，發覺自己的用戶，始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位於中年，而是那個時代的年輕人，也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人，已經不會為奧運冠軍而感動。他們更在乎的是個性，活力，和品質，他們更願意選擇耐克和阿迪。

 

所以，拿什麽拯救你，李寧。

 

過去的成功的模式，可能會成為未來前進的桎梏。也許，只有忘記榮耀，放下身段，抑或有二次創業的決心，才能讓李寧這個品牌重新閃耀。也許，當李寧什麽時候忘記李寧交叉的時候，也是其實現自我救贖之時。

作者微信公眾號：晨茹日知錄

摩托羅拉浮沈路：手機的發明者為何會衰落？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145506.html