📖 ZKIZ Archives

與平台方一拍即合 垂直電商自救探路

日漸式微的垂直電商正廣泛尋求與平台電商的合縱連橫。5月28日，酒仙網與1號店聯合宣佈，雙方結成戰略合作夥伴，1號店酒類頻道將由酒仙網獨家運營。這是繼與庫巴、噹噹網達成排他性戰略協議後，酒仙網又一開闢的合作夥伴。

雙 方合作後，1號店將不再簽約新酒類供應商並逐漸清退原有供應商。「此外，雙方將在商品價格、庫存，甚至所有促銷活動上都保持完全一致。」酒仙網董事長郝鴻 峰說。物流倉儲等售後服務則由酒仙網負責完成。此前，酒仙網曾專門針對酒類運輸包裝難題做出「二次創新」，使其破碎率降到千分之三以下，遠低於競爭對手。

郝鴻峰預測，今年酒仙網銷售額目標為20億元，而與1號店合作有望帶來5億元銷售額。「去年開始，隨著平台類電商開放程度的深入，垂直電商和平台電商日益緊密，或將影響垂直電商未來的發展走勢。」 郝鴻峰說。

酒 仙網成立於「垂直電商」概念熱捧的2009年。郝鴻峰有近10年酒類傳統經驗，酒仙網以最高代理級別與大部分供貨商合作，以保障正品同時，同類產品比市場 售價低20%-30%。去年4月宣佈首輪融資2000萬美元時，酒仙網曾對外宣稱計劃三年內完成百億銷售目標，爭取2014年上市。

然 而，垂直電商「驟冷」的速度比預想的快得多。去年開始，電商獲取流量的成本被大幅抬升，不同營銷渠道價格同比提升幾倍甚至幾十倍。一個網址導航站動輒高達 每月兩三百萬元的流量費，使諸多垂直電商不堪承受之重。同時，垂直電商還面臨著來自天貓、京東等平台電商因大手筆投資帶來的競爭壓力，一方面，產品銷量被 平台電商蠶食；另一方面，不得不被動捲入「價格戰」，以犧牲利潤換取銷量，從而縮減資金流。

垂直電商在野蠻競爭中亟待尋找新突破。而恰在 此時，平台類電商也遇到自身發展瓶頸，雖有豐富品類及規模化用戶基礎，但豐富品類下，也容易出現產品匱乏。郝鴻峰告訴記者，「當1號店拋出『橄欖枝』，我 幾乎毫不猶豫就答應了。」雙方由此將共享其用戶和流量，並採用倒扣流水方式進行營收分成。

1號店目前擁有2000萬會員，約為酒店網400萬註冊用戶的5倍。2008年，1號店上線當年銷售額417萬元，2011年增長至27.2億元，4年累計增長超過650倍。借助合作夥伴的力量，郝鴻峰希望「今年酒仙網能達到盈虧平衡。」

郝鴻峰透露，「酒仙網還在新一輪融資談判。此外，酒仙網今年將繼續尋找更多合作夥伴，計劃將直營和合作的比例達到6：4。

台灣LED自救　被逼「與狼共舞」2

定性「流動性問題」 超日太陽上報自救方案

經濟觀察報 記者  萬曉曉 朱熹妍 1月 9日下午，超日太陽（002506，SZ）董事長倪開祿在向本報談及「捲款跑路」風波時說，「我一點也不緊張，真的假不了，假的真不了！」

在他看來，眼下最要緊的事情，是青海200MW電站項目的啟動，以及盡快改善公司的流動性。為此，公司已經制定了自救方案，上報給相關部門。

本報獲悉，為瞭解決超日太陽的資金鏈斷裂問題，相關部門在10天時間內，召開了三次協調會，以商討對策。倪開祿表示，通過這次風波，公司也將吸取教訓，進入新模式的轉型。

非經營問題

1月11日上午，針對超日太陽公司的問題，相關部門召開了第三次協調會議。與會者有證監會、上海證監局、上海高院、上海銀監局、交易所、上海市政府和奉賢區政府的領導。

參會的一位相關人士向本報透露，前兩次會議都是超日公司向各部門匯報說明公司的情況，而第三次協調會，則是各部門對於超日問題的定調。

該人士稱，會議於1月11日下午1點結束，各部門在進行討論後，最後的結論是：「超日的問題屬於流動性問題，而非經營問題。」

「這樣的結果蠻好的，我這裡青海項目的進展特好。」此時正在青海溝通200MW電站事宜的倪開祿對會議結果反應平靜，「我們屬於流動性問題是肯定的，所以各政府部門都幫助支持，如果公司是經營性問題，那大家就肯定不會幫助支持了。」

會議形成共識，要求超日公司馬上成立債務委員會，分別召開與銀行、供應商的債權人會議。銀行做到免罰息、繼續放貸，而超日要負責與供應商進行協調，談好付款比例。

據一位參會者透露，與會的證監會領導稱，「各部門的高層領導，在10天的時間，這麼緊急地為超日太陽公司召開了三次協調會，是屬非常少見的，也充分表達了對超日公司的信心和支持。」

在會上，超日公司除了陳述自救方案外，也提出了希望政府給予資金補助和支持。但當場並沒有得到明確表態，具體還要看超日公司海外電站的處置情況，以及自救方案的實施。

本報從參會人員和超日太陽瞭解到，其自救方案大致包括：加緊海外電站的處置，預計將回籠資金14億，以及加大應收賬款的回收，預期能回收資金25億元，此外，還包括洛陽、九江、上海政府解除對公司資產的查封，保證公司債增信的完成。

此次協調會後，相關銀行已經默許不收貸，超日太陽的債權人會議將在本週舉行。

反思

倪開祿1月9日傍晚前往青海，洽談電站項目，那是他下一個希望所在。

在他看來，「外逃」風波來得莫名其妙。直到收到公司所在地南橋鎮鎮長的短信，才知道一則有關他「攜款外逃」的消息，已將公司和他本人推上了風口浪尖。「我當時一點也不緊張，我又沒跑路，這是說得清楚的。」倪開祿對本報說，自己並無不良嗜好，「不喝酒，不抽煙，也不賭錢，多次出國，連拉斯維加斯都沒有去過。」

但不可避免的是，公司資金鏈斷裂的事實也被充分曝光出來。1月3日下午，境外業務還沒處理完的倪開祿，決定先返回上海「救火」。在此之前，為了穩定各方信心，他辭去總經理職務，由女婿張宇欣接任。「公司的策略現在看是有些冒進了，但我沒有做錯，很多事情是沒法提前預知的，現在來評價的，都是以成敗論英雄。」倪開祿認為，如果不是銀行兩個月內收走了3.8億貸款，公司不至於遭遇如此境地。

他介紹，2010年11月，超日太陽登陸中小板IPO募資23.76億元，超募9億元。「2011年的時候，銀行都排著隊前來送款」。

錢一下子多了起來。當年，超日太陽決定投資30億資金，將海外電站投資擴大至150MW。以投資海外電站來消化組件庫存，並獲得銷售回款。公司將對外銷售的組件，基本鎖定為光伏電站投資商，佔總銷售的90%。「進軍海外電站，其實在為公司找出路，光伏產品價格急劇下跌，大家都在虧本賺吆喝，海外電站幾乎是唯一盈利路徑，不去做，就只有等死。」倪開祿說，「這樣的風險在於資金需求大，但當時在選擇走這條路的時候，銀行對我們的表態是非常積極的，我們手裡的資金也很充裕。」

倪分析認為，「造成現在這樣狀況的原因是，銀行態度的扭轉和海外的政策風險，誰也不會料到，之後歐債危機導致當地銀行對電站建設收緊銀根，歐美又對中國光伏產品展開『雙反』，客戶的付款週期一拖再拖，加劇了資金鏈的緊張。」「比如，希臘說要退出歐元區，這怎麼能事先預估！我們當時正在啟動希臘40兆瓦電站的建設，國開行那裡有10億歐元的授信，表示同意希臘項目的貸款，都已經放到貸款池了，突然希臘宣佈退出歐元區，國開行的貸款也就停下來了，一下子後續的事情全亂套了，我們為希臘配套的組件都已經發過去了。」這讓倪惱火。

為了趕希臘電站上網的工期，使得項目能夠正常進行，超日只有自己墊資金進去，連同資本金一起，接近6000萬歐元，對現金流造成了非常大的影響。「還有超日在保加利亞的項目，當地政府突然提出，電站要徵收39%的上網附加費，這意味著電費收入的近四成沒有了，對客戶在當地的貸款交易造成很大影響。」倪開祿認為，這些都是沒法實現預估的。「此外，公司投資參股的這些海外電站，按審計部門的要求不予並表，造成了公司應收賬款13億元，否則的話，按投資收益，超日在2011年還會有3000萬左右的利潤呢。」倪開祿說。

緊接著，國內銀行也對光伏行業進行了嚴酷的收貸。2012年5月，銀行開始正式對超日收貸，直至11月，超日共計被銀行收回貸款達8.8億元，尤其是10月、11月，公司一下被收掉貸款3.8億元。「這直接造成了公司資金鏈的斷裂。」倪開祿說，「貸款遲遲不放，資金遭到抽血，企業轉眼間就到了今天的境況。」

2012年12月底，超日的子公司收到一筆200多萬歐元的進款，結匯後直接被銀行劃走700萬元人民幣。「我們是母公司在該行有貸款的，在貸款還沒到期的情況下，子公司的款卻被他們劃走了，況且兩家公司是沒有財務關聯的，是不能搞『父債子還』的。」倪開祿說，劃賬的銀行也承認此舉打官司是會輸的，但還是把錢劃走了。這筆資金本來是倪打算用來發工資的，只有另想辦法解決。

從銀行排隊送錢到緊密收貸，行情迅速發生了逆轉，倪開祿父女的股權質押也未能倖免。倪氏父女共持有超日太陽股權3.7億股，佔公司總股份的43.89%，如今已經幾乎全部質押，質押對象大多為信託公司，共計融資9.7億元發展個人業務。

不料，光伏行業的景氣度急轉直下，超日上市僅兩年來，股價跌幅高達75%。「股權質押也是始料不及的，並非像外界說的在瘋狂質押，其實，按最初的設計，只質押60%，其餘的為機動。沒想到股價大幅下跌75%，那只有不斷補倉。」倪開祿說，為了補倉，其個人補進去的資金也高達數千萬。

解決方案

在落實完青海業務後，倪開祿還將繼續出國處理賣電站和收款事宜，以解決公司流動性的問題。「通常每年還款都在2月到4月間，企業的流動性改善了，貸款也會恢復的。」倪開祿說，「電廠賣了後，公司債也不會有問題了。」

按計劃，今年3月，超日將有5億元人民幣能收回，爭取在年底再回籠10億元。4月，美國、意大利的電站會完成退出，希臘電站也即將上網，爭取4、5月退出。海外電站只保留保加利亞的項目。

對於質押的信託資產，倪開祿稱，信託公司也在想辦法，爭取找到個打包方一併處理。「接下來，公司的盈利模式將會轉型。」倪開祿向本報記者介紹，以前公司在做電站項目時，是投資—運營—轉讓，接下來，要更改為，與合作夥伴前期開發—項目成熟後要約轉讓—確保組件供貨。

在他看來，後者的模式會讓出部分投資利潤，但資金上卻大大安全，不僅保證了組件供應，也保證了生產利潤。

倪開祿稱，計劃2013年，這個新模式佔總體業務比例的20%，2014年提升至40%以上。除了對舊有模式的調整，超日還寄希望於日本市場的爆髮式增長。

本報記者聯繫了超日公司在日本的獨家代理商，Chaori　Solar株式會社副會長陳斌，他介紹，「其他一些上市公司在開拓日本市場時，多是以貼牌銷售，而超日是直接打自己的品牌，現在前期鋪墊已經完成，正在走上正軌」。他認為，在2013年超日太陽會迎來爆髮式增長，銷量可以達到60兆瓦以上。

在倪開祿的計劃中，青海、日本以及海外電站的這些項目加起來，便可以保證公司在接下來的正常運營。目前，公司組件產能500MW，電池片產能500MW。「我們的負債率並不高，只有65%，公司截至2012年12月，賬面資產75億元，債務總計約47億元，股東權益28億元。」倪開祿介紹，計劃3月份，工廠開工率可達80%。

李寧自救消庫存

　　李寧公司的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元，而從應收賬款來看，壓在經銷商環節的庫存更高達25億元，兩項相加幾乎和同期收入38.3億元持平。如果不能在年底解決2010年轉型失敗所產生的巨大庫存，李寧公司的整個經銷渠道都可能被巨大的應收賬款拖垮，其新一年的銷售計劃也將受到影響。而一旦經銷商在還款壓力下被迫自行展開消庫存行動，李寧公司的品牌和整個價格體系都將動搖。

　　這就是創始人李寧親自上陣後所面臨的難關。過去兩年，李寧公司品牌轉型失敗，後遺症凸顯，庫存高企，投資人高盛退出。此後，公司展開一系列自救動作：關閉門店、裁員瘦身、引入新投資方、主要管理層大換血等等。在TPG入主李寧公司五個月後，早前提出的「渠道復興計劃」終於找到了第一個落腳點——消庫存。

　　2012年12月17日，李寧公司發佈公告稱，董事會批准「渠道復興計劃」全面實施。公司將支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具針對性的復興方案，重組經銷商的應收賬款。李寧公司計劃以抵消應收賬款方式，一次性投入14億到18億元。公司預計2012年出現虧損。

　　 按計劃，消庫存是恢復經銷商現金流的開始，接下來李寧公司還將對渠道進一步整合，但否認將加大自營店建設。這顯示公司正努力重建與經銷商關係。李寧公司執行副董事長金珍君在接受財新記者專訪時稱，公司將改變過去批發性的運作模式，要以消費者和零售為導向，加強對訂貨會及前端銷售的控制。

　　另一邊，全國各地李寧品牌和工廠店的「低折扣」仍在繼續，急於在2012年底回籠現金的經銷商們正等不及甩賣庫存。以超低價格銷售庫存的同時是否會影響新品的價格定位和銷量？作為品牌商，回購的庫存如何處理，是否會對品牌造成負面影響？這都是李寧甚至全行業在消庫存上不得不面對的問題。

18億救渠道

　　2012年7月，李寧公司原有管理層大換血，來自TPG的金珍君擔任李寧公司執行副董事長，負責內部運營。新管理層甫一上台就提出新的三個階段性規劃，第一階段規劃即首先關注渠道和存貨，此後拓展為李寧公司所稱「渠道復興計劃」。

　　計劃在2012年12月17日得到李寧公司董事會認可後全面實施。李寧公司方面解釋無需支付現金，只是抵消現有經銷商對公司的應付賬款。金珍君在分析師會議上還提到未來無需就更多「渠道復興計劃」提供額外開支，稱14億到18億元的預留量已經足夠。

　　公告一出，市場反映不一：麥格理隨即調高李寧公司的目標價格至7.15港元，給出「跑贏大市」評級；瑞銀稱李寧公司主要風險已解除，維持「買入」評級和6.5港元目標價格。

　　瑞信和國泰君安則對此表示懷疑，分別給出「中性」和「減持」評級，目標價下調至4.30港元和3.92港元。瑞信的報告指出，有鑑於李寧公司2012年6月底的應收賬款為25億元，相較2010年底的16億元出現急升，並不確定14億至18億元支出是否足夠應對庫存問題。

　　事實上，根據李寧公司2012年半年報，除去應收賬款25.16億元，李寧公司尚有庫存11.38億元。對未來銷售的預期亦不樂觀，庫存撥備達22.28億元。國泰君安報告預計李寧庫存回購資金最終將達到30億到40億元，未來一年仍可能面臨虧損。

　　一次性巨額投入的後果是虧損，李寧公司在宣佈實施「渠道復興計劃的」同時即發佈了「盈利預警」，宣佈2012年將虧損。瑞信預計虧損可能高達19.73億港元。

　　然而，對於18億元可能的效果，市場判斷和李寧公司的計劃有差距。李寧公司的一位公關人士向財新記者分析：「14億到18億元賬面上是消庫存，抵消賬款，實際是公司和經銷商各自承擔一些損失，目的是盤活渠道。」

　　現階段經銷商面臨高庫存，已經無力支付公司欠款。在運動鞋服行業，品牌公司和經銷商間貿易的回款週期一般是90天，即經銷商提貨90天內付清全部貨品尾款。

　　但近年來，前端銷售緩慢，貨賣不出，回款延後現象在服裝行業非常普遍。「現在哪個經銷商也做不到三個月給錢了，我們這邊有拖到八個月的。」國內一運動品牌公司高管告訴財新記者。而李寧公司的數據顯示其應收賬款的周轉天數已從2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。

　　現金流壓力迫使經銷商不得不縮減訂貨量。財新記者統計過去兩年八個季度李寧公司產品訂貨會數據發現，除2011年二季度鞋類產品出現價格和數量的單位數增長，整體產品的訂貨金額、價格和數量均呈下降趨勢。

　　2012年四季度訂貨更顯慘烈，訂單金額高雙位數下降（通常指20%到30%的降幅——編者注）。其中，鞋產品訂單金額和訂貨數量低雙位數下跌（超過10%的降幅），平均零售價格下降了不超過5%。服裝產品的訂單金額及訂貨量跌幅也超過20%，平均零售價格也有所下降。

　　「舊產品賣不出——欠債還不起——新貨沒錢訂」，積壓的庫存成了經銷商和公司共同的噩夢。金珍君稱，這次針對經銷商的支持政策包括回點返利、清貨補款和退貨。此外，還將對經銷商培訓，就門店網絡的開設給予更多指導和支持。單一經銷商採取何種政策將視情況而定。「我們跟經銷商合作不分大小，主要針對運營情況比較好的經銷商。」

　　上述接近李寧人士指出，14億到18億元的估算，是按現在的應收賬款和存貨及未來銷售的最壞預期計算。最迫切的目的是幫助公司和經銷商恢復到相對健康的賬期，消除舊庫存的同時可以補充新貨。

　　過去幾個月，李寧已和個別經銷商在庫存、應收賬款以及新貨上架上做出調整。李寧公司承諾原有經銷商欠款將以折扣價格回收庫存來抵消一部分。對新品推廣則採用試點、小範圍上貨，依據銷售情況確定產品組合即所謂「英雄款」後再推廣。

　　和經銷商的溝通以及試點能否在全國經銷商中推行，成為市場關注重點。金珍君指出，公司已經開始和排名前20位的經銷商展開討論，而這部分經銷商佔到公司銷售的50%到60%份額。針對小經銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。參與「渠道復興計劃」的經銷商將因此承受一次性重大的賬面虧損。一些分析報告指出，計劃實現依賴於公司和經銷商在磋商後能否在分攤損失上取得共識。

賬勾銷了，貨怎麼辦

　　14億到18億元用於從經銷商回購庫存，抵消應付賬款這樣的方式堪稱大膽。消息顯示，已經達成的回購，價格大體在四到五折之間，這樣的價格普遍高於經銷商對外的甩貨價。

　　通常，運動品牌庫存清理並非如此極端，主要以兩個主體推進，經銷商打折銷售，公司方面則建立折扣店和工廠店清理。

　　李寧公司北京地區的一位經銷商告訴財新記者，目前尚未參加計劃，庫存主要通過打折自己消化。他反映，很多經銷商的折扣策略早在2011年就顯現出失靈，小的經銷商現金回籠困難，被大經銷商和李寧公司子公司兼併。而李寧公司2011年財報顯示，半年內經銷商數目由63家縮減為57家，到2012年6月進一步縮減為52家。

　　一些經銷商已經等不及李寧公司回購。消息顯示，就在李寧公司提出計劃前半個月，廣百百貨李寧特賣場已經打出一至四折的超低甩貨價。

　　和經銷商的減少相比，關閉門店的數量更大，截至2012年6月，關閉門店數目達1200家，即使加上新增的248家店舖，現有門店數也回到了三年前水平。

　　另一邊，公司用以清理庫存的折扣店和工廠店卻快速增加。2012年半年報顯示，李寧正按計劃建設工廠店和折扣店，截至2012年6月，共有271家工廠店和394家折扣店，和2010年底相比翻倍——當時工廠店133家，折扣店180家。財新記者走訪北京多個李寧工廠店，折扣已降至三折，部分表明新品的貨品也正以八折銷售。媒體報導稱，武漢、南京的李寧工廠店也正以三折銷售。

　　對於工廠店和折扣店低折扣銷售對市場價格的衝擊，金珍君表示，折扣產品和新品的消費群體不一樣。「關鍵是門店能夠上新品，我們現在已經確定了對經銷商快速補貨，保證新品上市。」

　　這一次，李寧公司的「渠道復興計劃」從庫存積壓和應收賬款下手，最終仍面臨回購產品怎麼處理的問題。在分析師會議上，亦有人擔心，這會導致經銷商和公司在產品處理上可能出現相互蠶食市場的情況。

　　對此，金珍君稱，回收的貨品將通過已經建立的清貨渠道，如工廠店和折扣店消化。正價店則會保證新品上貨，逐步降低折扣產品佔比。如果清貨之後，還有退貨產生，還將考慮體系外的清貨渠道，可能是國外、也可能是國內的渠道，或考慮捐贈。

　　體系外清貨渠道的使用，品牌運動企業一貫小心，一旦庫存低價流入市場，品牌價格體系將受到衝擊。晉江是中國第一大運動鞋服生產基地，當地紡織協會副會長陳偉進指出，這一兩年來，幫助企業消庫存的公司生意非常好。「這些公司一次性買斷一批庫存，現金支付結算，銷路自己找。」

　　但知名企業為了避免庫存衝擊市場，影響品牌，通常都跟消庫存公司簽合同，保證庫存銷往海外。江蘇一家庫存清理公司鄒經理告訴財新記者，現實中根本無法保證外銷：「消庫存很簡單，我們去見老闆選款式，談價格，一般都比市場銷售價格低10倍。」銷售風險也由庫存清理公司自擔：「都是一次性買貨，有人要就賣，不管國內國外。」

消庫存八仙過海

　　李寧庫存高企、訂單下滑只是整個運動服裝行業運營情況惡化的縮影。從國際品牌耐克到國內安踏、匹克等一眾品牌均面臨類似問題。

　　耐克2013財年二季報（2012年9月至11月）顯示，大中華區營收下滑11%，而截至2012年5月，其庫存達33.50億美元，和2011年同期的27.15億美元相比，增長了23.39%。

　　國內其他品牌的庫存壓力也日漸增大。以匹克為例，2012年上半年庫存繼續周轉率從49天增加到86天，存貨從2011年底的4.21億元上升至5.29億元，漲幅26%。匹克此前提出的壓縮渠道層級，收緊銷售預期的改革未見成效。

　　對於全行業面臨的庫存問題，金珍君認為根源是中國市場發展不完備，長期以來運動品牌公司形成了「只管批發，不管終端」的理念。而經銷商在門店建設方面也缺乏培訓和認識，「整個行業根本沒有商業模式可言」。

　　在此理念下，訂貨會變成了批發市場，經銷商看著辦，公司為了保證銷售，對經銷商壓貨也早已不是秘密。金珍君介紹，2000年前後，中國的運動服飾是空白市場，增長快，經營模式粗放，大家比著開店。但隨著市場成熟，整個運動品牌市場已經過度競爭。「國外成熟市場大企業三到四家佔市場份額的70%到80%，但國內品牌太多了。」

　　多位採訪對象也指出，運動品牌開始面臨產能過剩始於2008年奧運會後，庫存激增也已持續兩三年。但在金珍君看來，很少有品牌企業願意正視庫存問題，以至於情況一再惡化。

　　粗放式經營一旦遇到銷售問題，從渠道和銷售上減庫存困難重重，最終一步的清理庫存，各類公司有不同方式。

　　前述鄒經理介紹，渠道上的庫存是能從賬面上看到的庫存。而他們做的庫存產品很多直接從代工廠買來，根本不會體現在品牌服裝公司的賬面上。在他接觸的企業中，強勢的品牌商如耐克和阿迪達斯，通常選擇將一些庫存轉嫁給代工廠，這樣公司的賬面會好看些。「公司找點由頭就說有質量問題，全部退給代工廠，現在這種情況比以前多。」 整個行業已經形成了經銷商拖延賬期，品牌商再往上游代工廠商壓庫存的情況。「經銷商賣不出去，最後把貨還給公司走人，服裝公司收貨時說質量有問題退給代工廠，很多尾款沒結清。」

　　清庫存公司往往能以非常低的價格從代工廠拿到國際名牌，產品不愁銷路。「耐克、阿迪達斯、銳步的款式，一款賣出幾萬雙甚至十幾萬雙不成問題。」鄒經理說，某些中等品牌公司也是其客戶，但目前業內還沒有人給李寧等大品牌商消批量庫存。

　　在他看來，李寧這樣的國內大品牌不好接觸，「想談個價格找這個找那個都定不了，銷路也不好。」

　　一些公司已在訂貨環節收縮。耐克首席財務官Don Blair曾對媒體表示，為了嚴格管理流入中國市場的新產品數量，主動取消了訂單，減少了期貨。

　　李寧公司也採取了類似措施，金珍君指出，公司已主動減少了訂貨會上的產品數量，同時對訂貨流程做出調整。

　　對於李寧公司以及整個運動服裝行業的未來，金珍君擺出一個純淨水瓶蓋子，圍著瓶蓋畫了一個大圈說：「本來運動品牌市場應該是這麼大，運動品牌把市場擴展到了這麼大。未來市場成熟應該回歸運動品市場。」■

食品會壞才完美　三招挑食自救術

自救卻還是走老路：李寧老矣，尚能飯否？！

1、拼體育營銷、拼明星。李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌，成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德，合同金額高達10年1億美元。

2、實施「渠道復興計劃」，以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道，幫助經銷商渡過難關，預計所需費用約14億-18億元人民幣。

3、內部重塑運動員精神。李寧甚至在2012年的經銷商訂貨會上表演了一個後空翻。

李寧表面的問題是庫存，深層次的問題是用戶關係，一個公司在「品牌+大批發」模式下，離用戶是很遠的。做的不錯的阿迪達斯靠的就是用戶深耕，迅速對用戶需求做出反應，另一家公司耐克則是通過科技創新，例如Nike+ 重新製造讓用戶尖叫的產品。看李寧這三板斧，還是在走老路，對李寧的自救表示擔憂。

「是不是企業家不重要，」李寧晃了一下頭，「是不是運動員才重要。」我想說的是，在目前這個過剩的時代，是不是產品經理才重要。

你說呢?歡迎刀友留言討論。

======李寧不酷的分割線：

來源：中國企業家 馬鉞

僅僅數年前，李寧還是家如日中天的明星公司。

2008年北京奧運會開幕式上李寧手舉聖火在空中「飛翔」的一幕，是那屆奧運會上令人印象最深刻的畫面之一。這一幕讓花巨資贊助北京奧運會的國外競爭對手叫苦不迭，也似乎在向李寧暗示，再次高速擴張的窗口期到了。

在2008年奧運會之前，李寧公司雖然是行業龍頭，但公司發展速度緩慢，不僅和耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭之間的差距越拉越大，而且遭遇到匹克、安踏、361度、特步等新興品牌的強力挑戰，多家本土體育品牌相繼在香港上市，門店數量直逼李寧。

奧運會上的凌空高蹈，給了李寧公司一個再次發力甩開對手的良機。借助於這次漂亮的營銷勝利，李寧開始迅速擴張。2008年李寧門店數量為5000 家，到了2011年，李寧公司的門店數量已經超過了8000家。短短三年間，李寧的體量陡然膨脹了60%。他們甚至做出了這樣的規劃：在2013年將門店數量增加到10000家。

不僅是李寧，整個中國運動品牌行業都陷入了擴張狂歡。在開店最瘋狂的時候，縣級市的一條商業街上，同一個運動品牌會開五六家店。「開店沒有什麼標準，只要賺錢就不斷開，」一位不願透露姓名的運動品牌經銷商說，「開一家賺錢，就開第二家，第二家賺錢了就開第三家……直到不賺錢為止。」

截至2011年底，李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏門店數為8075家，其它幾家也同樣延續了擴張模式，361度、匹克和特步的店舖數都在7000家以上，中國動向店舖數最少，為3119家。

但從2010年開始，整個行業增長出現停滯，而庫存則呈天文數字般增加。到了2011年，形勢徹底逆轉，還沒到2013年，李寧的萬店計劃就徹底成為了泡影。2012年上半年，李寧關掉了1200家店，全年關店數量達到1800餘家。

覆巢之下無完卵。有數據統計，光是去年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。2012年安踏營業收入為76.23億元，淨利潤13.59億元，同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年營收29.0億元，同比下降37.5%，淨利為3.1億元，同比降幅達60%。在門店方面，匹克去年關掉的門店比李寧更多，安踏稍好一點，但也關了七八百家門店。行業前三如此，其它本土運動品牌的日子就更加難過。

哪怕是耐克這樣的國際巨頭，在這次普遍性的行業衰退中也沒能倖免。耐克2013年Q1財報顯示，淨利潤下滑12%，Q2財報中，銷售額為5.77億元的中國市場拖累了其在全球市場的表現，出現了11%的下跌，居全球市場之首。而Q3財報顯示，在三季度全球淨利增長55%的情況下，大中華地區的營收依然比去年同期下滑9%。為此，耐克更換了大中華區總裁。

在所有運動品牌之中，只有阿迪達斯獨善其身，那是因為阿迪達斯更早地發現自己置身於危機中並第一時間調整了戰略，2009年便開始當機立斷削減庫存。

李寧公司將業績不佳的原因歸咎於宏觀經濟環境變化太快，「我很堅信中國(市場)，4萬億的力量是很強大的，」他承認自己錯誤估計了形勢，但又加上了一句心有不甘的自辯：「沒有人是神……」

但大家都清楚，李寧們的春天結束了。2月25日下午，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感嘆：「閉著眼睛都掙錢的時代結束了。」

睜開眼睛，出路又在哪裡?

激進、擴張太快是外界復盤李寧公司困境時的總結。現在，李寧會因此選擇保守和穩健嗎?答案是：不!至於外面怎麼說，「他們還在說我們已經死了呢!」李寧自嘲道，「外界也應該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死，沒那麼簡單的。」

李寧的對策首先是重新洗牌。2012年7月5日，李寧公司召開新聞發佈會，宣佈CEO張志勇卸任，李寧公司由董事局主席李寧與來自TPG(德太投資)的金珍君(任董事局副主席)共同執掌，李寧個人將主要專注於對外事務、關係和公司發展戰略，而金珍君主要負責企業經營及制定和執行變革計劃。在此之前，公司前首席品牌官方世偉等高管人員已離職，管理層為之一空，直到現在，CEO的職位仍然空位以待。

然後，是出人意料的大筆花錢：李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌，成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。5年20億不僅創造了中國體育與商業聯姻史的新紀錄，即使是阿迪達斯2006年和NBA簽下的贊助合同，與李寧公司這次的大手筆也相形見絀。

就在外界質疑李寧出手過於大方時，李寧公司又在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德，合同金額高達10年1億美元。有了這筆收入，年薪本排不到NBA前十的韋德在美國《體育畫報》統計的NBA球員年收入排行榜中躥至第四位。

猛藥一劑接著一劑。去年12月17日，李寧公司宣佈，將實施「渠道復興計劃」，以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道，幫助經銷商渡過難關，加固李寧公司與經銷商的聯繫。預計所需費用約14億-18億元人民幣——這筆費用也是李寧公司2012年年報中巨虧20億元的主要來源，但李寧公司認為，庫存的風險得以一次性釋放，從而輕裝上陣。

別人都在省錢，李寧在花錢;以上三項措施的花費總計將在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過程中，其它運動品牌並未像李寧這樣高調變革，為了從谷底重上巔峰，別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬，除了李寧。

李寧為何敢如此激進?李寧的激進，會為中國運動品牌在沒胸沼澤中趟出一條新路嗎?

「因為李寧過去是一個運動員，」2013年5月14日，李寧在自己的辦公室中接受了《中國企業家》獨家專訪，他這樣解釋激進的原因，「李寧是運動員李寧創立的公司，(我們的動作)符合我們的基因，運動員(的精神)存在於李寧公司的基因之中。」

運動員的精神是什麼?

是更快、更高、更強，是永遠爭第一。

李寧首先使用的經典操作動作「李寧交叉」，後來成為李寧品牌新LOGO的藍本

典型例子是，對於2008年之後的大肆擴張，時至今日李寧仍然認為，李寧當時的擴張速度在行業只能算是「平均水平」，開店步伐已落後於整個行業，「更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了。」他對《中國企業家》說。

作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員，李寧有著永不服輸追求完美的性格，關鍵之道諮詢公司董事長張慶印象深刻的是，公司還處在創業期，他當時負責公關和宣傳，經常去各地做活動，李寧有時會跟著一起去。做完活動後，李寧永遠不會稱讚活動搞得有多好，而是會提出很多不足，他經常說李寧品牌很早就是給國家隊穿，繡著國旗的，所以做事情一定要按照國際標準，向最高標準挑戰，「所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多『但是』。」

「運動員」基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進的強調：對於運動員——特別是中國運動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學，而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落後於耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現彎道超車的機會，他就會猛踩油門。

贊助CBA的5年20億看似數額巨大，其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標書，當時李寧還未上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標金額達到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數字寫進標書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

雖然最終仍然敗給阿迪達斯，未能成為北京奧運會贊助商，但10億競標金額，足以體現李寧公司的態度：只要機會出現，不管代價多大，定會放手一搏。

一位不願意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機，當年的策略難辭其咎。那時，超歐趕美的時間表已經公之於眾：從2009年開始的5年之後，李寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之後，也就是2018年之前，李寧要進入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。

在李寧公司的發展節點上，類似基因一次次佔據上風：2006年李寧嘗試運動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

現在，當全行業都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧並非沒有意識到，變革存在風險，「風險還很大，」因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預期中的盈利，「現在還沒有賺到。」

但在他看來，市場並沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現，「但仍將會有10%-15%這樣一個區間的增長速度。」

獨立觀察家馬崗也認為當下的困境是全行業的問題，外界關注李寧更多，但並不意味著同行們處境就比李寧安全。「整個行業的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優秀，」他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在。「李寧有那麼多壞賬，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些。」

相反，一旦寒冬過去，市場轉暖，轉型更徹底的公司無疑會佔得先機，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，「具有良好聲譽的品牌企業會從中獲得更大的發展，」李寧自己堅信，「做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走。」

當然，作為公司的創始人，他必須身體力行，衝在最前面。

微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發力，身體騰空，在空中翻了個跟頭，然後穩穩落地。

在即將年滿50週歲之際，已經兩鬢斑白的李寧當著許多人的面，騰空而起，來了一記後空翻。

這一幕發生在去年10月份，地點在小湯山九華山莊的一間大廳裡，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設計的，場地空曠，中間有一道T台。當天出現在訂貨會現場的有2000多人，包括來自全國各地的李寧品牌經銷商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運動員前來助興，國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動員過來，最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。

四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕後走上T台，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

「做了這麼多年李寧的產品，總算見到真人了。」潘毅很興奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經銷商，在四川三個縣開了三家店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

掌聲彷彿波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一，用一個後空翻讓全場的氣氛達到了沸點，就像 1984年他在鞍馬上飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴台下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將「李寧」做成值得中國人驕傲的品牌——儘管困難重重。

高興歸高興，作為一個三線城市經銷商，潘毅感覺李寧公司的支持力度遠遠不夠，答應好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發生了新變化。以前競爭發生在代理商和代理商之間，李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優勢明顯，但自從運動品牌整體陷入庫存危機後，不少二線品牌從代理改為直營，這些直營店成本和進貨折扣都比較低，賣八折或者是六七折照樣盈利，而且反應速度也比李寧更快，李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優勢。「李寧反應很慢，」潘毅說，「像安踏等品牌開始直營的時候，李寧公司還是代理模式，他們觀念轉變比人家要慢很多。」

潘毅所指的，其實是一個涉及運動品牌經營模式的大問題。

除了瘋狂開店，本土運動品牌過去報表數字飛速增長的另一個秘訣，是銷售的大批發模式。大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍採用的「品牌商 —批發商(代理商)—零售商」的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，經銷商賣出與否，都不會影響品牌商的銷售業績。

中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業面臨的困難和「品牌+大批發」模式密不可分。大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

「庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨，即使市場環境出了問題，還在看數據、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最後導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。」陳義紅說。

張慶指出，隨著短缺經濟的結束，原來以批發為主的零售模式已經過時，過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。

程序不正義、補償不合理 人民卻無力自救 大埔強拆 土地徵收淪為野蠻圈地遊戲

高鐵漲價自救　也躲不掉追債官司

微軟自救絕招：不把員工打丙等

互聯網公司巔峰期過後維穩問題：身處困境的Twitter如何自救？