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李寧自救消庫存

　　李寧公司的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元，而從應收賬款來看，壓在經銷商環節的庫存更高達25億元，兩項相加幾乎和同期收入38.3億元持平。如果不能在年底解決2010年轉型失敗所產生的巨大庫存，李寧公司的整個經銷渠道都可能被巨大的應收賬款拖垮，其新一年的銷售計劃也將受到影響。而一旦經銷商在還款壓力下被迫自行展開消庫存行動，李寧公司的品牌和整個價格體系都將動搖。

　　這就是創始人李寧親自上陣後所面臨的難關。過去兩年，李寧公司品牌轉型失敗，後遺症凸顯，庫存高企，投資人高盛退出。此後，公司展開一系列自救動作：關閉門店、裁員瘦身、引入新投資方、主要管理層大換血等等。在TPG入主李寧公司五個月後，早前提出的「渠道復興計劃」終於找到了第一個落腳點——消庫存。

　　2012年12月17日，李寧公司發佈公告稱，董事會批准「渠道復興計劃」全面實施。公司將支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具針對性的復興方案，重組經銷商的應收賬款。李寧公司計劃以抵消應收賬款方式，一次性投入14億到18億元。公司預計2012年出現虧損。

　　 按計劃，消庫存是恢復經銷商現金流的開始，接下來李寧公司還將對渠道進一步整合，但否認將加大自營店建設。這顯示公司正努力重建與經銷商關係。李寧公司執行副董事長金珍君在接受財新記者專訪時稱，公司將改變過去批發性的運作模式，要以消費者和零售為導向，加強對訂貨會及前端銷售的控制。

　　另一邊，全國各地李寧品牌和工廠店的「低折扣」仍在繼續，急於在2012年底回籠現金的經銷商們正等不及甩賣庫存。以超低價格銷售庫存的同時是否會影響新品的價格定位和銷量？作為品牌商，回購的庫存如何處理，是否會對品牌造成負面影響？這都是李寧甚至全行業在消庫存上不得不面對的問題。

18億救渠道

　　2012年7月，李寧公司原有管理層大換血，來自TPG的金珍君擔任李寧公司執行副董事長，負責內部運營。新管理層甫一上台就提出新的三個階段性規劃，第一階段規劃即首先關注渠道和存貨，此後拓展為李寧公司所稱「渠道復興計劃」。

　　計劃在2012年12月17日得到李寧公司董事會認可後全面實施。李寧公司方面解釋無需支付現金，只是抵消現有經銷商對公司的應付賬款。金珍君在分析師會議上還提到未來無需就更多「渠道復興計劃」提供額外開支，稱14億到18億元的預留量已經足夠。

　　公告一出，市場反映不一：麥格理隨即調高李寧公司的目標價格至7.15港元，給出「跑贏大市」評級；瑞銀稱李寧公司主要風險已解除，維持「買入」評級和6.5港元目標價格。

　　瑞信和國泰君安則對此表示懷疑，分別給出「中性」和「減持」評級，目標價下調至4.30港元和3.92港元。瑞信的報告指出，有鑑於李寧公司2012年6月底的應收賬款為25億元，相較2010年底的16億元出現急升，並不確定14億至18億元支出是否足夠應對庫存問題。

　　事實上，根據李寧公司2012年半年報，除去應收賬款25.16億元，李寧公司尚有庫存11.38億元。對未來銷售的預期亦不樂觀，庫存撥備達22.28億元。國泰君安報告預計李寧庫存回購資金最終將達到30億到40億元，未來一年仍可能面臨虧損。

　　一次性巨額投入的後果是虧損，李寧公司在宣佈實施「渠道復興計劃的」同時即發佈了「盈利預警」，宣佈2012年將虧損。瑞信預計虧損可能高達19.73億港元。

　　然而，對於18億元可能的效果，市場判斷和李寧公司的計劃有差距。李寧公司的一位公關人士向財新記者分析：「14億到18億元賬面上是消庫存，抵消賬款，實際是公司和經銷商各自承擔一些損失，目的是盤活渠道。」

　　現階段經銷商面臨高庫存，已經無力支付公司欠款。在運動鞋服行業，品牌公司和經銷商間貿易的回款週期一般是90天，即經銷商提貨90天內付清全部貨品尾款。

　　但近年來，前端銷售緩慢，貨賣不出，回款延後現象在服裝行業非常普遍。「現在哪個經銷商也做不到三個月給錢了，我們這邊有拖到八個月的。」國內一運動品牌公司高管告訴財新記者。而李寧公司的數據顯示其應收賬款的周轉天數已從2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。

　　現金流壓力迫使經銷商不得不縮減訂貨量。財新記者統計過去兩年八個季度李寧公司產品訂貨會數據發現，除2011年二季度鞋類產品出現價格和數量的單位數增長，整體產品的訂貨金額、價格和數量均呈下降趨勢。

　　2012年四季度訂貨更顯慘烈，訂單金額高雙位數下降（通常指20%到30%的降幅——編者注）。其中，鞋產品訂單金額和訂貨數量低雙位數下跌（超過10%的降幅），平均零售價格下降了不超過5%。服裝產品的訂單金額及訂貨量跌幅也超過20%，平均零售價格也有所下降。

　　「舊產品賣不出——欠債還不起——新貨沒錢訂」，積壓的庫存成了經銷商和公司共同的噩夢。金珍君稱，這次針對經銷商的支持政策包括回點返利、清貨補款和退貨。此外，還將對經銷商培訓，就門店網絡的開設給予更多指導和支持。單一經銷商採取何種政策將視情況而定。「我們跟經銷商合作不分大小，主要針對運營情況比較好的經銷商。」

　　上述接近李寧人士指出，14億到18億元的估算，是按現在的應收賬款和存貨及未來銷售的最壞預期計算。最迫切的目的是幫助公司和經銷商恢復到相對健康的賬期，消除舊庫存的同時可以補充新貨。

　　過去幾個月，李寧已和個別經銷商在庫存、應收賬款以及新貨上架上做出調整。李寧公司承諾原有經銷商欠款將以折扣價格回收庫存來抵消一部分。對新品推廣則採用試點、小範圍上貨，依據銷售情況確定產品組合即所謂「英雄款」後再推廣。

　　和經銷商的溝通以及試點能否在全國經銷商中推行，成為市場關注重點。金珍君指出，公司已經開始和排名前20位的經銷商展開討論，而這部分經銷商佔到公司銷售的50%到60%份額。針對小經銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。參與「渠道復興計劃」的經銷商將因此承受一次性重大的賬面虧損。一些分析報告指出，計劃實現依賴於公司和經銷商在磋商後能否在分攤損失上取得共識。

賬勾銷了，貨怎麼辦

　　14億到18億元用於從經銷商回購庫存，抵消應付賬款這樣的方式堪稱大膽。消息顯示，已經達成的回購，價格大體在四到五折之間，這樣的價格普遍高於經銷商對外的甩貨價。

　　通常，運動品牌庫存清理並非如此極端，主要以兩個主體推進，經銷商打折銷售，公司方面則建立折扣店和工廠店清理。

　　李寧公司北京地區的一位經銷商告訴財新記者，目前尚未參加計劃，庫存主要通過打折自己消化。他反映，很多經銷商的折扣策略早在2011年就顯現出失靈，小的經銷商現金回籠困難，被大經銷商和李寧公司子公司兼併。而李寧公司2011年財報顯示，半年內經銷商數目由63家縮減為57家，到2012年6月進一步縮減為52家。

　　一些經銷商已經等不及李寧公司回購。消息顯示，就在李寧公司提出計劃前半個月，廣百百貨李寧特賣場已經打出一至四折的超低甩貨價。

　　和經銷商的減少相比，關閉門店的數量更大，截至2012年6月，關閉門店數目達1200家，即使加上新增的248家店舖，現有門店數也回到了三年前水平。

　　另一邊，公司用以清理庫存的折扣店和工廠店卻快速增加。2012年半年報顯示，李寧正按計劃建設工廠店和折扣店，截至2012年6月，共有271家工廠店和394家折扣店，和2010年底相比翻倍——當時工廠店133家，折扣店180家。財新記者走訪北京多個李寧工廠店，折扣已降至三折，部分表明新品的貨品也正以八折銷售。媒體報導稱，武漢、南京的李寧工廠店也正以三折銷售。

　　對於工廠店和折扣店低折扣銷售對市場價格的衝擊，金珍君表示，折扣產品和新品的消費群體不一樣。「關鍵是門店能夠上新品，我們現在已經確定了對經銷商快速補貨，保證新品上市。」

　　這一次，李寧公司的「渠道復興計劃」從庫存積壓和應收賬款下手，最終仍面臨回購產品怎麼處理的問題。在分析師會議上，亦有人擔心，這會導致經銷商和公司在產品處理上可能出現相互蠶食市場的情況。

　　對此，金珍君稱，回收的貨品將通過已經建立的清貨渠道，如工廠店和折扣店消化。正價店則會保證新品上貨，逐步降低折扣產品佔比。如果清貨之後，還有退貨產生，還將考慮體系外的清貨渠道，可能是國外、也可能是國內的渠道，或考慮捐贈。

　　體系外清貨渠道的使用，品牌運動企業一貫小心，一旦庫存低價流入市場，品牌價格體系將受到衝擊。晉江是中國第一大運動鞋服生產基地，當地紡織協會副會長陳偉進指出，這一兩年來，幫助企業消庫存的公司生意非常好。「這些公司一次性買斷一批庫存，現金支付結算，銷路自己找。」

　　但知名企業為了避免庫存衝擊市場，影響品牌，通常都跟消庫存公司簽合同，保證庫存銷往海外。江蘇一家庫存清理公司鄒經理告訴財新記者，現實中根本無法保證外銷：「消庫存很簡單，我們去見老闆選款式，談價格，一般都比市場銷售價格低10倍。」銷售風險也由庫存清理公司自擔：「都是一次性買貨，有人要就賣，不管國內國外。」

消庫存八仙過海

　　李寧庫存高企、訂單下滑只是整個運動服裝行業運營情況惡化的縮影。從國際品牌耐克到國內安踏、匹克等一眾品牌均面臨類似問題。

　　耐克2013財年二季報（2012年9月至11月）顯示，大中華區營收下滑11%，而截至2012年5月，其庫存達33.50億美元，和2011年同期的27.15億美元相比，增長了23.39%。

　　國內其他品牌的庫存壓力也日漸增大。以匹克為例，2012年上半年庫存繼續周轉率從49天增加到86天，存貨從2011年底的4.21億元上升至5.29億元，漲幅26%。匹克此前提出的壓縮渠道層級，收緊銷售預期的改革未見成效。

　　對於全行業面臨的庫存問題，金珍君認為根源是中國市場發展不完備，長期以來運動品牌公司形成了「只管批發，不管終端」的理念。而經銷商在門店建設方面也缺乏培訓和認識，「整個行業根本沒有商業模式可言」。

　　在此理念下，訂貨會變成了批發市場，經銷商看著辦，公司為了保證銷售，對經銷商壓貨也早已不是秘密。金珍君介紹，2000年前後，中國的運動服飾是空白市場，增長快，經營模式粗放，大家比著開店。但隨著市場成熟，整個運動品牌市場已經過度競爭。「國外成熟市場大企業三到四家佔市場份額的70%到80%，但國內品牌太多了。」

　　多位採訪對象也指出，運動品牌開始面臨產能過剩始於2008年奧運會後，庫存激增也已持續兩三年。但在金珍君看來，很少有品牌企業願意正視庫存問題，以至於情況一再惡化。

　　粗放式經營一旦遇到銷售問題，從渠道和銷售上減庫存困難重重，最終一步的清理庫存，各類公司有不同方式。

　　前述鄒經理介紹，渠道上的庫存是能從賬面上看到的庫存。而他們做的庫存產品很多直接從代工廠買來，根本不會體現在品牌服裝公司的賬面上。在他接觸的企業中，強勢的品牌商如耐克和阿迪達斯，通常選擇將一些庫存轉嫁給代工廠，這樣公司的賬面會好看些。「公司找點由頭就說有質量問題，全部退給代工廠，現在這種情況比以前多。」 整個行業已經形成了經銷商拖延賬期，品牌商再往上游代工廠商壓庫存的情況。「經銷商賣不出去，最後把貨還給公司走人，服裝公司收貨時說質量有問題退給代工廠，很多尾款沒結清。」

　　清庫存公司往往能以非常低的價格從代工廠拿到國際名牌，產品不愁銷路。「耐克、阿迪達斯、銳步的款式，一款賣出幾萬雙甚至十幾萬雙不成問題。」鄒經理說，某些中等品牌公司也是其客戶，但目前業內還沒有人給李寧等大品牌商消批量庫存。

　　在他看來，李寧這樣的國內大品牌不好接觸，「想談個價格找這個找那個都定不了，銷路也不好。」

　　一些公司已在訂貨環節收縮。耐克首席財務官Don Blair曾對媒體表示，為了嚴格管理流入中國市場的新產品數量，主動取消了訂單，減少了期貨。

　　李寧公司也採取了類似措施，金珍君指出，公司已主動減少了訂貨會上的產品數量，同時對訂貨流程做出調整。

　　對於李寧公司以及整個運動服裝行業的未來，金珍君擺出一個純淨水瓶蓋子，圍著瓶蓋畫了一個大圈說：「本來運動品牌市場應該是這麼大，運動品牌把市場擴展到了這麼大。未來市場成熟應該回歸運動品市場。」■