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中概股的匿名殺手：一個鬆散的黑客組織

匿名分析（Anonymous Analytics）是做空界的一顆新星。

這家成立不到一年的機構，至今發出的做空報告不過3篇， 引起的動靜卻不小：在唱空奇虎360之前，它的頭炮是去年9月做空超大農業，導致其獨立外部審計師立信德豪會計師事務所請辭；此後它在今年4月攻擊華寶國 際，使得這家中國最大的香精供應商、亞洲市值最大的香精生產企業股價一夜暴跌20%。

但它卻聲稱自己不是做空機構。在做空奇虎360的報告中，匿名分析這樣介紹自己：「我們不是做空機構，匿名分析沒有直接或者間接持有或看空該報告中所提到的所有證券。」

「請叫我們『匿名分析』，我們從來不用個體的名字。」匿名研究的一位人士在回覆記者的電子郵件時表示。

這種古怪的作風，和其他做空機構的創始人喜歡在媒體面前高調曝光大不相同。它不是已經從事做空12年的香櫞，也不是曾經在做空中概股上名噪一時的渾水。匿名分析通過匿名的方式，刻意為自己披上神秘的面紗。

亦政亦商的黑客組織？

「我們通過不同尋常的方法獲得信息。」這是匿名分析網站的標語。

事實上，這種不同尋常的方法，源於不同尋常的機構性質。

和 一般投資者了然於胸的做空機構機制不同的是，匿名分析是一個更大的叫做「匿名」（Anonymous）組織的分支機構。後者是一個鬆散的全球性的網絡—— 儘管目前公眾對於它的規模不甚瞭解。《金融時報》將它稱為一個鬆散的黑客行動組織：沒有正式的成員名單，他們聯手從事惡作劇、抗議或各種形式的非暴力反 抗。

這個組織宣稱，它的主要目的是支持在津巴布韋、印度等國進行的反腐敗運動，同時為伊朗人民提供安全的批評其政府的平台。

乍聽之下這和做空機構的確沒有關係，政治理想和熱情完全超越了對金融市場的把控，但匿名分析表示，他們的主要任務是將目光轉移到公司層面，監察其透明程度，尤其關注那些缺乏良好公司治理以及捲入大型舞弊案的企業。

它承認，考慮到其「聯營方、合作夥伴、成員組織、顧問、客戶及其他關聯方」所持的空頭頭寸，它不排除在奇虎360的案子中存在一些個人的「間接利益」。

匿名分析宣稱，他們的成員包括遍佈全球的分析師、會計師、統計師、電腦專家以及律師等各行各業的專家。

匿名分析拒絕向記者透露究竟有多少人參與了奇虎360的報告撰寫中，只是表示「我們跟蹤奇虎360已經好些時候了」。

有意思的是，在匿名分析發佈了奇虎360的報告後，香櫞研究的創始人安德魯·萊福特十分積極地通過他的郵件系統轉發該報告的鏈接地址，這和一般做空機構之間不相互引用和推薦的行業習慣不同。

從中國經理人身上找缺口

但匿名分析在唱空中國股票上，和一般做空機構的運作機制毫無二致。

「我 們覺得周鴻禕是一個有趣的人。公平地說，我們相信他相當聰明，但是可能用在了錯誤的地方。」匿名分析向本報記者表示，「舉個例子說，我們聽了奇虎360和 分析師的電話會議，儘管周先生英語說得一般，但是他儘量在說。他是一個很有毅力和決心的人，這一點很好。但問題是，他選擇通過一些可疑的商業運作來傷害或 者激怒公眾，這是對於其才能的浪費。」

匿名分析的做空報告中，對周鴻禕本人的評價佔據了相當的篇幅，從其早年在3721的經歷，到後來創辦奇虎360的種種波折均有提及。

此前，香櫞研究的創始人萊福特曾對本報表示，通過研究一個上市公司高管的性格以及歷史，往往可以發現其對於一家企業管理風格上的影響，這一點往往在中國企業身上十分奏效。

「比如奇虎360的周鴻禕，他是一個很激進的且富有爭議的人物，他把自己的這種個人性格帶入對企業的管理方式中。」他說。

匿名分析明顯學習了這一經驗。

在做空中國概念股上，匿名分析顯然嘗到了不少甜頭。

首次發佈報告進攻超大農業後，香港政府隨即調查超大，導致其股票暴跌26%，隨後被停牌。此後，超大農業審計師數度更換，人們越來越相信匿名分析所言不虛。有些對沖基金甚至認為，匿名分析在超大農業上的影響力，超過了渾水當年做空嘉漢林業所引起的市場波瀾。

而匿名分析針對華寶國際的調查，質疑其高收入、高毛利數據造假，並以高派息吸引投資者入股，高管則藉機減持套現等，一度拖累在香港上市的中資民企全線下挫。

但 匿名分析透露，他們並不想把自己定位在專攻中國股票上。他們在報告中以諷刺的口吻表示：「我們從研究中國起步，並不是因為中國公司比西方企業有更多的舞弊 行為，而是因為他們更不善於隱藏自己做過的事情。對於資本市場來說，中國是新手，中國的職業經理們對於如何從資本市場偷竊，還不熟練。」

為了證明這一點，匿名分析向記者透露，他們接下來的策略是「要遠離中國一段時間」：「實際上，接下來我們將關注西方公司，我們下一個報告的目標是一家西方公司。我不評論為什麼我們要這麼做，但這麼做的確存在有趣的挑戰。」

8·15，一場有組織的電商「約架」

由京東一手策劃的「價格戰」，其實是事先經過周密安排的公關戰，主要是以微博營銷的方式展開。結果是，兩家商品重合率很低，所謂價格戰不過爾爾，而京東與蘇寧易購的網站訪問量都達到了歷史最高。

「打蘇寧指揮部」

戰鬥打響，在無數人等待的上午9點整。這是2012年8月15日，京東商城與蘇寧、國美的大家電產品價格戰開鑼。

價格戰的消息在前一天就已被廣泛張揚，京東創始人劉強東咄咄逼人地在新浪微博上向蘇寧發佈了挑戰書，蘇寧、國美負責人也在微博上陸續接招。幾乎每一方都宣佈，自己的大家電產品在第二天上午9點之後都會比競爭對手便宜。

這次價格戰，為什麼指向蘇寧而不是國美？劉強東說，國美的靈魂人物黃光裕還在監獄裡，需要給他一些時間，而且國美的銷售業績在下降，市值只有100億港元了，融資能力缺乏。如果京東和蘇寧都去打國美，國美會出問題，對京東沒好處。

「我一直覺得，三足鼎立是最有利於京東和電商行業的競爭格局。」劉強東對南方週末記者說。

所有京東副總監以上的高管，8月14日上午都收到了通知，要求停止休假，全部到崗。

8月15日的訪客登記表顯示，這天最早造訪位於北京北辰世紀中心京東總部的，是公關公司藍色光標的員工，他們8點41分就到了。京東公關部負責人李靜對早早前來記錄戰前動態的南方週末記者說：「你來晚啦，我們昨晚開會到十一點多。」

劉強東在8點30分至9點開完早會之後，就來到家電采銷部門，做戰前動員。他在這天做出的第一個決策是，下發通知，要求價格戰負責部門，把目前京東在全國投入運營的18個倉庫裡所有的大家電的貨都通過價格戰的形式賣完，同時要求加緊備貨。

9點51分，在京東商城總部，「打蘇寧指揮部」已經成立，設在一個叫做「溫哥華」的小會議室，外牆上貼著這六個紅底白字。

指揮部裡，坐著十個看上去很輕鬆的年輕「指揮官」，其中只有一名女員工。有同事沖那個女員工招手，示意她出去一下，立馬被其他幾個「男指揮」調侃：「蘇寧的人找你，哈哈。」

女員工出去，從同事手裡接過三顆潤喉糖。

其實，這場戰爭不是靠嗓子喊，靠的是這個部門的員工電腦上正在登陸的後台頁面，這是一場信息戰。

「太帥了！9點47到9點50，3分鐘之內，長虹的這款大家電全部賣完。」 一個女員工盯著後台系統，突然興奮地高喊。

坐在遠處的同事回應說：「那得讓庫房趕緊補貨啊。」

「今天最大的勝利就是讓蘇寧的股價下跌了不少，不過我覺得其實我們應該先聯手把國美打死算了。」另外一個同事插科打諢。

其實，蘇寧電器（股票代碼：002024）的股價先降後升，到下午2點半的時候，已經漲停。

跟員工們的輕鬆相比，劉強東要緊張得多。上午10點，劉強東出現在這個回字形走廊的東北角的「華盛頓會議室」，接受包括南方週末記者在內的多家媒體記者的採訪。

一個小時後，劉強東急著要結束採訪。他說：「我還不知道外面到底什麼情況呢。」

劉強東在自己的微博上曬出的京東「情報員」的制服照片。 （新浪微博/圖）

精心安排的「約架」

這場由京東一手策劃的「約架」事件，其實是事先經過周密安排的公關戰，主要是以微博營銷的方式展開。

南方週末記者從庫巴網副總裁彭亮以及京東獲得的書面材料顯示，給京東做這一輪微博營銷的是《創業家》前執行主編申音創辦的微博營銷機構NTA。

材料顯示，這次微博營銷的重點是找一些微博上的意見領袖，分析他們的微博喜好，策劃適合他們轉發的關於京東的內容。另外就是協調一些諸如「互聯網的那點事」等熱門微博賬號——「要保證可以使用，若不行，盡快更換其他賬號」。

這份材料還透露出京東和微博營銷機構NTA之前的會議討論要點。其中，NTA的意見是：要打競爭對手就要打擊他們的痛點；賬號容易暴露、文章不好，寧願不轉；合理利用意見領袖，找符合他們定位的內容轉發。

NTA一位不願意具名的負責人對南方週末記者證實，NTA參與了此次微博營銷，他表示：「我們去年就開始給京東做微博營銷，今年正式有了合作，這次京東價格戰的微博營銷，我們只是配合，主角是京東，是劉強東自己。」

按照劉強東的說法，這場價格戰本來是2012年第四季度要開打的。他提前向蘇寧發難的原因是，「總部位於江蘇南京的蘇寧通過地方政府的關係打壓京東」。但他不願意就此透露更多信息。

新七天電器網CEO左英傑對南方週末記者分析說，其實原因就是蘇寧宣佈了線上線下同價和零元購活動，劉強東出招是看準了時機，前幾年他可能也沒有這個實力。

對蘇寧、國美等一眾競爭對手來說，這場價格戰卻來得非常突然。蘇寧電器集團副董事長孫為民對南方週末記者說：「我們這個促銷活動，從3月初就開始準備，協調供貨商供貨花了半個月到一個月的時間，昨天才知道劉強東也會搞個促銷。」

「我們有幾十萬種產品，都會參與這個促銷活動。光採購到貨就花了半個月的時間，他們肯定是來不及的。」孫說。

但庫巴網副總裁彭亮告訴南方週末記者，他一直在跟蹤京東的價格戰準備工作，並非劉強東所說的臨時決策，而是至少準備了一個月的時間。他發現，京東參與價格戰的商品，大多不是新品，所以他判斷，京東有可能是在藉機清庫存。

8月14日晚上6點，國美網上商城總經理韓德鵬跟幾個同事在吃飯，有人提起京東要在第二天打價格戰的事情。當時韓德鵬感慨說，互聯網越來越像個娛樂世界了。他問一起吃飯的同事：「你們想打嗎？」大家都表示贊同。他做了一個決定，國美網上商城一定要參戰。

韓德鵬當即通知公司員工加班，以低於京東價格5%為原則，在全網率先開打價格戰。其實，據他透露，原本國美網上商城就要在8月18日挑起行業價格戰，京東在微博上的「挑事」，讓價格戰提前開打。

8月15日0點，國美網上商城的價格戰打響，價格直指京東。韓德鵬跟公司員工一起加班熬夜到8月15日清晨，沒睡幾個小時之後，所有員工早上6點都趕到公司。6點，蘇寧易購跟進價格戰。9點，京東啟動價格戰。

「其實是劉強東在微博上挑起輿論，但他沒想到我們這次跟京東玩真的。」韓德鵬說。

到底誰的價格最低

在這場價格戰中，到底誰的價格會最低？懸念在8月15日上午9點之後慢慢揭開。

根據比價網站一淘網的統計，截至8月15日下午4點57分，獲得價格金牌最多的B2C網站為國美旗下的庫巴網，411塊金牌。排在第二三位的分別是國美網上商城和京東商城。蘇寧易購排到了第六位。

不過，劉強東表示，他不相信阿里巴巴旗下的一淘網具備公正性。

南方週末記者在8月15日上午9點後，也一直在觀測這幾家電商的價格信息。京東和國美網上商城的運行良好，但蘇寧易購經常打不開，直到12點之後情況才好轉。

其實價格戰並沒有人們想像中的那麼激烈。作為價格戰的挑起者，京東價格變動最為明顯。一千多元的冰箱，京東幾乎是每隔半個小時左右會降一次價，降幅基本為20元。

但幾家電商的價格差距並不大。以一款型號為BCD-186KB的海爾冰箱為例，京東與蘇寧的初始價格為1389元和1399元，差距僅10元。但兩家在經過多輪調價之後，到下午1點，京東與蘇寧的價格變為1358元和1359元，相差僅1元。

南方週末記者跟蹤的三款洗衣機產品，到下午兩點半時發現，京東的價格均低於蘇寧易購的價格，但價格差僅在1元到10元不等。

在南方週末記者隨機選取的9種家電商品中，京東與蘇寧易購的商品重合率很低，最高也不超過5成，最低一類只有1個同型號商品。

相比較而言，國美網上商城的款式最全，上午9點之後，它定的價格比京東和蘇寧較低，後來也很少變動，但京東和蘇寧卻不斷在調價。到下午5點半時，京東和蘇寧很多款大家電的價格經過多輪變動，都已低於國美網上商城。

從南方週末記者監測的訂單編碼的統計數據粗略來看，上午9點13分開始，京東一小時的訂單量就超過了蘇寧易購此後四個小時的量。不過這一數據並不十分精確，因為既有蘇寧易購網站幾近癱瘓的緣故，也可能包含訂單未完成支付導致交易並未真實發生等情況。

這樣的價格戰，火力、強度都不及預期，連競爭對手都覺得有點意興闌珊。「這哪裡是價格戰？我沒看到麼。沒有打起來麼，不存在價格戰，只是說一說。」蘇寧集團副董事長孫為民對南方週末記者揶揄說。

新七天電器網CEO左英傑對南方週末記者表示，這次價格戰更多的是炒作，會讓消費者產生上網買家電更便宜的印象，消費者會逐漸從線下轉到線上，這種消費習慣的變化會對行業格局產生影響。

「我們員工早上就開始對一些商品進行比價，有好幾款商品京東的價格還沒我們低，這個價格戰打不起來的，各家都有一些應對的辦法，比如錯開產品型號，你降價的我沒有，要不就沒貨。這和以往國美蘇寧的價格戰沒有實質的區別，以前也是這種套路。」他說。

有人表示，電商間的這種價格戰勢必將成本轉嫁給家電廠商。劉強東也透露，大約有三分之一的京東大家電供貨商不支持這次價格戰，理由是不願意承擔過多的價格戰成本。這三分之一供應商主要是三星、夏普和索尼。

但劉強東表示，不支持不意味著京東不會將這些供應商的產品降價促銷。這部分成本最終會由京東和供應商一起承擔。

而創維一位中層對南方週末記者表示，「京東和蘇寧在這個價格戰之前都和我們有溝通，他們這個價格戰的成本反正是不需要我們承擔的，所以我們也沒有特別地反對。」

「我們從早上開始也在做監測，目前看到的情況是他們兩個網站的訪問量都達到了歷史最高。從目前的效果看，就是做了低價的廣告嘛，很多線下的消費者都登陸了他們的網站，流量的增長是非常明顯的。」他說。

在微博上，有人在質疑這種價格戰是否觸犯反不正當競爭法。但人民大學法學院教授史際春對南方週末記者表示，反不正當競爭法規範的是有欺詐行為的競爭 方式，而現在的兩方價格戰沒有欺詐誰，原則上是不違法的，除非有具體的證據證明有欺詐行為。「你低，我比你更低，不是好事麼？欺詐誰了？」

正在鋪開的戰場

除了電商網站以外，A股市場上也被這場價格戰攪得硝煙瀰漫。前一天，自劉強東在微博宣戰後，蘇寧電器股價尾盤收跌7.11%。

8月15日，價格戰開打，蘇寧電器開盤跌幅一度逼近5%。但到了中午，蘇寧電器公告稱，基於對公司發展前景的強烈信心，蘇寧電器集團計劃在未來的三個月內，對公司股票進行增持，增持總金額合計不超過十億元。公告發出後，蘇寧電器股價一度飆升至漲停。

在此之前的7月，蘇寧董事長張近東將個人股權質押融資47億元。8月13日，蘇寧電器又發行了80億元的公司債。

不過，蘇寧的麻煩還在後面。因為劉強東並不打算就此罷手。

「別的品類沒有打的空間，大家電是蘇寧和國美的命根子，現在國美蘇寧手機IT都不賺錢，小家電雖然賺錢，但規模小。大家電一年五六百億元銷售額，是他們唯一賺錢的品類。」劉強東說。

「我們的大家電的進貨成本比國美蘇寧高三個點，但我們的成本比他們低15%。」劉強東表示，京東上的大家電商品，跟國美和蘇寧實體店裡的大家電，只有30%左右是完全相同的產品。

國美蘇寧線下實體店的大家電的毛利率高達20%多，而京東的大家電毛利率只有幾個百分點而已。所以，如果一旦大家電線上線下價格同步，劉強東的說法是，不出一個財年，國美蘇寧全部完蛋。

這也是這次價格戰的主要目標，即京東要將蘇寧線下實體店大家電產品高達20%的毛利率，儘可能拉低。

8月17日，第一批京東招聘的「情報員」將進入到國美和蘇寧的線下實體店。他們將拿著京東配發的終端設備，給到國美和蘇寧來的顧客提供比價服務。如 果消費者有興趣購買，京東願意以低於國美和蘇寧線下實體店標價20%的優惠出售產品。如果客戶跟國美和蘇寧完成了討價還價，京東則在消費者討價還價後拿到 的價格上，再優惠10%。

劉強東說，京東已經收到了近三千份應聘情報員的簡歷，其中大部分是京東員工的家屬和社會上的離退休老人。這些情報員多勞多得，少勞少得，京東將給他們買人身意外保險，並上齊四險一金。這個情報員的隊伍，未來將達到三五千人的規模。

京東已經事先跟國美和蘇寧打好了招呼，告之將有穿著京東特殊服裝的情報人員進入到國美和蘇寧的線下實體店，希望國美和蘇寧善待這些情報員，並承諾情報員不會擾亂實體店的秩序。不過目前只有國美出來說「歡迎歡迎」，蘇寧沒有表態。

劉強東還在自己的微博上曬出了「情報員」的制服照片，顯見不是突然起意，而是準備日久。

「我耗得起。」劉強東說，「張近東一年幾百億元的大家電銷售額，要虧虧幾十億元，我一年幾十億元的大家電銷售額，要虧虧幾億元而已。」

他給大家電部門制定的銷售目標是，明年300億元，後年500億元。為此，京東不怕虧損，只求銷量。

不過，這場戰鬥，劉強東顯然也難以輕鬆脫身，因為對手的塊頭比自己大好幾倍——2011年，蘇寧的營業總收入接近600億，京東不過212億；至於淨利潤，蘇寧去年入賬近50億，而京東依然是個負數。

勝負需要留待觀察的另一個原因是，大家電並不是一般的商品，買了就能直接拿走，而是牽涉到物流、安裝、維修等諸多與生產廠家密切相關的環節——這意味著，真正的戰場是供應鏈與供應鏈之間的競爭，而在這個戰場上，蘇寧國美們已有多年經驗。

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這一年，細數互聯網企業組織架構大調整

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整，鈦媒體特將最近一年，互聯網業的變動進行梳理分析，在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日，看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射，也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境，及時調整戰略和相應的組織架構，對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日，百度宣佈對公司的組織架構進行調整，將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此，BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是，從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今，一年的時間裡，已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此，鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時，我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過，組織架構調整，緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情：

2013年6月7日，百度宣佈對組織架構進行調整，組建「前向收費業務群組」，成立「搜索業務群組」，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中，向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點：以營收為戰略導向，突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情：

2012年7月，阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群，並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日，阿里巴巴集團宣佈，對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系，成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下：

一、姜鵬(三丰)分管： 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管： 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管： 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管： 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管： 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管： 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管： 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管： B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管： B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日，支付寶內部架構調整為4個事業群/部，原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部，三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時，阿里金融事業群併入，繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日，阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團，並由彭蕾任CEO。

特點：打造互聯網商業城市，多觸角、全產業鏈發展，「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情：

2012年5月18日，騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次，騰訊將原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是：

企業發展事業群(CDG)，由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG)，由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG)，由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG)，將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG)，由即通部門、社交部門，QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG)，由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外，成立騰訊電商控股公司(ECC)，專注運營電子商務業務。

特點：重新整合，避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情：

2012年12月28日，新浪CEO曹國偉發內部郵件，宣佈新浪將進行內部組織架構調整，稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊：

1)成立門戶技術部，負責門戶產品的開發和技術支持，由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合併，向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作，向杜紅匯報。

微博板塊：

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊，原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部，由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營，同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部，原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部，由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則，建立垂直領域的合作，搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他：

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責，商業運營部由公司副總裁王雅娟負責，市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門，負責創新產品/項目的孵化，由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點：押注微博，向移動傾斜。

人人

調整詳情：

2013年1月16日，人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整，整合旗下人人網的研發團隊，並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部，與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營，包括經緯名片通及其它移動產品，無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點：「移動為先」。

凡客

調整詳情：

2013年4月8號，凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》，提出「創新、專注、優化」，對公司組織結構做出相應調整，以加快公司的發展速度。

具體調整如下：

一、七大事業部;

二、八小事業部：襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心：手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心：呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點：以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看，幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確，並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用，並且對公司管理層的要求較高。

這其中，BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權，業務相對穩定，組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同：阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點，目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度，以避免管理混亂，促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點，直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味：新浪對微博的押注不得不為、有目共睹，人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲，凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後，同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機，希望通過組織架構調整來押注某項重點業務，並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一，但它無法決定企業的命運，更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲，是一種承上啟下的階段式總結，更是一種表態。只是，這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架，救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下：

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整，而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的，往往並不是好主意。

在企業衰退時，坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向，而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎，AMD這些昔日的巨頭，在陷入低迷以後，多次的改革，也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何，且交給時間和市場去驗證吧。

國外火爆的新電視節目模式：組織類真人秀！

在歐洲，一種新的節目模式在年輕觀眾中引起極大反響，那就是結合了戲劇和紀實類節目特點的「組織類真人秀」(或結構類真人秀「structured reality」)。電視台之所以喜歡「組織類真人秀」，是因為這是一個接近年輕觀眾的成本相對低廉的途徑。

組織類真人秀用真人或不知名的演員，在真實場景拍攝，並運用沒有劇本的對話;節目在真實事件發生幾天後播出，是新鮮的熱點話題。少了編劇和名演員環節，組織類真人秀比起主流電視劇、娛樂節目，成本要小很多。

最成功的「組織類真人秀」是英國的「The Only Way is Essex」(「唯一的方式是阿薩克斯」)，它剛在英國商業電視台ITV青年頻道下檔，已經播到第7季。該系列節目主角大多來自新貴家庭，長相英俊。他們真實生活中的亮點，會被節目以傳統電視劇拍攝方式「錄下來」。為了全面捕捉戲劇化的生活，一些關鍵場景會直接採用紀錄片的拍攝方法。當然，有一些場景也是製片人特意安排的，以創造更多衝突，讓人物關係發展得更為有趣，但是「演員們」如何面對和反應卻是不可預知的。 

與ITV競爭的另一青年頻道E4，也有一組年輕人——富有，且正在經歷著愛情創傷，這就是正在播出的「Made In Chelsea」(切爾西製造)第四季。這類節目成功的關鍵就是「模棱兩可」。觀眾似乎很喜歡這些「演員」在電視上的不確定性，他們利用外表在戀愛關係中到底可以得到多少?「演員們」的生活會發生什麼?哪些真實哪些虛假?

隨著製片人和「演員們」變得更有經驗，「組織過的」和「完全真實的」故事之間的差別就不易被發現。不確定性增加了觀眾對故事的黏性，而這種黏性 ——即觀眾的參與性對電視和廣告商來說不可多得。

電視台之所以喜歡這個新模式，是因為這是一個接近年輕觀眾的成本相對低廉的途徑。「切爾西製造」的平均收視率是2.5%;2011年，「The Only Way is Essex」頂峰時有150萬觀眾收看(從收視率來看其實很一般，《唐頓》、《夏洛克》這樣的熱門劇觀眾人數都是在千萬級，而英國最長壽的肥皂劇《加冕街》觀眾人數則能達到800萬)。但該模式比傳統的肥皂劇更便宜。

製片人付給「演員」的費用大多是象徵性的。不過，製作公司不得不在「新」工作人員身上花更多的錢，這個新角色叫「story producers」(故事製片)，他們的主要任務是根據「演員」的真實生活軌跡明確故事線，同時在真實生活不能提供戲劇化衝突的情況下，想辦法創造條件以放大生活的戲劇性。德國一家製作公司，已經推出了專門培訓「故事製片」的項目。

在上面提到的「真人」秀基礎上，德國電視台又開始了升級改造，他們起用年輕演員，但同樣不用編劇，每個場景都由演員在製片人安排的更寬泛的故事線索基礎上即興表演。最近的成功案例是：「Berlin Night and Day」(柏林的日和夜)。

「組織類真人秀」正日漸「主流」。德國的 「Crime Stories」(「法制進行時」)已經進入英國主流電視台ITV。該片採用不知名的演員，在提前寫好的故事線索下即興表演，整個拍攝都發生在一個「警察局」裡。這個節目在白天播出，以前該時段安排的是成本低廉的遊戲類節目。

龍真點評：

這類玩法非常有啟發。核心還是真實。粉絲經濟的核心就是真實，看得見，夠得上，互動感強，貼近生活。把劇情的精彩甚至刻意策劃與粉絲認為的真實掛上關係，是我們做教堂性產品的一個非常重要的出發點。

歐洲有組織犯罪利用金融危機牟取暴利

酷6網CEO李善友：小米內部是如何做組織創新的

第一，小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。

第二，他們的管理層很少，七八個合夥人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然後就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現好就加薪，但是沒有晉陞。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合夥人都還頂得住。

第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什麼事情就在米聊群裡解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。

因為我做過人力資源管理，所以對他們的這種組織創新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳，後來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開始納悶，雷軍之前在金山的時候，不是一樣有那麼多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎?怎麼到了小米就變了呢?

我跟雷軍聊過一次，最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。他一下提醒了我，時代不一樣了。

相比互聯網和工業時代，我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變，其中最重要的體現就是速度發生了變化。第一，在互聯網時代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產品再發佈出去，但是如今你的產品兩三個月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，現在有一種新的說法叫 「先進用戶引導型創新」。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關係，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老闆身上轉移到用戶身上。

其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化，而組織不做出調整，那麼，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。

對於傳統行業來說，組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了，但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處於什麼時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。

互聯網企業會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯網公司的老大們聊天，他們企業的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯網時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業，基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數。

【書摘】如何激發員工激情？讓個人與組織融為一體

組織中的每個人都有自己的激情。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中，領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是，必須要這樣，別無選擇。領導者需要知道的是什麼能激勵員工，而不是什麼能激勵自己。

組織中的每個人都有自己的激情，應在組織的目標中為其留下一席之地。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中，領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是，必須要這樣，別無選擇。富有才華的員工大批地離開所在的組織，就是因為他們的個人激情得不到組織的包容與認可。好消息是大公司正在開始重視這個問題，這意味著經營理念的一大變化。比爾· 托佩塔告訴福特漢姆領導力論壇的聽眾：「領導者需要知道的是什麼能激勵員工，而不是什麼能激勵自己。」從這句話中我的學生得到了第一手的信息。

為了將這種理念引入到公司的管理中，托佩塔使用了一種簡單卻行之有效的方法。他把同一份調查問卷同時分發給經理和他們的直接下屬。經理們要根據是否能激發員工的激情，對問捲上的項目進行排序。同時，直接下屬們對問卷項目也作出相應的排序。然後將雙方的排序進行比較並展開討論。托佩塔告訴我們，總體而言，經理們表現得很糟糕。他們自以為知道什麼能喚起員工的激情，但事實並非如此。但是隨著交流的深入和關鍵問題得以解決，奇妙的事情發生了——大家因為互相理解，開始將對方作為一個人來對待，而不再把對方看成是幫助部門完成季度定額的職能單位。結果怎樣呢?托佩塔的員工們對如何能為公司作出自己最大的貢獻有了發言權。將個人的激情與公司的目標相結合，員工得到了更深刻的滿足感，而公司得到了更大的利潤。

奧美(紐約)公司的總裁比爾· 格雷贊同托佩塔的觀點。格雷管理著本領域最成功、最富有創造力的企業之一，他的廣告公司位於曼哈頓，在行業中排名前十。員工達1 600 人之多。管理這些具有創造力和戰略思想的人們並不容易。正如典型的紐約廣告人那樣，他們是一些聰明、倔強、不願受到約束限制的從業者。格雷的工作就是要使這些才華橫溢的人發揮出他們最大的本領。他與員工接觸時，總是能鼓舞他們的情緒，從而達到目標。他很喜歡拿破崙的一句名言：「領導者是希望的派發者。」格雷正是這樣看待自己的角色的。

格雷還對福特漢姆領導力論壇的聽眾們說，數年間他常常和通用電氣的傳奇CEO 傑克· 韋爾奇打高爾夫，這一經歷使他對激情有了更深刻的理解。像韋爾奇這樣偉大的領導者也非常重視激情的作用。韋爾奇曾給過格雷一條建議：始終滿懷激情，記住上上下下每個人的名字，並使別人知道這一點，尤其是那些認為你絕不會知道他的員工。格雷認為韋爾奇的意思是，領導者能夠運用激情的語言在一個大公司的肌體內創造出一個小公司的靈魂，這在商業競爭中將是一個獨特的優勢。

格雷從傑克· 韋爾奇身上還得到另一條教益，那就是後者所運用的「3E」領導原則：精力飽滿(Energy)，激勵員工(Energize)，保持優勢(Edge)。這是美國一個最富有激情的領導者對激情所下的絕妙定義。

以韋爾奇的理念為基礎，格雷說他個人將領導者視為親自投身戰鬥的指揮官。他認為，一個領導者必須瞭解他的部隊，待部下如手足，親臨一線，與部下並肩戰鬥，瞭解一線員工如何應對所面臨的挑戰。將你的激情與員工的激情融到一處，並使他們真正瞭解你。領導者的最大錯誤是，忘記身處一線的部下正在打仗，也不相信他們能全力以赴。如果不先對進行中的工作作出評估就盲目地對採取的策略作出修改，將會產生巨大的不可預見的負面影響，使激情消散殆盡。格雷相信，在領導眾人達成目標時，創造力至關重要。領導者需要創造性地面對問題，並且創造性地解決問題。要保持持久的激情，創造力必不可少。對比爾· 格雷而言，領導者必須向下屬灌輸激情，否則就不是一個真正的領導者。

以上內容摘自《領導力散步》 湛廬文化出版