組織中的每個人都有自己的激情。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中，領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是，必須要這樣，別無選擇。領導者需要知道的是什麼能激勵員工，而不是什麼能激勵自己。
組織中的每個人都有自己的激情，應在組織的目標中為其留下一席之地。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中，領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是，必須要這樣，別無選擇。富有才華的員工大批地離開所在的組織，就是因為他們的個人激情得不到組織的包容與認可。好消息是大公司正在開始重視這個問題，這意味著經營理念的一大變化。比爾· 托佩塔告訴福特漢姆領導力論壇的聽眾：「領導者需要知道的是什麼能激勵員工，而不是什麼能激勵自己。」從這句話中我的學生得到了第一手的信息。
為了將這種理念引入到公司的管理中，托佩塔使用了一種簡單卻行之有效的方法。他把同一份調查問卷同時分發給經理和他們的直接下屬。經理們要根據是否能激發員工的激情，對問捲上的項目進行排序。同時，直接下屬們對問卷項目也作出相應的排序。然後將雙方的排序進行比較並展開討論。托佩塔告訴我們，總體而言，經理們表現得很糟糕。他們自以為知道什麼能喚起員工的激情，但事實並非如此。但是隨著交流的深入和關鍵問題得以解決，奇妙的事情發生了——大家因為互相理解，開始將對方作為一個人來對待，而不再把對方看成是幫助部門完成季度定額的職能單位。結果怎樣呢?托佩塔的員工們對如何能為公司作出自己最大的貢獻有了發言權。將個人的激情與公司的目標相結合，員工得到了更深刻的滿足感，而公司得到了更大的利潤。
奧美(紐約)公司的總裁比爾· 格雷贊同托佩塔的觀點。格雷管理著本領域最成功、最富有創造力的企業之一，他的廣告公司位於曼哈頓，在行業中排名前十。員工達1 600 人之多。管理這些具有創造力和戰略思想的人們並不容易。正如典型的紐約廣告人那樣，他們是一些聰明、倔強、不願受到約束限制的從業者。格雷的工作就是要使這些才華橫溢的人發揮出他們最大的本領。他與員工接觸時，總是能鼓舞他們的情緒，從而達到目標。他很喜歡拿破崙的一句名言：「領導者是希望的派發者。」格雷正是這樣看待自己的角色的。
格雷還對福特漢姆領導力論壇的聽眾們說，數年間他常常和通用電氣的傳奇CEO 傑克· 韋爾奇打高爾夫，這一經歷使他對激情有了更深刻的理解。像韋爾奇這樣偉大的領導者也非常重視激情的作用。韋爾奇曾給過格雷一條建議：始終滿懷激情，記住上上下下每個人的名字，並使別人知道這一點，尤其是那些認為你絕不會知道他的員工。格雷認為韋爾奇的意思是，領導者能夠運用激情的語言在一個大公司的肌體內創造出一個小公司的靈魂，這在商業競爭中將是一個獨特的優勢。
格雷從傑克· 韋爾奇身上還得到另一條教益，那就是後者所運用的「3E」領導原則：精力飽滿(Energy)，激勵員工(Energize)，保持優勢(Edge)。這是美國一個最富有激情的領導者對激情所下的絕妙定義。
以韋爾奇的理念為基礎，格雷說他個人將領導者視為親自投身戰鬥的指揮官。他認為，一個領導者必須瞭解他的部隊，待部下如手足，親臨一線，與部下並肩戰鬥，瞭解一線員工如何應對所面臨的挑戰。將你的激情與員工的激情融到一處，並使他們真正瞭解你。領導者的最大錯誤是，忘記身處一線的部下正在打仗，也不相信他們能全力以赴。如果不先對進行中的工作作出評估就盲目地對採取的策略作出修改，將會產生巨大的不可預見的負面影響，使激情消散殆盡。格雷相信，在領導眾人達成目標時，創造力至關重要。領導者需要創造性地面對問題，並且創造性地解決問題。要保持持久的激情，創造力必不可少。對比爾· 格雷而言，領導者必須向下屬灌輸激情，否則就不是一個真正的領導者。
以上內容摘自《領導力散步》 湛廬文化出版