股王候選人一》燒錢七年才成功今年要賺兩股本漢微科站穩全球半導體檢測設備龍頭

兄弟北上開廠「燒錢」實錄

2013-04-11 NM

內地物價狂飆，工資貴，廣東省一帶廠商陸續倒閉。香港卻有一個

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54404

1999年之前：貝索斯如何講燒錢的故事天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044147
亞馬遜的自由現金流在1999 年走入最低谷，以1999 年為界，之前亞馬遜講了一個燒錢的故事，之後亞馬遜講了一個盈利的故事。那麼，亞馬遜如何燒錢？

文/天下網商數據中心孫婧

和淨利潤的走勢一樣，自1995 年成立以來，亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑，從1995 年淨流出18 萬美元增加到1997 年淨流出691 萬美元，增長高達37 倍。1998 年出現300 萬美元淨流入自由現金，這主要歸功於其較高的運營現金流。但隨後，1999 年亞馬遜自由現金流出現歷史低點，淨流出高達3.78 億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出就高達2.87億美元。經過這個歷史轉折點，亞馬遜自由現金流開始進入淨流出下降（即自由現金流正向增長）的軌道，從2000 年的-2.65 億美元下降至2001 年的-1.7 億美元，直至2002 年重拾正值。

截至2002 年，亞馬遜自由現金流淨流入1.35億美元，運營現金流淨流入1.74 億美元，資本支出為3900萬美元，同比下降28%。2002 年，亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%。

貝索斯認為長期市場份額比短期利潤更重要，如果沒有長期市場份額，就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速佔領市場份額，使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐，以及期間亞馬遜的表現。

品類拓展井然有序

1. 首選圖書開業

創業之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20 項可能的商品，並針對前5 名商品徹底調查市場狀況，包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當時最關心的是商品市場大小和產品的價格。最後，他挑選了選擇性較大的書籍作為網站出售的商品。

這是因為：（1）書籍零售有820 億美元的市場；（2）書籍是低價位產品；（3）全球書籍多達300多萬種，而當時最大的實體書店只有17.5 萬種圖書。

據統計，1994 年，美國市場售出的5.13 億冊書籍中，其中17 本暢銷書的銷量都超過100 萬冊。美國消費者1994 年在書籍上的開銷是人均79 美元，而音樂唱片的人均消費是56 美元。

以此看來，貝索斯認為，在當時的美國市場，圖書也許是最好的選擇，網絡書店成為亞馬遜踏入互聯網的良好開端。

查看原圖
2. 網絡圖書業務脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時，在網絡上並沒有勁敵，當時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12% 的市場佔有率。面對亞馬遜網上書店帶來的威脅，線下零售商蜂擁觸網。1996 年，最大零售商沃爾瑪上線，1997 年，巴諾書店上網。1998 年，巴諾試圖收購經銷商英格拉姆，同時出讓50% 的網絡運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手並沒有阻礙亞馬遜快速發展的步伐，1995 年以來，亞馬遜銷售額平均每2.4 個月增加一倍。截至1998 年底，亞馬遜營收高達6.1 億美元，其銷售額每年以超過300% 的速度增長，而巴諾的增長率只有10%；亞馬遜網站的庫存每年增加24 倍，而巴諾每年只增加3 倍；另外，亞馬遜人效明顯高於實體書店，每位員工創造的年收入高達37.5 萬美元，而巴諾員工創造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網絡優勢，提供250 萬種圖書供用戶選擇，是最大實體書店的14 倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統和強大的推薦服務功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創新，推出一鍵購物和人性化服務等新功能，堅持提升用戶體驗，使其在在線圖書市場居領先地位。據MediaMetrix 統計，1997 年，亞馬遜網站的用戶使用率排名由第90 名升至第20 名；1998 年，亞馬遜互聯網用戶訪問量達到16%，高於巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網絡書店已是不爭的事實。到1999 年初，該公司的市值達60 億美元，遠超過它的網絡及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3. 開始拓展品類

佔領網絡圖書市場後，為了進一步佔領市場份額，貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998 年6 月，亞馬遜第一家銷售CD 的音像店閃亮登場，且其銷售模式與圖書大同小異。據數據顯示，亞馬遜有12.5萬種CD 可供出售，是大多數實體音像店的10 倍。而且最高折扣高達6 折。網站頁面上有專業評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5 萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時，CDNow.com 和n2k.com 就已經開始在線售賣音像製品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網站決定強強聯手。但亞馬遜憑藉其先天技術優勢，將音像店併入亞馬遜現有的基礎設施，為了實現書店和音像店之間的順利切換，網站進行了改良，同時植入亞馬遜為圖書開發的所有技術，提升了客戶體驗。它的技術和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4 個月內，亞馬遜售出價值超過1400 萬美元的CD，超過此前音像製品的領頭羊CD Now，成為全美最大的CD 音像製品電商。在迅速佔據本土音像市場後，次年，貝索斯將該業務擴張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務終點站的野心。當年，亞馬遜還推出了影視和節日禮品店，僅用6 周時間就成為行業領先的在線視頻商。

1999 年是亞馬遜瘋狂擴張的一年，其大力開發新產品線和新業務，包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻遊戲、支付、無線業務——Amazon any where。並將音像、拍賣和ZShops 拓展至英、德兩國市場。在開發新產品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛虧800萬美元。2000 年，亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領域，並推出了電子書商店和平台業務Marketplace；2002 年增加服裝配件業務，收購在線音樂商店的競爭對手CD Now；2003 年推戶外運動和手錶商店；2004 年增加美容業務，並收購了中國的卓越網；2005 年增加鞋類業務；2006 年增加汽車零部件業務；到後來2007 年推出自主設計且風靡全球的Kindle 閱讀器。Kindle 的存在不僅改變了人們的閱讀習慣，還顛覆了傳統出版行業的產業鏈。

貝索斯曾在一次採訪中告訴記者，他打算擴張到品牌、技術和客戶基礎三個因素所允許的任何領域。隨著產品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門佔比逐漸下降。從三大部門營收佔比圖中我們發現，亞馬遜已經從單一的書店演變為全品類百貨電商。

查看原圖
2012 年6 月的數據顯示，亞馬遜電子產品的銷售額佔比達41.7%，遠高於圖書的14.6% 和音樂、影音、遊戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別佔9%，服飾、鞋子、珠寶佔8.4%，這些品類已經成為亞馬遜網站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心並不侷限於美國本土，就在其網站成立的第三年，亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當年，貝索斯借助資本之手，進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——亞馬遜斥資0.55 億美元收購電影數據庫網站（IMDB）及英國書頁（Bookpage）、德國電信書籍（Telebook）兩家當地的網上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷，超過1997 年亞馬遜IPO 募資的5400 億美元，但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

當時的市場競爭對手對亞馬遜已經虎視眈眈，1998 年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣佈出資3 億美元收購巴諾網站Barnesandnoble.com 50% 的股份。其實早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來的發展潛力和可能對其造成的威脅，所以處心積慮佈局美國市場欲與之分庭抗禮，雖然最終沒有取勝。同時，巴諾書店也傳出試圖收購圖書經銷商英格拉姆的消息，後者是當時亞馬遜最大的圖書供應商，庫存佔比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處採購，從而減少對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發海外市場，亞馬遜佔據了先發優勢。次年，eBay 緊隨其後，首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix 數據顯示，2000 年亞馬遜英國成為當地訪問量最大的網站。2000 年後，亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據Alexa 的數據顯示，亞馬遜在各發達國家的流量排名均領先於其他電子購物網站。我們認為，收購海外公司，是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面，Bookpage 擁有120 萬英國圖書，Telebook 提供了40 萬種德語書籍，當時亞馬遜有300 萬美國圖書，收購後，亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選品，同時也能節省美國書籍的成本和運送時間。另一方面，Bookpage 和Telebook 與亞馬遜業務整合後，植入其一鍵購物專利、搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術，給歐洲消費者帶來福音。

查看原圖
事實上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012 年德國市場營收87 億美元，佔據首位，同比增長21%；英國排第三，僅次於日本，達64.8 億美元，同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發現，其海外業務逐漸增長，截至2009 年，海外營收佔比達到48% 的峰值，海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

查看原圖
擴大結盟，招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久後，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始，雅虎把亞馬遜放到「酷東西」列表裡，亞馬遜隨即訂單大增。但是當時亞馬遜的訂單執行能力並不能跟上猛增的用戶，有一週它收到了將近1.5萬美元的訂單，而它的團隊只能配送價值7000 多美元的書。

成立一年後，亞馬遜便成為執行銷售企業聯盟的佼佼者，當時它的鏈接網址有6 萬家之多，美國6大網站中就佔了5 家，包括美國在線、雅虎、網景、地理城市與興奮公司。截至1999 年，與亞馬遜聯營的網站有43 萬家，在這些網站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄並購買。

為了品牌推廣，從1996 年開始，貝索斯大力推動廣告投資，根據財報，他在1996 年投入超過300萬美元廣告費，在網絡廣告花費中排名第34 位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時報》和《華爾街日報》等，然後轉向廣播電視節目比如美國有線電視新聞網。截至1998 年，亞馬遜在廣告上投入已經達到6000 萬美元。

查看原圖
亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯網口耳相傳速度驚人，1998 年亞馬遜累計用戶增至620 萬，增長超過300%。吸引了大量用戶後，貝索斯持續開發新功能，增加購物便利性，提升客戶體驗，那一年重複購買率由58% 增至64%。據調查，彌補一位流失到對手店裡的顧客所花費的成本是留住原有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重複購買率高達68%。

在建立名牌形象後，1999 年貝索斯推出戰略夥伴，容許其他產品鏈接到亞馬遜網站的聯合品牌選項，提供促銷廣告服務，如廣告展示或顧客推薦等方式，之後還申請了「聯合項目」的專利。亞馬遜收取戰略夥伴5% ～ 15% 的中介費或該公司的股權作為回報。2000 年，通過戰略夥伴計劃，亞馬遜總共收取了8500 萬美元現金和1.07 億美元等價股權。1999 年，亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業網絡，包括在線汽車銷售平台Greenlight.com，在

線藥店Drugstore.com，網上奢侈品商店Ashford.com 和有聲讀物網站Audible.com 等。該業務推出後，不僅為其賺取中介費，還能為用戶帶來更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言，與其他網站鏈接將為他的網絡商店帶來更多人流，初次進入的訪客可能當下就決定購買，或者就算沒有購買任何商品，也會將網站存入書籤中，下次再來購物。這些戰略夥伴能提升亞馬遜的產品和服務，而戰略夥伴計劃使得小型獨立書商或音樂製作公司能夠進入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發展的戰略見效了，亞馬遜在電子商務佔據領先地位。但是公司的發展同時也開始不受控制，出現了效率低下和產能過剩的嚴重問題。

1. 財務虧損嚴重

亞馬遜成立以來，為了快速增長，佔取市場份額，進入了燒錢階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術和人力方面投入了巨大的資金，導致這家業績如日中天的新公司一直處於虧損狀態。截至2002 年，亞馬遜總共淨虧損達30 億美元。

2. 自由現金流持續流出

貝索斯在2004 年給股東的信中提到，每股現金流才是他們想要達成的長期目標。貝索斯關注的並不是短期利益，而是放眼未來。亞馬遜網站的自由現金流（自由現金流= 運營現金流- 資本支出）主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發現，自成立以來，亞馬遜自由現金流一直處於流出狀態，尤其在1999 年，公司自由現金流達到負3.78 億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出高達2.87 億美元。截至2002 年，亞馬遜資本投入總共5.48 億美元。

查看原圖
3. 大幅擴倉，產能過剩

亞馬遜剛成立的時候，網站還沒有建成落實。貝索斯的哲學是盡快進入市場，以便在競爭中領先，等人們開始使用的時候，再解決問題和改善網站。因此當訂單突然劇增時，系統可能無法承受。比如，有一週亞馬遜收到價值1.2 萬美元的訂單，但那一週卻只能配送出價值846 美元的圖書。

查看原圖
為滿足業務快速增長的需要，1999 年亞馬遜大幅擴建倉庫，總共成立8 個自動化物流配送中心，分別位於內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列剋星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯，還有兩家位於英國和德國，再加上早前位於華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的2 座非自動化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英呎，是原來的16 倍。但高投入勢必會帶來高風險，事實證明，亞馬遜過度投資的倉儲物流並沒有得到充分利用。1999 年，亞馬遜位於堪薩斯州科菲維爾的85 萬平方英呎的巨型倉庫的使用率只有10%。

4. 進軍新市場，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產品線，給訂單執行帶來一定困擾。一方面，公司需不停開設新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和採購的商品；另一方面，由於不熟悉新市場，對新產品用戶需求估計發生偏差，導致庫存積壓，給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據上圖，1999 年亞馬遜期末庫存陡增，達2.21 億美元，同比增長636%；庫存周轉率出現明顯下滑，從1998 年的20 降到10。另外，庫存銷售額佔比上升到13%，比1998 年高出8 個百分點。庫存周轉緩慢會造成亞馬遜資金周轉緩慢，同時還需承擔庫存費用的風險。

面對崩盤，改變策略

2000 年，亞馬遜經歷了互聯網泡沫破滅的衝擊，面對股價的暴跌，貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越沒有耐心的華爾街投資者們，貝索斯開始有意識地轉變自己的策略，把目標放在盈利上。在股東會議上，亞馬遜第一次提出在2001 年四季度先實現運營利潤的目標。那麼亞馬遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會在下篇文章作出進一步分析。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56668

洞察用戶心理，地推其實不燒錢

http://www.iheima.com/archives/43291.html

上週tmt打醬油發了「大坑」文章之後，除了陸續收到各位損友嘲笑本賬號「居然」再度更新了的消息之外，也引發了一些O2O業內人士的密切關注和認真討論。有O2O從業者發消息給醬油君問：如果再給商家提供一些間接的隱性收益，比如，安裝了同一系統的其他商家的數據價值，區域內的信息價值，等等，會不會改變這些商戶的想法?

Well，我覺得最好的辦法是你直接去街上隨便敲開10家以上餐館老闆的門，問問他們是否願意接受。如果他們二話沒說就同意了，醬油君祝你好運;如果沒有，我只能說你還不足夠瞭解這些在天朝謀生的小老闆們，找到他們的痛點才能撬開他們的錢包。

——上面是瓶蓋，下面才是醬油——

好，今天繼續說回到我那位神奇的帝都來的O2O朋友。

都說地推燒錢又辛苦，之前微博上瘋傳有人喝茶喝了半晌兒，突然有漂亮MM上前搭訕，一問，原來是給預裝幾個App，激活之後再幫你把它們統統刪掉的。雖然我覺得這種做法也很奇葩——在充分滿足技術宅男和大叔們的YY慾望的同時，還做到了刷數據給投資人看和用戶體驗的完美結合，真是不可多得。

但如果要拼效果，恰巧我這位朋友也做了一個訂餐類的App，他的地推手法絕對是海陸空全方位結合，還相當的「多快好省」。

首先要說明一下，以避免各位盲目效仿卻效果不佳的前提是，因為他只做部分區域市場，所以與其到互聯網上去鋪天蓋地地砸廣告，倒真不如地推來得命中率高。

下面來公佈他的地推秘籍：

送給泊車佬的廣告太陽傘，成本80，每月支付給泊車佬維護管理費30;

泊車佬用來計時的小紙片，成本100塊好大一沓，正面供泊車佬寫時間、車牌，背面印廣告。用戶憑泊車票訂餐，還享受折扣優惠(也作為統計地推效果之用);

在每個訂餐的公司發展忠實用戶，送掛在辦公室用來看上下班時間的時鐘，鐘面印廣告，成本約50元每個;

在小區內，與寬帶公司合作，朋友公司負責出設計，寬帶公司出錢，製作X展架並投放。

如果這些你都不覺得特別神奇的話，沒關係，再來聽個故事。

有一天，朋友突發奇想，想定製一些帶LOGO的塑料餐具，送給訂餐的女性用戶(為什麼男用戶木有?朋友說，男生粗枝大葉，用過一次估計就扔了，女生如果喜歡的話，洗乾淨重複使用的幾率更大一些。如果你是男生，請自省~)。可是定製餐具的經費從哪裡來呢?

於是，一個瘋狂的想法產生了——集體賣草莓去!你沒聽錯，我的朋友提前一天看天氣預報，找了一天天爆熱，全公司十幾個人集體去水果批發市場批發了700斤草莓，租了輛卡車，浩浩蕩蕩地運到工作所在地。然後分撥分組，每人胸前掛好公司工牌(為了顯得公司規模大，他居然還想到了在工牌上做手腳，比如原來銷售部只有兩哥們兒，一個工牌上寫的是「銷售九部」、一個工牌上寫的是「銷售六部」，其他部門同理可推)，開始賣草莓。

十幾個人實際分成了六七個組，兩三人一組，佔據了該區域內幾乎所有寫字樓的重要出入口和拐角。沒有稱?沒關係，直接用袋子裝，差不多一袋10塊錢，當天把該區域內所有原本賣15元一盒草莓的小販們趕盡殺絕。

從上午10點開賣到下午2點，4個小時的時間，700斤草莓全部賣完，淨利潤2100元——定製餐具的經費就這麼出來了。

朋友回憶說，當時也想過讓每個買草莓的人能夠同時下載一個自己的App，但發現，在2G/3G網絡下，幾乎很少有用戶願意浪費流量來當場下載，於是，後來改成了留手機號，效果還不錯。

你可能會問，為什麼不直接把水果加在午餐菜單裡，幫用戶送上樓呢?不是我說的，還是我那位朋友的經驗之談：相較之午餐來說，水果更偏向會讓用戶衝動消費的品類。況且，即便天氣再熱，在辦公室裡呆了一上午的白領(尤其是女性)也會有想出去溜溜彎的衝動。這時，埋伏在辦公樓下的拐角處突然襲擊，無疑是效果最佳的。

這種對用戶心理細緻入微的洞察，讓我想到了另一個魔都的地推達人。他當時在做一款類「陌陌」的陌生人交友產品。對於這類產品，很明顯，妹紙的數量和質量決定了這款App的成敗，但妹紙哪兒來呢?學校啊!

可是，學校有保安攔著，不太好進去吧?你得找學生會合作辦活動?!

找什麼學生會!我告訴你，去租一輛奔馳的面包車，把東西都塞裡面，到學校門口告訴保安，你是來接XX學院XXX的，就可以直接長驅直入了。然後找個合適的地方，把桌子一擺，電腦、公仔依次排開，告訴路過的妹紙，簡單註冊一下，讓系統給打個分，超過80分就有公仔送，立馬排起長隊來，信不信?

我聽得目瞪口呆。然後呢?

然後?挑些最漂亮的妹紙的頭像，印成小卡片，找幾個小夥子，到張江高科的地鐵站口，見男的就派。記住，要讓他們用身體擋住最近的幾個垃圾桶，否則效果會打折扣。

哇~兄弟們，聽到了沒有?!以後，不要哭喊著說地推燒錢，也不要一副沒錢就做不了推廣的死樣，這可是活生生的例子擺在眼前。如果你不信，覺得我這兩個活生生的例子是編的，大可發消息來拷問醬油君。只要你敢問，我就敢答，就醬!

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59607

4G燒錢兇　郭台銘為何搶執照？

2013-07-15 TCW

七月一日，NCC（國家通訊傳播委員會）宣布新的電信4G（第四代行動電話行動通訊技術）執照申請截止，一場總金額破千億的「電信大富翁」遊戲跟著開局。

這場遊戲中已有中華電信、台灣大哥大（簡稱台灣大）、遠傳三強雄踞一方，如今，二○一三年《富比世》（Forbes）雜誌台灣富豪排行榜上的人物，包括總資產六十七億美元、排行第三的頂新魏家，總資產四十八億美元、排行第四的鴻海集團總裁郭台銘，以及新光合纖董事長吳東昇，都紛紛拿著籌碼進場，加上亞太電信，一共七個玩家競逐二百七十兆赫（MHz）的4G頻譜。

網路頻譜，就像是土地，根據波段的品質不同而有地段好壞之分（此次NCC釋出三頻譜地段，見延伸閱讀）。

大富豪們爭相「圈地」進場「造路」起跳價一百億

三大集團負責人魏應交、郭台銘、吳東昇，三人身價加起來超過新台幣三千億元的老闆，分別是從賣泡麵、做黑手、搞紡織起家，為何爭相「圈地」，要捲入這場電信大富翁遊戲？

首先，我們必須知道，3G的生意並不是這麼好做。

若在2G時代，以語音通話功能為主，如同在泥土地上的跑牛車；在4G時代，傳輸量與速度是3G的三到四倍，如同高速公路般，雙B、法拉利都能在上面盡情奔馳。但現在，台灣不僅落後韓國、日本四到五年，甚至還輸給菲律賓、安哥拉等國。

4G執照的投資，更是高得驚人。一位在電信界擁有十八年資歷的人士分析，二○○二年3G執照標售，以四百八十九億決標，以此推算，4G執照總金額應該在五百三十八億以上。若以台灣市場最大胃納量五家業者得標換算，一家至少要拿出一百億的籌碼才能進場，這才只是獲得「造路權」而已。以中華電信為了打造3G服務、在全台蓋了一萬個基地台的費用來計算，光是要下場，「至少要準備個三百億，」中華電信總經理石木標說。

二○○二年，中華電、台灣大、遠傳、亞太、威寶五家電信業者經過一百八十回合的激烈競標過程，除了威寶之外，另外四家都花了超過新台幣一百億元取得3G執照，沒想到3G發展速度遠比想像中慢，業者們前後投入了四、五百億蓋基地台等設施，卻苦等不到商機，一直到二○○七年中蘋果（Apple）推出iPhone，掀起智慧型手機浪潮，3G才正式起飛。

本以為苦盡甘來，但台灣因為市場小，競爭激烈，各家業者為了爭取用戶，先是大幅補貼熱門手機，後又推出「吃到飽」方案。「外界看我們每年的EPS（每股稅後盈餘）都還算高，其實，這幾年都是靠2G的基礎在撐，」一位電信業高層苦笑。

狀況最糟的威寶，開台至今還在虧損，光去年一年就虧掉四十一億元。

更可怕的是，你可能會習慣用手機上的即時通訊軟體如Line或是 WeChat通話，而不再用打電話的方式跟朋友聯絡，這都將侵蝕電信商原本的獲利。根據美國研究機構Yankee Group報告，二○一一年全球的電信營運商從行動語音以及消費者簡訊所獲得之收入為七千六百九十億美元，但預估到了二○一六年，這部分的收入將降到六千九百七十億美元，整整少了七百二十億美元。

「4G會加速這個潮流，營運商必須想出方法，找到一套可行的獲利模式，例如像VoIP（網路電話）、雲端儲存與備份等服務，才能增加營收，」一位聯合國底下國際電信標準化部門高層表示。

前一代砸下五百億元，過了八年還在虧，新一代也還看不到清楚的商業模式，這場昂貴的電信大富翁遊戲，為何還會吸引這麼多玩家進場？

對傳統電信業者來說，這就像「道路都更」一樣，即便成本再高，也得咬牙投入，否則當前一代的技術執照到期，他們就會被踢出戰局。

鴻海郭台銘想做渠道自己開發內容，串聯硬體

新玩家的盤算，又是什麼？

一號玩家鴻海，從去年郭台銘個人投資逾八億美元收購夏普堺市面板廠三七‧六％股份，到今年破天荒與瀏覽器大廠美商謀智合作，宣示要打造八屏一網一雲的作業系統，看得出鴻海對電視業務的重視。

根據鴻海的財報來看，電視項目占其營收不到五％，成為郭台銘要讓營收每年成長一五％最大的空間來源。去年鴻海開賣六十吋大電視，並與中華電信、凱擘等握有內容的頻道商合作，郭台銘說，這是為了讓大電視能發揮高畫質節目的效果。「現在既然有機會打造自己的渠道（通路），以董事長的個性，當然是要抓下來再說，」一位了解鴻海的人士說。

未來，若郭台銘取得4G執照，他就不用再去與中華電信、凱擘等談合作，而可以自己開發數位內容、軟體服務。鴻海可以對客戶訴求，只要下單，消費者就使用鴻海生產的手機、平板、筆電，甚至是電視，都可以輕易透過鴻海提供的4G網路服務做連結，收看鴻海開發的內容更方便快速（郭台銘今年四月砸下新台幣六億元投資中國大陸視頻網站樂視網），附加價值將可提升。

新纖吳東昇想做整合讓醫療百貨服務虛實合一

二號玩家新光合纖（簡稱新纖），母集團新光對電信業並不陌生，曾經營過大眾電信（PHS），PHS最後雖然以慘敗收場，但是卻沒有澆熄董事長吳東昇的熱情，他認為，PHS敗在非主流技術，但是這次4GLTE是世界認同的標準。

在吳東昇的「大富翁藍圖」裡，新光集團已經有醫療、金融、百貨及產險等事業布局，唯一欠缺的就是「頻譜土」。一旦取得4G經營權，他就能把服務從實體擴大到虛擬。

比如他的醫療事業，可透過4G網路，推出遠端醫療照護，醫生可以透過網路幫病人看病；百貨業也能提供網路購物交易等服務；甚至是金融業，可以切入最夯的行動支付市場─用手機就能刷卡購物。

根據研究機構顧能（Gartner）的報告，二○一三年，全球行動支付交易金額達二千三百五十四億美元，未來每年的複合成長率高達三五％。

至於最後一位新進玩家頂新，以食品餐飲起家，旗下雖然有發展手機周邊產品的應宏國際，但對電信是完全陌生的門外漢，為此，頂新找來台灣大哥大前電信推手李大程、曹萬鈞、張孫堆等人，組成專業團隊，力求取得執照，擴大事業版圖。「頻譜就像土地一樣，是珍貴的稀有財，只要拿到手，就是很好的籌碼，」一位過去曾待過愛立信（Ericsson）、諾基亞、西門子的電信業資深人士分析。

七雄爭霸誰會勝出？政府拋大餅但規則設限多

只是這些新進業者真能如願？中華電信與遠傳認為他們低估了電信業的複雜度，「全世界沒有一個新興業者能在電信業賺到錢，看看威寶的慘況就知道，」一位遠傳高層說。

但台灣大哥大營運總經理賴弦五卻認為，外來者反而可能創新。前有蘋果的例子，現在，「鴻海分別跟電信商與7-Eleven合作賣大電視，（一般）傳統看怎麼可能成功？結果人家現在賣得不錯，這就是一個信號，」賴弦五說。

七雄爭霸，究竟誰會勝出？最終還是要看莊家定下的遊戲規則。

一位電信業者表示，政府這次將三個波段、二百七十兆赫的頻譜，切割成二十七個單位，除了是要充實國庫之外，另一個目的，則是要讓多一點人進來競爭，避免壟斷。

對既有的電信業者來說，因為具備豐富的經營經驗，得標買足七個單位的機率相當高，剩下細碎頻譜再由其他新進業者去競標。這也讓這場電信大富翁的遊戲更加複雜。「這就是一場電信大風吹的遊戲，規模大者勝出，」頂新台灣之星董事曹萬鈞說。

交大副校長暨資工系教授林一平指出，4G至少要有二十兆赫以上的頻寬才能發揮高速效率。現在政府把頻寬切割得這麼細，讓這麼多業者進來競爭，若業者只拿到十五兆赫以下，根本無法解決現在的上網塞車問題。

看來，這場電信大富翁遊戲，政府、財團都會是贏家，而消費者能否真的享受到4G帶來的便利？還得看財團們喬完之後的結果。

【延伸閱讀】3大黃金頻譜地段，他們都想搶！

頻譜地段1：700MHz優點：尚未有廠商進駐、傳輸效果最好缺點：產業鏈不成熟價值：平均每MHz 2.3億元（如同台北市大直、內湖區）─平均單價最高

頻譜地段2：900MHz優點：開發較早、環境較成熟缺點：已有中華電、台灣大、遠傳及亞太等2G網路在使用，2018年底才能完全清空價值：平均每MHz 0.96億元（如同台北市東區）

頻譜地段3：1800MHz優點：供應鏈最成熟完整缺點：已被3大電信商網路占據，預計2017年6月清空價值：平均每MHz 0.78億元（如同台北市西區）─平均單價最低

新玩家1：鴻海集團負責人：郭台銘集團市值：8,687億元專長領域：全球第1大EMS廠目的：整合八屏一網一雲，以數位電視為中心，帶領集團轉型

新玩家2：新光合纖負責人：吳東昇集團市值：約4,000億元專長領域：曾經營大眾電信、投資網通設備廠系通目的：整合旗下金融、醫療、產險等服務

新玩家3：頂新集團負責人：魏應交集團市值：4,555億元（註）專長領域：旗下應宏今年推出首支智慧型手機，找來台灣大前經營團隊掌舵目的：擴大經營版圖

電信業玩家：

中華電信─董事長：李炎松公司市值：7,656億資本額：775億

台灣大哥大─董事長：蔡明興公司市值：3,797億資本額：342億

遠傳電信─董事長：徐旭東公司市值：2,590億資本額：325億

亞太電信─董事長：邱純枝公司市值：452億資本額:328.4億

註：僅計算康師傅與味全2家上市公司

【延伸閱讀】用4G下載影片，時間不到3G的1/6！—行動電話通訊技術3G、4G比較

說明：4G（第四代行動電話行動通訊技術），包含WiMAX（全球互通微波存取）與LTE（長程演進）兩種標準，後者是這次NCC釋出的執照標準。若與過去的3G相比，4G有何特色？

比較項目:推出時間3G：2002年發放執照，2005年開台4G：預計2013年年底發放執照，預計2015年開台

比較項目:特性3G：語音、影像為主4G：融合語音、影像、多媒體

比較項目:最高下載速度3G：7.2Mbps4G：100Mbps

比較項目:圖片下載速度（500萬像素）3G：5.5秒4G：0.8秒

比較項目:音樂下載速度（1張專輯）3G：145秒4G：21秒

比較項目:影片下載速度（90分鐘高清影片）3G：186分鐘4G：28分鐘

比較項目:收費方式3G：1.提供每月近千元的吃到飽方案 2.另有依使用量付費的分級制度4G：1.應會取消吃到飽方案 2.預計推行分級付費制（實際收費方式仍須業者評估）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=67375

品牌是唯一救贖　億光燒錢也得拚

2013-08-05 TCW

對手離開戰場，你應該高興還是擔心？對於國內LED照明第一大品牌，億光電子董事長葉寅夫來說，對手的退出，似乎高興不起來。

今年六月，LED兩大品牌之一的台達電，傳出將縮編LED終端消費部門，不再強打自有產品，改將重心轉往工程系統整合，爭取政府標案。LED照明品牌大戰才剛點燃戰火，從台灣打到中國大陸，不到一年時間就硝煙散去，難道這條路真的走不下去？

去年夏天，億光與台達電靠一顆顆號稱「節能環保」的LED燈泡，搶進便利商店、大賣場，大打價格戰搶市。在中國，億光、台達電分別以「Everlight」、「中達」品牌登陸，前者還在今年三月成立上海照明管理公司，並找來中國雷士照明負責通路布建的吳正喆擔任總經理，誓師成為華人第一LED照明品牌。

過去，億光穩居台灣LED產業龍頭，除了封裝，同時將事業觸角伸往上游，轉投資晶粒製造廠晶圓光電、泰谷光電，三年前，跨足照明品牌，目前國內市占率也已達三成，領先其他業者。但是，雖在台灣累積一定知名度，前進中國打品牌，葉寅夫承認，「我們現在還在幼稚園階段。」

七月下旬，葉寅夫在自家舉辦的「LED照明燈泡易讀標示」活動上，面對媒體詢問，目前億光品牌在中國的表現時，卻格外低調，一點數字都不透露，只說，台灣LED產值已是全球第二，又有整合產業上、下游的能力，億光身為老大，「不做品牌對不起大家」，連接下來計畫要到哪幾省開拓經銷據點，也一律不敢保證，不見以往的企圖心。

市場能見度低技術優勢不敵通路多寡

有台灣LED教父之稱的他，會如此保守看待中國市場，全因為這是一塊外來者看得到，但難吃到的大餅，而通路正是其中關鍵。

「做通路最辛苦，你（品牌）想被大家認識，即使打一堆廣告，消費者買不到也沒用。」工研院產業經濟與趨勢研究中心能源研究組組長林志勳說，過去台灣跨足LED照明，因為有技術優勢，大多幫國際大廠代工，但，現在想做品牌打入中國市場，技術不再是重點，最大的難題反而是通路。

在中國，照明是百年產業，不管白熾、節能燈泡，還是新興的LED，都得透過水電行、量販店或賣場販售，唯有打通其任督二脈，才能把產品賣到市面上。因此，許多LED業者都搶著和中國前幾大傳統照明廠雷士、亞明等合作，有技術加上通路，要搶食這塊商機，比自己打天下容易得多。

兩岸品牌聯誼本土業者難脫離代工命運

去年底，中國LED晶片廠德豪潤達為了找出海口，入股雷士二○％股權，得以從它遍布全中國兩千餘座城市的三千二百家專賣店，銷售產品，雷士也因此轉型，成為中國最大的LED照明廠，去年LED營收達人民幣二億五千萬元（約合新台幣十二億二千萬元），將近是第二大、從封裝轉做照明的國星光電的兩倍。

正因如此，目前台廠除了億光，其他像東貝、艾笛森等，都是與中國業者合作，提供LED技術支援、代工，再包裝成中國品牌銷售，「我們也評估很久，合作成功機率比較高，風險低很多。」東貝財務處處長翁聰智分析，如果像億光從零開始，自己深入各地建立經銷據點，砸行銷預算，三、五年下來，花個新台幣上百億元跑不掉，還可能血本無歸。況且，「照明在每個市場都是local king（指本土業者稱王），中國更重視政商關係，很多檯面下的交易行為，台灣業者如果只憑正當手段，根本打不進去。」一位LED業界人士說。

雖然有雜音，二○○九年就出資人民幣一千萬元（約合新台幣四千八百八十萬元），與上海亞明合資成立上海亞明固態照明公司的葉寅夫卻有不同見解，回憶那樁「並不順利」的合作案，他認為，「之前（雙方）思維還是有差異，他們是傳統照明公司，有很多、很多的庫存，光要處理那些，就是一件很難的事，你究竟是要先推LED呢？還是傳統照明？合作反而會讓進步的速度慢下來，勉強結為親家，一加一還可能小於一。」

中國市場卡位至少再撐五年賠本生意

無法盡全力衝刺LED事業，是葉寅夫獨排眾議，堅持品牌之路的原因。但，他也表示，這樣做的成本確實難以估計，「每打進一個地方，就是拿一筆錢去燒，可能燒完也把自己燒死了。」何時能轉虧為盈？他停頓了幾秒，說至少要五年才能看到初步成果。

林志勳則表示，對葉寅夫而言，LED是唯一本業，長遠來看，一定得從代工走向品牌，才有機會擺脫毛利率不到一○％的宿命，但對台達電來說，「就只是一個事業部，一直花錢看不到成果，當然收掉，」畢竟「連飛利浦在中國花了十年，市占率也不到五％。」

根據LEDinside（全球市場研究機構Trend Force旗下綠能事業處）統計，截至今年六月，全球取代傳統四十瓦燈泡的LED燈泡均價，較上個月下滑二．七％，來到十五．六美元，中國更跌了七．九％，僅剩十．二美元，逼近十美元「甜蜜點」（編按：指LED產品價格降到傳統節能燈泡的兩倍，可望刺激市場需求），許多業者更推出低於人民幣二十元的廉價品搶市。中國LED照明起飛，似乎指日可待，億光能否乘勝追擊，恐怕不只比技術，而是一場看口袋深度的持久戰。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73258

洪堯泰相信３Ｄ列印是未來趨勢燒錢也要做他自掏千萬打造無料自造者天堂(084-086)

2013-12-30 TCW

有一個年輕人，放棄原本的工作，決定自己創業，他的夢想不是開咖啡廳，也不是賣雞排，而是要用最新的「自造者」風潮，實現自己的創業夢。

撰文‧賴筱凡

有別於四、五年級生的實業家創業，台灣年輕人最常背負的標籤不外乎是草莓族，甚至鴻海集團董事長郭台銘不只一次公開評論台灣年輕人沒有鬥志，創業只想開咖啡廳，念到博士也只想賣雞排。

可是，有一個年輕人，他放棄原先安逸的舒適圈，寧可掏出好不容易累積的上千萬元身家，找場地、買設備，也要在台灣打造一個屬於「自造者」（Makers）的天堂，選擇走上自造者的創業路，到底他在想什麼？

台北略顯溼冷的冬季，就像台灣科技業遇到的轉型寒冬那麼冷，但在標榜「自造者」天堂的Fablab Taipei裡，卻被源源不絕的創新工藝給溫暖著，一手打造這裡的人是他——創辦人洪堯泰。

巴菲特信徒在股市賺千萬戴著眼鏡、穿著輕鬆，身形略顯瘦弱的洪堯泰，其實是學建築出身，在美國拿到建築學位的他，還在美國做過家具設計師工作。

即使他擁有語言的優勢，成了美國家具公司與中國客戶的溝通橋樑，坐擁高薪，但這些並不能讓他滿足。二○一○年金融海嘯影響仍在，連帶讓他的公司受衝擊，最後他決定回到台灣。

在美國十年攢下的第一桶金，讓洪堯泰並不急著找工作，過著兩年「無業遊民」與做瑜伽的生活。問他在想什麼？他笑了笑，「我在探索自我。」這樣的答案聽起來有些讓人啼笑皆非，卻是洪堯泰真實的人生；但就在第三年，他做了個讓人生大轉彎的決定——創辦一個自造者的工作坊Fablab Taipei。

在國外生活多年的洪堯泰，對「自造者運動」其實不陌生，尤其國外相當盛行Fablab、TechShop這些工作坊，只要繳會費，就能使用所有工作坊裡的３Ｄ印表機與雷射切割機等設備；可是洪堯泰打造Fablab Taipei，目前卻不打算收費，而要先做推廣，讓更多人來學會如何做３Ｄ列印與雷射切割的技術。

這在外人看來，是相當異於常理的想法，然而洪堯泰卻有他自己的原則。原來，洪堯泰是股神巴菲特的信仰者，他讀遍所有巴菲特相關的書籍，就連巴菲特推薦的書籍，他也全部讀過，淬鍊出來的中心思想：「只要相信是對的趨勢，就去做！」洪堯泰說。

過去十年，洪堯泰看準蘋果公司的創新力，在蘋果股價只有一百多美元時就進場投資，「我扣掉所需的生活費，剩下的薪水就拿去買蘋果股票。」洪堯泰深信巴菲特的長線投資原則，結果蘋果股價最高漲到七百美元，他則在六百美元時全數出脫，讓他大賺新台幣近千萬元。

同樣的，他也長線看好旺旺在中國食品市場的潛力，當旺旺在港股掛牌隔天創下歷史最低價二．五六港幣，洪堯泰進場買進旺旺股票，三年後旺旺股價一度飆到十二．三港幣，大漲近四倍。

吸引各方人才累積人脈「我投資的哲學很簡單，抱長線、不進出，就像我現在想做Fablab Taipei。我覺得『自造者』的趨勢是對的，現在就要蹲馬步進去做，畢竟每個時期，人手上的籌碼是不一樣的。」靠著投資賺進千萬元身家的洪堯泰，隨著年紀朝四字頭靠攏，他沒想著要用錢滾錢，反而決定要扎根進場動手做。

即使每個月要負擔房租、水電，還掏腰包買３Ｄ印表機、雷射切割機、ＣＮＣ機台，一開門就是燒錢，不支薪也沒關係，洪堯泰樂得打造專屬於台灣「自造者」的天堂。

在洪堯泰看來，他現在投資的標的，叫作人脈。「Fablab Taipei開張之後，我在這裡認識了各式各樣的人，有寫軟體的高手，有些則是很懂機械的人，我們一起討論想做的東西，把一個個點子實現。這些是我替別人工作都賺不到的人脈金礦。」洪堯泰的Fablab Taipei成立短短五個月，從無到有都是洪堯泰自己催生，在台灣的「自造者」圈子已經打出名號，就連資策會產業情報研究所ＤＯＩＴ創業公域要舉辦大型「自造者」年會，都找來洪堯泰分享他的經驗。

資策會產業情報研究所ＤＯＩＴ計畫總監劉沛玉坦言，企業多半是有目的地研發，學校也多以學術為目的，能夠實做的機會不多，Fablab Taipei的存在，就給了年輕人機會。

隨著台灣吹起「自造者」風潮，洪堯泰沒有以此自滿，他要讓更多人成為「自造者」，一起在Fablab Taipei實現夢想。他不甘淪為老一輩實業家口中的草莓族，要用自身的實力，證明新一代的台灣年輕人也有創業能力！

洪堯泰

出生：1975年

現職：Fablab Taipei創辦人

經歷：美國家具設計師

學歷：南加州建築碩士

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=87223

ZKIZ Archives @ 2019

📖 ZKIZ Archives

Random Tags