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1999年之前：貝索斯如何講燒錢的故事 天下網商數據中心

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亞馬遜的自由現金流在1999 年走入最低谷，以1999 年為界，之前亞馬遜講了一個燒錢的故事，之後亞馬遜講了一個盈利的故事。那麼，亞馬遜如何燒錢？

文/天下網商數據中心  孫婧

和淨利潤的走勢一樣，自1995 年成立以來，亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑，從1995 年淨流出18 萬美元增加到1997 年淨流出691 萬美元，增長高達37 倍。1998 年出現300 萬美元淨流入自由現金，這主要歸功於其較高的運營現金流。但隨後，1999 年亞馬遜自由現金流出現歷史低點，淨流出高達3.78 億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出就高達2.87億美元。經過這個歷史轉折點，亞馬遜自由現金流開始進入淨流出下降（即自由現金流正向增長）的軌道，從2000 年的-2.65 億美元下降至2001 年的-1.7 億美元，直至2002 年重拾正值。

截至2002 年，亞馬遜自由現金流淨流入1.35億美元，運營現金流淨流入1.74 億美元，資本支出為3900萬美元，同比下降28%。2002 年，亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%。

貝索斯認為長期市場份額比短期利潤更重要，如果沒有長期市場份額，就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速佔領市場份額，使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐，以及期間亞馬遜的表現。

品類拓展井然有序

1. 首選圖書開業

創業之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20 項可能的商品，並針對前5 名商品徹底調查市場狀況，包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當時最關心的是商品市場大小和產品的價格。最後，他挑選了選擇性較大的書籍作為網站出售的商品。

這是因為：（1）書籍零售有820 億美元的市場；（2）書籍是低價位產品；（3）全球書籍多達300多萬種，而當時最大的實體書店只有17.5 萬種圖書。

據統計，1994 年，美國市場售出的5.13 億冊書籍中，其中17 本暢銷書的銷量都超過100 萬冊。美國消費者1994 年在書籍上的開銷是人均79 美元，而音樂唱片的人均消費是56 美元。

以此看來，貝索斯認為，在當時的美國市場，圖書也許是最好的選擇，網絡書店成為亞馬遜踏入互聯網的良好開端。

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2. 網絡圖書業務脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時，在網絡上並沒有勁敵，當時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12% 的市場佔有率。面對亞馬遜網上書店帶來的威脅，線下零售商蜂擁觸網。1996 年，最大零售商沃爾瑪上線，1997 年，巴諾書店上網。1998 年，巴諾試圖收購經銷商英格拉姆，同時出讓50% 的網絡運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手並沒有阻礙亞馬遜快速發展的步伐，1995 年以來，亞馬遜銷售額平均每2.4 個月增加一倍。截至1998 年底，亞馬遜營收高達6.1 億美元，其銷售額每年以超過300% 的速度增長，而巴諾的增長率只有10%；亞馬遜網站的庫存每年增加24 倍，而巴諾每年只增加3 倍；另外，亞馬遜人效明顯高於實體書店，每位員工創造的年收入高達37.5 萬美元，而巴諾員工創造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網絡優勢，提供250 萬種圖書供用戶選擇，是最大實體書店的14 倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統和強大的推薦服務功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創新，推出一鍵購物和人性化服務等新功能，堅持提升用戶體驗，使其在在線圖書市場居領先地位。據MediaMetrix 統計，1997 年，亞馬遜網站的用戶使用率排名由第90 名升至第20 名；1998 年，亞馬遜互聯網用戶訪問量達到16%，高於巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網絡書店已是不爭的事實。到1999 年初，該公司的市值達60 億美元，遠超過它的網絡及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3. 開始拓展品類

佔領網絡圖書市場後，為了進一步佔領市場份額，貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998 年6 月，亞馬遜第一家銷售CD 的音像店閃亮登場，且其銷售模式與圖書大同小異。據數據顯示，亞馬遜有12.5萬種CD 可供出售，是大多數實體音像店的10 倍。而且最高折扣高達6 折。網站頁面上有專業評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5 萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時，CDNow.com 和n2k.com 就已經開始在線售賣音像製品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網站決定強強聯手。但亞馬遜憑藉其先天技術優勢，將音像店併入亞馬遜現有的基礎設施，為了實現書店和音像店之間的順利切換，網站進行了改良，同時植入亞馬遜為圖書開發的所有技術，提升了客戶體驗。它的技術和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4 個月內，亞馬遜售出價值超過1400 萬美元的CD，超過此前音像製品的領頭羊CD Now，成為全美最大的CD 音像製品電商。在迅速佔據本土音像市場後，次年，貝索斯將該業務擴張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務終點站的野心。當年，亞馬遜還推出了影視和節日禮品店，僅用6 周時間就成為行業領先的在線視頻商。

1999 年是亞馬遜瘋狂擴張的一年，其大力開發新產品線和新業務，包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻遊戲、支付、無線業務——Amazon any where。並將音像、拍賣和ZShops 拓展至英、德兩國市場。在開發新產品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛虧800萬美元。2000 年，亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領域，並推出了電子書商店和平台業務Marketplace；2002 年增加服裝配件業務，收購在線音樂商店的競爭對手CD Now；2003 年推戶外運動和手錶商店；2004 年增加美容業務，並收購了中國的卓越網；2005 年增加鞋類業務；2006 年增加汽車零部件業務；到後來2007 年推出自主設計且風靡全球的Kindle 閱讀器。Kindle 的存在不僅改變了人們的閱讀習慣，還顛覆了傳統出版行業的產業鏈。

貝索斯曾在一次採訪中告訴記者，他打算擴張到品牌、技術和客戶基礎三個因素所允許的任何領域。隨著產品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門佔比逐漸下降。從三大部門營收佔比圖中我們發現，亞馬遜已經從單一的書店演變為全品類百貨電商。

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2012 年6 月的數據顯示，亞馬遜電子產品的銷售額佔比達41.7%，遠高於圖書的14.6% 和音樂、影音、遊戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別佔9%，服飾、鞋子、珠寶佔8.4%，這些品類已經成為亞馬遜網站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心並不侷限於美國本土，就在其網站成立的第三年，亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當年，貝索斯借助資本之手，進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——亞馬遜斥資0.55 億美元收購電影數據庫網站（IMDB）及英國書頁（Bookpage）、德國電信書籍（Telebook）兩家當地的網上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷，超過1997 年亞馬遜IPO 募資的5400 億美元，但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

當時的市場競爭對手對亞馬遜已經虎視眈眈，1998 年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣佈出資3 億美元收購巴諾網站Barnesandnoble.com 50% 的股份。其實早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來的發展潛力和可能對其造成的威脅，所以處心積慮佈局美國市場欲與之分庭抗禮，雖然最終沒有取勝。同時，巴諾書店也傳出試圖收購圖書經銷商英格拉姆的消息，後者是當時亞馬遜最大的圖書供應商，庫存佔比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處採購，從而減少對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發海外市場，亞馬遜佔據了先發優勢。次年，eBay 緊隨其後，首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix 數據顯示，2000 年亞馬遜英國成為當地訪問量最大的網站。2000 年後，亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據Alexa 的數據顯示，亞馬遜在各發達國家的流量排名均領先於其他電子購物網站。我們認為，收購海外公司，是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面，Bookpage 擁有120 萬英國圖書，Telebook 提供了40 萬種德語書籍，當時亞馬遜有300 萬美國圖書，收購後，亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選品，同時也能節省美國書籍的成本和運送時間。另一方面，Bookpage 和Telebook 與亞馬遜業務整合後，植入其一鍵購物專利、搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術，給歐洲消費者帶來福音。

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事實上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012 年德國市場營收87 億美元，佔據首位，同比增長21%；英國排第三，僅次於日本，達64.8 億美元，同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發現，其海外業務逐漸增長，截至2009 年，海外營收佔比達到48% 的峰值，海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

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擴大結盟，招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久後，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始，雅虎把亞馬遜放到「酷東西」列表裡，亞馬遜隨即訂單大增。但是當時亞馬遜的訂單執行能力並不能跟上猛增的用戶，有一週它收到了將近1.5萬美元的訂單，而它的團隊只能配送價值7000 多美元的書。

成立一年後，亞馬遜便成為執行銷售企業聯盟的佼佼者，當時它的鏈接網址有6 萬家之多，美國6大網站中就佔了5 家，包括美國在線、雅虎、網景、地理城市與興奮公司。截至1999 年，與亞馬遜聯營的網站有43 萬家，在這些網站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄並購買。

為了品牌推廣，從1996 年開始，貝索斯大力推動廣告投資，根據財報，他在1996 年投入超過300萬美元廣告費，在網絡廣告花費中排名第34 位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時報》和《華爾街日報》等，然後轉向廣播電視節目比如美國有線電視新聞網。截至1998 年，亞馬遜在廣告上投入已經達到6000 萬美元。

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亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯網口耳相傳速度驚人，1998 年亞馬遜累計用戶增至620 萬，增長超過300%。吸引了大量用戶後，貝索斯持續開發新功能，增加購物便利性，提升客戶體驗，那一年重複購買率由58% 增至64%。據調查，彌補一位流失到對手店裡的顧客所花費的成本是留住原有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重複購買率高達68%。

在建立名牌形象後，1999 年貝索斯推出戰略夥伴，容許其他產品鏈接到亞馬遜網站的聯合品牌選項，提供促銷廣告服務，如廣告展示或顧客推薦等方式，之後還申請了「聯合項目」的專利。亞馬遜收取戰略夥伴5% ～ 15% 的中介費或該公司的股權作為回報。2000 年，通過戰略夥伴計劃，亞馬遜總共收取了8500 萬美元現金和1.07 億美元等價股權。1999 年，亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業網絡， 包括在線汽車銷售平台Greenlight.com， 在

線藥店Drugstore.com，網上奢侈品商店Ashford.com 和有聲讀物網站Audible.com 等。該業務推出後，不僅為其賺取中介費，還能為用戶帶來更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言，與其他網站鏈接將為他的網絡商店帶來更多人流，初次進入的訪客可能當下就決定購買，或者就算沒有購買任何商品，也會將網站存入書籤中，下次再來購物。這些戰略夥伴能提升亞馬遜的產品和服務，而戰略夥伴計劃使得小型獨立書商或音樂製作公司能夠進入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發展的戰略見效了，亞馬遜在電子商務佔據領先地位。但是公司的發展同時也開始不受控制，出現了效率低下和產能過剩的嚴重問題。

1. 財務虧損嚴重

亞馬遜成立以來，為了快速增長，佔取市場份額，進入了燒錢階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術和人力方面投入了巨大的資金，導致這家業績如日中天的新公司一直處於虧損狀態。截至2002 年，亞馬遜總共淨虧損達30 億美元。

2. 自由現金流持續流出

貝索斯在2004 年給股東的信中提到，每股現金流才是他們想要達成的長期目標。貝索斯關注的並不是短期利益，而是放眼未來。亞馬遜網站的自由現金流（自由現金流= 運營現金流- 資本支出）主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發現，自成立以來，亞馬遜自由現金流一直處於流出狀態，尤其在1999 年，公司自由現金流達到負3.78 億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出高達2.87 億美元。截至2002 年，亞馬遜資本投入總共5.48 億美元。

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3. 大幅擴倉，產能過剩

亞馬遜剛成立的時候，網站還沒有建成落實。貝索斯的哲學是盡快進入市場，以便在競爭中領先，等人們開始使用的時候，再解決問題和改善網站。 因此當訂單突然劇增時，系統可能無法承受。比如，有一週亞馬遜收到價值1.2 萬美元的訂單，但那一週卻只能配送出價值846 美元的圖書。

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為滿足業務快速增長的需要，1999 年亞馬遜大幅擴建倉庫，總共成立8 個自動化物流配送中心，分別位於內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列剋星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯，還有兩家位於英國和德國，再加上早前位於華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的2 座非自動化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英呎，是原來的16 倍。但高投入勢必會帶來高風險，事實證明，亞馬遜過度投資的倉儲物流並沒有得到充分利用。1999 年，亞馬遜位於堪薩斯州科菲維爾的85 萬平方英呎的巨型倉庫的使用率只有10%。

4. 進軍新市場，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產品線，給訂單執行帶來一定困擾。一方面，公司需不停開設新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和採購的商品；另一方面，由於不熟悉新市場，對新產品用戶需求估計發生偏差，導致庫存積壓，給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據上圖，1999 年亞馬遜期末庫存陡增，達2.21 億美元，同比增長636%；庫存周轉率出現明顯下滑，從1998 年的20 降到10。另外，庫存銷售額佔比上升到13%，比1998 年高出8 個百分點。庫存周轉緩慢會造成亞馬遜資金周轉緩慢，同時還需承擔庫存費用的風險。

面對崩盤，改變策略

2000 年，亞馬遜經歷了互聯網泡沫破滅的衝擊，面對股價的暴跌，貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越沒有耐心的華爾街投資者們，貝索斯開始有意識地轉變自己的策略，把目標放在盈利上。在股東會議上，亞馬遜第一次提出在2001 年四季度先實現運營利潤的目標。那麼亞馬遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會在下篇文章作出進一步分析。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）