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比亚迪到底有多缺钱？ 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fmo.html
深圳比亚迪坪山工厂里，刚毕业不久的年轻员工。他们工作的研发中心，叫做“六角大楼”。 (CFP/图)
三年上百亿元的“圈地造厂”，既制造了比亚迪的造车奇迹，也支撑着源源不断的银行融资。但现金流的蹦极，敲响了资金链的警钟。
下一步，崛起于市场的比亚迪将要转向成从政府手中找钱。作为一家非国有企业，A股上市公司的身份远比外资企业更令人放心。
2011年6月30日，比亚迪在A股上市交易。
不过，这次历时三年、努力三次方有结果的回归，被外界评价为“流血上市”——6天上市询价后，比亚迪将上市发行价格大幅下调至每股18元，从而使公司预期募集的资金降为14.22亿元，比原先少了7.7亿。
据上市保荐商瑞银证券内部人士透露，路演结束时瑞银证券提出的定价建议是22元。但董事长王传福(专栏)表示，“要让价，而且不是让1元、2元”。
王的这一表态被外界普遍解读为比亚迪缺钱，在业务增长乏力和巨大的融资压力下，比亚迪再也等不起了。此前，比亚迪曾于2008年、2009年两度动念回归A股，但分别因为金融危机、西安项目违规用地被国土部公告而作罢。
比亚迪到底有多缺钱？
上市报告公布的财务数据揭开了这个秘密：2008-2010年间，从反映企业经营实况的现金流量来看，这三年的数据分别为18亿、120亿、31亿，其间的波幅可谓“惊心动魄”。
不过，从另外两个指标来看，却是另一番景象：公司主营业务收入看起来依然正常增长，资产负债率却更为奇怪——当投资和借贷均以前所未有的速度大幅增长之际，比亚迪的资产负债率却从2008年的80%降至2010年的60%，似乎公司“越借越有钱”了。
这里面藏着什么秘密？与比亚迪上市有怎样的关系？又如何牵涉到这家明星公司的未来战略？
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王传福少年失怙，尝尽艰辛，性格内向而执拗。
比亚迪牌“过山车”
500台车是什么概念？比迄今为止比亚迪卖出去的所有新能源车还多。
让比亚迪业绩坐上过山车的，正是其利润支柱——传统汽车。
这个夏天，常年泡在实验室里的王传福开始每天出现在深圳市民的身边：
随着大运会的临近，一批公益广告悄悄进入深圳有线电视的各类娱乐节目之中。其中的一个广告里，一位戴着眼镜的中年男人与其他乘客一起在站台上等车、上大巴——屏幕上提示说，“创造财富，节约资源，都是在为社会做贡献”。
等车的男子，就是2009年胡润中国百富榜“中国首富”王传福。而他跨上的那辆大巴，则是比亚迪将为大运会提供的200台电动大巴之一。
比亚迪是大运会的官方指定用车供应商，除了大巴，还将提供300台电动出租车。
这500台车是什么概念？比迄今为止比亚迪卖出去的所有新能源车还多。
比亚迪早在2008年底便推出了电动汽车，但其2011年6月17日发布的招股说明书公布说，两款新能源车总计售出418辆(其中F3DM卖出365辆，其后推出的纯电动汽车E6卖出53辆)，销售收入为4282万元。
这意味着，尽管一直在努力打造新能源车先行者的形象，但目前的财务报表所描绘的比亚迪，压根就不是一家新能源车公司。
它的利润支柱，是传统的汽车业务。
2003年，电池生产商比亚迪收购陕西秦川汽车77%的股权，开始造车。
当时，几乎所有人都不看好。收购之前，无论是公司高管，还是将比亚迪带到香港上市的瑞银亚洲区主席蔡洪平(专栏)，几乎一致强烈反对；收购之后，愤怒的基金经理们一天之内将比亚迪股价从20港元打到10港元。
但是王传福对此无比坚定。他少年失怙，尝尽艰辛，性格内向而执拗。
2007年，王传福甚至放言说汽车业务要做“两个第一”——“2015年要成为中国第一、2025年全球第一”。
随后两年，比亚迪汽车的发展之迅猛令业界目瞪口呆——2008年在全球陷入金融风暴动荡之时，比亚迪汽车保持了80%高增长，而在2009年，它再度创下140%的增长奇迹。汽车业务的销售收入一跃而占比亚迪的半壁江山，成为其最大的利润来源。
这一年的一个重要背景是，在减税政策的刺激下，中国车市井喷，首次成为世界汽车产销第一大国。
但是，让比亚迪业绩坐上“过山车”的，也正是汽车板块。
2010年，前所未有的重挫紧接着到来。先是大势变化——减税政策取消，刺激消失；然后是经销商哗变——在步步紧逼的经营压力下，经销商们纷纷退出，他们嘲弄说“比亚迪说要在行业里走出一条不同的路，那就是不让经销商赚钱”。
这年，比亚迪的销量仅仅增长了16%，只是行业平均水平的一半。汽车的年度利润增长率，更是低至1.56%。
雪上加霜的是，利润增长率大幅下降的同时，比亚迪引以为傲的低成本战略也面临着严峻挑战：
这一年比亚迪提出80万辆销售量的激进目标，到年底时只实现了52万辆。但在这一销售目标下整车产能剧增至76万辆，使得比亚迪的整车产能利用率从2009年的97.5%骤降至2010年的67%。
大量空闲的产能，使得比亚迪的整车生产成本迅速上升。
与此同时，比亚迪的吸金黑洞——三大业务板块中的新能源板块，虽然盈利遥遥无期，投入却依然在不断增加，给汽车业务这头“利润奶牛”带来巨大压力。
但是，如此困局之下，当初反对造车的声音却早已消散，再无人怀疑这家曾经的电子企业在传统汽车市场中的竞争力。
8年前曾不断试图说服老板放弃收购车企计划的夏治冰，今天已经是比亚迪汽车销售公司的总经理。他却告诉南方周末记者说“比八年前更有信心”。
金融财务专业出身，并在公司从事过多年财务工作的夏治冰，不会看不懂公司报表中那触目惊心的数据，他的信心来自哪里？
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2010年，部分汽车企业的销售收入及毛利率比较图 数据来源：比亚迪招股说明书
圈地造厂，“越借越有钱”
新的比亚迪，拥有1380万平方米已取得使用权证的土地，尚在办理权证的另有数百亩。从土地拥有量来看，相当于一家中等规模的房地产开发商。这也让银行敞开了钱袋子。
在2003年第一次参加北京车展时，夏治冰曾客串“男模”为公司推出的电动车“站台”。他在台上听见一位路过的老外评价说，中国汽车用的还是他们50年代的汽车推销手段，“那种尴尬与羞辱的感受至今难忘”。
不过，短短8年里，比亚迪飞速跨过了100万辆的销量门槛，跻身汽车企业的“百万俱乐部”。
尽管这在外界看来已经创造了奇迹，但夏治冰却认为他们只看到了销量，而没有发现真正的奇迹——8年里，比亚迪从无到有建立起了110多家工厂。
早在进入汽车领域之初，王传福就曾放出豪言，比亚迪的汽车发展战略“不是做车，而是做工厂，做设备”。
在“比亚迪模式”下，汽车制造被分解为110多个环节，从最底层的模具工程，到最精密的电子零部件，110多家企业构成了整部车的产业链——除了轮胎、玻璃等最通用的东西，绝大部分零部件比亚迪都自己生产。
在夏治冰看来，比亚迪所掌握的技术优势并非仅仅体现在某些尖端的技术专利，而在于通过产业链的垂直重组，对整个汽车生产流程的“再造”。
这套生产方式，是比亚迪此前在充电电池领域迅速做到全球第一的秘密武器——当年只有250万资金的比亚迪，因为买不起价格上亿美元的电池自动生产线， 被逼着自己开发出一套“手工+夹具”的廉价生产线，最终反而靠着巨大的成本优势，打败了东芝、三洋等国际电池巨头，写出一个独特的中国故事。
当它进入汽车这个新领域，再次搬出这一“杀手锏”。
当时的德、美、日、韩四大车系均自有专供零配件配套体系，“血统不明”的比亚迪哪个体系都挤不进去。而王传福拆了上百辆车，得出一个结论：假如能够实现自我配套的整车生产模式，汽车生产成本根本不应该那么高。
在通过整整三年时间把数百种汽车制造工艺“重新发明了一遍”后，比亚迪终于凭借F3一飞冲天，连续数年登上自主品牌销量增长榜首，并最终拿下单款车型的国内销售冠军。
不过，这些工厂支撑了比亚迪的奇迹，却也带来了极大的资金痛苦。
从比亚迪的上市资料中可以看出，在2008到2010年的短短三年里，王传福将他“造工厂”的梦想发挥得淋漓尽致。数据显示，三年间比亚迪的投资活动 现金流分别为-58亿元，-71亿及-127亿，处于大规模投入期；而在融资方面，2010年短期借款余额较2009年剧增95亿元。三年间仅银行利息支 出总额就高达13亿元，几乎接近此次A股融资总额。
值得注意的是，在投资和借贷大幅增长之际，比亚迪的资产负债率却从2008年的80%降至2010年的60%，似乎公司“越借越有钱”了。
这一“非常现象”背后的奥妙就隐藏在公司的固定资产增长数据中：建厂圈的地，在账面上计为固定资产。短短三年，比亚迪的固定资产账面价值从115亿元剧增至175亿元，扣除折旧费用前的价值增长更高达上百亿元之巨。
如果说当年的比亚迪是一家以高科技形象而著称的“轻资产”公司的话，那么“新比亚迪”催生的就是实打实的“土财主”了——除了拥有高达百亿元的厂房与 机械设备外，更拥有着1380万平方米已取得使用权证的土地，另有数百亩土地使用权证尚在办理之中。这一土地拥有量相当于一家中等规模的房地产开发商。
固定资产规模的剧增，除了为比亚迪汽车产能扩张打下了坚实的基础外，更成为比亚迪继续大规模融资的重要保障——对于看重固定资产抵押的银行们来说，还有什么比一块正在升值中的土地更能让它们敞开钱袋子的呢？
就在外界为比亚迪的A股融资规模未达预期而担忧时，比亚迪财务总监吴经胜(微博)在6月20日的网上路演中透露，截至2010年底，公司的银行信用额度高达700多亿，同时拥有现金19.9亿元。也正是因为有了这一底牌，王传福才能在A股招股价上爽快地“降价”上市。
做政府的生意
从2008年到2010年，政府的所得税优惠与补贴两项相加，占比亚迪净利润的30%，2008年更是高达57%。
除了融资，还有什么更重要的原因让比亚迪决心回归A股？
那就是做一个A股上市公司。
因为，比亚迪的下一步，是要从依靠市场赚钱变成从政府手中找钱——在市场前景美妙，但盈利遥遥无期的新能源领域，从政府手中找钱显然是个更为稳妥的选择。
作为一家非国有企业，要想跟政府打交道，还有什么比“A股上市公司”的身份更令人放心？
事实上，政府已经为比亚迪提供了重要的利润空间：税收减免和补贴——从 2008年到2010年，政府的所得税优惠与补贴两项相加，占比亚迪净利润的30%，2008年更是高达57%。
这意味着，即使是在当下，即使只是在财务上，政府也已经对比亚迪具有举足轻重的意义。
而在将来，政府则会是比亚迪在新能源业务上更重要的生意伙伴。那一块业务，才是让王传福更加在意的。
极为内向的王传福罕见地为电动大巴露面拍公益广告，并且在不同场合大算大巴的社会效益账，与比亚迪在新能源车领域的方向从电动轿车转向电动大巴有关。
曾被外界寄予厚望的电动轿车，至今只卖出四百多辆。夏治冰表示，电动车普及最大的难点仍然在于“成本太高”。售价六七万元的F3变成F3DM双模电动车后，价格骤增至16万元，如果没有近8万元的政府补贴，其间的差价算成油费，购车者“一辈子都赚不回来”。
在10万元的差价中，电池制造成本占了绝大部份。按照王传福的估算，如果能够达到20万台的产能，现价30万元的纯电动汽车E6价格可以降到15万元左右。而要达到这一整车产能，电池产能规模是最大瓶颈，目前比亚迪电池仅能支持“几百几千台”的造车需求。
但另一个“瓶颈”则更难解决，那就是充电问题。大规模的充电网络建设，依旧遥遥无期。
这种情况下，政府与企业都将目光投向了政府能控制的、路线稳定的公共交通。
2010年底，曾任奥迪工程师的科技部部长万钢(专栏)在第25届世界电动车大会上表示，电动公交车和出租车将是未来政策的重点。而深圳市作为“十城千辆”示范推广城市，未来公交车及出租车将全部实现电动化，每年电动车的采购量将达2000-3000台。
2009年7月，比亚迪以6000万元代价收购长沙美的客车厂，启动电动大巴业务，据王传福表示已经在深圳和长沙各获得近1000台订单，收入20多亿元。
政府算的是环保账，比如一辆传统公交车的排放相当于私人轿车的40倍。
对于比亚迪来说，这笔账还有另一种算法：10万元的电池成本对于六七万元的轿车来说显得不堪重负，但对于售价高达200万元的大巴来说，却只不过是其 价格的1/20；而令私人车主望而生畏的电动车价格，对于耗油量远高于普通轿车的出租车行业而言，在成本考虑上也更具吸引力。
对于新能源车来说，更期待的是对限购的“网开一面”。
就在刚刚过去的几个月里，实行限购令后的北京汽车市场每月汽车销量从8万量骤降至2万辆。而新能源车，出台的则是“三不”政策，即不摇号、不限牌、不限行。
除此之外，比亚迪新能源板块中的储能电站、太阳能电池业务，无不仰仗于政府的补贴与支持。
无论是赖以起家的电池，还是后来的造车，比亚迪崛起于市场。如今突然要转向“依赖”政府，技术出身不善交际的王传福能否“变身”？靠垂直整合获得竞争力的比亚迪能否生长出新的持续增长的能力？
回归A股的比亚迪需要用业绩来作答——H股投资者对此充满质疑，最直接的表现便是：尽管有股神巴菲特的力挺，比亚迪的股价也从最高时的接近90港元，跌成不足23港元。
从车贷的经历看招行的管理 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fly.html
司空—军部政委 ：招行的车贷很规范，有招行的信用卡很方便，上门把你家的门牌号、主人在客厅的照片都齐备了，报送上海审核，上海方面会打电话，抽查核实问题。
司空—军部政委 ：招行再到客户家里拍照这条执行的到位 我几次拒绝他们的要求。 他们还是坚持。
葫芦—下下士 ：这个照片说明很多问题啊
葫芦—下下士 ：你的家庭富裕程度
司空—军部政委 ：上海的审核人员电话调查的时候 特别问到是否到家里照相。
通讯—市场调研 ：侵犯个人隐私
葫芦—下下士：审查信用为表 后期开发为本
司空—军部政委 :所以我坚决拒绝
听风—上校 :你想贷款，就照，你可以不贷款啊
司空—军部政委 :我转而和其他的银行接触了一下，和民生兴业的车贷人员一接触，还不如招行的。呵呵
司空—军部政委 :想想算了 还是给招行做吧 日后多买点招行股就好了。而且因为是信用卡用户除了到家里照相，其他资料都不用提供，办理信用卡的时候有案底
，我很奇怪，车贷的审核部门是上海的信用卡部这个可能是招行进一步扩大信用卡客户资料，储备客户的一种手段。
听风—上校 :是的，从招行中赚回来
加倍的赚回来。
司空—军部政委 :招行的车贷优惠，比如三年贷款，招行车贷，你只要先交一年的保险就行了。
司空—军部政委 ：民生的车贷 那个小伙子 一来就很猛 我说没你们行的信用卡 他说没关系 ，那利息多一个点 。
紫衣蝴蝶—地产 ：呵呵，我们因为房贷的事和银行打交道多。
司空—军部政委 ：我说这样啊，那就算了吧 ，前一段时间招行信用卡丢失了，本来准备注销了它，想想还是留着用来观察这个银行用吧，这次车贷，一下又用上了，比较不同的车贷的条款，感觉招行的还是为客户想得多。
南山—电信 ：用了这几年的招行卡，确实觉得有粘性。
紫衣蝴蝶—地产 ：忠诚度要高。
首长—IT ：四万亿的时候，其它银行都大力放贷，招行是比较谨慎的。
紫衣蝴蝶—地产 ：是的，安全意识很高。
司空—军部政委 ：到了家里，我注意到，他首先对着楼下门牌号照了张，到客厅特地让我坐在沙发上，照了一张我在家里客厅的照片
。这些细节不是每个企业都能坚持做到的。
司空—军部政委 ：我上次申请招行的信用，资料够齐备的了，才给了1万的信用，介绍的朋友说至少5万。
紫衣蝴蝶—地产 ：招行是先根据你的还款信用，再逐级给你加信用的。
Risk—银行IT: 招行自己的员工，额度都不高。经常有人在论坛抱怨，在别的行都几w额度了，在自己行的信用卡才1w或者几千的都有。
司空—军部政委 :招行内部应该有一个细致的信用评级体系，并执行有力，这次的车贷给了我更进一步观察这个企业的机会，现在吃穿住行，本着能从上市公司的股价弥补的原则来消费，呵呵，先找上市公司消费熟悉了解，希望有朝一日能本息都回来。
海蜇—少将： 我的招行信用卡额度1万，买两个空调还不够刷的，打电话临时调高额度 ，这个人记性不好 ，留的什么电话号码地址单位啥的都记不住，所以老是会回答有出入，招行妹妹很较真的 ，把我转给另外一个妹妹使劲的问我 。
司空—军部政委 ：招行的电话，问题问法，感觉是受过系统训练的。
司空—军部政委 ：从上海打来的确认电话，当时手机没听到，后来打到服务电话，服务电话说等下他们来处理，本以为会很久，一会电话就来了，效率很高。
6.30瘋狂的一天：一個銀行小職員的自白 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fnz.html
6月30日，各地出現了銀行拉存款的高潮，為此筆者採訪了一位業內剛剛工作的地方銀行的小職員。
職員
筆者：問一下
職員：現在行裡死命令
筆者：拉夠了嗎？
職員
職員：二季度的實點，明天錢就不值錢了
筆者：每個季度都搞一次啊
職員：不是
筆者：這是為啥呢
職員：這個季度
筆者：存貸比都冒了吧
筆者：四大行的存貸比也不夠用嗎？看年報一般都60%多，聽說工行拉的厲害 市場上資金這樣緊張
職員：主要是別的銀行
筆者:主要哪些銀行拉的厲害
職員:城商行
筆者
職員:沒
筆者:看一些新聞說很多銀行不給貸了
職員：是啊
筆者：下個季度
職員：現在考核很嚴
筆者：哦
職員：每年排後面都下來，只保留總經理級
筆者；留存部分存款相當於提高利息的，怪不得
職員：壓力大
筆者：理解
職員：現在銀行干
筆者：民生？看得出
職員：完不成任務就降級別，我們地方小銀行還行。
筆者：民生的業務員
職員：他們員工跳樓
筆者：有業務
職員：命都不要了
職員：我們銀行跳到民生的
筆者：民生是適合拚搏的
筆者：壓力太大不好啊呵呵
職員：民生就是去賺一年的錢
筆者：沒增量不給錢了？、
職員：是的
筆者：第一年對企業能帶來多大的效益？怎麼銀行像傳銷
職員：信貸科長
筆者：一年就賺了很多人幾十年的錢
職員：是啊
筆者：銀行還是隨經濟走的
職員：實體企業百分之10的利潤都是很好的了
筆者：風險因為行業的轉換也不必然帶來更多的風險
職員：我們動不動就翻倍
筆者：趕上大發展的幾年了.現在高利貸很熱吧
職員：現在很多企業貸上款就和吸毒一樣離不開了
職員：企業不具備
筆者：對
職員：很多企業貸上款了
職員：主要是固定資產投入的多！
民以食為天,偉大的企業是吃出來的……… 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dqhw.html
紅一方面軍
肯德基，必勝客都超過了1萬家。
上海有92家味千，未來也許會超過150家，平均10萬人1家。
在歐洲，經常見到一個只有幾千人的小鎮，也有1家麥當勞
從營業模式來看可複製性很強基本沒有設麼問題。
餐飲行業要想簡單快速複製，產品一定要簡單
雙魚座—群助理21:00:32
是的
雙魚座—群助理21:00:50
障礙就是標準化
雙魚座—群助理 21:01:03
味千基本解決了這個問題
剽竊太陽—廣告21:01:08
我們這裡的大排面 估計很容易複製
華盛志偉—酒水21:01:12
味千沒有那麼複雜吧？麵館沒有公款消費
剽竊太陽—廣告21:01:30
一個麵店 就一種大排面
雙魚座—群助理21:02:04
還有從業人員素質不高
雙魚座—群助理21:02:08
也是一個原因
雙魚座—群助理21:02:18
廚房一半黑社會
雙魚座—群助理21:02:22
管理為主
聽風—上校21:01:45
標準化，程序化，規範化，這是管理的最大三個難題。
雙魚座—群助理21:02:34
門派又分別
聽風—上校 21:02:56
尤其是加盟店的形式，國人的管理水平，一定不能太樂觀。
雙魚座—群助理 21:03:27
味千的市場非常大
聽風—上校21:03:28
而且我是非常不看好餐飲業加盟店的形式
雙魚座—群助理21:03:35
存在10倍可能
雙魚座—群助理21:03:43
如果開到全球化
雙魚座—群助理 21:03:47
就不得了
雙魚座—群助理21:03:54
還有一個頂颱風
雙魚座—群助理 21:04:03
頂泰豐
雙魚座—群助理21:04:09
好像沒有上市
雙魚座—群助理 21:04:12
也做的很好
田間地頭—監察 21:04:26
聽風 我能 把你的那幾句話 考到 論壇麼
雙魚座—群助理
而且我是非常不看好餐飲業加盟店的形式
聽風—上校 21:04:39
可以，沒問題的
田間地頭—監察 21:04:46
好的
雙魚座—群助理 21:04:51
聽風是食品專家
華耐控股2010年報重要信息和問題--延益 紅一方面軍
一個小公司老闆的日常管理2（轉）紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dqiy.html
這篇帖子是從其他網站轉過來的，看到在這裡反響這麼熱烈，我就繼續把其他內容也轉過來，希望能對大家有幫助。
11.不要在公司內部奢望交朋友
剛當老闆時不習慣管人，總覺得公司裡應該人人平等，大家都是朋友，有什麼事好商量。幹了一段時間後，感覺公司裡比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想幹啥就干啥，月底工資還誰也不能少發。
一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老闆，員工既不怕你也不聽你呀。我聽後覺 得很有道理，但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了，公司裡貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨幹自己一合計單挑一灘，十幾個人 的公司跑了七八個並帶走了一半客戶。
好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度並認真執行，業務很快有了起色，一年後人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。
想想還是自己當初還是心態不對，認為自己的公司應像國營企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事幹好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不 同，崗位不同，哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢？為什麼除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了？因為國 營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記裡鳩山說「人不為己天誅地滅」 一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老 闆就當老闆吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家儘量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨幹員工 入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老闆本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。
要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在於規章制度是否被認真執行，老闆能不能自己認可規章制度並親 自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老闆也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員 工，有幾次公司員工離職後又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是 老闆了。
12.避免當場做決定
影視作品，報紙廣播裡經常有這樣的場景：領導幹部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一 揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽！
當老闆沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導慾望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客 戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，於是貼出通知：此擔 生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些 天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過後甲不僅未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找甲業務員自己並許諾更多 優惠，差點將生意攪黃。我聽完後非常詫異，怎麼與甲說的完全不一樣啊。後又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是 好？於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思：當初為什麼不調查一下再做決定呢？如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走 人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定，非常後悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研 究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。
現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回覆。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位 越高越應避免當場做出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。
13.政策的制定
經過幾年的努力，公司終於拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工佈置了任務，訂好全年的銷售目標。
三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什麼原因呢？公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？
偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。
下班後，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.
甲業務員：「今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什麼不推咱主打產品呀？」
乙業務員：「顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。」
原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨幹而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。
我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售後服務成本及完成任務後廠家的各種促銷支持還是利大於弊的，關鍵是這些員工並不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），還是公司的銷售政策沒定好。
第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。
一般來說，公司員工的利益與公司老闆的利益是不一致的，二者之間經常會有衝突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老闆有老闆的 優勢，老闆是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益儘量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要 做思想工作，員工自己就朝著老闆希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都 應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在台上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無 利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終於符合了人的本性。
14.矬子裡拔將軍
公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門裡幾個骨幹能力差不多，沒有特別突出的，並且由於行業的限制 及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨鬥，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨幹員工比差的比較多，流動性 也比較大，因此銷售部無部門負責人。
於是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無鉅細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由於本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，於是又來找我，唉。
實在難以忍受，矬子裡拔將軍也得提拔一個銷售部主管。
於是制定提拔標準，再根據業績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終於選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊幹一邊培養吧。
一年過去了，主管並不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親 自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管， 讓他安排就行了。此外如聯繫廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什麼大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的 能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小餵牠蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老闆，公佈各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作夥伴或下級經銷商，老闆一般都不交實底。
2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是採取收購當地一個合作夥伴部分股份，我公司派駐骨幹員工的形式開辦的，當地合作 夥伴公司的老闆馬總繼續當總經理,負責日常經營。由於對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司 作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務業務指導，年底分公司利潤雙方按股份 比例分紅。
一切走上正軌之後，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。
第二年，矛盾出現了。由於分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。
老何考慮到費用沒地方出，於是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的牆，分公司馬總在這行業裡經營多年，與全國各地經銷商都有聯繫，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續合作。
我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用，資金佔用費用，倉儲費，開**所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總看完後心裡順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解並接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作夥伴所要求的只是一個知情權，一個平等瞭解廠家真實銷售政策的權利。
在通訊極其發達的今天，幾乎很難保守什麼秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公 司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自 己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。
16.發勞保用品
剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車採購回來，亂鬨哄一陣忙，員工每人拿到手後有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。後來公司人逐漸增多，業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。
去年春節前去一個朋友公司，正趕上他們過節前發東西，每個員工兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。
我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：
「看我們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢。」
我問他：「發那些東西幹嘛，又不好拿。」
朋友故作高深地對我說：
「這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。」
我又問他：「你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了」
「誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。」
節後，朋友公司的業務骨幹走了不少。
三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司幹過。
我問他：「你為什麼離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西哪。」
他不屑一顧：「就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老闆算得也太精了。」
聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什麼的，那時員工私下不定怎麼發牢騷呢。
現在這社會，誰比誰傻呀，老闆知道衛生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過於求，超市要啥有啥，明碼標價。當老闆的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能儘量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。
17.財務制度之簽字與憑證
幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：
「上週五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。」
小麗委屈地直掉眼淚：「我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。」
小馬說：「我明明放到小麗桌上，怎麼會沒有呢!」
小麗說：「經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。」
一場糊塗官司，吵得我頭都大了。
我說：「再去財務室仔細找找，牆角櫃子後面桌子低下都翻翻。」
10分鐘後，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。
這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回 現金，都由當班出納現場收好並驗明真偽，然後開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期並由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交 給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對鬆懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。
在這件事發生以後，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票後，必須在業務員工作單上籤字確認，而業務員事先也須在工作單上註明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。
總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全並被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用並非法得利， 這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老闆到時哭都 來不急了。千里長堤潰於蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節， 而一張規範的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規範自有他的道理，有時看起來連老闆的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企 業和幹個體戶的重要區別之一，當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人 給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。
18.關於股份制，分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。
我公司員工入股，什麼無形資產，市盈率等都未計算在內，老闆讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的淨資產。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定 資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對於希望入股的骨幹員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看 都不看，只要明白公司淨資產值多少錢，投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報 告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金 額，佔公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至於五年後如員工想要退股，我們定的是或者按當 時公司淨資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由於公司發展不錯，還未發生退股現象。
入股時我發現一個現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極衝 動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常 同時聽取這兩個部門的意見，並在不同意見當中權衡協調。
蒙牛老闆牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了 員工相應的責任，當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老 闆控股並不一定要佔公司50%以上股份，如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到 5%那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。
頭些年我每年將公司當年盈利的30%用於分紅，雖然總數不少，但對於小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%，消息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。
19.關於漲工資
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：「老闆，咱什麼時候漲工資呀。」
我也想給大家漲工資，但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由於需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手裡，一般員工看不見。唉，地主家裡也沒有餘糧啊。
管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發 現要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可迴 避。
除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認為公司經營不好是老闆沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨幹員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。
公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯幹，王師傅來公司四 五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經常發牢騷。這天，李師傅找我說：「經理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看 是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。」
我一聽，明白了，這李師傅私下准做好了部門其他人工作，想要一起向我發難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業裡已高於平均水平。於是我回答道：
「這兩天我很忙，要不後天下班咱們開個會吧。」
「好嘞。」李師傅笑了。
第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然後對他說鑑於他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最後問他對該部門現有工資的看法。他說：
「經理，其實我覺得現有工資也差不多了，當然對於工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎後我就很滿足了。我保證好好幹！」
下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。同樣，先聊了會家常，然後我對王師傅說：
「今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由於業務量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增加。你對此有什麼好的建議？」
王師傅考慮了下說：「經理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎麼幹還怎麼幹。」
第三天下班時，會議如期舉行。
首先，李師傅先發言：「經理，我們三個師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。」
我說：「目前的你們部門的工資在同行業裡已經算比較高的，今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加後大家工資都會增加。」
李師傅很不高興：「經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟我們沒關係。一個公司利潤下降是老闆沒本事，員工工資不應受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？」李師傅轉頭問其他人。
張師傅和王師傅什麼表情也沒有，一言不發。
會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：「經理，我想起來了，還一個活今天必須幹完，我得馬上走。」
「行，辛苦了，您去吧。」我回答。
「經理，」王師傅趁機也說：「我鬧肚子，得去上個廁所。」
「去吧，去吧，上廁所能不批嗎。」我說到。
一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。
20.充分運用科技手段進行管理
現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。
公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關係有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。
九十年代後期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一目瞭然。可隨後馬上出現了代打卡現象，關係好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。
到目前為止，公司還未發生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。
隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。
四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目瞭然，每個業務員的每筆業務 隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有台能上網的電 腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。
最近為了提高售後服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售後服務部門的客服人員定期 開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話 一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。
運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能儘量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。
從兩則新聞看零售銀行的核心優勢 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dr61.html
一直以來筆者都認為零售優勢是銀行的核心優勢，擁有這一優勢的銀行不僅可以比同業更容易拉到存款，而且拉到的存款的成本更低，與此同時由於零售客戶的粘性導致將導致擁有零售優勢的銀行可以從零售客戶身上獲得更多的利益，這一觀點從今天筆者看到的兩則新聞中得以體現：
一些規模較小的股份行人民幣存款增幅超過了10%，表現突出。例如，浙商銀行人民幣存款增長310億元，增幅高達19.9%，渤海銀行增加194億元，增幅14.1%。
「各家銀行座次與其業務基礎有關。」上述銀行人士分析，招行的零售業務基礎較好，對公業務發展強勁，無論是個金、公金對其存款都有很大貢獻。而中信銀行的存款主要偏向單位存款，這與其對公業務較強有關。
三江化工--環氧乙烷再調查--延益 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102ds6w.html
延益：三江化工是今年新買的股票，之前寫過一篇分析《三江化工--精細化工的野蠻生長--延…
》。而這篇文章完成於2011年1月。由於上半年關注AB股較多，延益又不習慣炒冷飯，所以一直拖到要回顧這個企業時才貼出來。但其中諮詢價值，倒也不差這半年時間。
中國環氧乙烷行業的幾個特點：
1、 環氧乙烷產業鏈特點：危險化學品難以長距離運輸，主要是乙烯路徑生產，這決定了誰掌握源頭誰就掌握了資源，這個行業中石化和中石油具有較強的控制力；因此也決定了環氧乙烷深加工的佈局跟著煉廠走。
2、 環氧乙烷下游需求增長迅速，國內下游需求自給率低，但是環氧乙烷下游產品生產的毛利率並不高，不是技術驅動型的，技術也並沒有構成實質性的進入障礙；
3、 由於環氧乙烷的生產大部分依靠中石化和中石油，如果下遊行業需求，比如多晶硅切割液等技術上能夠取得突破降低環氧乙烷的使用量，增加其他替代品使用量能夠帶來毛利的提升。
4、 環氧乙烷的價格決定在於大量的新的裝置投產，並且超過需求的增長速度，即這也是一個週期性事件，目前的判斷是下游需求量較大，環氧乙烷價格處於較高的位置，脫離了與乙二醇的1.25：1 的比價效應，並且在未來幾年裡環氧乙烷價格仍將維持一個相對偏緊的供應格局。長期來看，環氧乙烷價格與乙二醇價格相關，進而與下游紡織服裝構成較大的關聯關係。
5、 環氧乙烷的其他生產路線：進口乙烯生產環氧乙烷；煤制甲醇制烯烴路線；生物法酒精製乙二醇等三條路線目前還不對環氧乙烷價格構成衝擊；進口乙二醇或者是國 外生產聚乙二醇難以跟上國內快速擴張的步伐。以幾年的時間跨度來看，煤制烯烴有可能會造成衝擊，國內巨頭投巨資進行煤制烯烴項目工業化研究。煤制乙二醇如果能夠取得突破的話，也將會帶來行業的衝擊。
環氧乙烷產業鏈
國內下游需求結構
在國內，大約75%的環氧乙烷用作生產乙二醇，一般為環氧乙烷乙二醇聯產；剩下25%用於商品環氧乙烷生產非離子表面活性劑、聚醚/聚乙二醇、乙醇胺、膽鹼和醫藥中間體等。
目前，我國商品環氧乙烷深加工領域主要用於生產非離子表面活性劑、乙醇胺、乙二醇醚、聚醚等。2009 年，我國環氧乙烷衍生的精細化學品市場需求和消耗量約 110 萬噸。其中，聚乙二醇型非離子表面活性劑消費環氧乙烷約佔14.8%，聚醚佔 4.8%，醫藥佔 1.6%、乙醇胺佔 3.5%，乙二醇醚佔 2.7%、其他產品佔 4.7%。
1，下游需求：非離子表面活性劑
2009 年，中國表面活性劑生產總量約為176 萬噸，其中非離子表面活性劑為56.5 萬噸。非離子表面活性劑以脂肪醇聚氧乙烯醚（AE，簡稱醇醚）系列產品產量最大，約佔50%。AE 是非離子型聚氧乙烯表面活性劑最重要的品種，廣泛應用於洗衣粉、液洗劑、印染的勻染劑、石油開採中的乳化劑或破乳劑、棉紡、金屬加工清洗劑、去污劑等。
隨著消費升級，國內的洗髮劑和洗滌劑等梳洗化妝用品市場對表面活性劑的需求強勁增長，目前市場仍然處於供不應求的階段，由此導致的結果是，在環氧乙烷、脂肪醇一AEO 一洗滌劑
2009年表面活性劑市場
2，下游需求：混凝土減水劑用聚醚單體
減水作用是表面活性劑對水泥水化過程所起的一種重要作用。減水劑是在不影響混凝土工作性的條件下，能使單位用水量減少；或在不改變單位用水量的條件下，可改善混凝土的工作性。
當前我國預拌混凝土和預製混凝土的總量只佔混凝土產量的30％，除了這類混凝土中全部使用外加劑外，其他大約20％的工地現拌混凝土也採用外加劑，這樣算來，我國目前只有50%的混凝土摻加外加劑，而發達國家這一比例高達80%～90%。
未來幾年聚羧酸系高效減水劑的增長來自於以下幾個方面：
（1）、減水劑本身的擴展：即使用添加劑的比例由50%擴展到80%-90%；
（2）、對萘系減水劑的替代：即聚羧酸系減水劑使用比例由26%到60%-70%；
（3）、高鐵增量：平均來看，每公里高鐵需要減水劑約135 噸減水劑。
3，下游需求：多晶硅切割液用聚乙二醇
晶硅切割液被應用在硅料鑄成硅錠或硅棒後的切片程序。晶硅切割液是以聚乙二醇為主體，添加多種助劑復配而成，具有適宜的粘度指標，有良好的流動性和熱傳導性，對碳化硅微粉具有良好的分散穩定性和懸浮作用。
在整個光伏產業鏈中，晶硅切割液作為切片過程中必不可少的輔助材料，其市場依存於光伏產業的發展，光伏產業對晶硅切片的需求直接影響到晶硅切割液的需求，從目前情況來看，光伏產業的發展趨勢基本決定了晶硅切割液產業的發展趨勢。
今後兩年，根據下游產業的發展速度，由於新建的環氧乙烷裝置大部分建設有乙二醇裝置，因此未來的環氧乙烷仍主要用於乙二醇的生產。2010 到2015 年，我國環氧乙烷將步入一個快速發展期，多家企業計劃建設規模化環氧乙烷生產裝置，環氧乙烷生產能力及下游產業均將快速增加，據不完全統計，2010 年，預計我國新增加的環氧乙烷生產能力將有182 萬噸，達到398.7萬噸/年,其中商品環氧乙烷產能增加約60 萬噸，達到139 萬噸。2011 年，我國還將新增加環氧乙烷生產能力67 余萬噸，其中商品環氧乙烷產能增加約36 萬噸。隨著四川石化、武漢石化、中科合資湛江乙烯等項目環氧乙烷裝置的建設，預計2015 年，中國環氧乙烷生產能力將達到623 萬噸/年。
國內環氧乙烷未來幾年發展趨勢：仍將維持供不應求的格局
——乙二醇繼續受制於中東低價進口，價格不會有大的提升
2007 年以來，中東地區為實施低成本戰略，加速了以乙烷為原料的乙烯裝置的建設，並把環氧乙烷和乙二醇作為其下游重點配套產品。2008 年中東地區有多套環氧乙烷/乙二醇聯產裝置建成投產，使中東地區的環氧乙烷產能由2007 年的317.6 萬噸增加到2008 年的607.8 萬噸，增長幅度高達91%。並且，中東的環氧乙烷無法出口，只能大量生產乙二醇，並低價進入中國市場。因此中國乙二醇進口量未來幾年仍然較大。
——環氧乙烷仍然維持供應偏緊的格局
由於下游非離子表面活性劑、多晶硅切割液和減水劑、乙醇胺及聚醚多元醇、醫藥中間體等下游需求繼續旺盛；而供 應主要掌控在中石化與中石油手中，而他二者的環氧乙烷項目則與大乙烯項目相配套，供給不會無序增長，其他企業中僅有兵器集團和三江化工比較成功的打入了商 品環氧乙烷市場，這個格局從根本上決定了環氧乙烷價格短期內仍然是緊俏品種，而三江化工作為民營上市企業，將會充分利用機制上的優勢，迅速擴充商品環氧乙 烷的產能，分享環氧乙烷的需求盛宴。
——從環氧乙烷的原材料與成本控制來看，乙烯路線仍然是佔據絕對優勢的，但是煤制乙二醇以及乙醇制環氧乙烷在一定的條件下也能獲得合適的生存空間，特別是煤制乙二醇，適合中國的發展路徑，如果成本控制適當，有利於我國降低對國外乙二醇的進口依存度。
三江化工首選
中國最大規模的民營商品環氧乙烷供應商及同時是國內最大的AEO 表面活性劑民營生產商兼供應商，集團環氧乙烷及表面活性劑的總計劃年產能分別約為120,000 噸及218,000 噸。公司未來幾年講分別建設三期6 萬噸（預計2011 年初投產）（已經順利投產）、四期10 萬噸（預計2013 年投產）及掌握50%股權的三江湖石一期10 萬噸（預計2011 年底）和二期10 萬噸（預計2013 年）環氧乙烷產能，是國內環氧乙烷行業成長最大的受益者之一，預計未來幾年符合增長率為30%，超過公司在2007 年至2009 年的21%的增長率，是配置環氧乙烷行業的首選標的。
摘自浙商證券報告
補充：延益只有分享自己思考，努力提供獨立的視角和見解，才是對朋友最佳的回饋方法。這也是延益寫博客的初衷——對網絡巨人的感恩，因為他省下了延益大量時間。
中國三江化工曾在上半年跌至2.1HK的低位，5倍市盈率，4.5%股息率。有時候估值不用太精確，毛估估，這個價格值得一投。也許，這種低價，也只能是香港投資者對這企業不太瞭解的時候才會出現。
非常感謝其他朋友對三江化工分析。相關閱讀如下：
不輸錢第一要務 瀚民 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dt3e.html
先來做這樣一道測試題。
10萬元，全倉操作，一共做六筆買賣。其中，三次做對了，做對了就獲利10%，另外三次做錯了，做錯了就賠10%。無論贏輸，下一筆買賣都是連本帶利下單。這樣，六次操作下來，不考慮佣金和印花稅，現在10萬本金還剩多少錢？
正確的答案是：9.70萬元。千真萬確，就是這個答案。這可能會讓人感到迷惑。三單做對了，三單做錯了，不算手續費，應該打個平手吧？但結果就是那麼殘酷，三單對了賺來的錢，並不能彌補三單錯了帶來的損失。因為，在股市裡，贏輸和價值不是對稱的。
還可以更通俗地理解這一點。10元錢的股票，跌到5元，下跌幅度是50%；但從5元 開始漲，回到10元，就要上漲100%才能實現。不算複利，在10%漲跌幅條件下，跌5元，需要一個星期；但從5元漲到10元，卻需要兩個星期。所以，無 論從時間還是空間上講，贏輸都不是對稱的。
上面這個測試能夠得出的唯一結論就是：贏一萬塊錢和輸一萬塊錢，從絕對值是一樣的，而從相對值、從時間概念上講，兩者是不一樣的。不輸錢，對於投資者來說，永遠是最重要的。
這種說法理論上很有道理，但實際上很難落實。很多人會想，既然做股票，就要贏得起， 輸得起，如果怕輸，不如存銀行，這樣就不會輸錢了。另外還有一句俗語，常在河邊走，哪有不濕鞋，常在股市混，哪有不賠錢。我同意大家的看法，炒股票當然要 贏得起，輸得起。既然在風險市場，要想沒有一點風險，這是不可能的。另外，就算你是高手，一單、兩單，100%完勝是完全可能的，但十單、二十單全部賺錢 就不容易了。再把數字放大十倍，甚至一百倍呢？所以，不輸錢只是一個美麗的神話，現實中是不存在的。
但是，作為一個優秀的投資者，作為一個對自己的資產高度負責任的人，既然知道不輸錢在股市裡比什麼都重要，而且也要承認絕對不輸錢是不可能的。我們只能將不輸錢，或者少輸錢作為一個追求的目標。
在投資實踐中，如果真正認識到不輸錢很重要的話，可以側重從以下幾個方面入手。
第一，不謀勝，先謀敗。一個優秀的軍事家，在指揮打仗的時候，首先要想的不是勝了怎 麼辦，而是敗了有何對策。做股票也是這樣。先不要想賺錢的好處，也不要想這次要賺到多少，下單之前，先想會賠多少，如果賠了，應該怎麼辦？10元錢的股 票，買進去可能可以賺5元錢，但跌起來，也可能跌5元。這樣的單子就不能做，因為同樣是五塊錢，輸五塊的價值相當於賺了兩塊五，兩者是不對稱的。可以下單 的底線是：有可能會賠2.50元，但賺的話，就能賺5元。簡單地說，如果這只股票能漲到15元，也可能跌到7.50元，那麼這是盈虧平衡點。只有超過這個 盈虧平衡點的單子，才是值得下的。簡單地說，賺2塊賠1塊是下單的底線，因為贏的價值只有輸的價值的一半。
第二，五五開的事情儘量避而遠之。做股票，贏錢和輸錢通常是一個硬幣的兩面，出現的 概率是對等的。前面我們講的是贏兩塊賠一塊，這是下單的底線。現在我們講的是，如果出現概率是各50%的話，也就是說，賺2元的概率是50%，賠1元的概 率是50%，這樣的單子也不能做。賺錢的概率必須超過50%，賠錢的概率必須小於50%。
第三，留最後一顆子彈給自己。看了很多諜戰片，優秀的間諜都會把最後一顆子彈留給自 己，因為如果出現問題，就到自己這裡為止了。做股票，也要借鑑這一點。10元買進，一度漲到15元，但由於種種原因，自己沒有及時獲利退出。當股價跌下來 的時候，自然懊惱不已。不過，如果從15元開始跌，跌到自己的成本價10元的時候，這時很多人覺得已經跌了很多，不願意下手保本退出，這說明他不知道不輸 錢很重要的道理。所謂最後一顆子彈留給自己，就是不管你曾經賬面賺了多少，真的又回到你的成本價時，要勇敢地射出最後一顆子彈，不要有任何僥倖心理，保本 退出，死守不賠錢這條底線。
贏得別人的認可有那麼重要嗎？ 空白 紅一方面軍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dso5.html
自從去年正式投資以來，我加入了價值交流群，自己也在今年組建了一個投資交流群。由於時間比較充裕，在網絡上與人交流的機會和時間就比較多。這期間我獲益 很多。但也有比較激烈的碰撞和爭論甚至爭吵，這樣過去了一年多了，我不禁要反思一下自己網絡交流的目的和方式，如何讓自己和別人的時間更有價值，如何才能 更快的學到東西。
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