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中環在線：樂高、三星、豐田形象差 李華華
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經濟不景，就算聖誕臨近，市民都唔敢亂使錢，被迫做個精明消費者，睇住荷包做人。噚日，國際消費者組織Consumers International（下稱CI）趁聖誕購物高峰期前夕，公佈08年6間形象最差嘅國際性公司，批評佢哋唔負責任，濫用消費者權益。 六公司上榜 呢 6間公司唔少都係港人熟悉嘅名牌，包括英國零售商Tesco（樂購）、家樂士、樂高（Lego）、醫藥公司Eli Lilly、三星（Samsung）同豐田汽車。英國零售巨人Tesco被CI抨擊，話佢唔能夠接受外界絲毫批評，泰國有3個市民喺報章批評Tesco嘅 全球性擴張策略，結果惹上官司，俾Tesco大嗱嗱索償3432萬美金（2.68億港銀）。家樂士同樂高就被指唔照顧細路仔安全，合作推出嘅積木型糖果， 好易令細路混淆積木同真糖。至於三星嘞喎，俾人鬧經營副業，唔單止做電子消費產品，仲搞埋軍火。 08年最差形象公司 Tesco行業：零售連銷家樂士及樂高行業：食品及玩具Eli Lilly行業：醫藥三星行業：電子消費產品豐田行業：汽車資料來源：Consumers International | ||||||
樂高不再糾結？真正的糾結才剛剛開始！ 東方愚
http://www.zhanghua.cn/?p=5178樂高（LEGO）終於決定在中國投資建廠了。據媒體報導，這家全球最大的積木玩具製造商，將在中國浙江的嘉興建立亞洲分銷中心；總投資將達到逾十億元人民幣，2014年開工，3年後預計僱員超過2000名。
這一消息距我2012年9月到丹麥拜訪樂高CEO揚(Jorgen Vig Knudstorp）等高層，只有半年的時間。彼時我拋給揚的第一個問題就是，你們很快要在中國設廠了吧！這位出身麥肯錫、九年前挽瀕臨破產的這家跨國公司於狂瀾的職業經理人眨巴眨巴眼睛對我說：還在討論中呢。「亞洲是必爭之地，至於生產基地設在中國還是馬來西亞等地，還沒最後確定。」
我相信揚的話。那時亞洲的第一座樂高樂園（LEGOLAND）剛在馬來西亞開張。佔地30多公頃，投資額合人民幣超過15億元。在這裡再建工廠，無可厚非，這樣同樣實現「東西合璧」——與丹麥、匈牙利和墨西哥的三大既有生產基地相呼應。
有人會說：傻瓜！當然是在中國設廠，這裡市場之大超乎想像）最近幾年樂高的銷售增長率年均超過50%），還等什麼？！沒錯兒，十個新馬泰以及港台市場加起來，可能也敵不過一個中國。再說，中國對招商引資從來都那麼熱衷，會給出許多優惠政策——揚也對我坦承他們每週會接到許多電話，「一些中國的地方政府競相邀請。」
可是，樂高的控股人、丹麥首富克伊爾（Kjeld）家族以及揚等管理層，真的一直對在中國設廠有著頗多疑慮。是因為像許多奢侈品一樣對「保證原裝進口」的品質承諾嗎？不盡然。他們主要擔心的，是契約意識會否成為鏡花水月，人和人之間的信任——尤其是政商關係能否處理得當並走得更遠？
「每個國家都有官商勾結、商業賄賂的醜聞，我們絕不沾染，這是前提，也是一個全球通用的行業準則，否則我們只好將工廠搬離。」揚對我這樣說。可後來我離開丹麥後，樂高的公關經理對我說，你如果寫文章的話，最後不要提後半句——即「否則我們只好將工廠搬離」。我不知道這是不是揚的的授意，但那個時候，我已經猜到了他們一定會在中國設廠，儘管他們內心是那麼地忐忑。
許多跨國公司進入中國，都懷揣一句話「摸著石頭過河」，可是有的河裡沒有石頭只有渾水，而有的河裡的石頭則呈懸浮態——隨著著水密度的變化而游弋。北歐的企業向來小心謹慎，我開玩笑對樂高的朋友們說，你們以後會在中國公司及工廠內部建立一個ICAC（廉政公署）吧。
國際權威反腐敗組織「透明國際」多年發佈「世界清廉國家」的排名，丹麥及瑞典、芬蘭等北歐國家時常並列第一。丹麥孵化出樂高、馬士基、嘉士伯，瑞典孵化宜家、愛立信、薩博、沃樂沃，芬蘭孵化出諾基亞……這裡的每個彈丸之地都盛產世界領先企業，與乾淨的政商環境息息相關。這樣的一個氛圍也孵化出「不慍不火」為主要特徵的北歐企業家精神。
「信終有一天，中國會成為樂高最大的市場。」揚對我說。我聽後覺得他這是在講「正確的廢話」。可接下來我讓他給一個期限時，他的回答令我大驚失色：「十年不夠，可能需要二十年，我們做好了奮鬥三十年的準備。」想像一下，如果一位中國企業的掌門人或CEO說自己計劃二三十年拿下一個市場，要麼你覺得他腦子進水了，要麼他腦子真的進水了——習慣了「短平快」的中國人，做三十年規劃的可能性幾乎為零。
在樂高參觀時，給我印象深刻的另一個場景，是其企業文化館的牆壁上一張偌大的太極八卦圖，他們用寫著「陰陽（yin-yang）」。樂高第三代掌門即現在的控股人克伊爾稱自己的管理理念就是「陰陽理論」，企業文化亦即「陰陽文化」，這一文化有11條原則組成，其中一條赫然寫道：「要出類拔萃，但不可鶴立雞群。」
最近一期《經濟學人》雜誌上有一篇文章寫到北歐企業成功基因時，列了四點，一是對不懈創新的追求；二是以長遠視野來平衡創新的激情——這正是 「陰陽文化」之通俗詮釋；三是以共識為基礎的管理方法；四以機器替代勞動者的熱情。上述所列的北歐企業無一不是典型的踐行者。但是中國太特別了，你要面臨的，是多方利益的博弈，內部共識或許容易達成，但外部誘惑與壓力可能無法阻擋，所以一向潔身自好的愛立信也會在此身陷商業賄賂案。
樂高向來強調長遠利益，先不說中國的政商環境容不容得你慢條斯理，在可預見的將來日益井噴的市場需求下，你的經銷商會不會倒戈，你會不會被山寨包圍，就是一個需要考慮的棘手命題。我和樂高中國CEO姚思鵬（Esben）等人聊起這一點時，他們說那是一個品牌走向成熟必經的陣痛。這可是視為他們的自信，但也可理解為他們的掉以輕心。在我看來，樂高不再為在哪裡設廠而糾結，但真正的糾結才剛剛開始。不過好在他們賣的是益智玩具，不像遭遇意識形態戰爭的谷歌一樣，撤離中國真的成為最好也是最體面的一種生存方式。
首位進樂高的台灣囝仔 勇於拆掉九十分的作品 才有權利挑戰一百分
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去年，樂高從全球上千候選人中，經過六個月嚴苛考驗選出八人，比華航培訓機師平均二％的錄取率還低！ 今年，鄭以謙打破傳統，以史上第一位台灣人的身份，進入樂高設計部門。 這位在台灣被高中老師警告「沒出息」的年輕人，為何在樂高卻成為搶手設計師？
撰文‧楊卓翰 ﹁樂高整個甄選過程非常長，又很痛苦。從我申請到上班，將近半年！」今年三十歲的鄭以謙，講起話來慢條斯理，有些溫吞，很難想像，他竟能在樂高殘酷的甄選過程中存活下來。事實上，聯考重考才考上東海大學建築系的他，從來不是大家眼中的資優生。 樂高為了挑選設計師，不惜大費周章，甄選過程長又嚴苛。每年一度，樂高歷時半年、共四階段的徵才活動中，全球上千名的候選人，最後只有八人被樂高選中，比華航培訓機師的錄取率(平均二％)還低。而這次，樂高特地在全球公開接受申請對外招募，鄭以謙，就是唯一錄取的亞洲人。 高中時 曾被老師罵﹁沒出息﹂雖然成為樂高優選的設計師，但鄭以謙在台灣讀書時並不順遂。因為很喜歡畫畫，國中時念美術班；鄭以謙表示，「我高中數學，六學期有五學期不及格。唯一及格的那年，是因為老師是代課老師，讓全班都過。」「我的高中老師還警告過我：『上課都在畫畫，你這樣下去，一輩子都不會有出息。』」他坦承，「那時候真的很迷惘，……因為大學聯考考得太差，第二天就直接去報重考班。」大學畢業後當完兵的鄭以謙，在台灣的建築公司上班三年。原本就喜歡出國的他，決定要出國留學。於是，鄭以謙在前年申請到獎學金，到紐約康乃爾大學念建築碩士。「其實會走上建築，就是小時候玩樂高的關係。」他說。所以，在紐約唸書期間，決定要給自己的夢想一個機會。去年七月，他開始準備參與樂高甄選的作品集。 同樣是樂高迷的台灣官方樂高大使施郁真，透過樂高的網路社群認識鄭以謙，也看著他一步步往夢想邁進。「他那時花了很久的時間準備作品集，也給很多人看過、詢問意見。樂高迷或多或少都夢想過要當樂高設計師，但是真的那麼天真，會付諸實現的，只有鄭以謙。」施郁真說。 兩天「死鬥營」 挑出金腦袋設計師作品集只是四個甄選階段的第一步，接下來，樂高會寄兩盒積木作業，用有限的積木拼出新東西，然後是第三階段，透過skype的網路面試，從生平到經歷問過一輪。到這一關，樂高已經刷掉了九百多人。最後，鄭以謙收到了一張到丹麥的機票。 去年十月，樂高邀請全球來自巴西、紐西蘭、德國等二十一位候選人到樂高總部丹麥畢蘭，參加最後一輪，也是最關鍵的甄選──為期兩天的「死鬥營」。「我是二十一人裡唯一一位黃種人。」鄭以謙說。 「一開始，會感覺二十一個人都是對手，我們台灣人會這樣想。」鄭以謙說。這是樂高的高壓策略，其中一個活動，要候選人在兩個半小時內用有限的材料組成作品。當積木撒下去，沒有人說話，整間房間裡只聽到積木清脆的聲響，空氣幾乎凝結了。但是他很快發現，樂高不是要找最突出、最厲害的角色。 「他們花了整整兩天的時間在觀察，看你是怎麼樣的人；刻意營造出的壓力環境，就是要看誰是真正適合的人。」鄭以謙舉例，當初有一位表現相當突出，很會畫圖的設計師，原本以為肯定會輸給他，但最後一關，他們要合作開一個小型的展覽，讓全公司的設計師來參觀。該位候選人卻因為和團隊合作不順暢，最後未被錄取。 「不管在怎樣的環境下，你都要保有幽默感和童心，這對我們非常重要。」樂高資深設計師托洛谷德︵Will Thorogood）說。而鄭以謙從高中時就喜歡在老師面前畫畫的童心，正是樂高所要的。就這樣，他成為今年八位新進設計師中，唯一一位台灣人，也是樂高有史以來第二位亞洲設計師。 不打卡、不加班 天堂般的工作環境今年一月開始在樂高上班的鄭以謙，一進去就被樂高的自由環境給嚇到。先不論樂高設計工廠（Project House）比Google︵谷歌︶還有趣的硬體環境，「公司從不加班。每天上班七個半小時，我八點到，下午四點就可以走，完全不用打卡。」但是，在輕鬆的環境下，每個人的要求，卻和鄭以謙熟知的台灣工作文化截然不同。「差異最大的，就是對一個東西的要求。我們花很多時間在設計產品，這個東西已經有九十分了，但是大家會不斷地花時間調整到一百分。即使這樣，他們還不會把產品放下來，還會再花時間調整。」鄭以謙說。 坐在鄭以謙辦公桌右手邊的，是樂高電影首席設計師麥可．福勒︵Michael Fuller） 。他解釋鄭以謙的驚訝：「因為在這裡的每個人，都是玩樂高長大的呀！所以我們會用盡力量守護這個產品，這是樂高人的共通點。」鄭以謙還補充：「台灣人比較急，只要有九十分，就搶先比別人先出再說。另外一種情況就是問『你能不能再便宜一點？』壓低價格。結果只要半吊子就好，得過且過。」但是，在樂高，「抱著台灣人這種個性，我永遠進不了樂高，因為樂高從來不接受快又便宜的東西，Det-Bedste-er Ikke-For-Godt（丹麥文：只有最好的才夠好）。」鄭以謙引用樂高的精神標語說。 「很多人問我，為什麼我的樂高作品做得這麼好？關鍵就在於，你要勇於拆掉自己的舊作，反覆、再反覆地不斷重做，東西就會越來越好。當人家拿出好東西的時候，你要看到的是背後的努力。」鄭以謙說：「如果樂高教了我這一生什麼，這件事最重要！」 鄭以謙
出生：1984年 現職：樂高城堡系列設計師 經歷：建築公司設計師 學歷：美國康乃爾大學建築系碩士 家庭：未婚 | ||||||
搭出一個世界——透過樂高創新興衰史看文化產業的未來
http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144547.html咔吧一聲響——樂高積木的誕生(1934-1958年)
「LEGO」這個金字招牌來自丹麥語「LEg GOdt」，意為「play well」(玩的快樂)。樂高積木的發明者是奧勒•基奧克(Ole Kirk Christiansen)，1891年生於丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手藝，年輕時就熱衷於製作各種木質小玩具，儘管他不懂經商，玩具經常滯銷，但這並未使他放棄自己的愛好，後來他設計的拼插玩具「約約」終於風靡一時。1934年，他為自己的積木玩具設計了「樂高」商標，至今已有80年的發展歷史。
1940年4月9日，丹麥被德軍佔領，戰爭給樂高公司帶來了發展的機會。首先，政府禁止進口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無疑這是對木製玩具的一個極大推動。從1940年到1942年，樂高公司的產量翻了一倍。創業初期樂高都是以生產木製玩具為主，直到1947年奧勒決心用公司價值上一年12倍利潤的資金豪賭式地投入在塑料玩具上，成為當時丹麥第一家擁有塑料注射成型機的玩具製造商。1949年，第一塊樂高塑料積木問世，兩年後穴柱連接原理的塑料積木投放市場，但初期由於積木的設計原理與拼砌體驗並不好，市場效果不理想，50年代初塑料積木最多也僅佔公司銷售額的5%-7%，當時的產業環境一度認為「塑料玩具永遠不可能替代堅固耐用的木製玩具」。而真正推動樂高積木形成現代雛形的是從1950年奧勒之子哥特弗雷德進入管理層開始，通過長達10年的反覆研發與試錯，1958年具有現代雛形的樂高積木在哥本哈根申請了專利。
隨著「咔噠」一聲響帶來的綜合體驗快感和特殊材料及結構帶來的拼砌穩定性，「拼接的力量」讓樂高開始與其他玩具製造商不一樣了，技術的突破讓樂高具有了無限想像力。
據統計，如果你有六塊八顆凸起的長方體LEGO積木，這六塊積木可以砌出102,981,500多款組合。這個數字還僅僅是限制於垂直、水平的基本組合方式、不考慮斜向等特殊組構法的結果。
儘管樂高積木是一個突破，但其誕生過程卻漫長而曲折，哥特弗雷德在這個痛苦的研發過程中經受住了對毅力的考驗，一點點緩慢的進步不像快速命中那樣能給人極大的快感，但這種在商業中經常被忽視的力量才能創造真正的贏家，也讓他充分認識到樂高的未來走向。
得窺門徑——樂高的轉型發展(1958-1978年)
1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。他確立了樂高六大產品原則：1、限制大小但不限制想像力;2、讓消費者買得起;3、簡單、耐用、種類豐富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的經典，無需更新;6、分配渠道暢通。
1960年LEGO清理大多數木製積木存貨，新積木開始熱賣，因此Lego開始將塑料積木作為其核心產品。這個轉型的動作非常重要，停止生產佔公司產品種類90%的玩具絕對不是一個輕鬆的決定，但這也讓樂高形成了一項至今為止影響公司戰略的原則——專注。
創新就是一項概率遊戲，做得越多就越有機會獲益，確定邊界之後樂高所做的的就是在有限邊界內無限創新。1964年第一種樂高套裝發佈。1966年LEGO的最成功的系列之一LEGO 火車系統發佈，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達和路軌。1969年面向幼兒且與現有的LEGO兼容的DUPLO套裝發佈。1974年從LEGO家族開始，LEGO圖表logo發佈。1978年LEGO發佈迷你小人，他們擁有能拿住物體的可移動的肢體和手，這是公司在積木以後第二項最重要的設計。
在這個20年當中樂高最大的成就是從生產單個玩具發展到創造整個遊戲系統。哥特弗雷德在與渠道交流中發現，玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。
帶著這種頂層設計的理念，樂高讓所有積木都具有向前兼容性，所有創新都是在樂高系統性基礎上的創新，讓不同形狀、不同套系、不同年代的產品都可以更好地組合在一起。一個套裝裡的樂高建築模型和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號、鐵軌等都能無縫連接，每塊樂高積木都可以和其他樂高積木相連接，這就意味著每套樂高積木都可以不斷擴充，亦即樂高積木的消費是在不斷延展的。以樂高英雄工廠為例，如果買一罐，孩子們可以拼一個英雄的模型;如果買兩罐，可以將兩個組合在一起拼一個合體英雄;如果買多罐，更多，就可以拼成一個超級大模型。他們把這套系統稱之為「I leg(遊戲系統)」。
這非常有殺傷力!也為樂高奠定了今天的雛形。
春風得意——樂高的快速成長(1979-1994年)
1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾(KjeldKirk Kristiansen)被任命為樂高的總裁，時年31歲，年輕低調的凱爾圍繞樂高遊戲系統建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期。
這段時期樂高的經營思路以產品經營和渠道擴張為核心，樂高將產品線分為三個部分：德寶專門負責生產針對幼兒的大積木;樂高建築玩具負責生產構成樂高系統核心內容的基本拼砌套裝;第三部分負責生產樂高其他的拼砌材料，比如scala—一條針對女孩子的可組裝珠寶系列產品生產線。
期間樂高的產品經營重心開始以套裝為主，推出了一系列到現在為止依然具有影響力的核心套裝並不斷更新，包括樂高小鎮系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等，這其中樂高迷你人仔起到了至關重要的作用。樂高人仔的出現讓樂高遊戲系統不僅能夠更大範圍地擴展和兼容，更重要的是讓樂高有機會打造出一個世界，由於人仔和主題的出現，樂高成功將敘事和角色扮演融合起來，使概念中的遊戲系統最直觀地以產品形式呈現出來，創造出一種令孩子身臨其境的拼砌體驗，孩子們的遊戲體驗感直線飆升，並直接引發了樂高的急速擴張。樂高對體驗感的把握讓其無意間窺視到遊戲產業的核心，這條原則伴隨樂高經歷低谷與高峰，並成為進入新世紀後樂高對抗互聯網時代跨領域競爭對手的利器。
當樂高進入20世紀90年代其銷售額達到頂峰時，已開始分不清銷售額的增長與成功的區別了，樂高已經開始變得自滿、得意並且保守，同時面對技術與文化快速演變驅動下兒童生活中日新月異的變化，樂高也已顯得有些力不從心。
帝國陷落——樂高的徬徨與衰落(1995-2004年)
進入九十年代，電子玩具大行其道，傳統玩具日漸式微，競爭對手們紛紛向低成本國家外包製造業務，提供更低廉的玩具，敏感的凱爾發現樂高在走下坡路，危機中公司聘請了丹麥的企業轉型專家保羅·布拉格曼來重組樂高，沒想到這次用人的失誤直接導致樂高「失去的十年」，並一度瀕臨破產。樂高過去由於重視創新取得了初步的成功，這次卻因為過度創新和創新管理不足導致了經營的困難。
布拉格曼和他的管理團隊入主之後開始為樂高實施激進的發展戰略，瘋狂增加產品數目，1994-1998年，樂高生產的新玩具數量達到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，最致命的是多數新增的主題與樂高既有的產品線融合度不高。這樣就導致幾個問題：第一，新的主題需要新的零件組塊，對原有生產線利用度比較低，都需要新開模具以及引進新的昂貴生產線，直接導致生產成本急劇攀升，產品利潤率大幅下降;第二，新產品主題創新程度過高，和既有各樂高主題產品在風格上、形式上、受眾上差異過大，自成體系，結果就是新用戶沒抓住，老用戶也由於對樂高文化喪失的失望而流失;第三，市場和渠道對新產品的消化能力是有限的，一定時期內消費者接受了一種新產品之後對其他競爭產品的消費力會大打折扣，而樂高頻繁推出的新品中很多是自己體系內的競爭外化，市場業績自然會受影響。
盤點一下那些年樂高失敗的產品就能看出些端倪：嬰兒玩具PRIMO、塑料玩具ZNAP、針對於女孩的類似於芭比娃娃的SCALA系列、網絡大師機器人套裝、防衛者係列、試圖取代傳統樂高人仔的傑克斯通系列、一塊樂高積木都沒有通過針和孔而不是凸起和小孔拼接的古怪概念「樂高存在」、和好萊塢著名導演斯皮爾伯格合作的樂高電影工作室系列等……不僅這樣，新的研發團隊還把樂高已有多年經營得不錯的得寶品牌砍掉，試圖通過「樂高探索」系列取而代之，但最終這個系列把樂高的基因全部丟掉，市場反饋極差。
除此之外，樂高在周邊產業也大肆擴張，但可以說基本上都超越了自己的能力邊界，喪失了多年來堅守的諸多原則。1995年，樂高啟動了一個需要巨額資金的樂高3D數據庫，這個數據庫希望能讓樂高任意一個小組快速地創建實體玩具的數碼版本，包括3D樂高動畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊產品，雖然這個項目在工程領域和哲學領域都取得了重大成就，但最後由於多方面原因依舊失敗了;90年代末期樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略，並從2001年開始與韓國一家教育公司合作，在三年內在韓國打造了140個樂高教育中心，此項目也運行得非常一般;1998年樂高收購了智威娛樂，計劃開發兒童平板電腦，結果這個產品乾脆未能面世;1999年，為了使新創造的galidor系列獲得不一樣的影響，樂高聘請了好萊塢團隊製作了一部同名電視劇，並期冀通過電視節目、視頻遊戲和DVD提供與產品進行互動的新途徑並打造新的收益來源，沒多久這個品牌就連帶衍生品一同退出了市場;布拉格曼還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內在全球範圍快速建立的幾個大型樂高主題公園佔用了樂高大量資金(每個主題公園的投資都在3億美元以上)且資產回收週期極長，成為樂高歷史上最大的包袱;樂高還試圖在全球範圍開設300個樂高品牌商店，而假設前提僅僅是過去公司在美國開設的2家「樂高想像力中心」帶來的影響力很好，卻從未思考過這樣的決策對於一直以來依賴於渠道經銷商的公司意味著什麼，會給大渠道商什麼感覺。
以上這些項目的失敗有各種各樣的原因，但都脫離不了樂高處於戰略迷茫期的背景，他們為了能跟得上時代的腳步，設計了許多新興產品，但是這些產品顯然與樂高的創意設計與核心理念背道而馳，導致一次次的失敗。當然，這個時期樂高也並非一事無成，星球大戰系列、哈利波特系列、在線社區lugnet、個性化小批量的長尾產品在線「樂高工廠」、在一些失敗嘗試上繼續前行的樂高教育等都給樂高帶來一些亮點，不過最終還是靠代理「星球大戰」等電影產品才起死回生，後來給樂高帶來十年穩定現金流的生化戰士系列也是在這個時期開發出來的，但總的看來這些暢銷的產品都沒有能挽回樂高一瀉千里的頹勢。
繼1998年樂高歷史上第一次出現虧損，2004年的樂高已行走在破產邊緣。在樂高集團偏離最初的核心價值已近半個世紀後，這家玩具製造企業發覺自己應該扭轉之前的轉型了。
大家的世界——樂高的涅槃與崛起(2004年至今)
2004年10月，凱爾向樂高補充了1億美元的個人資金後，從擔任長達25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他擔任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕諮詢顧問力挽狂瀾帶樂高一路狂奔走上崛起之路。
雖然克努德斯托普並不是出生於克里斯蒂安森家族，但管理風格和經營理念卻承襲了出創始人的經營之道，他一上台即提出回歸公司的核心理念——創造力(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(Quality)，專注公司優勢業務——拼搭玩具製造，堅定執行公司的「環球瘦身計劃」(World Wide Fitness Programme)，並打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳，控制業務的複雜性，明確核心業務，開發更大的受眾群。
削減成本
克努德斯托普頗為推崇對創新過程的控制，以降低業務的複雜性。在供應鏈方面，他廢除了布拉格曼時期增添的許多獨特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個減少到7000個，以此鼓勵設計師更好地發揮其創造力，最終決定將積木歸回內部生產，以確保控制品質。克努德斯托普敏銳的洞察力還體現在，他重新聯繫忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，這成為樂高集團復原的重要一步。
第一家樂高主題公園建於1968年，可謂比隆小鎮的標誌性建築，然而運營成本過高使得主題公園成為樂高集團最主要的「包袱」之一。克努德斯托普主張賣掉公園，但凱爾一方面對公園抱有深厚的感情，一方面認為公園代表著樂高的品牌，必須保持其獨特性，因而反對賣掉公園。在幾次會議的爭論之後雙方都作出了讓步，2005年克努德斯托普將樂高主題公園以8億美元的售價外包給合作夥伴黑石集團所投資的默林娛樂集團經營，並出售了其中的度假村，樂高在主題公園的新公司中佔有36%的股份。同年，克努德斯托普監督公司進行財務重組，樂高75%股份由投資公司kirbi(它同時擁有默林娛樂集團28%股份)擁有，其餘25%則屬於christiansen家族掌管的樂高基金公司所持有。
同時，樂高退出了大量衍生業務的直接經營，轉為IP 授權，縮小經營半徑(2012 年該部分業務為樂高帶來了2.5 億丹麥克朗的收入)。樂高經典系列產品線陸續回歸或者恢復原狀，2005年，得寶系列重新上架。
最後，克努德斯托普對管理團隊進行了大換血，開除七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團減負，一次性辭退總部比隆工廠約1000名工人，另將樂高的基礎製造部門全部外包到人力成本更低的捷克。
事實證明，克努德斯托普的「冷酷」為這家老牌企業削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注於核心產品的經營;另一方面，克努德斯托普也並非獨斷專行，他承認凱爾的想法很有遠見：「如果完全失去對主題公園的控制力，我們就丟失了一個宣傳品牌的最好陣地。」如今在德國、英國、美國與馬來西亞都建有樂高集團修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那裡。
更新觀念
樂高在過去十年中的失敗並不是觀念不夠新，而是選擇了過多的新觀念，卻沒有集中精力對自己最有價值的新觀念去接受與踐行，雖然外在的各種動作都夠新，但事實上老樂高人的理念並未隨時代的變化而發展，而新觀念都是以引進人才或者輸出品牌的形式體現出來的，這樣實質上形成了新老觀念的衝突，在樂高內外協同、內部不同價值環節的協同、不同管理層級的協同上都出現了問題。如何對待新的產品開發理念?如何對待不同文化背景下的研發團隊?如何對待各種新興的競爭替代產品?如何對待以往的銷售渠道?如何對待不同文化環境下的市場?如何對待在樂高周圍無意間形成的生態群落?如何同時面對粉絲們對樂高體系的衝擊和貢獻?嚴格意義上這是管理問題。
目前，商業生態系統大多為靜態系統，關注重點是在一定數量的參與者之間就一批固定的資源進行協調。但企業可以把它們轉化為動態系統。通過動態生態系統可以創造更多價值，但建立這樣的系統需要全新的態度。在解決這個問題的過程中，樂高機器人「頭腦風暴」系列給樂高體繫帶來的衝擊最大，但這個衝擊帶來的影響也最為積極，無意間讓樂高的觀念被動提升到一個高級階段。
頭腦風暴本來是為兒童設計的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些黑客對這個頭腦風暴項目產生了濃厚的興趣，黑客開始把樂高的程序源代碼向全球展示，樂高的頭腦風暴機器人研發成果已徹底被扒光，樂高擔心自己被抄襲但並沒有起訴，而是決定任由黑客自由行動。結果非常具有戲劇性，樂高頭腦風暴網站和lugnet網站以及粉絲建立的幾十個頭腦風暴網站火爆異常，用戶還發了很多關於樂高機器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個網頁詳細指導如何複製他們的發明，並附帶了其頭腦風暴作品的照片和視頻。他們對頭腦風暴的熱情引發了一個指導如何變成和搭建樂高機器人的書籍市場，也催生了很多初創公司去銷售第三方的頭腦風暴傳感器和硬件。一夜之間，一個完整的生態系統似乎就圍繞頭腦風暴形成了，包括客戶組建的網絡論壇、書籍、微企業、以及FIRST樂高聯盟機器人競賽。消費者在使用和改變樂高公司的產品時，儘管會侵犯公司的知識產權，但是會給品牌帶來新的含義。用戶和開發者幫樂高開拓了其無法服務縫隙市場，這標誌著樂高從一個高度封閉的組織變成了一個開放的創新機構。相應的，樂高在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。玩具界和遊戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基於開源平台的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。
有了這樣的成功經歷，樂高開始主動接受外部的生態圈並嘗試駕馭使之為己所用。樂高也在此過程中積累了深厚的經驗：對外部開發者的能力邊界和對項目的影響範圍要有非常現實的估計，主要設計特徵還是應該由內部研發決定;認真審慎挑選外部團隊，保密工作要做到位;堅持共同創造者的地方與內部研發團隊並不對等;最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說服內部證明群體智慧對公司有利並且可控，所幸，樂高的管理層接受了這些理念。
專注核心
公司的核心在於它的核心資產，克努德斯托普團隊將其定義為樂高的積木和遊戲系統、品牌、公司與其利益相關者(包括股東、零售商、合作夥伴和客戶)之間獨特的關係。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂高體系來創造新產品的能力、塑模和生產專業技能、與客戶的直接對話，還包括在積木盛宴等粉絲活動上與客戶對話，與孩子們共同創新，招募樂高愛好者來改進樂高工廠等機構的產品等。
克努德斯托普設立了等級森嚴的創新管理辦法，這與自由創新理論相悖，但自由是有代價的，樂高過去已為此付出了太高的代價。設計師們再也不能憑自己的喜好隨意設計產品，必須集中精力為一個明確的市場開發一個特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高並要求更多的德國兒童設計一款樂高城市垃圾車。客戶意見反饋環節和更新的開發程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個設計師想出10個點子最後只有一兩個可以上市，因為當時樂高探索和試驗的新東西太多了，現在這個數字會增加到9個。設計師雖然收到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。
專注核心的另一個好處就是提高了開發效率。2004年以前樂高玩具的平均開發週期長達3年，但從生化戰士開始，交付期只有6個月，所以他們改變了產品的範圍和複雜性來適應這個時間安排。這種「限時」的玩具開發模式是一個常見的業內做法：管理人員設定嚴格的最後期限，並調整項目的範圍來配合這個最後期限。但這對於當時的樂高來說比較新穎，後來成為修訂版樂高開發程序的一個重要特徵——新產品項目被規定每3個月為一個階段。生化戰士團隊通過6個月推出一個新的故事和一套新人物證明，樂高能夠大幅縮減開發時間來研發新產品。克努德斯托普被提升為CEO之後不久就推出了「高速項目」，旨在將樂高改造為一個高速運轉的公司，可以靈活應對新興市場的機會。
返璞歸真
樂高在經歷挫折反思並向渠道和市場調研後發現，自己被市場拋棄恰恰不是因為不夠創新，而是因為丟失了傳統，樂高的幾大渠道合作夥伴如沃爾瑪、反斗城等開始向樂高提出建議，認為其對消費者缺乏瞭解，需要找回自己的本源，並遵循客戶真實的訴求回歸市場，樂高最重要的「拼砌體驗」才是樂高賴以生存的法寶。
克努德斯托普重新挖掘樂高的幾個原則：1、價值觀無價，只有最好的才算好;2、不斷試驗才能突破創新;3、樂高積木不是單件產品，而是一個系統;4、專注產生更多創意;5、仿真度高、製作逼真;6、先商店，後小孩。逐一審視之後開始帶著這些原則回歸市場。
其實回顧下來這麼多年的發展經驗，最珍貴的客戶能夠告訴你一個品牌應該怎麼發展。例如，為了設計消防車和城市系列，樂高設計團隊接受消防員的訓練，搭上警車，被關在監獄裡，並把這些體驗中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建築和警察套裝，因為有了孩子們參與開發，收益是原來的三倍多，達到3.5億丹麥克朗(6000萬美元)。再比如，得寶團隊在重新設計2002年探索系列出現的動力火車套裝時發現，原來的火車標價99.99美元，裡面填滿了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手裡的是什麼，因為這個套裝樂高之前根本沒有在客戶中測試過，上市不久就遭遇困境，損失了樂高火車系列核心市場13%的份額。2005年，探索系列火車檢查小組在孩子中進行測試時發現很多問題，比如，沒有必要為了火車掉頭加一個齒輪結構，因為如果小朋友們想讓火車掉頭，只要拿起來轉一下就可以了。「這才是3歲小孩的邏輯」!這些重要的發現為新版火車節約了一半的生產成本。並且在推出後連續7年成為得寶的中流砥柱。
樂高所相信的是，消費者體驗是所有公司都能做，都能改進的事，但這種常規的活動是很多公司想做但沒有做的事。它做了!
樂高的誠意回歸也帶來的用戶的回歸，加之生態圈的構建及有影響力的授權系列，樂高在2008-2012年，後金融危機的5年間，營業規模擴張了2.45倍，淨利潤增長4.15倍，期間全球玩具市場的整體規模增長率僅不過9%，2013年樂高繼續增長11%。
樂高帶給我們的啟示
樂高的興衰過程其實能夠給國內的文化產業尤其是希望依靠文化創意提升產業競爭力並帶來高附加值或重構商業模式的企業帶來許多有價值的啟示：
1、創新需要專注，戰略選擇與擴張同樣需要專注，不要超越能力邊界做事。過多選擇反而不利於創造新的文化體驗，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個領域，不再讓創意人才分心研究過多產品，才能夠生產出更多賺錢的產品投放市場，這樣的思考邏輯非常符合多年來企業戰略界的主流思想。持續的盈利增長來源於公司面向清晰的客戶群只專注於相對較少的產品。研究發現如果一個企業有強大的核心事業，每五年它就能發展一個周邊產業，而樂高是一年發展5個周邊產業。企業在擴張到一個相關或相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時應尤為注意，樂高突然多出許多自己根本不瞭解的業務，其團隊能力與歷史經驗根本不具備。
2、創新要有自己的節奏，要尊重客觀規律。創新是一系列有序事件的結果，是一個很長的時間段，創新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會渲染最終的產品，而不是這些產品是如何一步步成型的。另外，創新也需要按照市場規則來。如果樂高電影工作室最初的版本能夠有更多的時間去成長，而不是迫切地推出各種補充產品，那麼它很有可能會成功，可惜樂高一直無法掌握正確的節奏，揠苗助長不僅擾亂了市場，而且也讓這個系列的價值大打折扣。同樣的，防衛者係列如果幾年後再推出也許會好一點，但最愚蠢的就是樂高讓自己的生化戰士和防衛者兩個同類型系列同時出現在市場上競爭，這個結果還算好的，起碼生化戰士賣得很好，如果運氣再不好一點說不定會兩敗俱傷。
3、創新要有自己的價值主張。2001年，樂高推出「足球系列」套裝，最基礎足球套裝售價499元，超級版為799元，樂高的想法同樣非常美妙，「拼好足球場，中間有操作桿，兩個小朋友可以對戰。」但是產品可變性小，只能拼搭成足球場，樂高創意變化的核心理念沒有被體現。一年之後，該款產品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準確地衡量出孩子和家長對樂高期待的底線，但公司明顯跨過了這條線。創新過程中企業必須隨時審視文化產品是否與自身的價值主張所吻合，當然假設企業僅僅希望做一兩單生意，那麼這方面不考慮也可。雖然樂高以創新生存，以創新發展，但創新只是一個工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創新而創新，那樣就失去了最本源的東西，樂高興衰皆由此起。
4、創新需要被管理。企業需要的不僅是創新，更要開展有效的創新管理。創新不僅體現在推出一件新的產品上，也體現在產品研發的任何一個小環節中，比如如何評估消費者的消費態度。對創新的管理不僅體現在產品環節，還可以出現在銷售環節，也可以出現在如何與消費者保持緊密的聯繫上。同樣的，戰略上的創新更需要被嚴格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創新更是對企業發展起到致命作用。導致樂高失去十年最根本的原因其實不在產品層面，而是在戰略層面。
結語
樂高在西方社會深入人心，極大地促進了幾代人的創新，儘管對單個人的心智提升效果需要經過許多年才能體現，但是我們必須感謝樂高讓這個世界更加美好，如果不是樂高在人們童年時種下的想像力和好奇心，這個世界會缺少很多創新，1999年樂高被美國《財富》雜誌評為對人類生活具有決定性意義的「世紀玩具」可謂實至名歸。深層次來看，樂高最大的隱性社會價值在於教會人們如何創新，讓創新成為人們生活的一部分，成為大家的習慣，以流行和娛樂的形態使創造成為社會風氣，並將這種思考方式融入到整個工作與社會運行中，結果間接影響了硅谷那些眾多創業者創造出的各種傳奇項目與公司。
縱觀樂高的創新興衰史我們可以發現，在如今這個互聯網衝擊實體經濟的時代，體驗化、社交化、開源性、系統性、滿足人性、以及具有社會責任感的核心理念和價值主張依然能夠使文化創意產業以一種不同的形態傲立於洶湧的產業大潮中並穩穩佔據自己的一席之地，競爭的核心依然是企業家、戰略選擇、組織形態、企業文化等經營管理要素，文化產業的邊界上永遠沒有真正意義上的競爭!這才是文化產業最大的市場空間所在!
註：本文為投稿，在文化產業新生代上首發，文化產業新生代小編私人微信號為285463964.
互聯網企業再跨界 “樂高”們將被顛覆？
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1126/147982.htmli黑馬註：在顛覆了眾多的傳統行業之後，國外的google、蘋果、索尼，國內的BAT、360、樂視等互聯網企業，紛紛將目光聚焦在了玩具行業。這些互聯網企業，曾經顛覆了諾基亞等手機廠商，夏普等電視廠商，金山等安全軟件，這次，他們能否顛覆樂高、萬代等玩具品牌？
作者：易方寒
站在風口，豬都會飛起來。雖然很多企業希望能夠站在這個行業爆發式增長的“風口”，但是率先把握機會的總是那些有規模、有實力、有資金、有人才的互聯網巨頭企業。
玩具行業也是這樣。在顛覆了眾多的傳統行業之後，國外的google、蘋果、索尼，國內的BAT、360、樂視等互聯網企業，紛紛將目光聚焦在這個行業。
這些互聯網企業，曾經顛覆了諾基亞等手機廠商，夏普等電視廠商，金山等安全軟件，這次，他們能否顛覆樂高、萬代等玩具品牌，或許會成為2015年的最大懸念。
互聯網企業再跨界 樂高們將被顛覆？
互聯網巨頭總是善於挖掘未來經濟的增長點。800多億美元的全球玩具市場規模，讓Google、蘋果、索尼等企業耐不住寂寞，欲圖之而後快。
進軍玩具市場正在成為一個全球性的趨勢。google不僅研制了一個使用紙板制造的虛擬現實頭盔玩具，它推出的第一輛自主開發、自有品牌的無人駕駛汽車，其外形就像個玩具。Google glass也可以通過語音控制實現拍照、視頻通話、上網等功能，被許多人認為是玩具產品。索尼在多年之前就有過AIBO機器狗，最近還專門設立特殊團隊，用來開創玩具等新業務。日本Kodoro公司也在今年5月，展示了其發明的超仿真機器人Kodomoroid。
在國內，玩具市場規模同樣不容小覷。數據顯示，2013年，中國大陸玩具市場消費總額約為310億元。未來三年內，這一市場或將突破1000億元消費總額。
與國內電視市場有些類似，目前，美泰、樂高、費雪、米奇老鼠、萬代等國際品牌搶占了中國玩具市場的風頭。而國內玩具企業的競爭，主要是集中在中低檔產品方面。這又給充滿戰鬥力的互聯網企業帶來更多的動力。
國內互聯網霸主百度、阿里、騰訊，分別依托各自的優勢，開始了親子玩具領域的布局。百度依托BaiduInside平臺，將親子類硬件作為重點孵化產品；騰訊也推出智能攝像頭及小小Q機器人等硬件進行試水；360憑借在安全領域的成就，推出了兒童衛士手環，未來或許還將推出更多兒童玩具產品；樂視近期也有意進軍親子領域，從高管欲說還休的微博，到媒體披露的硬件產品圖，儼然透露出，這是一款與視頻、攝像和內容相關的親子智能硬件。樂視11月27日產品發布會的邀請函也被曝光，萬花筒的造型還贏得了不少的加分。
生活服務類將成為國內玩具市場主導
從現有玩具市場來看，無論是國際玩具品牌還是國內品牌，很多都面臨著“利潤高、少交互、沒內容”等問題。專家呼籲，中國玩具市場“高暴利、低品質”的現狀亟待改革，應該加快與互聯網的深度融合。
互聯網巨頭們正是看到了傳統玩具市場的這一軟肋，希望通過互聯網模式，為用戶提供既滿足用戶生活中的迫切需求，又能夠提升服務價值的產品。
360董事長周鴻祎也在公開場合表示，現在互聯網公司做智能可穿戴產品是一種趨勢，但很多健康監測類產品由於並非剛需，只能曇花一現。他認為做兒童智能手表，為家長提供安全監控服務，這才能造就可穿戴設備的剛需。
一向行事高調的樂視甚至炮轟玩具行業，他們認為玩具產業偏離初心，摧毀親子關系。甚至指出現有玩具產品阻隔親子關系，樂視希望希望通過硬件、軟件與互聯網內容與服務一體化，改善現狀。
小米科技雷軍對現在的電子玩具產品也有類似的評價，他說“我接觸過的早教產品很多，一些產品花樣多但毫無一點實用價值。“他希望小米我的團隊和一些有實力的品牌合作，並且給一些媽媽們試用後，借鑒他們的試用報告對產品進行革新，再推出市場。”
無論是360，小米，還是樂視，他們都以互聯網模式，顛覆了所在的行業，給用戶帶來了全新的產品和體驗。我們希望在不遠的將來，玩具市場也能夠被互聯網改變，無論是我們給孩子的，還是成人的娛樂玩具，都將不再是一個僵死的物件，而是一個有個性、有互動的“生命體”。
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任天堂蓋主題樂園 搶當日本版樂高
2015-07-27 TCW|
七月十三日，日本電玩大廠任天堂發布社長岩田聰驟逝消息，一整週，全球媒體痛惜天才殞落，股價同時間卻逆勢大漲近一○％。《金融時報》說，他的魔法棒照亮轉型之路，市場人士預測，股價有再漲五成的潛力。 方針：先割捨，後開放停售遊戲機，搶進行動裝置 岩田聰規畫的轉型策略很明確：先割捨、後開放。今年二月，他接受《朝日新聞》採訪時透露：「我們沒有必要吊死在遊戲機這棵樹上。」三個月後，任天堂就終止生產家用遊樂機Wii U 8GB版本。Wii家族產品在他任內創下全球銷量逾一億台成績，業界無人能及。 至於開放，岩田聰走得更快。今年三月，他力排內部反對聲浪，協同手機遊戲大廠DeNA將招牌「代言人」瑪利歐（Mario）導入行動裝置，預計兩年內推出 五款新產品；五月，聯手環球樂園打造環繞任天堂遊戲、角色與場景的主題樂園；六月，與迪士尼達成電影、遊戲、玩具、周邊產品授權協議，未來也可能躍上大銀 幕。 二○一二年岩田聰接受《日經商業週刊》專訪時堅稱，手機不會威脅遊戲機市場，營業利益卻連續三年赤字，股價也盤旋谷底，過去三個多月他的開放腳步雖然急速卻廣獲好評：亞瑞投資（Ariel Investments 雖然一般預期，岩田聰突然病歿，任天堂的接班過程可能難免顛簸，但《金融時報》說，他已為這家老公司畫好轉型藍圖，「結合電影」、「離線銷售」的模式，能 讓這家死硬派遊戲商行動化、娛樂化，好比當年死守積木的樂高（Lego）改進軍電影、打造樂園，進而從谷底翻身，因為擁有遊戲魂的岩田聰體悟，「秘訣在於 群眾魅力，不在於技術能力。」 | ||||||
拯救樂高的男人
2016-05-23 TWM全球最大的積木玩具公司樂高，曾面臨倒閉窘境，二○○四年十月二十一日納斯托普接掌兵符，讓樂高轉虧為盈。他有五個心法，是台灣企業的範本。 做你沒做過的事叫成長，做你不願意做的事叫改變，做你不敢做的事叫突破。 二○○四年十月二十一日，全球最大的積木玩具公司「樂高」（Lego），宣布由納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）接任CEO。大公司換執行長有什麼特別？ 第一，樂高是大公司，大公司如果有洞，通常是填不滿的大洞，樂高此時面臨倒閉。 第二，擁有樂高的克瑞斯坦森（Kristiansen）家族，是丹麥的首富。納斯托普不是這個家族的人，第三代的掌門人克伊爾德（Kjeld Kirk Kristiansen） ，請納斯托普來取代自己。 第三，納斯托普要接掌世界最大，但快要倒下的玩具公司，而他只有三十六歲。 丹麥小鎮的木匠歐雷（Ole Kirk Kristiansen），一九三二年八月十日在這裡開了自己的小鋪，做出第一件木製玩具。當時世界經濟大蕭條，丹麥景氣更差。奧勒接不到生意，只好辭退工人。禍不單行，妻子也因病去世，留下四個孩子。 但奧勒韌性十足，咬牙苦撐，他決定專門做兒童玩具。兩年後，他給公司取名Lego，就是丹麥語Leg-Godt，意思是「玩得好」。 二次大戰爆發，德軍占領丹麥。丹麥禁止進口玩具，而且禁止使用金屬製造玩具。這下樂高生意變好，但正當發財時，工廠火災，全部燒光。歐雷好像習慣了承受打擊，他帶領家人和員工從頭幹起。 債務止血 賣掉賠錢事業 即使在戰爭期間，他對品質也不鬆手。有一次他的兒子哥弗德（Godtfred）負責給一批木頭鴨子上漆，原本應該上三層漆，他只上兩層就出貨，並且向父親邀功，說他省下成本。 結果被奧勒大罵一頓，要求他把全部鴨子拿回來，重上第三層漆再出貨。 這個故事是每一個樂高員工進來聽到的第一個教訓。現在每塊樂高規定要噴四層漆，尺寸誤差不能超過○．○○一毫米。 一九五七年樂高開始生產「塑膠顆粒積木」，這個石破天驚的小方塊，開放了無限的創造力。隔年，奧勒去世，由兒子哥弗德接班。公司快速穩定成長，樂高成為國際頂尖企業，家族成為丹麥首富。到了第三代，哥弗德的兒子克伊爾德接班，他還被皇室封為「安徒生大使」，表彰樂高和安徒生童話一樣，能說全世界兒童都喜愛和了解的語言。 這麼好的樂高怎麼會出事？他們走上大企業流行走的路，叫「多角化經營」。他們模仿迪士尼，建大型的主題樂園Legoland，除了丹麥，在英國、美國、德國連續建樂園，還推出大量周邊商品，並推出像《星際大戰》、《哈利波特》的樂高公仔，花錢大、收益小，最嚴重的是使樂高失去原有核心能力，所以虧損日益擴大，光是○三年，營收就下降二五％，○四年樂高裁掉一千多名員工。 克伊爾德個人先投入新的一億美元，接著他交出二十五年的兵符，請三十六歲的納斯托普當CEO，退居後線。 納斯托普上台，第一，做債務止血，把樂園賣掉，退出經營，只保留三分之一股份。 第二，他把樂高的積木元件，從一萬五千個減少到七千個，生產的結構成本大大降低。再把部分產線移到東歐和墨西哥，這樣更省錢。 第三，他大量向外吸納創意。他舉辦比賽，得勝者可以進入樂高當設計師，現在樂高內部有兩百多位創意設計師。 另外只要樂高迷有新的遊戲創意，都可向樂高提案。例如英國有位樂高迷、同時也是賞鳥迷，他用樂高做出一系列特種鳥，經過試玩反應很好。樂高就推出鳥類的專題組合，而且付版稅給創作者，這使得創意源源不絕。 推出短片 賣積木的故事 第四，他用故事行銷樂高，每當新的主題樂高上市，樂高會在電視推出二十分鐘的故事節目，精剪三分鐘在網路流傳。樂高不是在賣積木，而是在賣積木創造的故事。 第五，利用數位使樂高迷情感更深。每一個主題系列都有自己的網站，不斷更新內容。加入樂高俱樂部，會有免費的雜誌，分大人和小孩兩個版本。會員可以不時在網站上發現祕密情報，驚喜不斷。他們還為小朋友打造My Lego Network，兒童可以在裡面交朋友、討論、分享……話題當然是圍著樂高打轉。 納斯托普居然在○五年就讓樂高轉虧為盈，然後年年持續成長。一四年，他推出《樂高玩電影》（The Lego Movie），創造四億六千萬美元的票房，不但電影賺錢，樂高也跟著大賣。樂高一四年以估計市值約一百四十六億美元，超越有芭比娃娃的美泰兒（Mattel），成為世界第一大玩具公司。一五年超越法拉利跑車，成為全球最有影響力品牌的第一名。 是的，樂高自我定位的使命是在「啟發、培養未來的創造者」，就是要讓兒童玩得好，從玩中學會創造。而樂高的故事，對任何企業，尤其是今日的台灣企業，更是最該仔細聽、最該認真想的故事！ 撰文 / 郝廣才 | ||||||
中國主題樂園激戰 樂高插足
這邊廂上海迪士尼樂園才開業一年不到，那邊廂又有國際巨頭要在上海造主題樂園了!
全球最大旅遊景點營運公司之一的默林娛樂集團(下稱“默林)宣布“牽手”景域集團，深化中國市場的旅遊營銷布局，值得註意的是，默林表示，上海樂高主題樂園將選址澱山湖畔，預計2020年動工，2022年完工，而這也是樂高主題樂園首次進入中國市場。
業界指出，隨著迪士尼、環球影城、HELLO KITTY主題樂園等陸續進入中國市場，中國主題景區競爭越發激烈，而差異化定位、運作以及渠道合作等方面將成為未來競爭力的核心。
樂高主題樂園來了
說起“默林”這個名字，可能很多消費者有些陌生，但如果說起其麾下的品牌景點項目則大家耳熟能詳。
目前，默林旗下擁有樂高主題樂園、杜莎夫人蠟像館、倫敦眼等近20個景點品牌，分布在4大洲23個國家，每年遊客量超6000萬人次。
“我們進入中國市場多年，杜莎夫人蠟像館也已在不同城市開設，接下來我們計劃在上海開設樂高主題樂園，這也是中國區第一家樂高主題樂園，目前具體的內容和節還在決策過程中，一旦完成則會向外界溝通。”默林中國區總經理陳潔告訴第一財經記者。
據悉，上海樂高主題樂園將選址澱山湖畔，預計2020年動工，2022年完工。
第一財經記者采訪了解到，目前，默林娛樂集團在全球擁有7家已開業和4家即將開業的樂高主題樂園，分別位於丹麥、英國、美國、日本、馬來西亞等國家和地區，內容上各具地區特色。
盡管此番是默林首次將室外主題樂園引入中國市場，但數年前，默林已開始在華試水室內遊樂業態，2016年4月，樂高在中國市場的第一家室內探索中心在上海開業，這是結合傳統樂高玩具與主題遊樂設施的新業態。時任默林短途遊發展部亞洲市場總監的李浩宇告訴第一財經記者，接下來樂高會以每年新增1-2家室內樂園的速度在華擴張該業態，而且在未來的4-5年，樂高還會在中國一線城市拿地自建樂高室外大型主題樂園，面積約是迪士尼樂園的五分之一。
除了在上海布局主題樂園，默林也在中國區加強景區營銷和市場挖掘——在與攜程、美團點評戰略合作後，默林又與景域集團牽手。景域集團副總裁、驢媽媽旅遊網CMO黃春香表示，雙方將基於各自在景區遊樂方面的優勢，在資源共享、產品創新、活動營銷、大數據等方面深化合作。
主題樂園紮堆 競爭靠什麽
這幾年，越來越多資本投入主題樂園和景點，數年前歡樂谷在全國連鎖布局，隨後常州恐龍園擴建並衍生了養生業態等，而宋城等“老牌”主題景區也在升級中，長隆海洋世界和海昌極地海洋世界等動物主題公園開始崛起，HELLO KITTY主題樂園落戶中國。之後，萬達樂園高調開幕。當然，最引發關註的當屬去年在上海開業的迪士尼樂園。
因此在業界看來，樂高等業者要在紮堆發展的主題樂園市場中分得一杯羹，還需有策略。
“首先是品牌和定位，需要差異化，比如迪士尼、環球影城和樂高等都屬於國際知名品牌，有先天優勢。他們的定位也很明確，迪士尼和HELLO KITTY以動畫、電影IP人物為主，而樂高則有自己的玩具搭建特色。相對而言，本土主題公園的品牌打造還有所缺乏，有些主題公園除了過山車，並沒有IP內容。此外就是定位必須要保持自己的特色，這一點長隆海洋世界和海昌極地海洋世界做得比較好，因為動物主題是特色，不會和迪士尼重複。” 華美首席知識專家趙煥焱認為。
其次，業界認為，從模式而言，主題公園的競爭已不能簡單停留在門票，而是要開發衍生經濟。
第一財經記者從迪士尼和環球影城方面了解到，前者自持IP，後者則是獲得合作夥伴IP授權，然後開發主題樂園，但門票都不是最大占比的收益，衍生商品才是制勝關鍵。這一點在樂高也有體現，除玩具銷售和教育機構，樂高還有大電影，樂高與世界知名的電影人物IP合作，如變形金剛、蝙蝠俠、綠巨人，樂高甚至和《霍比特人》電影同步出品過樂高積木人版《霍比特人》作品。公開資料顯示，靠粉絲經濟和各類營銷、衍生商品等，過去10年內，使樂高凈利潤增長32倍。就衍生經濟而言，中外業者差距很大，本土主題樂園還是停留在過山車層面，衍生品收益大多低於10%。
此外則是營銷渠道和客源的爭奪。
“雖然萬達、歡樂谷等本土業者在衍生經濟和品牌方面與迪士尼有差距，但他們可以叫板迪士尼、環球影城的就是連鎖規模，迪士尼這類品牌不可能大規模鋪開，他們對選址、市場等要求很高，而萬達、方特、歡樂谷則可以在二三線甚至四線城市大量擴張，並且獲得本土旅行社、OTA等渠道的大量分銷支持。這種暗戰已越來越激烈。”趙煥焱坦言。
默林已意識到渠道暗戰，因此其與景域戰略合作，通過整合營銷、大數據等為默林帶來綜合價值，尤其在親子產品創新、聯合營銷等方面加深合作。
如今，迪士尼、歡樂谷、方特、萬達樂園、恐龍園、海昌、HELLO KITTY主題樂園等都已加入了中國主題公園商戰，在業界看來，如果他們之間競合，通過分銷渠道或可發揮聯動效應，客源互送，如果單純競爭則未來幾年的客源爭奪會更激烈。
對此，迪士尼頗具信心，華特迪士尼公司董事長兼首席執行官羅伯特·艾格談及上海迪士尼樂園時表示：“上海迪士尼樂園迄今已接待超700萬名遊客。該樂園有可能在開幕一周年之際接待遊客超1000萬。這進一步增添了我們對上海迪士尼度假區在本財年實現當年收支平衡的信心。”
樂高年度業績13年來首次下滑
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-03-08/1197297.html
圖片來源：視覺中國
此外，當年樂高稅前利潤下滑18%至104億丹麥克朗。稅後利潤為78億丹麥克朗(約12.9億美元)，而此前一年為94億丹麥克朗。英國廣播公司(BBC)援引樂高一位女發言人的話說，在庫房和商店中堆積的積木“太多了”。
從地區上看，歐洲和北美業務欠佳，但新興經濟體市場增長明顯。從產品線上看，樂高城市系列、樂高幻影忍者系列、樂高星球大戰系列、樂高好友系列等對公司業務增長貢獻較大。
去年秋天，鑒於業績停滯不前，樂高啟動了整合計劃，裁撤1400名員工，並重申公司將圍繞主業進行發展。
樂高首席執行官尼爾斯·克里斯滕森表示，扭轉不利局面不可能一蹴而就，公司將推進業務整合，著眼於長遠發展。克里斯滕森表示，2017年對樂高來說是具有挑戰性的一年，從全年看樂高取得的業績不能令人滿意，但年底時公司表現已出現改善跡象，去年最後一個月在12個最大的地區市場中，有7個實現了銷售業績增長。克里斯滕森還稱，2018年樂高開局良好。
樂高對新興市場寄予希望。克里斯滕森表示，在新興市場，特別是亞洲市場中，樂高產品保持著增長勢頭。有報道援引樂高方面的表態稱，中國市場具有“強大潛力”，2017年公司在華銷售業績實現了兩位數增長。2016年，樂高在亞洲的首家工廠落戶中國。
另據德新社報道，為了開拓新的市場，樂高計劃今年年底前在迪拜設立新的辦公室。
根據BBC整理的數據，樂高在全球玩具市場中的地位舉足輕重，樂高積木玩具目前已達3700種，每年大約有750億塊樂高積木賣到超過140個國家和地區的市場中，全球開設了130家樂高品牌零售店。2009年至今，樂高玩具實現了“零召回”。
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