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【小敗局】搜吃搜玩：產品先烈者的迴響!

【導讀】先驅or先烈?在創業領域，往往成為一個重要的問題。前者是眼光問題，後者卻是時機問題。大家都希望能成為前者，但點兒踩得稍微不對，就很容易變成後者。

這次講兩個產品先烈的故事，正好是一大一小，各有思考。大的人盡皆知，是盛大盒子;小的現在沒多少人知道，叫「搜吃搜玩」，卻幾乎是蘋果App Store最早的一批中文本土應用之一。

盛大：莫做政策的探路人

2004年，陳天橋以接近90億元的身價在胡潤中國財富榜榮登榜，「中國首富」是這個剛過而立之年的商人最高的評價。他驕傲在2005年將盛大盒子推出，這是一款代表盛大轉型「家庭娛樂戰略」的重要產品。盛大意圖使用戶的娛樂中心從PC轉移到電視上來，而通過盛大的盒子，電視上供應的內容也不僅僅侷限於網絡遊戲，還包括新聞、股票、電影等內容，這也被外界歸納為「IPTV戰略」。

用盛大CEO陳天橋當時的話來描述就是，「用遙控器上互聯網這樣的夢想，比爾·蓋茨做過，但失敗了;比爾·蓋茨最好的合作夥伴保羅·艾倫也做過，他也失敗了。今天，一個中國公司要繼續這個夢想。」

世界不僅僅是金錢構成的，更何況此次盛大觸動的是比它體量打上數十倍的廣電的利益，盛大盒子上市不足兩個月，廣電總局向電信和網通發出叫停「准IPTV」業務的函件，稱「近期市場上出現了一種電子裝置，可以用來與電視機連接播放互聯網內容，如『盛大娛樂』等。由於存在牌照、版權等問題，請中國電信及其下屬關聯公司配合廣電，不給違規企業以網絡支持」。

一些觀點認為，陳天橋的盒子戰略沒有問題，甚至相當超前，直至今天，不少科技公司還希望在TV上有所為。盛大盒子的問題在於動了廣電系統的飯碗，敗於政策，而政策是需要時間來消融的。

起碼在今天，政策已經被推開了門縫——2011年10月28日，廣電總局下發《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》(181號文)，鼓勵運營互聯網機頂盒(OTT TV)。這之後，小米、樂視、華數、百視通、阿里巴巴等紛紛推出盒子，湧入互聯網電視行業。

在中國的互聯網電視行業，盛大以其超前的眼光成為先驅，但因為時間上進入的節點不對，先驅又成為了先烈。

「搜吃搜玩」：走在的風投之前

在業內以「連長」出名的王江和他的「兄弟連」(李黎軍、鄧永強等)算是中國最早做APP應用的一批人。「2006年底，蘋果iPhone馬上就要出來了，我們看得非常清楚。我對蘋果iTouch很熟悉，也知道喬布斯的路數，iPhone是一款真正基於移動互聯網的產品。」在這個判斷之下，鄧永強和王江等幾個清華大學的校友，一起聯手在移動互聯網上淘金。

2007年，他們開發的第一款產品叫「搜吃搜玩」，這款手機軟件以「搜」為核心，有非常實用的餐館介紹和招牌菜的推薦，還能直接查看精準地圖，並能隨意放大縮小，確定餐館的詳細位置;更方便的是，按一下電話圖標，就能撥通餐館的電話馬上訂位、諮詢。

靠著實用，「搜吃搜玩」迅速積累了幾百萬的塞班系統用戶，「大多數是諾基亞的智能手機，當時還沒有iPhone，2007年下半年iPhone才面市，2009年才入華」，王江回憶。而那時候的「大眾點評」還在PC互聯網上，沒有關注到移動互聯網方面。

2009年10月末，iPhone手機通過中國聯通正式進入中國大陸市場，「搜吃搜玩」也在蘋果App Store上架。在隨後的iPhone電視廣告中，「搜吃搜玩」作為唯一一款生活搜索軟件被展示推薦。

王江對i黑馬總結，「搜吃搜玩」沒有最終做起來其實是一個時機問題，我們做得太早了，起碼領先了業界兩年，早的後果是，在那兩年之內沒能迎到市場大的發展，團隊消耗過大。

在消耗背後，可以看到2008年正處於金融風暴的頂峰，而在大洋彼岸也並未出現諸如Foursquare、Path、Drawsomething等十億美金級產品，正因為此VC對於移動互聯網的態度也較為曖昧。

如果「搜吃搜玩」能堅持直到今天，難保不會上演移動互聯網逆襲「大眾點評」的故事。但遺憾的是，缺乏商業模式和風投輸血的「搜吃搜玩」在09年之後慢慢被放棄。

等到2009年的時候，王江的團隊已經改變了重心，把主要精力都放在新的產品「航班管家」之上了。「你決定做什麼的時候，首先得決定不做什麼。」

在獲得了幾次融資後，按王江的說法，這一切都是因為時機——「目前來看，比較活躍的移動互聯網公司，都是2009年開始的」。能解決需求的好產品，再趕上了市場的爆發期，想不紅都難。

說在最後

Timing，許多人說這是商業的第一要義，這個舶來詞往往被直譯為「時間點」用作理解，事實上「時機掌握」才是它的真實含義。而這種時機的掌握通常是多維度的，除了時間這一表象外，「政策」、「用戶習慣」、「商業模式」甚至「風投喜好」都是這錯綜複雜的「時機」的組成部分。

盛大選擇了不買「時機」的帳，結果也很自然，「時機」更不會買盛大的帳。「搜吃搜玩」在沒有商業模式的前提下衝在了「風投的喜好」之前，自也成為了無源之水，無本之木。

如今，樂視和小米繼承了盛大的遺志，做起了互聯網的新一代弄潮兒，這說明，有些故事，其實是可以重來的。

【小敗局】大樹網：一個針對大學生市場的電商失敗故事

 【導讀】國內首家專門針對大學校園市場的電商網站，於2011年9月上線，2012年12月底其新浪官方微博停止更新。

2013年5月底，電商界資深人士龔文祥在其微博上爆料稱，大樹網接近倒閉。大樹網官方客服在接受黑馬哥諮詢時稱，目前公司處於調整之中。而大樹網離職員工向i黑馬網透露，大樹網已經名存實亡，總經理王小冬疑似已經離職加盟一家新成立的公司。

據瞭解，大樹網由蘇州智尚信息技術有限公司(以下簡稱「蘇州智尚」)運營，其背後真正的投資人是江蘇中和集團。

資料顯示，中和集團擁有包括蘇州智尚在內的多家子公司，前身為「常熟新世紀鞋業有限責任公司」，成立於2000年，是一家以推廣和銷售安踏、李寧、耐克等國內外一線體育運動品牌產品為核心業務，集連鎖經營零售、准金融服務、商業房地產、參股投資、信息技術、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元化項目於一體的集團化企業。

前述大樹網深喉員工稱，中和公司在江蘇當地是居於絕對NO.1的鞋類經銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個湧動的電商時代，線下生意做得好的想往線上延伸，不想錯過機會。大樹網即在此背景和思考之下誕生。1983年生，中和集團高級管理層中最年輕的副總經理王小冬被委以重任，負責電商項目「大樹網」的操作。

大樹網的思路非常明確。中和集團最擅長的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產品銷售，而消費這類產品的主力是大學生等年輕群體，那麼據此鎖定消費群，依託中和龐大的線下銷售網絡，圍繞「大學生」市場做線上生意，從大學生購物開始，延展至社交、求職、創業等服務，成為中國大學生購物、交友、成長的第一平台。

王小冬被委以電商重任之後，組建團隊，找來了兩個重要的人物：崔副總與施副總。前者是做某英語學習報紙發行代理起家的，熟悉全國高校市場的渠道運作;後者做了八年的鞋類經銷，能拿到全系列的各家貨源。一個有渠道，一個有貨源，再加上背後中和集團雄厚資金，王小冬團隊並不簡單。

他們很快搭建起金字塔式的線下銷售團隊：以分公司的形式將全國劃分十四個大區，一個大區輻射2到3個省，省區管到市裡，市裡分片區經理，管到每個學校，學校裡再發展學生兼職做校園代理，基本上全國的高校都覆蓋完成，包括新疆、西藏等地都發展了校園代理。

2011年4月，大樹網就開始在各高校周邊開體驗店，到9月份，體驗店的數量達到十家左右。

2011年8月初，大樹網召集各地分公司代表在公司總部(蘇州常熟)開了一個全國動員大會，內容就是關於大樹網的即將上線，與會人員士氣高漲。但到了8月中旬，大樹網並未上線。繼續等到8月20日、8月底，大樹網都仍未上線，這時候底下已經招了不少人，網站遲遲未上線，已經導致團隊有些渙散。

9月初，網站終於上線，系統並不完畢，商城都沒建設好，上了一個特賣區，主要是賣運動鞋。因為有積累和線下團隊的推廣，很快賣得熱火朝天，員工形容「跟好樂買一樣，但是比好樂買賣得還好」。但大量訂單湧來的同時，問題也不斷出現。網站系統經常掛掉，支付、訂單修改出問題，最要命的還是庫存同步有問題，前段頁面和後台的銷售數據不匹配，導致的結果是：多賣了，沒貨發。這個問題在2個月後才得到解決。但是9月份積壓下來的大量訂單，直到第二年1月份才處理完畢。

是公司的技術力量不足嗎?恰恰相反，深喉員工說，在常熟總公司，總共也才一百多號人，技術就佔了七八十人。蘇州那邊，還有一個做SNS社區的團隊，也養了十幾號人。這些技術團隊的工資加起來，每個月小100萬就出去了。此外，在網站還沒上線時，就耗資240萬元購買了4台頂級的服務器。

深喉員工認為，這些花費加在一起，再加上前面所提到的14個分公司的龐大銷售團隊(前兩個月發固定工資，之後各自為政，根據業績拿提成)，「每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大」，大樹網一開始就被拖入了一個資金黑洞。

由淘寶發起每年的「雙十一」成了電商歡購節，而2011年11月11日又是個特別的數字，幾乎所有的電商都提前做好了促銷預案，大樹網在10月底才定下來要做活動。經過百度推廣、微視頻的病毒營銷，大樹網的流量增長了五六倍，新用戶和訂單量都有了很大的增長。

經此一役，大樹網的管理層開始重視運營，於是往運營方向扭轉。12月份，大樹網成立運營中心，把客服、物流、媒介、商務等全部整入到運營中心裡面。到了2012年1月份，大樹網專門從易迅網高薪挖來了幾個人，其中一個還是易迅的高層。1月底是春節，春節過後，這幾個高薪挖來的電商人才，位子還沒坐暖，就被通知裁員了。

「這件事情做得不厚道，畢竟人家剛過來沒多久。但大樹網不得不這麼做，原因很簡單，錢已經燒了上千萬了，畢竟大樹網只是中和集團投資的一個子公司，在花錢方面，會受到投資的母公司節制。不是中和集團沒錢，而是這個電商項目，讓真正的大老闆看不到希望——你這人不行，日常費用太大了，支撐不住。」深喉員工解釋。

據深喉員工分析，也許一千多萬對於很多互聯網出身的電商老闆來說不算什麼，但中和是傳統貿易出身的，還是習慣按照傳統企業的眼光來看，花一分錢就要做一分事，還不習慣互聯網的燒錢方式。

至此，大樹網針對大學生市場的綜合性平台夢告終，她的四大版塊裡：商城——大樹商城是專門針對大學生市場的網上商城;交友——大樹網SNS互動平台根扎校園生活，讓大學生方便找朋友，找老鄉; 人力資源——免費為大學生提供專業的測評、職業生涯規劃、找工作等服務; 跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種生活用品再利用和重新分配。只上線了商城版塊。

從2012年三四月份起，大樹網該裁的已經裁得差不多了，剩下的主力人員轉型做分銷，依託中和集團的資源，攏了十幾個品牌，大樹網成為走貨的中間商，淘寶的很多商家都是從大樹網走貨，大樹網的電商之路已經轉變了方向。

2012年9月份前後，大樹網還上線了一個新項目，以杭州下沙大學城作為試點，做校園外賣，想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平台電商之夢。試了半年，沒虧多少也沒掙多少，這件事也就放下了。

深喉員工總結大樹網失敗的原因，有幾個：

其一，對市場的預估太過理想化了。當時想的是，每個大學生都要穿運動鞋，全國三千多萬大學生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面買運動鞋，這個市場都是很大的。其實這麼算沒問題，但是你要想，要覆蓋到三千萬，你要花掉多大的運營成本?這是一個非常龐大的數字。

其二，傳統企業去做電商，有些觀念很難轉變的。打個比方，同樣是做市場營銷，傳統企業和互聯網的考核標準肯定是不一樣的。在互聯網，很多事情會按照展現效果來衡量的，但是傳統企業會用銷量來衡量，觀念還是老觀念，就是花一分錢就要做一分事，但是在互聯網上不是這樣做的，尤其是像盤子這麼大的項目不是這樣的。還有一個邏輯性的錯誤是，大樹網企圖把市場從線下往線上拉，這個是很嚴重的問題的，這個轉換是非常低的，而且需要時間。

其三，內部原因，太急太快，盤子鋪得太大了。如果前期找一兩個城市開始試點，慢慢去做，效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國，成本是巨大的。當時有一個成本是物料，每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大，一下子花掉幾百萬根本不算什麼。

其四，輕運營，重技術，這很嚴重。大樹網還是做傳統企業的思維，自己做出來的東西自己比較放心，其實電商的技術已經很成熟了，可能花個三十萬，就有一個公司打包給你做好了，你根本不用花那麼多人來維護了，直接負責運營就行了。從大樹網的資源配比來看，約40%用在開發上面，30%用在線下，15%用在內部消耗，5%用在線上，怎麼可能不死!

最後可能還有一個大學生市場的定位問題——做大學生生意，只能做快生意，比如說外賣，你想在大學生裡培養忠實顧客是很不現實的，可能大一培養不了，大二培養成功了，但是大三、大四又走了，流動性太大了，一茬接一茬的，每批學生你都會爭取得很累。

【小敗局】只領風騷三五年的上網本

【導讀】華碩在2007年推出的易PC開拓了「上網本」的概念，掀起了全球追捧的浪潮。華碩的做法還被哈佛商學院列為「破壞式創新」經典教案。然而上網本的沒落，印證了一款產品若沒有顛覆性的技術創新和應用，就不可能有長久的生命力。

來源：i黑馬 作者：王采臣

2007年10月，華碩推出全球第一款上網本Eee PC（易PC）；2012年8月，作為最後生產上網本的廠家，華碩宣佈從第四季度開始停止製造上網本。至此，曾被認為是PC市場未來之星的上網本，短短不足5年的產品週期就此終結。

上網本的雛形，更早之前還要回溯到2005年。美國麻省理工學院(MIT)教授尼葛洛龐帝在當年發起了一個100美元電腦的開發計劃，稱之為「一個孩子一部電腦」(OLPC)計劃。目的就是讓那些邊遠地區以及貧困國家的孩子可以享受到電腦帶來的樂趣。

尼葛洛龐帝想法很簡單，只要這個電腦能夠造得足夠便宜，又足夠小，方便兒童使用的話，他的OLPC計劃就不會有太大的問題。但事與願違，OLPC計劃推廣了3年，只有大約2000名參加該項目試點的學生得到了這種綠白相間，6英吋屏左右，帶一個手動搖柄（為了給電池手動充電）的電腦，離尼葛洛龐帝希望的「1.5億個孩子」還有很大的差距。

但台灣的電腦製造商華碩基於這個計劃而推出的華碩Eee PC卻在不經意間撬開了一個不被人發掘過的市場。華碩的數據顯示，僅易PC推出的2007年第四季度，其銷量就達到30萬台。在台灣，易PC每天的銷售量是3000到5000台，而在大陸，僅在北京國美，每個月的銷售量就達到5000台。

低價與便攜，使其獲得了市場的青睞。第一代易PC重量不到1公斤，運行Linux免費操作系統，配置7英吋顯示屏、4G硬盤，512MB的內存，具備可更換電池，在中國市場的售價為2999元人民幣（美國市場為260美元）。

華碩的易PC就此開拓了「上網本」的概念，每家PC製造商都模仿易PC推出自己的「上網本」，掀起了全球追捧的浪潮。華碩的做法還被哈佛商學院列為「破壞式創新」經典教案。2008年和2009年是上網本銷售最為火爆的時期，佔了整個移動筆記本市場銷量的20%以上。

但到了2010年，蘋果掀起的平板電腦「海嘯」更加驚人，此後，多家電腦廠商也開發出自己的平板電腦。平板電腦與「上網本」開始了市場的爭奪。

根據數據，2010年，上網本還以3940萬台的出貨量領先於平板電腦的2300萬台。但到了2011年，平板電腦與上網本之爭已經逆轉，該年，平板電腦全球出貨量為6300萬台，而上網本僅為2940萬台。

根據業界觀點，上網本的沒落主要有幾個原因：

其一，假創新。所謂的「破壞式創新」只是一個偽概念，真實的是無創新。在很多消費者看來，上網本是筆記本電腦是縮水版，屏幕更小、配置更低，功能上的先天不足成為用戶逐漸拋棄上網本的主要原因。

其二，惡性價格戰。華碩不經意間開創的上網本市場，成為各家廠商混戰的紅海。低配置使其生產毫無門檻，甚至一度像曾經的手機市場一樣，出現了不少山寨廠家推出的上網本。外觀、配置幾乎相同，產品同質化嚴重，讓上網本戴上了低價低質的帽子，唯一比拚的只能是誰的價格更低。持續數年的價格戰最終將生產商們拖入泥潭。

其三，運營商資費成為上網本的絆腳石。現在的移動上網資費價格已經調整到為大眾所接收，但在上網本剛出現的年代，其資費水平相對還高。很多廠商和運營商都將上網本打包出售，消費者買完上網本後，如果第二年還要使用，就需要再次繳納價格不菲的上網資費。如果不能實現移動上網，隨時隨地上網，那上網本就等於是廢鐵一堆。

其四，平板電腦和智能手機的夾擊成為其主要原因。和上網本相比，平板電腦更輕便，電池續航時間更長，最為重要的是，觸摸屏技術的應用，使得平板電腦實現區別於傳統筆記本電腦的定位，更側重休閒娛樂的功能。而進入移動互聯網時代，智能手機性能也足以匹敵主流的上網本，在便攜性方便，智能手機更勝一籌。上網本的沒落，印證了一款產品若沒有顛覆性的技術創新和應用，就不可能有長久的生命力。

【小敗局】啤兒茶爽：探路者的定位之死

【導讀】最近中國好聲音第二季即將拉開大幕，一場音樂狂歡又將開啟，這又何嘗不是廣告主的狂歡，而在第一季中加多寶恰到好處的植入固然巧妙，而另一塊快消飲品格瓦斯卻依靠好聲音的舞台一炮而紅，大賣到斷貨。做為哇哈哈旗下的一款產品，格瓦斯無疑是成功的，但是復盤哇哈哈，你會發現在08年有一款叫做啤兒茶爽的飲料和格瓦斯極其相似的定位卻最終失敗，銷聲匿跡退出市場，前事不忘，後事之師，黑馬哥今天就來復盤一下啤兒茶爽敗因。

也許現在說到啤兒茶爽，可能沒有幾個人能夠記得起這款飲料，這款由娃哈哈打造的飲料上市於08年，消失於10年，砸下重金的娃哈哈，最終在這個新品上收穫的卻是失敗，現在黑馬哥在去市場上去尋找的時候，已經找不到啤兒茶爽的蹤影了。

娃哈哈集團毫無意外是中國最成功的飲料集團之一，他的旗下曾經孕育了像營養快線，娃哈哈，以及娃哈哈八寶粥，娃哈哈純淨水等多個市場領先的品牌，這證明娃哈哈在品牌運營能力的強大之處，但是為什麼單單這個投入了巨大的的資金和娃哈哈數萬個終端渠道的啤兒茶爽卻最終失敗了?

翻開啤兒茶爽的百科資料，只見設立之初，市場對娃哈哈的這個新寶貝給出的各種褒獎，更有營銷專家指出其必將功成「三大法寶」，第一：定位出奇，在類啤酒這一個心智上搶佔了位置。第二：消費者定位精準。第三：廣告傳播整合效果好。

如今再回頭來看這些所謂的成功之處，無一不成了笑柄。

定位之謎

先來分析其定位。啤兒茶爽定位是一款飲料，其定位已經明確說明：啤兒茶爽是指娃哈哈集團立足於學生族、上班族、開車族等群體，經過不斷創新，精心研發出來的一款健康時尚飲品。本品並非啤酒，屬於茉莉啤酒風味飲品。這一段資料已經顯示出啤兒茶爽是茶飲料，不是酒。但是從其名字上不難看出，他實際上想要做跨界定位，將啤酒和茶的概念合二為一。

那麼下面的問題就出現了，這到底是茶還是酒。茶和酒在很多時候是互相的替代品，一般中國人都會有一句老話，叫做以茶帶酒，現在將這兩種產品合二為一會產生什麼後果呢?

後果一：喜歡茶的人不敢喝。因為用戶要喝的是茶飲料，這是「酒」，飲茶者不會買賬。

後果二：喜歡酒的人不敢喝。為什麼要喝啤酒，如果單單從味道的角度去分析明顯是不正確的，也不是因為解渴這一層因素，是因為啤酒既能夠解渴更能夠激情精神上的變化，酒在中國的意義絕對不只是所謂物質層面的，更多是精神層面上的，所以，想喝酒的這個人也不會來喝他。這就如同朋友聚會，大家觥籌交錯，卻突然有人提出要吹瓶旺仔牛奶。

後果三：憑空創造出一個新的市場，製造新的用戶需求。如此定位之後，所謂的精準的目標群又何在呢?

下面再來說說所謂的某些營銷專家說的啤兒茶爽的精準人群，在啤兒茶爽著名的「你out了」這一個廣告你就知道這是給一群使用互聯網的年輕人群專門量身製作的一款產品，所以，人群很清晰，理論上來說也的確是很精準，但是實際情況又如何?

如果你是家長：什麼，我孩子在學校，還在課堂上喝啤兒茶爽，這是啥玩意，聽這名字就應該是啤酒，於是該孩子回家被訓拆。

如果你是孩子：暗自竊喜，我終於可以喝酒了，但是結果居然沒有一點的酒精味。現在本來學習壓力大，買來一醉解千愁，結果喝了沒感覺，結果啥也做不了，不喝了。

以上只是黑馬哥玩笑的猜測，但也說明這個看似精準的人群其實還是因為這個模棱兩可的定位讓想喝酒的人喝不到酒，很可能當初這個人群就是覺得他像啤酒才喝的。

四大阻礙

當然對於啤兒茶爽，知乎網友哲也認為：什麼叫牛逼的產品，啤兒茶爽賣點是具有啤酒味道的茶飲料，但是這個賣點本身就存在一個問題，那就是目標人群的界定，有多少個喝茶的喜歡喝啤酒，或者有多少喝酒的喜歡喝茶，或者就算你喜歡喝茶和喝啤酒，是否希望能夠喝道一種兼顧兩種口感一起的飲品。

除了認為產品的定位存在的問題之外，啤兒茶爽的失敗也與以下幾個核心的因素有關：

首先，口感。對於口感的蹉跎，啤兒茶爽只是一個「小弟弟」，最典型的就是可口可樂當年改變口味之後的銷量的重大滑坡，而啤兒茶爽的口感從黑馬哥找到的當年的市場調查的資料來看，大部分人覺得怪異，似啤酒非啤酒，似飲料非飲料的味道。

其次，品類歸因失敗。在快消品中核心的在於終端，這一點上黑馬哥對娃哈哈的能力毫不懷疑，但是涉及到具體的陳列這個環節就會面臨很大的問題，因為你去逛超市也好還是逛商店也好，你會發現每一個產品都是有屬於自己的陳列區的，這樣可以形成產品的集聚效應，但是啤兒茶爽到底是應該放在啤酒區還是應該放在飲料區，這個毫無疑問無法陳列，而且也沒有同類產品與他互補，很簡單，啤兒茶爽自然就成為了孤兒了。

其三，廣告策略之敗。關於「你out了」這句詞，雖然當時說他很創新，但是在那個時候的環境下，幾個美女在課堂等這些地方喝著像啤酒的東西，其實給家長和社會輿論創造了一個非常不好的映像，甚至有人認為是在誘導孩子去喝酒，這說明這種雷人廣告對品牌第一時間的確能曝光，但是「你不喝你就out」這是道德標籤的綁架，極容易形成逆反的心理。

最後，沒有足夠對品牌培育的成長耐心：其實一個新品牌或者一個新的概念時間培育期至少需要5-10年，但是啤兒茶爽前後出現3年不到就銷聲匿跡，在這個過程中整個哇哈哈團隊並沒有足夠耐心給這個新品牌進行很好的形象塑造，只是有一種感覺，就是很急切的推一個新概念，然後又風生水起的廣告，然後就此消失，感覺是來也匆匆，去也匆匆。

說在最後

個人覺得一個利基市場的開發必須存在有一個潛在的市場需求，而不是一個組合兩種市場兼顧的市場考量，這樣做很多時候都是看臉的。有的時候這種兼顧是有意義的，比如鉛筆和橡皮的組合。但是有的是這這樣是毫無意義的，因為本身就是兩種同類型的產品組合，組合本身就會產生許多問題，正如上面所說它的受眾群體無法得到界定，如何去進行營銷活動。

這基本上是目前對啤兒茶爽的敗因的一個最終解釋了，而最近很紅的格瓦斯卻依靠我是歌手的很好的植入營銷迅速紅透整個中國，這個同樣和啤兒茶爽有著很多相似地方的啤酒會重蹈覆轍還是一掃頹勢，揚眉吐氣，拭目以待。

敗局! 這是創業者心中邁不過的坎麼？

如果將這些案例收集，一本商學教科書並不為過，但在這背後，採訪的記者卻是一陣苦水，當然創業著恐怕也一樣對「總結」失敗遮遮掩掩。

黑馬哥都有哪些苦惱呢?

其一、寫失敗太難，寫成功皆大歡喜。黑馬哥其實也很喜歡成功，也不願意跟別人吐槽自己的失敗，除了喝酒之後(#￥@%……此處省去3500字)。所以，小敗局難，難在少有人願意講，基本上每次說XX你談一談你失敗的故事吧，除了聽到電話裡一聲長長的嘟嘟聲，基本不會再有回音 。

其二、就算寫出來了，公關能不找你嗎?不管是寫大創業者還是寫小創業者，誰都不願意自己被歸類為失敗者的結局，所以，當寫誰又又又失敗的時候，一般還不到早上9點，各大公關電話直接打過來，然後就是各種要求改，各種要求刪除稿件，甚至還會動用官方武器，這讓黑馬哥疲於應付。

其三、被失敗者指責。其實黑馬哥一定知道，每次寫出一個小敗局，背後都有無數雙的眼鏡火辣辣盯著你，每次寫完小敗局，黑馬都會多打幾個噴嚏，黑馬哥知道肯定有人會說這個可惡的媒體又要寫我們失敗了，這種事怎麼可以寫呢。

其四、讀者吐槽傷不起。讀者會說不夠深度，寫的原因不對，或者直接就罵這篇文章文理不通，邏輯混亂，然後下面一長條的罵聲，這會讓黑馬哥茶飯不思，很難過，衣食父母不滿意了，當然黑馬哥痛苦啊。

吐槽了上面四大難點，是不是說黑馬哥以後不寫小敗局，這就是告別典禮了，其實不是，黑馬哥覺得恰恰是上面的吐槽讓黑馬哥持續的寫更多的經典失敗案例出來，理由有以下幾個：

理由一、價值連城。有一句永恆的真理，失敗是成功之母，寫小敗局的目的一定是讓大家更早成功，而不是詛咒失敗，這是大家對我們的誤區。馬云說看成功，不如看失敗，成功的理由千千萬，失敗的理由永遠就只有那幾個。所以，小敗局在於總結提煉創業者失敗之因。

理由二、創業者喜歡看。還在創業的人如果有幾個同類的案例來時刻警醒自己，必然會讓自己加大成功的機會，所以，創業者與其看所謂成功哲學，不如多看失敗案例。有危機意思才能做成持久的公司。

理由三、失敗者可以為鑑。我們所謂的失敗只是某一方面活著某一階段的失敗。曾國藩曾經說，人不要屢戰屢敗，而要屢敗屢戰。前後一字之差何在，根源在於前者不知道自己失敗的原因，後者知道原因總結之後再戰江湖，所以一時的成敗又何妨，三十年後回頭看，不知誰在河東，誰在河西。

理由四、使得那些走在失敗路上的人，警醒自己。i黑馬網曾經有一期寫過一個小敗局，正是因為局外人能看到他的危機，局內人看不到，沒有想到這個創業者因為i黑馬的這一篇文章，深刻反思，居然起死回生，後來給i黑馬發來了感謝信。

除了要寫之外，我們其實還應該清楚中國的創業者為什麼會不喜歡講訴失敗，不願意接受採訪。

首先，歷史思維。這個社會只喜歡追捧成功，不願意去探究失敗。這當然與中國幾千年來的成王敗寇的思維有關係。只要探究一下中國的歷史，你會發現，中國的歷史是典型的一將功成萬骨枯的社會，成了就是天降奇才，天之驕子，輸了就是一文不名，白骨埋他鄉。看看中國古代幾千年的鬥爭史，所謂的明君賢臣，哪一個不是在踐踏無數失敗者的血肉而成就自己的地位，所以，中國人失敗不起，也不願意被人知道失敗。在過去，失敗很多時候意味著死亡。

其次，面子邏輯。中國人輸了什麼都不願意輸面子，面子之餘中國人有時候比生命更重要，古代的中國人為什麼有那麼多殺身成仁，有人認為是氣節，我認為是面子。所以，不願意講失敗的人多半可以歸因為面子。

其三，社會意識。這個社會相信成功的人更成功，卻不願意相信失敗的人未來會成功。所以一個失敗者不希望別人知道自己失敗，每個創業者去面對投資人，投資人一定會問他你做成過什麼，而不會說他沒有做成功什麼求職同樣也是的，HR都會問你有哪些成功經歷，一定不會問你有哪些失敗經歷。

其四、傷疤心態。本來就虧了錢，生意不好了，你還讓人家來吐槽，放誰誰也不干。

但是這些失敗者們是不是就永遠不要發聲了呢?這也未必，黑馬哥認為至少三大理由支撐他們講故事。

首先想要東山再起，就必須與過去瀝青界限。對未來有交代的人，對現在才會有信心。不總結自己失敗的原因，很難保證未來不在同一地方摔跟頭。其次、坦誠的創業者才會更讓投資者喜歡，失敗不可怕，也不醜，但是掩蓋失敗就很醜，更何況「連續創業者」並不是什麼不好的事情。其三、讓其他創業者警醒，同是創業者，前事不忘，後事之師。

好了，黑馬哥這一期先吐槽到這裡，下一期黑馬哥還要繼續趕稿，努力的寫出更多案例，但是黑馬哥有個希望，希望有一天真的沒有黑馬哥可寫的失敗案例了，振作吧，創業者!!!

姚老闆的投資敗局

巨鯨音樂網創辦於2005年9月，並於2006年3月正式上線，其商業模式是與世界各地的唱片公司合作，推出百萬首正版音樂的免費試聽及下載服務。早在2003年，還在NBA(微博)效力的姚明和「姚之隊」負責人章明基共同出資300萬美元，與巨鯨音樂網創始人陳戈達成合作協議。

2008年初，巨鯨網與谷歌中國合作，後者還向巨鯨投資了700萬美元。據悉，在巨鯨的此輪融資中，姚明也有跟投。據章明基透露，姚明一直對高科技及新媒體充滿興趣，非常喜歡音樂，也愛上網，所以投資音樂網站對於姚明來說是非常自然的選擇。

但後來，谷歌音樂被迫退出中國大陸，其音樂搜索功能的關閉對巨鯨衝擊很大。今年4月伊始，這個熟悉的網站卻打不開了，長期籠罩在姚明光環下的巨鯨音樂網，能說服股東的投資，卻不能說服消費者對正版的支持，終於傳出了即將關閉的消息。

一頭擱淺的「巨鯨」，一次頗為輕率的決定，讓姚明的300萬首輪投資與數百萬追加投資成為了他商業生涯中尷尬的一景。值得玩味的是，坊間傳言稱，2003年時，後來的巨鯨音樂網CEO陳戈通過一個同學認識了「姚之隊」負責人章明基。

2005年巨鯨創辦時，章明基和陳戈在深圳僅僅用一個飯局就談妥了合作協議，姚明和章明基共同出資300萬美元作為啟動資金。彼時的姚明還在美國NBA打球，正在成長為該聯盟裡最為炙手可熱的球星。姚明在多個場合提到過這個他所投資的音樂網站，為該網站在創業之初帶來了很多的關注度。

除去投資音樂網站，在姚明所有投資中，最早被外人認知的項目是「姚餐廳」，總投資額約為150萬美元。北京烤鴨、姚媽媽餛飩湯、雞絲炒麵等是紅極一時的招牌菜，美國前總統老布什等名人和NBA球員的光臨，讓姚餐廳在當地家喻戶曉。

但實際上，姚明自己沒有出一分錢，餐廳招牌上的三個字母「YAO」以及以漢字「姚」為主體的中國印就是餐廳資產與價值所在。值得一提的是，在上海開業並最終倒閉的「姚餐廳」其實和姚明及家人沒有任何關係。

據悉，「姚餐廳」並非由姚明團隊投資，而是由另幾位股東負責運營，在休斯敦店成功後又在國內複製。但是，在國際風味隨處可拾的上海，這家主打美國菜餚的餐廳最終沒能獲得青睞。

在姚明賬簿上最大的黑洞是他曾經的母隊：上海東方大鯊魚俱樂部。自姚明涉足CBA投資以來，這已經讓他虧損了數千萬元。儘管姚明對球隊的規劃堪稱一流，但這個完全職業化的俱樂部卻在半職業化的CBA聯賽面前被狠狠挫敗。

「鯊魚」也掙扎無力。加之近年來眾多CBA燒錢大戶均不惜重金加大投入，動輒五六千萬煞是驚人，沒有任何實業的姚明，無法實現滾動發展。故此他投資CBA最大的弱勢就在於這點——其他俱樂部均有實體產業依託，而姚明卻沒有，在CBA中，姚明成了突出的異類。

投資自己的母隊，與其說是興趣性投資，不如說是感情性投資，就算再虧損，也擋不住姚明對母隊傾注的感情。「我們依然認為，我們的投入都擁有足夠的回報，每一筆開銷都是值得的。」上海大鯊魚總經理、姚之隊負責人章明基坦言：「姚明從未拒絕過俱樂部花錢的提議。」

另外，2007年，姚明以「股票購買」的形式入股他曾代言過的合眾思壯，擁有67.5萬股。而當合眾思壯在2010年上市後，股價火速沖高，財富增值一度超過6000萬元，有人驚呼姚明為「股神」。不過這只是紙面上的數字，由於當初簽署的股權協議書上規定三年內不得轉讓，姚明也只能看著因股價貶值而受益縮水。

從2011年開始，姚明也涉足私募基金，先是創立黃杉基金，隨後又接手弘遠基金，搖身一變成為PE新貴。據悉，姚明旗下的兩家基金總規模達到約66億元，這是可能是姚明深層次介入金融行業的一個信號。作為姚明團隊的核心人物，章明基成為弘遠基金董事長。至於為何姚明要接手投資基金管理公司，有分析稱，設立基金公司是為了讓投資更加專業化。

同時，姚明還曾投資「加州健身姚明俱樂部」、北京通州太陽花酒店以及「姚家族」葡萄酒公司等，但相對而言都屬於小打小鬧，而且收益情況也不理想。此外有消息稱，姚明在上海、北京置有多處房產目前已是大幅度升值，可以算得上姚明投資中不多見的成功案例。

姚明的「投資之困」

在短短的幾年時間裡，姚明投資的領域涉及餐飲、房產、音樂、股票、籃球俱樂部、電影、購物網站等行業，可謂十分廣泛。如今直接參股甚至發起PE基金管理公司，姚明已完成從做單一項目直接投資者到成為合夥人身份的轉變。

到目前為止，姚明經商顯然沒有像他打籃球那樣成功。涉及的領域過多，很多是他不熟悉的行業，哪裡熱就往哪裡走，顯然，這在商業上是行不通的。那麼，在商業領域，有沒有從體育明顯成功轉型為商人的典型案例呢?答案是有的。

被公眾提及最多的，無疑是中國體操歷史上最輝煌的明星李寧。1990年，李寧退役後投入商海，在不到10年時間，他創造了中國體育產業發展的諸多奇蹟，以其名字命名的系列體育產品，成為中國家喻戶曉的名牌。

如今走國際化路線的李寧名下，已經有伊辛巴耶娃、奧尼爾、西班牙男籃等一批在國際體壇名聲在外的球員和球隊，他的成功模式是眾多欲從商的運動員崇拜的典範。此外，李小雙從1990年北京亞運會聲名鵲起，在體操賽場上摘金掛銀，收穫纍纍，直到1997年的踝傷讓他提前離開了賽場。

退役後的李小雙選擇了經商，和哥哥李大雙共同投資成立了北京李小雙體育用品有限公司，經營服裝、鞋、器材等體育用品。從只有12名追隨者的創業者到擁有300名員工的領導者，這一對曾在體操賽場上創造輝煌的雙胞胎兄弟，在經歷了180度職業轉彎後，已穩穩走向了新的征程。

有分析指出，姚老闆應該先從自己熟悉的行業做起。姚明在籃球界具有較大的影響力，而NBA又是中國青少年最喜歡觀看的賽事之一，去年，姚明與NBA中國就進行了首次合作。2012年10月11日和14日，邁阿密熱火隊與洛杉磯快船隊在北京和上海進行NBA中國賽。

而「姚之隊」對於姚明的品牌塑造堪稱是成功的典範，但在姚明商業價值深度開發上還需下工夫，明確姚明的真正價值所在。同時，姚明應當專注於最熟悉和最有可能成功的行業，並不能按興趣廣泛撒網，切勿草率進入陌生行業。

「僅遵從興趣，或是跟風，是許多退役明星從商受挫的一大原因。」品牌研究專家、營銷策劃人王新業表示，明星經商都會倚重自己的團隊，然而，許多團隊對於體育和文藝圈經紀運作熟悉，但對於商業領域是外行。

「姚明團隊的價值，是對運動員身份的姚明進行商業價值的開發和挖掘，其在具體的商業投資和運營方面難言成功。」有熟悉姚明及其團隊的人士稱。在王新業看來，許多明星的生意是靠消耗服役時積累的人氣，但人氣漸退後，合理的模式和方向才是成功的保證。

結語

對於姚明以及他背後的團隊來講，如何在所投資領域裡面，取得「穩健且持續」的回報是當務之急。顯然，這需要姚明以及他的團隊，不僅要從自己熟悉行業做起，還要惡補有關投資與商業的知識，並積累起豐富的投資經驗和人脈關係。

(資料來源：中新網，人民網，搜狐財經，網易體育，鳳凰網)

【小敗局】吹號網：從創業者身上掙錢，好難

導讀：2006年《贏在中國》這檔真人秀節目的興起為標誌，創業這個詞從開始火遍中國。

經過幾年的孕育，如今，創業，正當其時。

有創業，便有苦衷，通常創業者基本上會面臨幾大難題：第一、有項目，沒人。第二、有項目沒錢。第三、有人有錢但是沒經驗。打開創業服務網站「吹號網」，可以看到在其欄目設計上顯然就是為了這幾個核心需求而來。

需求有沒有?有!正因為此這個僅有7人小團隊的公司，在其創業服務平台一度曾收錄了近700個初創項目。但如今，這個曾經在創業者心中佔據過一席地位的創業服務網站，最終，這一場艱難的旅行，以失敗而終結。

理想：做創業者的「水電氣服務」

這和從2003年興起的淘寶熱一樣，彼時，淘寶興起，遍地都是開店郎，但是最後只有一家賺到了最多的錢，那就是為這些淘寶店主提供「水電氣服務」的阿里巴巴集團，不管店主是賠是賺，這個專門為淘寶店主提供「水電」服務的服務商卻賺的盆滿缽滿。

這個道理同樣理所應當會被創業者應用到創業這個領域，既然有人專門負責創業，當然就會有專門為創業者服務「送水，送電」的角色，做創業者的「創業者。

大方向上，的確已經有一些專業的幫助創業者的送水工了，第一類就是某些地方的創業園，包括大學創業園，這一類的服務者提供的服務主要分為兩類，一類是專門提供辦公場地，給硬件上的服務，然後圍繞硬件做服務。一類是給硬件的同時提供軟性服務，比如金融貸款的服務，這兩類服務比較普遍。另外一類算做創業服務的就是各類創業大賽了，通過提供獎金，鼓勵創業者生產好的創意。

但是這些機構，都是點對點的服務，只是為創業者提供單個的創業服務，並沒有讓創業者之間有互動或者交流。同時還要幫助創業者解決核心的需求：一是融資，科技創業者，沒有風險資金的注入很難快速長大。另一類就是幫助投資者找到項目，尤其是靠譜的項目，而這兩個需求，並沒有很好的得到滿足。

雖然，吹號網創始人羅競倫此前並沒有互聯網行業的經驗，更早的時候他則是在IT業界有所建樹。至於當初是什麼原因讓羅選址進入互聯網創業服務這個領域，只要分析一下大環境，就會發現，當時甚至是至今的確缺乏一個互聯網平台幫助創業者來對接兩端，看到了這些需求，2011年吹號網上線了。

不要掙「窮人」的錢

打開吹號網的頁面，出現在你眼角的是一個交互設計都非常漂亮的網站，頁面很清晰，簡潔，三個主欄，一個是項目，一個是找人，一個是話題，基本上都是圍繞著創業者的核心需求來的。

但是線上解決這幾個需求，畢竟會感覺很難接地氣，所以，吹號之後還舉行過四場線下活動，而線上項目提交平均每天都有1-2個，在很短的時間之內，吹號就集結了一大批的創業者。

一切很完美，做為主要用戶，創業者很喜歡。一位創業者告訴黑馬哥，最初這個項目能被投資人看到，除了自己曾經參加過很多線下的創業活動之外，也是因為提交過項目在吹號上，創業者其實是對這種形式是認可的，哪怕就在吹號今年停止運營之後，都發現依然有創業者在這個平台上提交項目。

但是吹號，最終還是被嘆一聲惋惜，一個用戶喜愛的網站，最後依然難逃停止的命運，這背後又是哪些原因，聯想到更早之前做線下創業活動的創業咖啡廳也關掉了不少，這樣一個本身充滿了需求的行業，為什麼卻很難成功呢?

第一，現金、現金、還是現金

「如果這個創業者有很多錢，或者有人投資，這個項目也許就不一樣了。」一位匿名人士意味深長的對黑馬哥說到。「最關鍵的是，這個理想中非常好的模式，其實有時候很難找到盈利的模式，大家其實到現在依然很看好。」

吹號網的一位前內部員工也認可這一點：「這個項目難點在於，創業者很喜歡，大家都很看好，可是至於怎麼賺錢，誰也沒想清楚這件事情。由於沒有風投進來，加上創始人一直在用自己的錢投資，而創始人的錢是有限的，所以這個項目很快就難以為繼了。」

第二，不要掙「窮人」的錢。

曾經已經有人設想過如何賺錢，一位曾經從事過創業服務的人士告訴黑馬哥：首先需要把創業者集聚在這一個平台之上，再接著就是解決他們的痛點，比如創業企業招聘困難，幫助招聘收費。另外，就是幫助他們提供諮詢服務，因為創業者也需要創業導師來為他們提供診斷服務。「

但是這位人士同時對自我做了一個否定：但是這個哪有想像的那麼簡單，創業者本身就是一個弱勢群體，他們最初的資金就是處於比較困難的階段，你要從他們身上賺錢，並不簡單，而想要做諮詢，前提是你有足夠多的資源來做這件事情，你需要和圈子裡行業的精英熟悉，而這是一般做創業服務的人並不具備的資源。本來企業初期的服務是應該讓政府按照公益事業角度來做的。

第三，市場成熟度。

做為一個突然闖入這個圈子的人，在模式需求都被認可的情況下，還需要天時的助推，那個時候比拚的就是市場成熟度和資源，如果你能熬到找到盈利模式和有足夠的資金讓你堅持下來。

而行業的不成熟，也是吹號所不得不面臨的問題，既往為創業者服務的模式，鮮見可供參考的案例，在這樣的大背景下對於一個初創者如果沒有相當的資源，是很難去撬動一個新市場的。

第四，創業者經驗不足。

吹號創始人之前並沒有太多的互聯網創業經驗，對於運營經驗的不足，尤其是整個運營團隊都很年輕的時候，沒有一條可以參照的路線，這讓他們最終很難找到方向的時候，創始人自己找到方向很關鍵，就在這種方向的嘗試中，可能時間已經慢慢的錯過了。

也許再有1000萬?也許再等若干年也許等資源更多點?但是一切都只是假設。事實上在投資機構眼中吹號網有著另一番侷限：

首先，創業者社區屬性的東西比較難做，創業者平台很難精準的匹配創業者需求。其次，每一項服務的確有需求，但想從中真正的解決發展過程中的難題，從找到到解決，一站式的難度非常大，很難找到一個可複製的解決方案。其三，雖然在頁面上吹號網還算清新，但在內部產品流程上卻一直出現著信息流的中斷，很難獲得最大的用戶體驗。其四，無法進行利益綁定，使得本身資金就有限的創業者，不樂意去進行產品的消費。

也許多年以後，也許一個大學教授會在講壇上默默的講授一個案例：「一個大家認為很好的項目，最後因為缺乏資源而在黎明之前而死，可惜了。」

社交營銷之王杜蕾斯的一次營銷敗局

關於社交營銷，說成功案例的比較多，談失敗的比較少，看到杜蕾斯的一個失敗案例，很有意思。有幾個信號值得關注：

1、社交營銷正在成為主戰場。未來五年，不少公司將把22%的預算投向此類營銷活動，而當前這一比例僅為8%

2、過去，品牌依賴於廣告;未來，品牌依賴於跟用戶的互動。甚至是激發用戶的參與感。上次見雷軍，他說小米本質上賣的是參與感，找時間寫篇文章。

3、隨著越來越多大品牌的加入，社交紅利正在下降，用戶的G點變得越來越難以挑逗，需要更加創新的手法。

======小杜杜的分割線：

來源：彭博商業週刊 文/Andrew Roberts 翻譯/魏群

緊急避孕用品，蝙蝠俠!在近期發起的一項網上營銷活動中，杜蕾斯(Durex)請Facebook用戶來投票，決定哪座城市應享有「緊急避孕套」送貨服務——這項服務是為了讓那些手頭沒有避孕用品的戀人能夠通過智能手機應用程序或筆記本，享受到快速送貨服務。得票最多的是巴特曼市(Batman，英文拼寫與「蝙蝠俠」相同)。

巴特曼是土耳其東南部一個省份的首府，這裡盛產石油，居住著保守的穆斯林居民。社交媒體專家認為，這場投票的結果幾乎毫無疑問是被網絡流氓所主導。Facebook投票活動頁面顯示，巴特曼的得票數為1577票，超過了巴黎和倫敦。為期兩個月的推廣活動於4月份結束，之後，該頁面一直訪客寥寥。

利潔時集團(Reckitt Benckiser Group)旗下的杜蕾斯所遭遇的尷尬局面說明，品牌選擇社交媒體作為營銷平台是存在風險的。

杜克大學福誇商學院調查顯示，市場營銷人士預計，未來五年他們將把22%的預算投向此類營銷活動，而當前這一比例僅為8%。「不管哪個品牌，只要是想與消費者保持互動，都不得不涉足社交媒體領域。」市場研究公司eMarketer的分析師黛布拉·埃荷·威廉姆森(Debra Aho Williamson)說，「但……也可能把事情搞砸。」

麥當勞(McDonald's)就是其中一例。2012年1月，麥當勞出資在Twitter上發起了#McDStories(麥當勞故事)話題，蒐集對麥當勞餐廳表達好感的帖子。但是，發表評論者卻拿肥胖問題和糟糕的食物來開玩笑，使得麥當勞不得不在發起話題不到兩小時之後，就草草結束了這一活動。相比之下，2月份「超級碗」期間Mondelez International的遭遇似乎要好一些。在照明設備故障致使比賽延遲之後，負責Mondelez旗下奧利奧餅乾的廣告公司在Twitter上寫道：「斷電?沒問題」，並加入了一則廣告的鏈接，內容是：「看不見也能投球。」Mondelez並未披露奧利奧的銷量是否因此得到提振，但它表示，這個帖子被轉發了超過1.5萬次。威廉姆森說：「這使得其他品牌紛紛另眼相看。」

總部位於倫敦的Recipe Advertising公司的戰略總監馬克·斯通(Mark Stone)認為，全球最暢銷避孕套品牌杜蕾斯原本可以避免這場尷尬，只要它將投票限定在少數幾個城市，而不是讓投票人任意選擇城市。「因為黑客們隨時都在尋找機會製造麻煩，所以你想要確保，你們已經採取了預防措施來避免出現任何混亂狀況。」斯通說，「有必要制訂一個應急預案。」斯通曾與利潔時旗下其他品牌進行合作，包括爽健(Scholl)足部護理產品。

對杜蕾斯而言，巴特曼投票事件是少見的失誤。杜蕾斯在過去三年中一直在穩步增長，這得益於新產品的推出、在新興市場的擴張、容易記住的廣告以及與消費者加大網上互動力度。去年，杜蕾斯在全球範圍內展開了一項活動，讓消費者自行設計新的杜蕾斯包裝盒並進行投票。最終的獲勝方案將避孕套設計成了一對戀人擁抱在一起的形象，後來，杜蕾斯的新包裝採用了這一設計。這項活動在六週之內吸引了5萬種設計方案，設計競賽網站的訪客也達到了140萬人次。利潔時首席執行官拉凱什·卡普爾(Rakesh Kapoor)4月份向分析師表示，在杜蕾斯，「我們確實提升了我們的創新能力，我們的創意。」

利潔時表示，公司不會在巴特曼或其他任何地方推出「緊急避孕套」服務。這項服務僅去年年底在迪拜短暫推出了一段時間。利潔時發言人安卓利亞·道森-謝潑德(Andraea Dawson-Shepherd)表示，杜蕾斯的社交媒體營銷「將進入新的領域」。

無論如何，巴特曼都不太可能成為「緊急避孕套」服務的前哨。《悅游》(CondéNast Traveler)雜誌對這座城市的描述是：「怪異的水泥建築在寸草不生的高原上蔓延開來，這裡沒有真正的歷史遺蹟」，它對遊客的主要賣點就是城市的名字。對於最近的這場鬧劇，當地居民並不感興趣。在杜蕾斯的活動中勝出「是個天大的笑話」，來自鄰近城市馬爾丁的可持續發展諮詢師阿卜杜拉赫曼·泰梅爾利(Abdurrahman Temelli)說，「我是庫爾德人，我知道我們是什麼樣的人，所以說這是不可能的。我們的文化帶有宗教色彩。」

總之 土耳其巴特曼市贏得了杜蕾斯在Facebook上舉辦的一場避孕套競賽，之後，杜蕾斯放棄了這一推廣活動。

【敗局】安博：荒誕併購的野蠻式破產

通過併購整合一堆小公司然後打包上市的安博，終究沒能玩轉這盤生意。生死關口，安博買公司的模式值得反思。

「利用資本併購迅速長大，然後打包上市，這樣一家教育培訓公司，究竟能走多遠?」安博上市之初，《創業家》就以《安博是怎樣被催熟的》為題，對安博的併購模式提出質疑。如今，這個曾經被揠苗助長的「大買家」，最終不幸被《創業家》言中，沒能走出它的衰敗宿命。

6月12日，開曼群島法院向安博發出臨時託管的通知，並且任命畢馬威(KPMG)為臨時託管人;同時，法院還命令遣散安博董事會，並賦予臨時託管人控制公司賬目和業務的權利。這是在美上市的中概股首次被判託管。

安博創始人黃勁想用線上產品統合線下教育機構，但最終沒有成功。

在安博北京總部，安博員工已許久沒見過他們的創始人黃勁了。配合畢馬威工作的是黃勁的哥哥、安博的市場副總裁黃剛。安博內部現在人心惶惶，都在等待7月初的「最後判決」，是生是死，誰也不知道，一些員工在悄悄地為自己找後路。而據業內人士透露，現在黃勁家門口經常出現討債的人。

股價幻滅

對安博和黃勁殺傷力最大的討債者是長沙兢才修業學校原校長黃敏旭。他在2012年初向會計師行普華遞交了一份包含指控安博虛報軟件收入的資料，普華隨後通知審計委員會開始內部調查。

《創業家》記者拿到了這份原始的舉報材料，其核心舉報內容是安博通過欺騙性的手段，將緩慢增長的學費收入轉換為軟件銷售的快速增長，騙取國家高科技軟件企業認證，騙取軟件企業所得稅減免和增值稅返還。黃敏旭這一舉報直接導致安博一步步陷入今天的泥潭。(詳見後文《安博的多米諾骨牌是如何倒掉的》)

安博的另外一個討債者是長沙同升湖學校原校長王忠和。據安博內部員工李名(化名)透露，王忠和6月份還一度在同升湖學校門口搭了臨時房子，把他父母都接過來住，準備長期作戰。

無論是黃敏旭還是王忠和，鬧將起來的核心刺激點都是—安博沒有或沒法兌現當年收購他們學校時候的股票對價許諾。

王忠和向《創業家》記者抱怨，稱安博對其形成了欺詐。2009年8月，安博以約1.56億元的價格收購長沙同升湖學校，其中支付8391萬元現金，另外7184.5萬元則用安博245.7272萬股原始股支付。據王忠和說，相當於每股原始股值6美元，安博承諾他，未來上市的發行價會是這個原始股價格的3~5倍，相當於每股18~30美元。如果按30美元算，以最新匯率換算為人民幣，也相當於4.52億元。「股票會漲到和新東方差不多，將來會去收購新東方，給你畫一個巨大的餅。」王忠和說。

一家教育培訓企業的聯合創始人李名(化名)告訴《創業家》，(因為體制和行業特性等原因)類似長沙同升湖和兢才修業這樣的學校，不可能靠自身單獨上市，也很難走出長沙一隅。安博不但給他們一筆巨大的現金，還能讓他們的學校跟著一起上市，有很大誘惑力。據李名透露，當年安博去併購一些地方學校的時候，有的學校校長甚至主動送錢給安博負責併購的高管，希望能被安博買掉，一起上市發財。

中國教育培訓市場散亂，是安博併購整合各地教育培訓機構一起上市的邏輯得以成立的前提。從2000年到2008年，4輪融資融到的約1.65億美元則為安博展開併購提供了充足的資本彈藥。在安博併購團隊的「畫餅」下，大部分被安博收購的學校校長都對上市後的財富效應抱有極大的期待。但這種財富效應成立的前提是：安博股價也需漲到相應的水平。

2010年8月5日，安博在美國上市，發行價為10美元/1ADS(安博規定1ADS=2普通股)。然而，上市當天股價即跌破10美元發行價。2010~2011年，安博股票基本維持在8美元附近，跟當年承諾的「跟新東方差不多的股價」有很大距離。新東方2008~2013年的股價基本保持在15美元以上，而在中概股被頻繁質疑的2011年，新東方的股價全年都在20美元以上，而安博的股價在2011年6月一度跌至每股6美元以下。

更要命的是，不少原來被安博併購的學校校長對股票根本不懂，對手上持有的安博普通股盲目高估。2012年5月1日至17日，安博股價一路從7.27美元跌至4.35美元，此後更是一瀉千里，自2013年3月22日起一直停留在0.95美元。這意味著安博原來的股價承諾變成鏡花水月，王忠和、黃敏旭等人持有的股票幾乎淪為廢紙。

「拼圖式」併購埋禍根

「安博就是『垃圾打包站』，它把一堆亂七八糟的東西放在一起，像一張拼圖，遇到外界干預，『啪』一下就散了。」李名說。

安博最初設想只收購培訓學校，只收購各個行業內前三名的公司。但前安博某細分產品總經理李炎(化名)告訴《創業家》，安博的併購設想執行得並不到位，首先是什麼公司都收，其次並不只併購行業前三的公司，還併購了很多小公司。從招股書公佈的併購項目看，2008~2009年安博併購的23個學校裡，既有民辦大學，也有教育軟件公司，既有全日制學校，也有IT職業培訓公司……併購金額從792萬元到4.5億元不等。

安博為何不能按當初設想併購?「(行業的)第一、第二不好並嘛，就不斷退而求其次，在上市前盤子不夠(大)，所以並了很多小盤子。」李炎舉數學課外輔導為例：「為什麼學而思(中小學課外輔導最強的上市公司)現在進天津、武漢還幹不好，就因為當地已有天津華英學校、武漢樹人學校這兩家品牌很強的數學課外輔導學校。安博整合各地最強的培訓學校的邏輯是對的，如果它把武漢樹人、天津華英併購掉，然後再整合北京巨人學校，那麼安博就是數學課外輔導領域裡最強的。可是事實上，它到天津去整合了華英，到武漢整合的是比武漢樹人小很多的機構，這就失去了併購和整合的意義。」

一對一中小學輔導機構京翰，在安博的併購項目裡算是優質公司，但在李名看來，京翰跟學大、龍文比還差太遠，好學校不會輕易委身給安博。李名跟黃勁相熟，他認為安博的併購團隊是個賺快錢的團隊，買公司的時候少考慮安博的未來，中間有不少灰色交易。

安博併購公司的龐雜導致其後續整合極難。「對象不同，有做幼教的，有做1對1的，有做輔導班的，有做高考復讀的;對象的層次也不同，比如說都是英語培訓，有高、中、低端，(面向的)孩子的大小也不一樣，有3~6歲的，有8~12歲的，有18歲以上的，整合的困難超乎我們的想像。」最後李炎離開了他一度認為「人的綜合素質比新東方還要強」的安博，連安博給他的期權都放棄了。

安博併購公司的龐雜，還意味著對併購整合人才的儲備要求比較高。然而，李炎認為，被安博併購後，原來的創業者要麼獲利跑掉了，要麼不滿意也跑了，因為(併購)培訓公司併購的就是人，如果原來的人走了，自己的人能頂上，這就不會有問題。有的部門也頂得挺好，比如說京瀚併購來之後，黃森磊頂得就蠻好，起碼營業額還在增長(據安博財報，京翰的年營收從併購時的2億元增加到了7億元)，還有一些小部門都頂得很好，但問題是，安博總監級的能頂上的人大都沒留住(李炎當時匯報的副總下面總計有9個總監，現在只剩下1個)。那些待得時間久一點的總監，股票一套現都跑了。

「有些人還是想在安博做點事兒，但沒機會，這是由裡面的體制決定的，比如用人唯親、用人唯信這些東西，像黃勁的親哥哥—黃剛在安博擔任副總裁。」李炎說。安博的高管大多是做教育軟件出身，真正懂教育服務的不多。黃勁本人又是一個美式管理思維濃厚的老闆，很少跨過副總去直接培養總監級人才。

據《創業家》瞭解，激勵不夠高也是安博留不住中層的核心原因。安博某技術總監只拿到了相當於30萬元的股權激勵。這可以理解，此前的多輪融資以及頻頻併購，安博很大一部分股權已被稀釋，連黃勁也僅保留公司10%的股份，留給高管的股份本來就不多，更何況中層?總監級員工的大量流失和培養不及時導致很多業務沒人幹，職業教育、成人英語等業務全線潰退。

線上整合不了線下

安博的早期戰略投資者之一是在全球併購了140多家公司的思科。有了這樣的股東，安博對併購整合並非完全沒有準備。安博此前披露過對所買公司為期兩年的併購流程，短期是規範財務和IT，然後從管理到人事參照集團制度進行重整，最後要求原創始人培養出接班人後三年離職。

黃勁為了能快速規範併購過來的學校的財務和IT，重金聘請了曾在思科大中國區擔任首席信息官的古一思出任高級副總裁，負責安博研究院、職業教育服務事業部和技術服務運營中心;還聘請曾在思科服務6年、做過思科(中國)財務負責人的財務高手周保根出任高級副總裁和首席財務官。

安博併購京翰、同升湖等機構後，確實第一時間從總部派財務過來換掉原來的財務，至於IT統一和提升，這一度成為其打動被併購對象的資本之一。人眾人創始人杜葵向《創業家》坦承，起初選擇被安博收購，是希望通過安博為遇到瓶頸的人眾人提供資本和IT上的支持。

不過，在前安博教育研究院軟件工程師李炎(化名)看來，黃勁一直想用安博的學習軟件產品統合併購過來的培訓學校。這從黃勁手下最得力的幾員副總裁出身可見一斑。除了出身思科的古一思兼管安博研究院(負責研發學習軟件產品)和安博職業教育事業部，分管學校教育服務事業部的副總裁薛建國之前是科利華的執行總裁，分管基礎教育服務事業部的副總裁黃森磊此前是北大附中網校的執行校長，都是搞學習軟件或在線教育出身。

從表面看，黃勁的軟件戰略似乎卓有成效。據安博財報，2008至2011年，安博軟件產品的銷售收入分別為0.3882億元、1.23億元、2.15億元和3.48億元。

如此靚麗的數據是怎麼來的?黃敏旭提供給《創業家》的資料顯示，2009年9月至2012年9月受僱於安博集團，負責集團職業提升部門的副總裁聲稱，為了使軟件產品銷售額上漲，安博集團職業教育分部所有被收購公司向安博在線軟件有限公司上報收入數據時，均將其收入從學費轉向軟件產品銷售，因此這些公司的收入被計入基於學生軟件賬戶產生的銷售收入，而不是被計入學費，安博集團的信息職員將在系統中製造同等數目的賬戶。該副總裁說，事實上這些學生軟件賬戶大多數從未得到使用。

《創業家》此前的調查報導，也證實了安博的這種意圖並不限於職業教育，還推廣到了基礎教育。安博收購京翰(北京)後，成立了一個新公司，叫京翰英才。京翰的班主任和諮詢師被要求銷售安博推出的一系列卡、學習軟件。「賣傳統課時提成是8%，賣安博的學習軟件產品提成10%，且賣出即結算，比如家長在京翰買了100小時傳統課時，同時給家長25張學習軟件，安博要求我們對家長說，這25張學習軟件是你買的，100小時傳統課時是贈送的。」曾在京翰擔任班主任的王湘(化名)說。

黃勁用學習軟件產品來強制統合線下教育培訓機構，用心可謂良苦。第一，軟件產品是其最熟悉和擅長的產品，毛利高，概唸好(屬於在線教育);第二，有助於安博掌握最終用戶和將品牌推向大眾;第三，一旦形成規模，可逐漸擺脫對併購過來的學校原管理層和老師的依賴。

「她嘗試了兩年，最後沒有解決問題。」 安博儘管在京翰拚命推學習軟件產品，但現實剛好反過來，家長關心的是跟老師面對面的傳統課時，而不是學習軟件。「很多家長問，不要學習軟件能不能便宜一點?」王湘說，班主任或者諮詢師在實際執行中還是變成賣課時贈學習軟件，「反正價錢是一樣的。」

李炎認為，線下教育是網上替代不了的，在中小學在線學習做得最好的學而思網校的核心目的居然是為了配合線下分校的招生，而不是通過在線上售賣線下的高清視頻課程賺錢。此外，安博的學習軟件產品推不下去，跟其對併購過來的學校掌控力不強有相當大的關係。

安博殘局

李炎所說的掌控不強並非指安博沒有財務和業務上的人緊盯收購過來的業務，而是指安博沒有懂行的人才可以把線下業務真正帶向新的高度。

人眾人創始人杜葵認為，安博應該制定一個明確的機制來服務好併購過來的學校，但它的定位總不清楚，有時候像一個莊主，有時候又把自己作為一個管理者，非常具體地直接插手管理事務。「如果不懂專業，起碼還要有感召力把大家整合在一起，讓所有人獲得更大的利益。」已離開人眾人的杜葵顯然對安博不懂行還瞎指揮有些不滿。

同樣對教育服務外行的諾亞舟併購了學前教育機構「小星空」後，曾空投過一位總經理級別的高管，結果發現未必有原來的人做得好，維繫現狀還可以，再把業務繼續做大就會有障礙。諾亞舟CFO李冬梅向《創業家》承認，一年多的試驗結束後，諾亞舟基本上放棄了自己來主導被併購企業的思路。

而安博則沒有這麼從容，線上整合線下的路走不通。上市後為了保證每年的業績增長，讓股價跟股東的期望不要差太遠，只能源源不斷地從併購的優質學校裡「竭澤而漁」。

杜葵透露，安博進入人眾人後，不僅沒有資本上的支持，而且還要從財務上抽取更多的錢，原來每年都有的幾百萬元研發、創新費用也全部被砍掉。

人眾人離職員工張磊(化名)對《創業家》表示，2011年人眾人三四百名員工賣室內課，當年業績指標為1500萬元。被安博併購後，這三四百人被拆分成戶外拓展和室內課兩個事業部。室內課事業部只留下約六七十人，而2012年的業績指標是2000萬元。「主要問題是新事業部80%的銷售人員都是新進的，在沒有任何資源和經驗的情況下，顯然完不成這種高指標」，張磊說。今年年初，人眾人爆發離職潮，一度導致業務停滯。今年3月，部分離職員工成立了新的「人合眾人」公司。

據王忠和披露的數據顯示，被安博併購後的2010年，同升湖學校對其英語實驗班每人每年加收2000元學費，理科實驗班每人每年加收4000元學費。據他的統計，2008年至2009年，同升湖學校每年總收入在8100萬元上下，2011年其總收入增至1.03億元。

已通過打官司把學校從安博要回來的天津華英學校校長李忠婉拒了《創業家》的採訪。李名認為他是贏家，既拿到了安博的現金又拿回了學校。而向媒體多次表示「寧願死，也要把學校搞回來，否則死不瞑目，抱憾終生」的王忠和，6月6日向湖南省高級人民法院起訴安博，並在6月24日拿到了湖南省高院的民事裁定書，上面要求暫停長沙同升湖試驗學校和實驗幼兒園兩所學校舉辦者的變更。

面對安博的殘局，王忠和與黃敏旭都期望有李忠式的「完美結局」，他們會如願嗎?

新浪微博淘寶店的史鑑:三年前Facebook店舖化的敗局

開店不是個好主意

2009年7月8日11點35分，1800- Flowers通過Facebook店舖賣出第一束鮮花，售價34美元，從此Facebook不再是一個社交媒體而加入電商平台行列。分析人士預測，經過5年左右時間，在Facebook上完成的交易額將超越Amazon。

然而，2011年，根據Booz&Co.的統計，Facebook店舖總體銷售額50億美元，看起來是個不錯的成績，但與同年美國電子商務總銷售額1943億美元比起來就微不足道了。另外，Amazon 2011年收入為480億美元，與Facebook 店舖同為平台商的eBay 2011年交易額為686億美元。

也是在2011年，多家知名的零售商匆匆進入Facebook又匆匆退出了，如美國時尚品牌Gap、百貨公司JC.Penny、高檔商品連鎖商城Nordstorm、電子遊戲零售商Gamestop等都在一年之內進入又退出Facebook 店舖，其中Gamestop只停留了短短6個月。2013年2月28日，Facebook上首家社交網絡商城Payvment停止在Facebook上的業務，並將客戶名單直接賣給了競爭對手。Payvment於2011年上線Facebook，兩年來吸引了17.5萬個商家在其平台上開店，並擁有20萬註冊用戶，但現在它的每月活躍用戶數下降到僅1萬左右。

眾多品牌商、零售商、社交電商紛紛退出Facebook的原因無非兩點：

1. 投資回報率不足。就如Gamestop市場營銷副總裁Ashley Sheetz所說，「對我們來說，Facebook一直是與顧客交流的有效途徑，但很難直接產生銷售。我們在Facebook上開設直接銷售渠道但沒有取得理想的回報，於是迅速停止了該服務。」

2. 大商家不願過多依賴平台發展，特別是Facebook開始自己的零售業務之後，很多商家擔心自己利益受損，就像很多品牌商不願意進入Amazon，就是擔心Amazon研究自己的經營模式後搶了自己生意。其次，寄生於平台之上總會受其限制，比如之前與Facebook合作的Zynga，在開始階段入駐Facebook看中的是其龐大的用戶數量，但之後便尋求自建平台獨立發展。

Facebook店舖的三種類型

很多人曾經期待Facebook會成為下一個購物目的地，但現實無情地潑了一盆冷水。那麼在Facebook上開設店舖到底行不行?為什麼?

首先，Facebook Store分成三種類型：

1.瀏覽式店舖。在Facebook上展示商品，用戶點擊商品鏈接後轉到外部電子商務網站完成購物。該類店舖只有商舖的形式卻不能直接購物，所以被稱為Faux Store，很好的例子是BestBuy在Facebook上的店舖。

2.真正意義上的網絡商舖(Full Store)。用戶可以在該類店舖上獲得和其他購物網站相同的體驗，產品類目表、購物車、訂單結算，所有購物流程都在Facebook上完成。比如Delta航空曾經在Facebook上開設售票窗口，但很快發現用戶還是習慣到航空公司網站或通過廉價機票搜索引擎購票。

3.粉絲店舖(Fan Store)。這類店舖是專門為粉絲準備的，品牌粉絲有專有特權，例如購買限時限量產品、獲得打折券等。對品牌商來說，運營該類店舖對活動推廣、保持用戶忠誠度很有效果。例子有Heinz Store、Nine West Store等。

瀏覽式店舖的好處是便於設置(無需後台程序的整合)並拓寬了流量渠道，但是該類店舖更像是在Facebook上做廣告而非銷售網站。網絡商舖(Full Store)屬於完整的購物網站，但事實證明該類嘗試大多都失敗了。還是拿Delta航空為例，它在Facebook上開設了一個售票窗口卻沒有引入社交性成分。試問，人們在購買機票時需要互相交流嗎?一個人購買機票的行為會受朋友言論影響嗎?又或者購買機票只是獨立行為，用戶更關心價格優勢?如此說來比價網站就比社交網站更有優勢了。這裡我們並不能確定人們購買機票的行為機制，但可以確定Facebook並沒有找到一個將機票銷售社會化的方法，於是Facebook社交網絡的優勢便無處施展。

事實上，大多數商家進入Facebook的方法都是將網站銷售目錄直接導入Facebook，用戶在其Facebook店舖購物和在其網站購物體驗是一樣的(部分商戶並不會將全部商品放到Facebook店舖，只是精選其中一部分)。用戶在Facebook上沒有獲得全新的購物體驗，也就沒有理由去Facebook購物了。另一份由Webtrend發佈的關於Facebook和其他商業網站關係的報告同樣佐證了這個觀點。該報告顯示，商戶登陸Facebook之後，自身沒有電子商務功能的網站普遍向Facebook流失大量瀏覽量，而自身擁有電子商務功能的網站並沒有向Facebook流失過多流量，相反，大多數該類網站的流量得到了穩步增長。這說明Facebook作為交流平台的確有其吸引力，但顧客還是更傾向於上專門的購物網站購物。(當然，如今大多數購物網站都有顧客間交流的功能。)

Facebook店舖的劣勢

此外，不得不提Facebook 店舖的劣勢：

1.Facebook無法提供完善的購物服務。

很多人對網絡交易仍然持小心謹慎的態度，顧客與商家交易時需要平台為其作擔保。相比較而言，eBay和Amazon的交易規則和顧客服務系統做得更加完善，而Facebook就像個天然的集市而非管理者，這對於顧客和商家來說都是不夠的。再反觀Facebook自身，它是否又願意花費資源去建立一個完善的購物平台呢?顯然這不是Facebook的強項。

2.「聚光燈經歷」(Spotify Experience)——當顧客在Facebook購買商品後，購買經歷會被分享，有可能暴露隱私。

對於一部分用戶購買的一部分商品來說這也許是個不錯的主意，但顯然多數人不願意將自己的購物隱私暴露無遺。如何將購物與社交融合?融合至哪個層面才使得顧客既體驗了社交的樂趣又保留了自身的隱私?比如社交網站Billpy曾將用戶信用卡與網站相連，每當用戶使用信用卡消費，所購商品都會分享給好友。但是這個聽上去很酷的網站從來沒有太多活躍用戶。

3.大數據引發的恐慌——很多消費者並不希望商家掌握自己過多的信息。

Amazon、eBay這類購物網站知道顧客地址、郵箱、信用卡號，但它們不知道顧客是誰，他們有什麼喜好(儘管可以通過瀏覽和購物歷史推斷個人喜好，但大多數顧客不會在Amazon或eBay上直接表達個人觀點)、交際圈怎樣、有什麼政治觀點等。所以從某種程度上來說，購物網站掌握顧客身份信息，而社交網站瞭解用戶人格特點。那麼用戶真的想將兩者合二為一嗎?儘管隨之帶來的個性化推薦和更加準確的廣告推送看似對於顧客和商家都是一件雙贏的好事，但是對於很多用戶來說，允許商家擁有如此大量的私人信息是難以接受的。