王慧敏：正餐女皇
http://www.iheima.com/archives/46987.html每隔一週，就有一群人到小南國集團總部的新菜品評室開會。其中一些人任職於美國亨氏、歐洲聯合利華、中國香港李錦記公司，他們來的目的只有一個，想做小南國的生意。
今年，身為香港上市公司、中式正餐王國的小南國把研發與市場營銷部門合併，由市場營銷部的主管負責新菜研發，新菜研發不是大廚憑靈感的創作，而是外包交由廚務公司來實驗，由其每月研發12道新菜，其中新菜成品及調味料研發由美國亨氏、歐洲聯合利華、中國香港李錦記等知名公司負責。
這種生意模式風險不小，小南國一年研發新菜約130道，新菜淘汰率高達90%。因此，有時候亨氏、聯合利華和李錦記等就好像參加一場糟糕的真人秀比賽，新調料被選中的概率只有10%。樂於參與的目的還是因為一旦達成生意，按照小南國遍佈中國13個城市76家門店的規模，這是一筆大生意。
小南國對新菜研發極致挑剔，因為小南國是一家追求口味標準化的連鎖餐廳，中餐正餐擁有小南國、慧公館、南小館等餐飲連鎖品牌。
如果一款新菜無法找到穩定的供應商，或是菜餚製作的難度過大，導致不是所有門店廚師都能按SOP烹調出相同的口味，這款新菜就要被砍掉。
正如對任何一個想要實現口味標準化的連鎖餐廳而言，沒有一家公司的高層領導會忽視新菜研發。小南國的新菜品評會由行政總裁康捷掛帥，環顧四周，其兩側排開的是一眾高管，負責供應鏈管理的副總裁、生產部總監、營銷部總監等均來自大牌跨國企業。康捷曾是華爾街的新貴，其曾是美國證券商貝爾斯登中國區董事總經理。他為小南國集團招募了90%的跨國企業高管團隊，均來自百勝、麥當勞、亨氏、寶潔、家樂福，甚至西門子等跨國巨頭。
在小南國上海總部，他們一副西裝革履的派頭、優雅的氣場以及數字化的思維習慣，就好像還在為一家跨國企業工作，根本不會想到，他們的僱主只是一家土生土長的上海餐飲企業，一家從四張桌子起家、有26年歷史的街邊小店。目前，其2012年銷售額達到13.3億元(僅為香港上市公司的營收)。
跨國團隊
一個半路出家的外行人，從證券業跳槽中式正餐連鎖業，康捷對《環球企業家》說，「最大變化是不再只對數字負責，過去一個併購、一個IPO都是有時間週期的項目，現在管理連鎖餐廳，那是『永續』的生意。」
「永續」二字道出小南國集團與國內其餘連鎖餐飲企業的最大不同。無論盛極一時的中式快餐連鎖店真功夫，還是數論融資後依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百勝收購的小肥羊火鍋連鎖店。如果沒有永續經營的思路，恐怕經營者不會花大力氣讓中式正餐標準化，執行得如此徹底，這是一門吃力不討好的生意。
小南國的SOP到底有多少條，幾乎沒人能說清楚。因為從新菜研發、採購供應、預製加工、訂購配送、門店管理等大項，到大廚燒菜手勢是由左至右或是相反、燒青菜的工人怎麼燒青菜、切菜的工人怎麼切菜等繁雜的工序開始，將總計266道正菜分解成1000多道中央廚房生產的預製品，牽涉到每天上萬件預製品的發貨。
中式餐飲連鎖行業風雲變化，為確保公司優勢，小南國創辦人兼董事長王慧敏把招募到中國頂級的人才變成最重要的事。王說：「我知道自己的目標太大了，以我的能力不可能實現，所以我需要找到別人來幫我實現。我寧可手裡的股份越來越少，因為這意味著企業越做越大。」
舉例而言，新菜品評會模式在快消行業不稀奇，但在中餐正餐行業就很少見。
模式聽上去很簡單，外包新品研發模式，只要定下研發方向，把產品概念交給供應商，供應商製作成品。通常再把原料、調料設計好，供應商最後出售調料給小南國。小南國市場營銷部總監孫怡認為，這有助於發揮市場營銷部掌握的消費者需求數據。孫怡，此前在美國亨氏調味料部門擔任市場部經理。
根據此前制定的冬季時令主題，孫將新菜適合的食材與搭配方案輸入ERP系統。系統自動統計出，11個方案涉及的食材中有52%需要重新採購，另外48%則可從現有供應商處獲得。
連鎖快餐業與中式正餐行業正密切注視著小南國能否實現人才戰略與標準化的跨越?康捷對《環球企業家》說：「高管的平均年齡在35歲至40歲之間」，其希望為小南國開創出一家標準化連鎖餐飲王國，中餐行業亦出現第一支跨國企業經理人組成的管理正規軍。
口味管控
儘管個人風格不同，為何王慧敏能吸引跨國企業的正規軍加盟?關鍵是這位街邊店的老闆娘堅持做對三件事：「去家族化」、「去廚師化」以及創造「味道」。
6月24日小南國新菜研發會召開之時，王慧敏正在日本北海道尋找味道，嘗試其下一個感興趣的業態—料理體驗店。今年，為了其運作模式及口味成分，王飛了六次日本環島半圈。「一家餐廳只賣一款產品，精緻牛肉，那它怎麼賺錢?靠的就是顧客的體驗，口感、氛圍、包裝，吃完後如果客人一口氣訂下三百塊牛肉，當禮物送客戶、送員工，這次體驗消費形成大量二次消費。」王特別對《環球企業家》解釋。
這樣，單店的投資額大幅下降、單店坪效卻大幅上升，這是一門好生意。
王在其位於上海市區內的五星級酒店小南國花園酒店，已經試水了這門依靠味道體驗的生意。26年創造「味道」的工作，從小南國只有四張桌子到香港上市的一生跨越中，王慧敏都堅持嘗菜、試菜，把控口味是她的核心競爭力，她比廚師更瞭解好吃的味道。十多年前，其便開始逛台灣找小吃，美國、歐洲、日本沒少跑，直到現在還是堅持到處吃。
這聽上去是一門好工作，不過多數人，沒看到她艱辛的一面。
最多時，貴為董事長的她一天還是吃十五頓，一個晚上吃八頓，吃到想吐為止，還堅持試吃。一年吃三四百家餐廳是家常便飯。有時，為了節約時間，一進店門，她就下單把菜單上所有的菜都點一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。王對《環球企業家》說，「人家倒閉的、興旺的，我都要去吃。倒閉吃為什麼倒閉，興旺吃為什麼興旺，開張吃為什麼開張，一家餐廳過幾年不知狀況如何，去吃一吃就瞭解了。」
另一次人生抉擇。當時在上海繼續經營下去?還是到香港去闖一闖?王慧敏賭了後者。十多年前，許多上海餐飲品牌將眼光放到北京開分店，她衝到香港大膽跨入維多利亞灣等亞洲一級戰區。「大家奇怪我怎麼跑到香港去，香港是個國際化城市，五湖四海的地方。」王慧敏對《環球企業家》說。
2001年小南國集團在香港地標性建築中環萬宜大廈開設首家分店，同時投資了中國大陸第一座中央廚房。開會聽不懂香港話、吃不準香港人的口味，這一步險棋的後果讓小南國在香港連續兩年陷於虧損泥淖中。
去之前王慧敏已經預估到虧損，並鼓勵自己堅持下去，總有一天會看到希望。兩年後，香港人愛上了小南國的味道，如今香港已開出九家小南國分店，成為小南國最大上海市外市場。「到一個地方交學費，就是交多交少的問題，當你付出代價的時候，老天才會覺得你很努力。」王慧敏這麼說，「當時直接用錢去賭!」
她選定了香港、東京這兩個她認為對口味最挑剔的城市展店，如今，小南國集團連鎖餐廳覆蓋了香港、東京、上海、北京等一線亞洲城市，南京、西安等10座中國二線城市，上市公司部分在2012年營業額超過13.3億元。
除「上海小南國」品牌連鎖正餐廳外，小南國還擁有客單價500元人民幣以上的高級連鎖餐廳慧公館、客單價100元以下人民幣的南小館，今年小南國還將至少完成一次品牌併購。這些品牌分佈的策略是由康捷帶領的高管團隊所創造的。來到小南國之後，其把單一的小南國連鎖餐廳品牌，向上延伸高級餐廳慧公館，向下延伸南小館專賣上海生煎、蟹粉小籠等上海點心連鎖餐廳。
值得一提的是，南小館在香港市場經營業績尤其出色，在香港平均日翻桌率7.5次，開張第二月實現盈利，約1.5年即可收回成本。從客單價的覆蓋面看，50元到500元的佈局是康捷有意開發低客單價的時尚品牌，轉型殺入個人消費市場，一改原先高級連鎖餐廳的形象。
這簡直也可說救了小南國一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢導致高檔餐廳生意大幅下滑，但推行消費者年輕化戰略的小南國，讓小南國顧客基本盤中，除商務宴請外還多了個人消費，國內同業則在今年第一季出現大幅虧損，難以擺脫突如其來的困境。
雖然，國內對俏江南餐飲連鎖企業董事長張蘭更熟悉，但王慧敏的經營功力卻比張蘭更勝一籌，不僅先於俏江南拿到香港上市的機會，還招募到一支世界500強的管理團隊。這為小南國最近幾年快速擴張打下基礎。
這座正在加速的中餐王國，在一眾跨國公司團隊標準化體系下，新增門店數呈高速增長。2009年新增門店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增達15家，2013年預計新開22家門店。在餐飲業寒冬中，小南國不僅還在逆勢擴張，在門店快速上升同時經營毛利率也連續四年上揚，從2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6個百分點。申銀萬國5月份的分析報告指出，A股市場上市餐飲企業平均毛利率僅為62.28%。
值得一提的是，小南國淨利潤率高達8.9%，2013年6月發佈的《2012年中國餐飲百強》榜顯示中國餐飲業平均淨利潤率為7.73%，小南國高出了1.2個百分點。
「我不是那個最聰明的人，我的能力有侷限，所以我要找團隊。」王慧敏說，「許多上海的企業家來諮詢成功經驗，我勸他找人才來做，不能所有事情都自己做。我找團隊是找了很多年的，在不同規模時找不同級別的團隊，不能一開始就是最好的人才，那不匹配。」王慧敏的好朋友上海餐飲協會會長、原上海新亞集團董事長沈思明認為，之所以有人願意為她工作，除了敢給股權、敢放權的「二敢」之外，他還對《環球企業家》回憶了王曾講述過的一句很勵志的話，王慧敏說，一個人成功關鍵在於「人上人時要把別人當『人』，人下人時要把自己當『人』」。言下之意，不言自明。
標準化道路
「去家族化」是王於五六家門店時便定下的策略，這是艱辛的過程，家中所有人都不理解，她媽媽評價時只說一句當時上海最流行的話：「你是最共產黨員的共產黨員，六親不認!」
「去廚師化」，彼時剛開店的王對後廚複雜程度一竅不通，王慧敏與大師傅將每道菜品流程拆分，每名廚師只做有限工序：「焯水的專焯水，炒蔬菜的專炒蔬菜。」在當時這種操作方式，王認為好處有二：其一讓複雜的菜簡單化，即使她這個外行也能看明白;其二，則儘可能減少廚師可能帶來的不穩定因素。「26年了，我從來沒有因為哪個廚師離職而感到不安。」王說，也因為嚴格切分之後，只會燒清炒蝦仁或只會燒青菜的大廚是很難另謀高就的。
「標準化」成為小南國中央廚房的雛形，2000年小南國在虹梅路店的後廚開啟首個中央廚房，這是中國正餐最早的中央廚房。康捷加盟後，2008年小南國IT部門與總廚辦、採購部門解決了菜品及原料標準化問題，在流程管理中加入了物料清單系統BOM。這一清單系統將供應鏈與財務系統、前台收銀打通，使得從採購到菜品上桌的財務流程都透明化。
在菜品上桌結賬時，後台就能知道全部損耗、毛利率等數據。
2009年，小南國又與用友軟件合作，進一步將ERP系統覆蓋整個公司。同時協調集團內部組織協調、門店管理、工廠生產和上下游產業鏈的協同，搭建集團、門店、工廠、人力資源等一體化經營管理的信息化平台。舉例而言，位於上海閔行的小南國中央廚房裡，每天有約1萬件、近4噸預製品送出，供應上海及周邊40多家門店。
在中央廚房，每天都有600盒野生河蝦仁經過這樣的處理送往門店。每份300克的清炒野生河蝦仁售價達218元，仍供不應求。為了保證口味小南國採取兩方面措施：一是只做預製品。中央廚房幾乎不生產任何熟製品，最後烹調步驟全都在餐廳後廚，相當於將餐廳原本負責切配、預調味部分職能集中在一起。性狀不易改變的食材比如湯底，則用大鍋熬好之後立刻灌裝在小包裝裡，並降溫後冷凍送至門店。
二是，中央廚房的每一份預製品份量、形狀、大小都相同，配備調料包也完全一樣，廚師只需要保證炒制的手法和火候符合SOP，就能保證每份菜的口感穩定。「西餐大多是冷凍品，決定成敗的是冷凍設備;而中餐多是冷藏品，決定成敗的是保持新鮮。」上海小南國中央工廠廠長姚恬告訴《環球企業家》說。其曾在日本工作，前一份工作是季諾連鎖西餐廳的研發負責人。
高端中餐正餐菜品繁多，光小南國就有266道菜品，涉及22種烹調方式以及1000種食材、調料，要將這些烹飪元素整合在一個系統裡，保證76家門店口味一致，這意味著小南國必須為每道菜品定製個性化的烹調流程且每個流程必須做到標準。
通常而言，從供應商處運來的食材，以蝦仁為例要經過檢驗、清洗、切配、上漿、預調味、醒發、分裝、冷藏、運輸等流程，送到門店供廚師使用。中餐的烹調方式複雜，包含炒、燉、汆、扒、灼、煨等22種烹飪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材預製簡單，要讓每一個廚師炒出同一口味的菜，不能夾雜個人情緒、喜好，最簡單的方法是SOP。
說來簡單，但要讓顧客記住小南國的口味，成為從中央廚房到廚師們每日的行動規範。這樣的標準化在於嚴格切分各工種功能，中央廚房負責加工預製品，後廚廚師則根據人手一冊的「SOP寶典」完成烹調。針對最近人力成本的大幅飆升，王慧敏也相應變革工種分工，「過去強調一個人幹一個工種，隨著工資上漲，現在將改為一個人做三個工種以適應成本結構的變化。」
小南國中央廚房的成本核算是虛擬獨立，向總倉提貨需要計算成本，向門店發貨也計算收入，毛利率控制在8%左右，而淨利潤率的目標則是接近於0，既不賺也不虧。小南國標準化過程伴隨許多教訓，這些教訓使其現今總結出一整套流程，遇到無法標準化情況時，不惜承擔損失，停售菜品。
姚恬表示，小南國的中央廚房有權通告總部停售。在2012年出現過三次停售。一次是原料數量無法保證停售價格超過200元一份的河蝦仁;一次是明蝦質量不佳，暫停與供貨商的合作;還有一次是更換供應商導致雞腿肉的肉塊大小變化，為培訓工人而暫停銷售。
「這樣標準化形式還沒有走到極致，肯德基、麥當勞連廚師都沒有。」康捷這麼說。
小南國董事長王慧敏：餐飲業寒冬的出路
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0822/145085.html
在過去傳統商業時代，只要餐飲企業生產什麽，顧客就吃什麽，現在的話語權完全轉到了顧客手里。顧客到餐廳來消費，只有三個理由：見到食物，第一眼有驚喜;吃到嘴里有更大驚喜;結賬買單的時候，還有想不到的驚喜。對於餐飲行業來說，“民以食為天”這句話，曾經意味著市場無憂，但是現在卻問題重重。盡管，在今年1～4月全國餐飲收入以8482億元實現同比增長10%，但此前，整個餐飲行業已整整一年處在負增長的狀態下。也許有些人以為餐飲行業又可以高枕無憂了，可真實情況並非如此。
轉型，靠傳統思維走不通
過去一年，陷入低迷的餐飲企業在做什麽?就是求生、求存，那麽方式又是什麽?
聽到很多同行在說：轉型、抱團。但是，今天的市場發生了巨大變化，消費者習慣已經完全改變，我們還在講抱團，沒有用。還有就是轉型，有的是把原先上千平米的店改頭換面，變成賣大眾餐飲;有的原本是正餐又開始賣快餐了;有的延長營業時間，增加早晚餐外送以及下午茶;有的發展多種品牌，進駐城市綜合體;有的向海外市場拓展。那麽，這些轉型能解決餐飲行業的困境嗎?
舉個例子，原本做人均消費200元的，若只是把菜單換去做人均100元的餐廳。那麽，你的目標顧客明確了嗎?顧客的期望值清楚嗎?對餐廳提供的服務和菜品的定位足夠清晰嗎?若這些商業模式的問題都沒有解決好，所謂的轉型，只會把自己更加速拖垮。
餐飲行業正進入瓶頸期，傳統轉型不賺錢，又沒有可持續發展的出路，餐飲行業究竟往哪里走?從思維上，我覺得應該從兩方面思考未來的發展戰略：第一，我們顧客的訴求發生了什麽變化?第二，在互聯網時代下，餐飲行業如何與時俱進?
先談顧客。在過去傳統商業時代，只要餐飲企業生產什麽，顧客就吃什麽。現在是互聯網時代，市場真正進入到“顧客為王”階段，話語權掌握在顧客手里。顧客能夠非常便捷地獲取海量信息，口碑、菜品、其他人的評價、價格等，選擇越來越豐富。你有沒有想過，今天的顧客為什麽要到你的餐廳來消費?我認為顧客需要三個理由：第一，看到食物的第一眼有驚喜;第二，吃到嘴里有更大驚喜;第三，結賬買單的時候，還有想不到的驚喜。你現在需要反思的是，自己生意冷清，是否滿足了這三個條件，哪怕只是其中的一種。
另外就是怎樣與時俱進。從客觀環境來看，未來房租、人工成本只會越來越高，我們一定是需要一些創新的商業模式來降低成本和提升銷售額，而不是改改菜單這麽簡單。比如說，我們吃飯，難道一定要坐著吃?能不能做一家站著吃的餐廳?既可以減少餐廳面積，還能提高翻臺率。再比如，我們做中餐，一定要做300個菜的大中餐嗎，消費者真的需要這麽多的選擇嗎?是不是可以逐漸減少為200個菜、100個菜甚至只做60個拿手菜?既能讓菜品更專業，還能大幅降低人工成本。今天的消費者已經進入細分時代：以前，消費者因為某一個餐飲品牌去品嘗食物，現在變為因為想吃某一個菜系去選擇一家餐廳。未來的走向一定是做更簡單、更專業、更有特色的餐飲。
如果一個餐飲企業沒有認清這個形勢，不論你做什麽樣的傳統轉型，都事倍功半，甚至徒勞。
互聯網化，自己要主導
把“顧客為王”定義為餐飲企業的一種戰略後，接下來的事情就是怎樣服務這個戰略。從小南國的運營探索以及我的思維角度，我認為主要有三個方面：第一是互聯網思維;第二是行業資源共享;第三是整合。
首先，傳統時代中，我們每一個餐飲企業都是單打獨鬥，彼此基本是不通往來，至今沒有出現一家像電商行業那樣的寡頭，更何談要走出國門參與世界競爭;其次，在互聯網時代，盡管現在一些企業說通過APP、O2O等手段進行了所謂的互聯網化，但沒有在本質上改變餐飲行業的產業模式，而一些互聯網企業反而成了餐飲行業里的“分食者”。問題出在哪里?我認為作為餐飲行業的主力經營者—我們，自己沒有認識到怎麽做互聯網。互聯網化不是說我們自己開發個APP就叫互聯網了。而是說讓自己的思維互聯網化，並把互聯網作為一種工具，為我所用。
假如我們自己不改變，我們的行業就會被互聯網企業顛覆，如果，餐飲行業也出現一個“攜程”，那就等於掌握我們的錢袋子，餐廳就變成了互聯網企業的代工廠 。因此我最近正在發起餐飲行業的資源整合平臺，這個平臺的理念就是把餐飲行業里所有的上下遊、供應商、餐飲企業整合在這個平臺上進行資源共享。舉個例子，我們的小南國若是創造了一個好的生意模式，我自己可以在上海做，要是在別的城市，則完全可以交給當地的有實力的餐飲企業來經營或是管理，反之，我們小南國也可以通過加盟或是代運營方式做其他餐飲企業的品牌。這樣做的好處，就是有效降低新城市開拓成本，有效避免消費者對品牌不熟悉等現象，同時幫助彼此開展本地市場拓展，甚至在統一采購食材、統一租約商鋪時，由於量化而大舉降低成本。
互聯網思維的重要特點是開放和人性化，通過搭建這樣的一個平臺，我們的餐飲行業就能夠擺脫過去的傳統發展模式，變成資源集中優化、資源利益共享化的新型產業模式。
關於整合，除了上述用互聯網進行行業內部整合之外，另一個思維是跨界整合。最近我們做了一個“樂扣樂扣(LOCK&LOCK)日”，是我們和韓國樂扣樂扣公司共同發起的。這個活動內容就是，凡到小南國門店用餐的顧客，就有機會免費獲贈樂扣樂扣提供的保鮮餐盒，並將剩余飯菜打包回家。這種不同行業的交互，是一個三方得利的整合：一方面樂扣樂扣品牌定向在中高端消費人群中傳播;另一方面小南國傳遞了自己的環保理念，而且創造了顧客驚喜;同時從顧客來說，得到了實惠。“樂扣樂扣日”事件也說明，“免費午餐”在未來一定會實現。
中國餐飲行業會出現真正的巨頭企業，但不會是傳統模式里的企業，一定是用互聯網思維來做企業，會利用互聯網這種工具，並深刻弄懂“顧客為王”訴求，以及能整合行業內外各種資源能力的餐飲企業。
作者/王慧敏，小南國(集團)有限公司董事長、小南國餐飲控股有限公司董事局主席
