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【小敗局】洗車應用Cherry之死：互聯網改造傳統行業的南柯一夢

【小敗局】品牌延伸之死：子品牌的阿喀琉斯之踵

每年市場上都會產生無數個新品牌，但是到了年底的清算時，人們會發現真正為消費者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌鳳毛麟角。

但是無數的人都為了品牌前赴後繼，不撞南牆終不悔，因為高溢價讓品牌成為利潤的保證源，最為典型的例子就是麥當勞肯德基和一般的快餐店之間的溢價比。而那些已經做成名的品牌也紛紛在品牌上進行著延伸，期望用老品牌的名氣來帶動新產品的延伸。

這一波浪潮的嘗鮮者中既有品牌新貴，也有老牌好手，全球公認的最有價值的運動品牌之一的nike就已經做過嘗試了NIKE定位「可信賴的運動品質」，口號是「Justdoit」。它曾進行品牌寬度延伸，推出了時尚類女鞋SIDEONE，休閒鞋I.E.FORWOMEN。這讓中堅消費者感覺，nike既然可以在運動鞋領域能夠做到出類拔萃，那麼他也一定可以在這些領域大獲成功，結果，最終的案例卻是nike在這個子品牌延生策略上最終敗退。

同樣做出了子品牌新嘗試的還有時尚界的皮爾卡丹皮爾·卡丹發現，自己的名字可以使任何產品獲得很好的銷售，產品從男裝、女裝、鞋、襪子、皮具、香水、工裝，甚至到巧克力、地毯、家具、飯店，卡丹把品牌延伸到能進入的所有領域。結果，導致對品質和品牌管理能力的失控，品牌形象不一致，品牌個性喪失，十來年的工夫就已星光暗淡，再難回到高端品牌之列。結果，最終的結局可想而知，不光是在子品牌上沒有撈到一點好處，結果主品牌皮爾卡丹卻受到重大打擊，被嚴重透支，消費者懷疑，皮爾卡丹還是那麼好嗎？

而此前i黑馬案例，啤兒茶爽的定位之死也是另外一個經典的品牌延伸失敗的案例，其母公司娃哈哈當之無愧是中國最值得尊敬的飲品食品公司，但是最終娃哈哈推出的啤兒茶爽這一全新的品牌延伸以失敗告終，雖然固然有口感和定位的問題，但是新品牌推出造成的高風險也不容忽視。

提到品牌延伸案例，進入新的領域例子，就不得不提出另外兩個經典的失敗案例，一個是中國曾經非常著名的洗衣粉品牌活力28，它在中國洗衣粉市場當年異軍突起，基本上成為了國產洗衣粉代名詞，甚至一度連寶潔都不是其對手，只能通過收購這種方式去與活力28競爭，之後活力28做了一件非常有趣的事情，將洗衣粉成功延續到純淨水的領域，結果失敗，消費者認為的原因是，覺得他賣的水裡會有洗衣粉的味道。

另外一個案例是霸王洗髮水當年將品牌延伸到涼茶這個領域，霸王洗髮水其實在消費者心智之中已經建立起了中藥世家的形象，但是突然進入涼茶領域，有消費者聯想到洗髮水，覺得是洗髮水味道的涼茶，當然這只是消費者的關聯聯想，但是這一聯想就導致霸王涼茶最終敗走麥城，雖然最核心的因素還是在於中國涼茶擁有王老吉和和其正這兩大霸主。

在上面一長串的名字之後還有長虹手機、美的電工、國美地產、春都養豬廠、格蘭仕空調、紅塔山地板、娃哈哈童裝、王老吉固元粥……等等，太多了，他們最終的結局是推出的時候轟轟烈烈，然後淹沒在茫茫的品牌大海之中。

分析品牌延伸之敗的核心因素，其實離不開一個詞彙，貪婪，這恐怕是這個世界最可怕的一個詞彙，每一個公司都以為自己具有蠶食所有市場的能力，曾經記得皮爾卡丹認為用皮爾·卡丹做牌子的一切都屬於我，我可以睡皮爾·卡丹床，坐皮爾·卡丹椅子，在皮爾·卡丹餐廳進餐，去劇院看戲到展覽會參觀都可以不出我的品牌帝國，這一種出發的思維再於認為，我的品牌是萬能的，實際的結果是品牌被嚴重透支，得不償失，雖然他們推出這些多元化的子品牌的根本目的是為了節省廣告費，因為，他們覺得大家已經知道我這個品牌了，在這個品牌上隨便延伸一個東西就一定可以成功，但這卻與營銷的心智定律是完全背道而馳的。

一個品牌一定只能在消費者心中確定建立一種心智。舉個例子，耐克無論怎麼宣傳，你第一映像他一定是一個運動品牌，或者說運動裝備供應商，他出任何一款休閒的衣服，你在腦海裡下意思的會想到運動，這個時候，他需要在延伸的新品種重新建立一個新的心智，並且保證這個心智能夠在消費者之中佔據最獨特的位置，這其實成本更高。
品牌對於消費者而言之所以擁有著意義或者價值，而其子品牌衍生失敗的原因則在於：

第一，品牌是一種承諾，是對某種商品屬性的集合，也是消費者降低購買成本最直接的東西，每個人其實都很懶的，他們並不願意每次購物，無數次想像這個東西是什麼，他只需要回憶品牌就好了，一個品牌所有的關聯屬性:代表著產品的安全性，背後的承諾，價格，需求的滿足點等等。消費者不需要每次都回憶這麼多元素，只需要回憶這個品牌就好了。而子品牌往往無法替代母品牌的「承諾」而隨波逐流。

品牌延伸失敗的第二個原因或者因素在於，脫離了品牌屬性的關聯性。強行的將產品關聯性加在一起，前面舉的例子之中，活力28純水和霸王洗髮水就是典型的，這兩種產品，沒有關聯，所以，消費者會強行的去想關聯性，會自己發的將這兩種產品聯繫到一起，但是結局顯然就悲哀了，因為最後的結局居然是負相關。

品牌延伸失敗的原因第三點在於在主業並沒有做到最強的時候，你去做了跨界競爭的事情。對於企業來講資源是稀缺的，當你同時進入多個行業，最終就會分兵作戰，最後的結果當然是副業沒做起來，反而拖累了主業。而且，你進入的這個領域如果本身就有一個單一的強大競爭對手的時候，就如同田忌賽馬一樣，你用的劣馬對了上馬，結果滿盤皆輸。

品牌延伸失敗的原因之四在於失去了專業性。每個品牌在消費者心中建立心智樹立的都是某一個細分領域的專家的形象，如果這個時候，你進入新的領域，消費者也會認為你是這個領域的專家，但是實際是，你並不專業，消費者的期望與實際結果不相符合的時候，災難就來臨了。

【小敗局】草根化妝品創業者自我反思：我把所有能犯的錯誤都犯了

起步：做什麼都能賺錢

我是92年開始創業的。也不能叫創業，只能叫打工。那個時候因為家裡窮，農村的孩子，早早的讀完一個高一就跟著一個親戚出來站做化妝品店，就是站櫃檯，差不多做了一兩年，還是掙不到太多錢，所以，我決定自己出來開一個化妝品店。

當時開一個化妝品店的成本需要兩三萬，我沒有那麼大的本金，所以找親戚借了點錢，然後去找了幾個櫃檯，又到外面去賒銷了一點貨物，我的化妝品店就在湖北的小縣城開張了。那個時候其實都沒想什麼商業模式管理團隊這些，那個時候在鄉鎮縣城根本就沒有這樣化妝品店，所以我很輕鬆的就積累了一筆資金，每年收入幾十萬。

這樣陸續的我就做到了02年，那個時候當你做到賺了錢的時候，你就很自然的想要去賺更多錢，所以，我自己陸續的到02年開了三家店面的時候，我就決定開始拓展加盟店擴大自己的規模。

我的生意從這個時候開始有突破的，也是從這個時候開始走向一個錯誤的方向的。當時我的心態就是想要賺塊錢。所以，當我自己的店的口碑做到很好的時候。我決心放開了去做加盟，而沒有想著要去做直營店，所以我當時一口氣就做了40多家加盟店，擴張速度非常快。

我的想法很簡單：多開店就能多賺錢。然後我做的加盟模式也非常清晰，所有的加盟店都用我的門店招牌，然後，所有加盟店的貨物都從我這裡供貨，我不要他們加盟費，我主要依靠跟他們供貨而賺錢，我當時覺得這個模式一切看起來都沒錯。

在開始做加盟的第一年效果還是非常好的，我那年的銷售額做到了1000多萬，這個時候，我覺得自己已經做的不錯了，所以，我又花精力去做了很多其他的事情。

我的興趣點可以說十分的廣泛，陸陸續續的我在經營著這些化妝品店的生意的時候，我又自己開了一個寬帶公司，電腦維修公司，都是和化妝品項目一起做的，結果這讓我分散了很大的精力，等到了07年我回過頭再來看我的化妝品生意的時候，突然發現自己的這個生意沒法再做下去了。

我去我的加盟店去看，我不由得大吃一驚，這些所謂的我的加盟店早就已經不再賣我所供的產品了，而且對我的供貨也不再信任了，我的加盟店其實已經死了，只是我當時沒有察覺，我從當時一年還能賺錢，到最後發現，我不但賺的錢沒有了，而且早年自己開單店的數百萬元現金都給賠上去了，我失敗了。

反思：能犯的錯誤都犯了

那段時間，有一兩個月，我沒有出家門，也什麼事情都沒做，只是呆在家裡面反思自己。我突然發覺，我把一個人在創業的過程之中能范的錯誤都犯了，我要是不失敗都很難。

仔細的反思自己，自己的生意之所以從當初很紅火的一年能賺100多萬，到最終所有加盟店不再要我供貨，我的所謂加盟形同虛設，我至少了犯了以下幾個致命錯誤：

第一：商業模式或者說經營方向一開始就錯了。我自己這麼多年化妝品經營的經驗本來已經證明了我是可以做好化妝品這個生意的，但是，最終我卻沒能做成，就是因為一開始就不該做所謂加盟，因為我對加盟不懂，根本沒法控制這些所謂的打著我的品牌旗號的店面，我以為可以靠供掙錢，沒收加盟費，結果，所謂的這個加盟模式根本就走不通，我到現在後悔當初應該做直營。

第二：低估了人性。我那個時候很輕易的相信人，哪些我的大大小小的幾十家加盟店的老闆，我太容易對它們信任了，沒想到他們會背叛我，偷偷地去賣別人家的貨物，結果我的競爭對手偷偷地用一個更低的折扣讓他們賣貨，很快他們就背叛了我的體系。

第三：步子邁的太快，導致管理混亂。我們當時用很快的速度做加盟，一下子開到了43家店，但是相應的配套的這些東西沒有做到位，根本就沒有團隊管理的這些概念，只知道快點賺錢往前衝，忽視了做團隊管理與建設，身邊後來提拔的管理者或者財務這些都是從我下麵店面上來的，但是他們已經不能在經營思路上給我以建議了。

第四點：我自己的問題，興趣太廣泛了，我現在能領悟得到一次只做一件事情這句話了。我那個時候在做我的化妝品生意的時候，還陸續的做了很多其他項目，不只佔用了我的資金，而且極大分散我的精力去做我的化妝品生意。

第五點：不太懂供應鏈和貨物管理。當時下面的加盟店的需求我理解的不清楚，搞不清楚自己需要備多少貨物，結果導致了我大量的庫存，這也成為我生意失敗的核心點之一。

第六點：一直都是單干，沒有好的合夥人。也跟我們那個時候沒有所謂的合夥人這個概念有關，那個時候就知道自己要賺錢，不知道需要做團隊這些，雖然早在9幾年我就自己掏錢去讀了MBA。

第七點：也是我認為的最重要的一點，那個時候自己創業做事情，還是憑著小聰明在做事。覺得用戶像傻子。舉個例子，那個時候我們帶著促銷隊去幫下面的產品做促銷的時候，我們當時有兩個選擇給客戶推薦的話，比如一個國際知名的玉蘭油，它的利潤會低一點，另外一個不知名的品牌價格低一點，但是利潤也會高很多，我們就不會想著跟用戶去推薦玉蘭油這個好產品，所以那個時候根本就不想著有回頭客用戶體驗這些，結果這樣子做下來，這些店一個個回頭客都沒有了。還有就是誠信這個東西，真的以前是沒有領悟到，覺得這個東西就是一個大道理，沒什麼。就覺得人人都能領悟，但是沒有幾個人可以真正的做到這點的。再舉一個例子，比如，薄利多銷這個例子很多人都懂，但是有多少能堅持。

這麼多的反思滯後我深刻的領悟到信義這兩個字才是真正創業和生意之本。

題後記：我問余濤，失敗一次之後會痛苦嗎?他淡定的說，傳統行業生意就是要有抗擊打能力，那次失敗之後他又嘗試做一個垂直行業網站有功網，他說他不是一個輕易就放棄的人。

【小敗局】Gilt Taste之死：食品電商掘墓啟示錄

以下內容選自財富中文網

2011年5月，電商網站Gilt Groupe推出了旗下最新的銷售網站——美食網站Gilt Taste。就在此前數週，Gilt Groupe剛剛從包括高盛集團(Goldman Sachs)在內的投資者手中籌集到1.38億美元的投資資金，此輪融資給予該公司的估值大約為10億美元。

Gilt Groupe賴以成名的是大幅打折而限量庫存的實時閃購模式，借此把紐約風格的樣品銷售帶到全世界。跟它不同的是，Gilt Taste自稱建立的目的是成為一個 「奢侈品牌」，以高端價格銷售高端食品。然而這個模式並沒有奏效，今年5月24日，Gilt Taste悄然停業了。

但正如一批已經成立、正在增長以及前景有望的食品-科技初創公司所表明的那樣，Gilt Taste的失敗並不能證明地方食品經濟無法在年銷售額高達2,250億美元的電子商務產業中分到一杯羹。然而，Gilt Taste的滑鐵盧的確表明，在線銷售食品與兜售名牌手袋完全不同，而理解這些差異至關重要。

Gilt tast敗因

Gilt Taste的消亡，以及諸如早期在線食品雜貨零售初創公司Webvan和在線食品市場與訂付服務網站Foodzie等電子商務網站的失敗存在多方面的原因。

敗因一:產品規劃缺乏個性化食品的根本特性——至少食品電商運動所理解的食品特性，是直接與其初創模式不一致的。

任何農場、城市、地區或國家，都不會有相同的地方食品體系，因此相關標準無法以一種簡單——或者甚至不是那麼簡單——的算法來加以估算。Lifestyle Zen是一家為包括食品-科技初創公司在內的創新企業家提供服務的律師事務所。這家律師事務所的老闆帕特里斯•帕金斯認為這是期望進軍食品領域的技術型人才當中普遍存在的一個誤解。「大家認為，只要擁有一個能幹的程序員團和創意人才，找到合適的團隊，差不多很快就可以把某個創意從構思階段推進到執行階段。」但是，她進一步表示，很多時候，「人們並沒有進行充分的市場調研，無法真正保證自己所提供的產品一定有市場需求。」

敗因二: Gilttast面臨低轉化率和低重購率困境

儘管它的網站流量頗為可觀——平均每月吸引10萬名獨立訪問者，但它的評論內容並沒有拉動銷售。美食家可能很樂意如飢似渴地閱讀有關新鹽或者最美味的意大利熏火腿的文章，但是，這並不意味著她會購買這些產品。與食品雜貨不同，手工食品通常被認為是一個利基市場。它們可以作為很不錯的禮物，以及偶爾的美味享受，但大多數人——即便是美食家——也不會過於頻繁地購買高檔松露油。而有意購買這些產品的客戶通常會在他們可以看到、聞到以及品嚐這些產品的某個地方採購，比如：在農貿市場、在全食超市(Whole Foods)，或者在食品手工製作者自己的實體店。

敗因三:產品毛利太低

鑑於利潤率出了名的低，任何以食品為主業的企業都將面臨著一個固有的挑戰，那就是拿出健康的資產負債表。這就是Gilt Groupe在2012年9月份宣佈削減Gilt Taste所提供的產品數量時所給出的原因。

敗因四：配送，所有此類電商共同的困境

試圖銷售食品的公司還面臨一個特殊的問題：配送。據市場研究公司Food+Tech Connect創始人達尼埃爾•古爾德認為，這是創建一個可行的商業模式最困難的部分。「很多人就是栽在了這上面。」

除了通常的配送要求——倉庫、貨車、勞動力之外，食品還容易腐爛。 她說：「它增加了公司配送的複雜程度以及約束因素，尤其是當它們擴大經營規模的時候。隨著業務開始增長，需求增長，你便成為一家配送公司，一家訂單履行公司」，所以如果無法跟上需求增長的步伐，就無法生存下去。

總部位於舊金山的在線農貿市場Good Eggs也得出了同樣的結論。執掌該公司的是科技界老將羅布•斯皮羅(社交問答網站Aardvark的聯合創始人，Aardvark在2010年以 5,000萬美元出售給谷歌(Google))和阿龍•薩萬特(軟件設計公司Carbon Five的聯合創始人)。他們最開始嘗試過不少辦法，以便攻克配送的「最後一公里」，向客戶提供地方食品，最後才建立了自己的物流基礎設施體系，得以把食品雜貨配送到舊金山灣區客戶的家門口。通過與生產商合作設計他們自己的在線銷售平台，Good Eggs團隊能夠迎合不同食品生產者的需求。而這點，Gilt Taste根本沒有做到。

Gilt Taste 對中國生鮮與食品企業的警示

警示一生鮮電商模式的問題：

1在中國生鮮電商領域目前擁有B2B ，B2C，O2O三種可見的模式。

B2B一般滿足的是集團採購或者酒店食財採購，目前在國內有一些從事供應鏈和冷鏈管理的企業在做，但存在的問題是回款週期慢的問題。

B2C 國內生鮮電商的主流模式，也是gilt tast的問題，依然繞不開核心的物流配送和電商所說的品類困境的問題。

O2O 正在小規模嘗試的區域性解決解決方案,但在中國還沒有出現大規模的普及的案例，只在中國的某些城市比如北京上海的某些小區之間進行試水，做同城O2O的生鮮配送，其目的也是為了繞開物流，目前來看還是適合傳統的擁有一定數量的線下門店進行試水。

選擇何種模式應該從自身資源的配置角度出發，並不侷限於何種模式可以成功，國外已經有像亞馬遜這樣綜合平台做電商成功的案例，國內還是處於燒錢試探階段，沒有證明任何一種模式是可行或者不可行。

警示二：食材體系的規劃問題。

這不會只是gait tast 的問題，在中國做生鮮電商這個問題會更加突出，原因是：

1 中國的食材差異太大，看一部舌尖上的中國，就知道中國每一個區域都會有不同飲食文化，可能廣東流行的海鮮，在內地某些區域並不流行。這對食材的選擇提出更高的要求，因為意味著你無法標準化食材的選擇，中國的這種不同區域差異化的食材特性會比國外要更加明顯。你需要無限的去擴展自己的品類。

2 食材規劃中你還需要考慮毛利率問題：由於國內高企的流量獲取成本以及物流配送成本，低毛利的品類根本無利可圖，所以要麼走高端路線做高端食材，要麼做個性化食材。做普通日常剛需的在超市能夠買得到的品類失敗的風險較高，不僅利潤較低，重要的是採購這個食材的用戶習慣一直在線下，很難轉化。當然依託天貓這種平台做經過加工後的熟食是一種選擇。

3 食材規劃中還有一個核心的突出問題無法標準化，電商之所以興起，是因為目前電商的品類產品都有嚴格的標準，比如電腦是什麼配置之類;但是對於生鮮電商而言，你一塊豬肉的配送你根本法保證有多少比例的肥肉，有多少比例的瘦肉，可能昨天購買的產品和今天根本不一樣。

警示三：食品安全問題。

是在中國現階段會相對突出的問題，中國的食品安全並不是某一家生鮮電商就可以解決的，所以，在整體大環境之下，普遍認為解決食品安全需要佈局全產業鏈才可以從源頭控制食品，否則你始終無法避免會不會存在食品安全的風險，但是在中國能從田間做到餐桌的沒有幾個，所以，對於食品安全一般的解決方法說依靠採購把控質量，但效果多少並不好說。

警示四：冷鏈與物流配送問題，這也是guit tast苦惱的問題

先說冷鏈問題 ：前幾天與大連一家水產公司負責人聊天，他給出的認識是中國冷鏈還很落後，還需要像國外大力學習。而生鮮對冷鏈的要求不只是我們看到的新鮮度問題，拋出幾個例子供參考：香蕉不能進冷庫;蘋果要進冷庫;魚容易死掉，需要加冰，並每隔固定的時間需要充氧;海鮮需要海水，空心菜要橫放….但是這幾個問題都沒搞清楚，就去做生鮮，顯然不靠譜，而這每一類問題都需要有專人去照顧，所以，還不用說到冷鏈更高級的階段，但沒有冷鏈，生鮮的配送也就失去了意義。

物流的問題：1是怎麼配送的問題，同樣是時效性的問題，如果配送範圍過大，不光是物流成本高，而且用戶需求失去了時效性，食材新鮮度無法保證。 2 誰來收的問題，一般的快遞可以推在哪裡，但對於新鮮度有要求的生鮮不能擠壓不能等。所以，有人認為在中國這麼大的區域的，只適合做本地化的生鮮平台，全國配送很難保證用戶體驗。

警示五：用戶到底是誰的問題?

在中國用戶群中，除掉高端用戶，真正生鮮電商需求最強烈的是超市生力軍「老大媽們」，可是，老大媽們根本不會網購。這導致做飯的人不買，買的人不做飯，如何推廣營銷是關鍵。

Guit tast給中國生鮮的啟示遠不只這些，如果能夠想清楚上面的五個問題，中國的生鮮電商理論上依然還是一片藍海。

小敗局：街庫網CEO潘求輝卷VC錢後消失 2億融資泡湯

「打造中國O2O行業整合營銷第一品牌」，如此宣傳口號曾經打動風投芳心，為O2O電商街庫網贏來兩輪融資。而今卻演變成其「業績不達標的佐證」。

接近街庫網的知情人士告訴南都記者，由於種種原因，街庫網B輪融資2億元的投資商華夏摩根股權基金早就撤資，街庫資金鏈緊張在公司內部已是公開的秘密，98%的員工已經離開。

街庫網CEO潘求輝採取逃避的方式進行處理，其本人微博已更名，手機號也已更換，身影難覓。市場瘋傳，潘求輝捲走風投的錢，跑路了。直到截稿時間，街庫網還未給南都記者回應。

　　資金鏈斷裂

不願透露姓名的街庫網離職高管告訴南都記者，街庫幾乎裁了所有員工，98%的人員已離開，獨獨CEO潘求輝還在北京公司。「潘求輝將今日危機歸咎於『他們炒作』和『用人不當』，但拒絕披露詳情。」南都記者截稿時，街庫網官方的「CEO卷錢跑路澄清聲明」，遲遲未發。潘求輝的手機號也已更換。

實際上，「街庫網很早就出現了資金鏈斷裂，並開始拖欠員工工資。」接近街庫網的知情人士黃帆(化名)給南都記者解釋，今年1月份，街庫網曾對外宣稱，其獲得華廈摩根股權基金的B輪融資，共計兩億元資金，估值達9.2億。由於種種原因，華夏摩根已經撤資，兩億融資並未如約到賬。

這裡頭的融資變數確實有很多。「矇蔽投資者的行為很難被限制，為了降低投資、估值風險，VC通常會將一輪資金分兩期投放，如果創業公司未能實現業績一飛衝天，資本可能就要丟盔卸甲。」某知名美元VC投資經理告訴南都記者，通常情況下，融資協議達成之後，美元VC是將資金打到外幣賬戶，「企業動用這筆資金，還需向外匯管理局等政府相關部門申請，獲得審批至少要2個月的時間。」

而就在這個時間點上，中國O2O返利網站的「倒閉風波」愈演愈烈，此前不久，就有億佰購物向北京市豐台區人民法院遞交破產清算申請材料。目前，街庫網的廣州、深圳、重慶、武漢站點已關閉交易系統，無法預訂。

　　融資一波三折

街庫網的商業模式其實很簡單，就是以會員線上訂單支付、線下實體店體驗消費，並依託二維碼識別技術應用於所有地面聯盟商家，提供返利促銷服務。

這條船上涉足者眾。早在去年，百分百購物網、百業聯盟、燒餅網已先後曝出「涉嫌傳銷，導致崩盤」，而上述網站的返利模式與「街庫網」大抵相同。其「實質是以後人的消費來支付前人的返利，隨著業務的急劇擴張，各種風險日益顯現。」電商行業人士分析稱，儘管不能將返利網站簡單等同於「傳銷網站」，但是悲觀情緒已經迅速蔓延，政府的監管早已收緊。

於是，「街庫網啟動了轉型策略，定位於O2O商務化社區綜合平台，為吃喝玩樂領域的商家提供全方位的整合營銷服務。」黃帆說，街庫的O2O定位很合風投的口味，融資進展看上去也很順利，「也正是為了方便融資，快速擴張，由廣州起家的街庫網移師北京。」

遺憾的是，「街庫網的掌舵者潘求輝是做傳統企業出身，不太懂電商，業務拓展並沒有計劃中那麼順利。據說，街庫拿到投資後，還轉移了50%的資金。」上述街庫網離職高管繼續爆料。

就這樣，街庫網的融資、轉型歷程一波三折，終究還是難以逃脫頹敗命運。

　　O2O模式之殤

這是一個O2O網站不慎失足的鮮活案例，從創業巔峰到跌入谷底，原來只有一步之遙。

本來，風險投資商收緊銀根已經讓創業企業倍感壓抑，「而團購網站通過團購代金券等方式，逐步與中端優惠券行業『合二為一』則大大威脅了純返利平台的生存空間。」消費專家、團800聯合創始人胡琛告訴南都記者，線上營銷與線下商務的融合，這要求線上與線下資源的平衡，對於企業而言，資源需求會非常大，「鼠標+水泥」需要同樣強大。

換句話說，「O2O營銷網站存在價值並不是以『低價、折扣』作為第一訴求，而是提供線上、線下多種渠道消費，全方位滿足消費者訴求的高級服務。而為了實現對顧客的全方位服務承諾，O2O運營勢必造成『資源冗餘』，廣告宣傳的營銷成本也會高企。」艾瑞諮詢電子商務諮詢中心總經理傅志勇告訴南都記者，真正意義上的O2O模式，運營門檻比你想像高得多。

而在做大數據，構築資源壁壘方面，街庫網官方數據顯示，至2013年，街庫網全國覆蓋率已超過30個，擁有10萬至20萬的聯盟商家，年消費額達400億。

但是，疑問卻從另一個地方浮起。南都記者依據街庫網官網公佈的信息，隨機挑取了廣州珠江新城的K-box、洞庭土菜館等商家核實合作信息，後者均稱，「從來沒有跟街庫網達成合作。」我們只跟大眾點評網、美團等團購網站合作，沒有跟街庫網合作。

　　未來併購或加劇

這是一個信號，「移動互聯網的發展團購概念再次升級，同時有了新的發展機遇。考慮到移動新入口對本地生活市場的價值，國內互聯網巨頭會對O2O網站商業價值再次評估，從而有可能發生併購或者整合。」胡琛如是分析。

2012年底，可謂是O2O的風生水起時，三大互聯網巨頭紛紛佈局O2O戰略，去年12月初，新浪支付系統升級為新浪微博錢包，試圖結合微博的線上社區打造閉環的電子商務模式;騰訊則再一次玩轉微信，與化妝品電商「美膚匯」進行合作，通過龐大的用戶數為線上電商提供移動入口;阿里也不甘示弱，利用支付寶實現對線下支付的逆襲，其在O2O支付領域的野心不言而喻。

然而，雖然三大巨頭以及眾多的創業者都頻頻在O2O上押寶，但是與O2O相伴的諸多困擾也層出不窮，最大的問題便在於如何將龐大的網上流量以及在線交易與現實中的商家實現有效對接，這一任務的完成且不說需要龐大的成本支出，單是儘可能在最短的時間差內搞定商家和用戶便成了O2O從業者的阿喀琉斯之痛。

「從現在開始，整個返利行業將面臨著大洗牌。或許最後只剩3-5家。」秀當網CEO黃承松如是預測。

　　業界觀點

　　返利模式成資金遊戲

　　《2012中國消費返利模式調查報告》顯示，目前帶有網絡傳銷色彩的消費返利模式總金額達到近10000億元，其中以消費返利為名而行傳銷組織之實的涉案金額約為2000億元，由投機炒作演變成金融傳銷的消費返利經營模式的涉案金額約為8000億元，傳統消費返利經營模式的金額不足百億元。《報告》還指出，「由此可以看出，帶有網絡傳銷色彩的消費返利模式已經凸顯其危害性和破壞力，大部分偏向於炒作和投機，並逐漸演變為『空對空』的資金遊戲。」

　　尋人啟事

潘求輝，街庫網CEO，其本人微博已更名，手機號也已更換，身影難覓。

小敗局：聚齊網疑陷資金鏈斷裂危機 商戶搶空總部

【小敗局】大公司的子項目失敗之謎：什麼都不缺為何長不大？

2013年七月，網友在微博爆料，人人網旗下的皆喜網業務已經停止， 已裁員解散。皆喜網是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平台，於2012年7月全新改版上線。

這已經不是人人網旗下第一個失敗的子項目了，更早之前依託於人人網平台的風車網，希望依託於人人網平台做社會化旅遊的探索。在成立不到半年就失敗，而就在今天人人網旗下的糯米網又傳出出售的消息，人人一些列的關於子項目的探索都難以收穫一個成功的。

大公司推出子項目不成功的，人人網並非是第一個，也不會是最後一個。2007年，百度宣佈進軍電子商務，同時由李明遠擔任總經理，擁有巨大流量的百度希望自己能在電商市場分得一杯羹，2011年百度有啊做出調整，宣佈C2C業務關閉，並讓賣家轉移自己的業務，這個電商平台即使在擁有百度這樣的母公司，也依然難以做起來。

當然百度的例子也不是大公司做子項目失敗的孤例，騰訊旗下的電商再將易迅全資收購之前，也難言獲得成功，其先後嘗試了QQ團購，QQ網上商城多個項目，但是在電商領域依然未能殺出一條血路。QQ網購更是號稱要投入20億來殺入這個學海市場，但是時至今日。QQ網購在電商這個領域依然沒有市場影響力，而更早之前騰訊的拍拍網和淘寶相比較，所差的也不是一個量級了。

說完了國內這些失敗的業務延伸的案例，再來看看國際上著名的案例，谷歌做為世界上頂級的互聯網公司，它曾經推出的基於主業務的延伸業務也依然難言成功。最著名的產品當然是谷歌+了，這個谷歌野心勃勃的產品，已經事實上被認為失敗了，同社交巨頭facebook相比，影響力可以忽略。

這樣的例子還可以舉出一長條，很多人不得不問，為什麼，這些巨頭為什麼不能在其他領域像他們的主業一樣所向披靡攻城掠地呢?

一種說法認為，這是因為這些項目沒有受到足夠多的重視。但是這個例子顯然佔不住腳。這些項目剛出生的時候無不是受到萬千寵愛的金寶貝。百度有啊被傾斜了大量的流量，並且將現在百度如日中天的李明遠委任為總經理，也可以看出百度對這個項目的重視，而在流量導入和排名支持上百度也做出了很大的努力。騰訊的拍拍網在用戶基礎上並不少，基本上數億QQ帳號都開放給了拍拍。這些巨頭都認同長尾理論，所以在資源和流量上基本都敞開供應，所以，不受重視的項目是少數，畢竟多數項目還是很轟轟烈烈的。

還有一種觀點認為是基因論，比如認為百度只有搜索和技術基因，騰訊只有社交基因，所以所有產品只能做社交，而阿里也只有電商基因論。更有人認為一個企業初創的十八個月決定企業的基因與方向。但是這個基因論並不能完全證明正確，三星和西門子在做現在主業務之前都並非這個領域的，如果基因論能夠成立，那理論上三星和西門子也就很難成功了。

或許我們可以從風車網項目負責人曾經的反思之中，找到一些大公司子項目失敗的共性，風車網ceo陳曉峰曾經在他的反思之中認為內部創業在於內部合作很關鍵，就是怎麼協調內部的資源。

由於每個大的公司都會是一個利益體，所以，每一個新的項目注定都會遭遇到資源的協調。本質上新項目都需要與老的利益體係爭奪資源，一塊蛋糕，兩個人分肯定就不願意分給三個人。新的項目上馬一定會涉及到人員的調配，如果大牛被帶到新的業務，原來的部門當然不會高興，所以，這些業務往往面臨的問題都是內部資源爭奪的問題，阻力巨大會成為這些子項目失敗的因素之一。

當然因素肯定不只是這麼簡單，有些子項目通過領導者的強大個人意志已經實現了與母公司分離，依然難逃失敗，這裡面的原因就只能從品牌學和業務協作的角度分析了。

人人網旗下的項目，最初都是希望能夠與人人有很強的協作性，都是具有高關聯度的項目，甚至於想法上也十分合理的，在社交平台上面用戶一定會有不同的需求，他們需要旅遊，需要結婚，需要購物，需要看視頻，需要找工作，於是圍繞著這一平台來滿足不同需求的項目應運而生。但是人人網忽視了一個最大的問題，就是用戶到這個平台上到底是來做什麼的。答案是社交，而你想引導用戶通過社交平台去做這些，用戶只能把它當做第二選擇，這樣流量雖然可以導入，但是轉化率卻會低的可憐。

而百度和騰訊們的業務延伸卻是不太相關的去延伸，比如百度主業是搜索，而做電商和搜索的用戶群理論上不具有匹配度，這個就是屬於真正的利用資源另起爐造，屬於徹底的脫離原有的商業話語體系，利用資源去鍛造新的商業話語體系，如果舉一個例子的話，如果說人人是從一棟大樓中連著建一個大樓，讓A樓的人去B樓通道通過去購物，而百度和騰訊們基本就屬於在市中心有一棟自己的樓，然後在A樓掛上廣告牌，讓用戶們去郊外的B樓消費了。

這兩種作法都是過度的相信了自己的客戶資源，所以才會失敗，那麼用戶為什麼不買賬呢?

答案是用戶習慣和心智定律決定用戶不會同時通過一個應用去滿足所有需求。心智定律認為，某一個公司在用戶心中永遠只會有一個形象，百度不管在品牌建設上做多少努力，依然不會改變自己是中文搜索應用第一選擇的局面。阿里再怎麼努力，在品牌特性上還是依然會被認定為電商服務商，依然會是購物的第一選擇，而騰訊等於QQ，用戶去買書就會想到去亞馬遜，這就是用戶習慣的養成，而這種用戶習慣養成了滯後，想要輕易的扭轉這種用戶習慣，就像運動鞋就會想到耐克阿迪，在互聯網之中，品牌延伸的心智定律依然起作用，用戶只會依靠用戶習慣選擇，依靠最小的選擇代價去選擇產品。

當然除了品牌的慣性，還有一種原因就是專業性決定項目成敗的原因。每個成功的大公司都會有自己最擅長的地方，比如三巨頭各有所擅長的，但是並不代表這些巨頭就能擅長所有東西。他們對其他領域的理解的確就會差一點。如果讓這幾個巨頭躬身去做O20這樣的苦項目，巨頭們根本沒有辦法去做這樣的線下項目，最終失敗也就並不令人奇怪了。

除了這些因素，還想借用一下西遊記中的例子來剖析巨頭的子項目為什麼會失敗。生長在溫室環境的項目受到了太多的關愛呵護，就像是生長在溫室之中的孩子，不能經歷風雨的摧殘，而很多單獨創業的公司與項目，面臨的生死存亡不得不搏命，大公司的創業項目，對於內部創業來說，成了固然很好，就算萬一不成也會有大把的機會回去繼續做職業經理人，這就是為什麼孫悟空有時候幹不過創業的野妖怪的原因。

當然老闆的意志也是這些子業務與子項目是否可以成功的關鍵因素。老闆有多大決心很關鍵。也許這個項目此時在老闆心中還很關鍵，但是轉眼就不能獲得支持，不得不夭折。而同時老闆做這個項目的初衷也是這個子業務成敗的關鍵因素，老闆做子業務一般會存在以下幾個心態：

1 田忌賽馬的思考。大家都看過田忌賽馬的文章。老闆做某個業務並不是真心的想要做大他，只是有時候只是用一批劣馬來拼掉對方的上等馬，即使拼不掉，也要損敵八千，挫挫對手銳氣，這樣的情況下項目的成長很多都是看戰略任務完成沒有。

2 試試看，追隨心態。別人做了，我們也要做，這是一般老闆的心態，看別人掙錢，我們也要做這個掙到錢。這樣情況之下，做項目會急功近利，短時間內無成果會死掉。

3 佈局產業鏈。這是為了保證主營業務發展，而在這個基礎上做的補充，這類項目由於關聯度高，有些甚至在未來會成為新的主營業務增長點，如果創始人足夠重視，成功機會會很大。

所以老闆做子項目與子業務的心態將決定這種大公司的延伸業務是否可以成功，而以上幾條只是失敗因素中的拋磚引玉，只要還有大公司的存在，這樣失敗的敗局還會一次次循環。

【敗局】不可不看：讓黑莓「命喪黃泉」的8個錯誤！

黑莓曾經是智能手機的王者，黑莓之敗有幾個錯誤很致命：

1、不能快速對消費用戶進行迭代。表面上，黑莓是被蘋果打敗，深層原因是，黑莓被「技術消費化」浪潮打敗，最大的短板就是軟件能力。

2、不擅長微創新，黑莓盡然在WiFi問題、SurePress觸摸屏上栽了跟頭。

3、傲慢，公司基因改變太難。雙首席執行官的體制以及這種體制所培育出來的功能失調的管理團隊對RIM來說過大於功。

不是危言聳聽，黑莓的今天，就是很多傳統公司的明天。你是不是覺得，小米在中國正扮演類似蘋果的顛覆者角色。這的確是一種新的玩法，你不毀三觀，你的公司就會被毀三觀。

誰是黑莓用戶，吐槽下，你認為黑莓之敗的最大原因。

====黑莓悲催的分割線：

來源：《連線》 編譯：騰訊科技

在2007年iPhone問世以前，黑莓(當時名為RIM)一直都牢牢掌控著智能手機市場。在當時，沒有哪家公司能像黑莓那樣把電子郵件放到人們的口袋裡。那時的黑莓擁有自己需要的所有工具，能讓它在未來的幾年時間裡繼續掌控智能手機市場。

但據《連線》雜誌的說法，黑莓犯了一系列錯誤，這些錯誤幾乎令其「命喪黃泉」， 辜負了這家公司原本在多個方面擁有的潛力。黑莓沒有改進自己的產品，而是躺在功勞簿上吃老本。

對一家公司來說，錯過一個機會可能會對其造成短期的損害，但如果錯過多個機會就形同自我毀滅了。在黑莓從王者墮落為弄臣的演變歷史中，有很多個這樣的時刻。

1.iPhone

蘋果2007年推出的iPhone不光是讓當時已陷入停滯狀態的智能手機市場恢復了活力，同時還打了這個行業中其他公司一個措手不及。

一個無法預見的事實是，iPhone最終被證明是一種極其成功的產品，這種產品的用戶不僅能連接到自己公司的電子郵件服務器，而且還能做其他很多事情。很明顯，一般人都會想要一個真正的網絡瀏覽器，而不只是單純的電子郵件服務。

2.WiFi問題

隨著iPhone的問世，WiFi變成了所有智能手機的必備功能。幸運的是，支持WiFi網絡的黑莓8820手機在2007年9月份面世;不幸的是，這款手機面向的是企業市場。

iPhone真正的競爭對手是全觸摸屏的黑莓Strom，後者是在2008年11月份上市的，但這款手機不支持WiFi網絡。雖然黑莓Bold 900及其他商用手機將WiFi服務作為標準配置，但面向消費者的手機卻摒棄了這項服務。

3.SurePress觸摸屏

RIM曾試圖兼有觸摸屏和鍵盤這兩個世界的最好特點，推出了擁有鍵盤觸感的SurePress觸摸屏;但到最後的結果卻是，無論是觸摸還是鍵盤，SurePress觸摸屏給用戶帶來的體驗都是最差的。而在2008年9月份，谷歌也推出了自己的移動觸摸屏操作系統Android。

4.黑莓OS 6操作系統

當RIM在2010年底推出黑莓OS 6操作系統時，iPhone問世已有三年。Android和iOS都擁有強大的應用商店、多種設備和忠實的開發者。RIM為這個系統推出了一種改進良多的瀏覽器，能提供更好的社交互動、通用搜索和應用轉換器。但與黑莓OS 5相比，OS 6僅作出了很小的升級。在短短的三年以前，黑莓還是智能手機市場的統治者;但在三年以後，其創新能力似乎就已消失於無形。

5.PlayBook平板電腦

PlayBook平板電腦證明RIM曾試圖展開市場競爭以期佔據一席之地。在iPad於2010年4月份發佈以後，RIM在一年後推出了Playbook。這看起來是個好主意;但跟大多數第一批Android平板電腦一樣，PlayBook給RIM帶來的也只有災難。

6.公開信

2011年6月份，美國科技博客Boy Genius Report刊出了一封來自一名RIM高層員工的公開信，這封信的第一句話就是：「我已喪失了信心」。對於RIM來說，這封公開信無疑是一場公關噩夢。現在看起來，這封信似乎就是RIM最近以來從臃腫向簡約過渡的「路線圖」。

7.聯席首席執行官

每家公司都需要一名高高在上的領導者來作出艱難的決策，但RIM曾有兩個，也就是前聯席首席執行官吉姆·巴爾西利(Jim Balsillie)和邁克·拉扎迪斯(Mike Lazardis)。在技術專家拉扎迪斯和銷售營銷專家巴爾西利的領導下，黑莓曾一度取得過繁榮的發展。但隨著市場的轉變，RIM不得不與蘋果和谷歌展開競爭，而雙首席執行官的體制以及這種體制所培育出來的功能失調的管理團隊對RIM來說過大於功。

8.黑莓10推遲發佈

黑莓10操作系統原本預計在2012年底發佈，也就是恰好趕上假期購物季節。但在2012年6月份的電話會議上，RIM宣佈將其發佈時間推遲到2013年初，這導致RIM錯過了極其重要的假期購物季節「福利」。

以上這些錯誤所帶來的結果是，黑莓最近宣佈建立一個特別委員會來審視各種「戰略性選擇」，包括作價出售等。現在的黑莓需要展開艱苦的「戰鬥」來為自己搏出一條生路;但與此同時，這家公司也需要謹慎行事。這是因為，再犯一次錯誤很可能就會讓其萬劫不復。

【敗局】國際零售巨頭Tesco在華慘敗，被華潤萬家併購

Tesco淡出中國

歷經兩年談判，併購之王華潤萬家超市有望吞併一家國際零售巨頭。近日，華潤萬家母公司華潤創業 (00291.HK)宣佈，旗下華潤萬家超市已與Tesco簽訂「諒解備忘錄」(即中文語境中的「協議」)，有意成立一家合資企業，在內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店業務，雙方佔股比例為80%和20%。

這意味著，在華蹣跚經營9年之後，國際零售巨頭Tesco將淡出中國市場。「雖然Tesco還保有些股權，但這意味著世界第三大零售巨頭已承認在中國經營失敗，無奈揮手告別中國市場。」Tesco旗下 express便利店業態的前負責人表示。

記者獲悉，在此次併購協議中，Tesco並沒有直接獲得現金，而是將其中國所有門店資產置換為合資公司20%的股權。這20%的股份能不能變現，還要看整合後的經營情況。當初Tesco出資數十億元併購樂購超市，從而曲線進入中國市場，並在隨後許多年持續投入，但如今只換得合資公司20%股權。從投資回報角度，這筆交易是否划算，還有待時間的檢驗。

接盤Tesco

「為了這次併購，雙方已經談了兩年之久，『諒解備忘錄』達成之日，便意味著雙方的整合已經開始。」一位接近雙方高層的知情人士告訴記者。

據瞭解，此項併購整合，包括了華創旗下華潤萬家在中國內地和香港的2986家門店以及Tesco在中國的131家門店和購物中心。Tesco預期未來合資公司的銷售額將達到100億英鎊。

上述知情人士告訴記者，與此前華潤併購蘇果超市、江西洪客隆等企業拿出真金白銀不同，此次併購華潤萬家並沒有支付現金給Tesco，而是雙方協議將合資公司20%的股權分配給Tesco.

「之所以採用這樣的交易辦法，是因為近年來Tesco中國門店虧損。雙方決定對華潤萬家數千家門店和Tesco100多家門店進行估值，以此為基礎得出各自股權的分配比例。」上述知情認人士告訴記者。

根據中國連鎖經營協會發佈的2012年全國連鎖百強數據，2012年華潤萬家銷售額約941億元，Tesco中國銷售額約為200億元，各自銷售的比例接近雙方股權80%︰20%的比例。

「儘管新成立的公司用什麼樣的名稱還沒有最終決定。但合資公司的CEO已經確立，華潤萬家已經成立了併購小組進行整合工作。」上述知情人士表示。

記者就上述情況分別向華潤萬家、Tesco進行求證。華潤萬家相關負責人表示，除了公告以外，沒有更多信息需要發佈。Tesco中國區相關負責人對記者表示：「在現階段，雙方僅簽署了『諒解備忘錄』，進行排他性的合作討論，具體合作細節還在商談中。相關交易預計將在2014年中期結束。目前尚不能確定是否能達成交易以及完成的日期。對於相關細節的討論目前尚言之過早。」

「Tesco將指派2位成員進入合資企業的董事會，Tesco將會享有與股權投入一致的股東權利和企業治理權。」Tesco相關負責人補充道。

Tesco中國之殤

儘管Tesco官方發給本報記者的聲明稱：我們將與中國最具規模的多業態零售連鎖企業之一的華潤創業組成合資公司，並從現在排名第8的位置晉陞到銷售額最大的中國零售合資公司。相比作為各自獨立的公司，這將會使我們在這個市場中取得更加強大和更加穩定的地位。但合併之後的公司與Tesco進入中國的初衷已相去甚遠。

梳理自進入中國市場以來Tesco的發展軌跡，不難看出，Tesco在華發展幾乎到了盡頭，戰略上的失誤和管理上的缺失使得其發展並不順利。

從戰略上來看，由於Tesco進入中國的時期較晚，已經錯過了快速發展的先機。2004年，Tesco收購頂新集團旗下樂購連鎖大賣場50%的股權正式進入中國零售業。經過為期兩年的運營後，摸清中國市場門路的Tesco增持樂購股份至90%，成為絕對控股方，標誌著Tesco正式登陸中國市場。而此時，根據中國連鎖經營協會統計的數據，家樂福與沃爾瑪在中國的門店數已經發展為95家和71家。另外，本土如華聯超市、華潤萬家、農工商超市都已經形成氣候，在連鎖百強中居於前列。

Tesco錯失了中國零售業最黃金的時光，而在以後的日子門店盈利變得日益困難。根據記者多方面瞭解，外資大賣場在2009年以後新開門店基本不賺錢。「以Tesco中國為例，去年其銷售額為180億元，門店數為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。」樂購創始人沈建國給記者這樣算了一筆賬。

此外，由於Tesco是以併購的方式進入中國的，其團隊在默契程度和穩定性上與沃爾瑪、家樂福相比有所差距。「這就好比是抱養過來的孩子，雖然養了很多年，但畢竟不如自己親生的好。」上海尚益企業管理諮詢有限公司總經理胡春才對記者表示。Tesco高層的頻繁變動也印證了這一點。2011年3月，原Tesco韓國區的首席運營官TimAshbown接任中國區首席執行官一職。時隔僅一年多，Tesco中國區再次換帥，原土耳其區首席執行官Paul Ritchie於2012年4月上任。

Tesco一位離職的中層總結了Tesco在華發展的失誤之處。「首先，Tesco收購頂新集團樂購超市的方式進入中國，雖然簡單快速，但由於跨過了洞悉市場與培育核心管理團隊的準備期，發展便缺失了根基，為其失敗埋下最主要的隱患;其次，由於沒有紮實的經驗與團隊根基，Tesco便試圖用複雜的發展審批流程來管控風險，其結果是作繭自縛，將大量優質項目拱手相讓。」

整合難題

在中國零售市場，有三大力量並存。它們分別是：以沃爾瑪、家樂福、Tesco為代表的跨國零售巨頭，以華潤萬家、百聯集團為代表的國有商業巨頭以及以永輝超市、湖南步步高等為代表的區域民營零售企業。

一直以來這三股零售力量形成三足鼎立之勢。而華潤萬家與Tesco的結合將打破這一微妙的平衡，華潤萬家將成為我國零售界的老大。

作為華潤集團旗下零售業板塊，華潤萬家自誕生之日起身上便具有了併購基因。從2002年起，華潤萬家開展的多起併購令人矚目。從華潤萬家發展歷程來看，併購在其快速成長過程中起到了不可或缺的作用。華潤萬家941億元的銷售額中，有接近1/3的銷售額來自華潤蘇果，後者在2004年被華潤萬家收購85%的股權。

從數字上來看，吞併Tesco之後，華潤萬家銷售額將超過1200億元，成為當之無愧的「老大」。然而，其也面臨不小的整合壓力。

首先，業務層面，被併購的Tesco中國門店盈利狀況不佳，不少門店將成為華潤萬家併購之後的「負擔」，這將再一次拉低本來就非常微薄的利潤。在消費低迷、房租上漲、競爭加劇的背景下，傳統零售業已經瀕臨盈利的臨界點。華潤創業發佈的一季度財報顯示，華潤萬家利潤較去年同期減少60.4%。

其次，身為全球第三大零售商的Tesco自身有強大的文化積澱，而華潤萬家併購作風素來強勢。兩種強勢的企業文化的融合很可能發生碰撞。

小敗局：「價格屠夫」尼采手機 成都關店一半

以「低價屠低價屠殺殺+廣告轟炸廣告轟炸++工廠直營工廠直營」」為殺手鐧的「尼彩模式尼彩模式」」遭遇瓶頸

華西都市報：憑藉「像賣保健品那樣賣手機」的營銷模式，兩位四川商人創建的尼彩手機大獲成功。然而，隨著智能手機市場競爭的加劇，尼彩模式遭遇瓶頸。華西都市報記者調查發現，成都主城區的52家尼彩店中，已有26家關門。

以「價格屠夫」著稱的尼彩手機，可能遇到了新的問題——號稱要建6000家手機工廠店的它，在全國轟轟烈烈開店的同時，自家「後院」起火了——僅僅一年多時間內，尼彩科技成都市區的52家工廠店，已經有26家關門，足足佔到了一半。
2010年底，做煤炭生意的盧洪波和做手機電視購物生意的蔣德才一拍即合，分頭入股成立尼彩科技公司，進軍當時日漸式微的低端手機領域，創建「尼彩」品牌。

2011年4月10日，首家尼彩手機工廠店在江蘇南京成立。憑藉一款最低售價399元、外形幾乎與蘋果iPhone4 一模一樣的i8雙卡雙待手機，尼彩科技殺入中國手機市場，「手機工廠店，每台只賺10元」等廣告語賺足了眼球。

尼彩宣稱首創「手機工廠店」模式，用超低價位的「工廠價」衝擊原有手機定價體系，「每台手機只賺10元」成為重點宣傳的口號，集中力量在平面媒體、電視媒體上投放海量廣告，在重點省份快速建店迅速擴張。

盧洪波和蔣德才同為四川老鄉，四川順理成章也成為他們的最重要市場之一，2011年4月30日，尼彩手機四川首家工廠店落戶成都。

從2011年4月30日成都開出第一家尼彩手機工廠店開始，一年時間內，尼彩手機在四川開了350家店，僅成都主城區就有50多家，算上郊縣，大成都範圍內一共開了112家店，佔了四川市場的1/3。

最初一兩年，「低價屠殺+廣告轟炸+工廠直營」的「尼彩模式」大獲成功。但兩年過去，這種「像賣保健品那樣賣手機」的營銷模式，似乎到了瓶頸期。

華西都市報記者近日調查發現，僅一年多時間，成都市內的尼彩手機工廠店就有一半關門。以「價格屠夫」著稱的尼彩手機，其「低價屠殺——廣告轟炸——工廠直營」的「尼彩模式」，也遭受前所未有的質疑。

成都市區52家尼彩店 26家已關門

2012年4月29日，尼彩手機週年慶前夕，曾在多家媒體上刊登廣告稱，尼彩手機工廠店全川突破350家，全國突破4000家。廣告以巨大的版面，刊登了成都的尼彩手機工廠店的店名和詳細地址。

盤點這份廣告可以發現，除了太升南路店即四川總店外，尼彩手機工廠店在四川有市區店、郊縣店和市州店三大類，其中成都市區店共52家。
近日，華西都市報記者歷時一週，挨家走訪成都市區52家店發現，僅僅一年過去，關門的居然有26家，佔了一半。

8月22日，記者在新南路89號附4號，找到了尼彩手機新南路店。門牌上的「尼彩手機工廠店」字樣看起來依然嶄新，門口的「買4吋3G智能手機只要399元」橫幅也還在，捲簾門卻緊閉，門口玻璃上貼著「鋪面轉讓」字樣的紙。

旁邊雜貨店老闆說，這家店已關門半個月，「鋪面轉讓」的廣告已貼出來3周了。按照上面留下的手機號打過去，一名男子說，這家店開了一年多，「生意做不下去了」，「賺不到錢」才想轉手。

建設南新路81號附1號的建設南新店，雖然開著門，「尼彩手機工廠店」字樣和尼彩手機廣告還在，但店招牌卻變成了「中國移動」。工作人員說，這裡原是尼 彩手機店，但2013年7月就已從尼彩退網了，「我們不做尼彩手機了，返修率太高，賺不到錢，現在我們只做移動的定製機，都是大品牌的手機，質量有保證， 售後也方便些，更好做。」

人民南路四段25號附11號也曾是一家尼彩手機店，8月24日，記者來到這裡卻發現已經變成了中國電信營業廳。旁邊一家建材店老闆說，尼彩店今年7月搬走了。

除了關門以外，尼彩手機在成都面臨的另一個問題是渠道控制力下降，簽約手機工廠店或明或暗地在賣其他品牌的手機。

8月21日，在經天路4號附18號的尼彩手機琉璃場店，記者看到，櫃檯裡除了尼彩手機外，還有幾款其他品牌的手機。在二仙橋北路31號附195號的尼彩手機二仙橋店裡，也有幾款中興手機擺放在櫃檯裡。在文家場店和洪河店，也都發現有其他品牌的手機出售。

「我們加盟尼彩，都是交了2萬元的押金，若被尼彩公司發現在賣其他手機，這2萬塊可能拿不回來了。」成華區一個尼彩手機工廠店老闆說，「作為尼彩專賣店，按照協議，肯定不能賣其他手機，但只賣尼彩，顧客選擇餘地太小，不搭配點其他牌子的手機，估計也經營不下去。」

該店主告訴記者，尼彩手機本身定價就低，但廣告打得多，最開始的2011年走量走得快，開店還有些效益，到了2012年尼彩手機進入智能機市場後，量走得沒那麼快了，開店利潤很低，有些甚至虧本經營。

記者發現，正在營業的尼彩手機工廠店裡，超過一半都存在售賣其他品牌手機的情況，只不過有些店直接擺在櫃檯裡，有些店則將其他手機藏在櫃檯下面的抽屜裡，顧客詢問時才會拿出來讓他們挑選。

遭遇雙面夾擊 尼彩價格優勢不再。尼彩走紅的第一殺手鐧是超低價。雖然「每部手機只賺10元」早被業內人士指責為「炒作噱頭」，但靠著低價和其他一系列營銷手段，尼彩手機在一年多時間迅速搶佔全國低端手機市場。然而，兩年過去，「價格戰」威風不再。

三大運營商殺入低端智能機市場

首先，各大移動運營商殺入低價手機市場，同樣價格也可以買到移動、聯通、電信的定製機。記者走訪發現，在川內手機賣場和運營商營業廳，各種低端智能手機擺滿了櫃檯。三大運營商也都推出了自己的低端定製手機。如中國移動就推出了多款定製智能手機，合約售價從488元到699元不等。中國電信也推出了多款定製智能機，雙卡雙待的3G智能手機售價最低在500元內。中國聯通由於制式優勢，低端智能手機品牌更多。

值得一提的是，運營商銷售的低端智能機不但售價便宜，而且可以參加各種「0元購機」活動，繳納話費就可以拿走手機，這種銷售方式，吸引了大量的消費者。

尼彩的智能機，價位和幾大運營商的低端定機制形成直接的競爭態勢。加之在購機政策、品牌知名度、銷售渠道等方面，尼彩手機無法與運營商匹敵。

同時，尼彩還面臨諸多山寨手機的衝擊。2011年大量山寨機廠商轉戰智能機領域，拉低了智能手機的進入門檻。如今，和尼彩手機同樣價位的智能手機，在市 場上比比皆是，比如最近成都市場熱銷的諾亞信、海旭、寶捷訊等，3.5吋屏幕的299元就可以買到。在太升南路賽格廣場的2-4樓，各種品牌、配置的低價 智能手機扎堆，有些「清貨價」甚至在百元左右，這讓尼彩的「低價策略」受到巨大衝擊。

以「價格戰」成名的尼彩手機，在價格上失去了優勢，盛極而衰似乎順理成章。

廣告轟炸擴張迅速帶來諸多管理難題

尼彩模式走紅的第二殺招是「廣告轟炸」。

尼彩手機的創始人盧洪波和蔣德才，都曾有醫藥保健品營銷的經歷。尼彩CEO盧洪波並不諱言尼彩的「保健品營銷」思路。2011年在接受南方週末採訪時， 盧洪波就直言，要「像賣保健品那樣賣手機」。在他看來，尼彩的重點不是製造，而是運用保健品行業的經驗，以驚人的廣告投放和開店速度，來快速賣掉手機。

大範圍的地毯式廣告的營銷，讓「尼彩手機」幾個字頻繁出現在各大媒體上。創辦之初，尼彩手機在全國2011年6月份電子電腦類報刊廣告投放榜上名列第一，廣告投放額度甚至超過了聯想和戴爾。

中國廣告協會報刊分會和央視市場研究媒介智訊聯合發佈的研究報告中顯示，2011年、2012年，尼彩手機在全國報紙廣告投放總額均超過2億 元，2012年的廣告投放增長27%，總額在所有品牌中佔據第20位，不僅超越三星、蘋果、諾基亞，成為手機領域當仁不讓的「廣告王」。對於這一監測結 果，央視市場研究媒介智訊的相關負責人也大呼「沒有想到」。

靠著持續廣告轟炸，明星代言等策略，「尼彩」一夜之間就達到了「家喻戶曉」的效果。但迅速攀升的工廠店數量和手機銷量，也讓尼彩的管理、物流、售後等環節遭遇前所未有的壓力。

專家觀點：質量不過硬售後成本居高不下

北京理工大學管理與經濟學院營銷系副教授、博士生導師馬寶龍認為，尼彩模式以低價吸引眼球，使得其在短時間內取得了不錯的銷量。但從實際情況看，尼彩手 機的質量和大品牌有差距，因質量問題而引發的投訴，容易形成口碑傳播，當更多的消費者發現，購買尼彩手機並沒有得到廣告中的那種價值時，這種營銷模式就是 不可持續的。

馬寶龍認為，保健品賣出去就可以了，如果不存在負面效果，保健品幾乎不存在售後服務的問題。但手機消費者天天放在手上把玩，如果 質量不過硬，前期銷售量走得大，也決定了後期售後成本居高不下。售後問題累積多了，不僅影響品牌聲譽，而且要耗費大量人力物力來解決。長此以往，這個模式 能否持久就是一個問題。

在中國家電、酒類以及保健品行業，這類大規模投放廣告迅速佔領市場的營銷手法屢見不鮮，但也曾有大批企業在曇花一現的成功之後消失無蹤。