手機預裝軟件為啥不讓卸？裝個軟件居然比賣手機還掙錢

手機預裝軟件為啥不讓卸？裝個軟件居然比賣手機還掙錢

一財網 TJ 2015-07-02 14:42:00

單臺手機每預裝一個軟件手機廠商可以向軟件商收費八毛錢到五塊錢不等，手機廠商以此達到降低手機生產成本的目的，從而在市場上形成價格優勢。

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社群分享 | 人人貸楊一夫：未來的P2P平臺不應該靠金融本身掙錢

7月18日，《關於促進互聯網金融健康發展的指導意見》出臺，野蠻生長的P2P平臺的監管法規終於落地。從行業對此的解讀來看，這將會開始一場互聯網金融領域的行業大洗牌。此前積壓的問題在此時會集中爆發，風控能力差、資產劣質的平臺將會被淘汰出局。

作為互聯網金融領域最早一批進入市場的P2P平臺，黑馬會TMT行業分會副秘書長、人人貸董事長楊一夫7月16日在黑馬會寧波分會群里就互聯網金融的創新做了線上分享。回過頭來看最初人人貸的發展模式，他們憑借對中國個人金融市場的判斷和快速的試錯在當時還屬蠻荒之地的網貸行業站穩了腳跟。

對於未來互聯網金融潛在的發展方向，楊一夫認為單純的靠金融賺錢不是一件容易的事情，他提出未來的互聯網金融新的模式會產生於怎樣更好地將人與服務連接起來，靠服務掙錢。在這其中，對於機構來說，資產開發將是一項很重要的能力。

面對新的商業模式，自己的判斷比市場調研更可靠

我們做過一些市場調研，其中包括一些問題，類似“你願不願意通過互聯網把錢借給陌生人”。當時獲得的答案，基本上都是不願意。在五年前這個事情還是很難想象的，那個時候通過互聯網借錢的行為本身挺不靠譜。所以後面我們拿到這個結果沒有覺得詫異，我們覺得模式不被認可（可能）蘊含一些機會。如果模式被大家都能夠接受的話，卻還沒有成功機構出來，那可能說明模式本身有一些問題。

所以從這個角度上講，市場調研——特別是一個新的模式出現的時候——我們覺得並不是特別的重要，重要的是你怎麽去思考這個模式。當時我們覺得，一方面美國這個模式開始有向上的明顯的發展趨勢了。另一方面，美國不光是個人金融服務很完善，大量的財富其實是掌握在一些年紀比較大的人，就是五十歲以上或者說已經退休開始領養老金的人手里。很多的年輕人，你想要他拿出幾千美金，都是一件非常困難的事，這個跟中國的區別非常大。

在那樣的環境里，P2P的生存土壤並不好，但還是能夠生存。反過來中國儲蓄率非常高，而且大量的財富掌握在年輕人手里，三十到四十這樣的年齡層。這些人其實算互聯網比較重度的用戶，相對容易接受新鮮的事情。而中國的個人金融服務體系幾乎是缺失的，導致被壓抑的個人金融服務需求需要被釋放，這是國內比起美國的優勢。我們基於這樣的幾個判斷，覺得還是有機會的。雖然所謂的市場調研不重要，但是你需要有一套邏輯去支撐你自己對商業模式的判斷。

通過快速試錯提高創業公司競爭力

在開始做這個事之後，我們也面臨了很多挑戰，主要的挑戰是中國的信息碎片化是比較嚴重的。雖然中國的很多金融信息是可獲得、可查詢、也已經數字化了的，但是它獲取和查詢的成本非常高，而且不是在一個途徑就能夠全部獲得，需要通過大量的途徑，這導致中國的征信成本很高。而且也沒有一個社會化統一的信用評價體系，這是中國當時的環境上比起美國的一些劣勢。

但這些劣勢其實給了一些小機構和創業企業一些機會。如果這些設施很完善，監管也非常明確的話，我反倒覺得會變得很難做。因為這樣的話大機構或者金融機構就會率先去做一些類似的事情，就給創業者留下的空間更少。所以這是一個很好的窗口期和機會，我們算是機會很好，進到這個時間點。我們在進入這個行業的時候，實際上競爭非常不激烈，整個行業里面的機構加在一起可能就五六家，給了我們一個非常長的學習深入了解這個行業的窗口期。而且試錯的成本也比較低，不用急於對規模上做太多的考慮。等到這個行業快速發展、爆發式增長的時候，我們已經有兩年多的準備期。

一開始的時候，我們其實期望複制美國的一些商業模式，通過線上的方式解決問題。但是後來遇到了很多障礙，信用信息碎片化的問題。沒有做太多的掙紮，我們換了一種拓展業務的方式，在超過三十個城市設立了將近130家的分支機構。這些分支機構的作用一方面是拓展業務，開發借款需求，另一方面是信用體系的收集以及驗證核實網站的信息。因為中國的信用信息碎片化比較嚴重，通過遠程高效的方式不能拿到並且驗證所需要的信息，只能通過一些比較笨、成本比較高的方式先把信息拿到。

這個做法跟美國征信體系的發展是有一定相似之處的。美國是三個主要的征信局，在這三個主要的征信局背後，最多的時候一度有數千家很小的征信分支機構隸屬於其中的一家或者三家，向征信局提供他們拿到的一手信息，包括物業費的繳費情況、電話費的繳費情況等一些一手的信息。

這是我們在開發借款人上面的商業模式的一個轉變，這個轉變實際上是比較快的決策。我們覺得快速試錯在創業早期是很重要的事情，因為一個小企業跟大企業比的話，一個很重要的競爭力和優勢就在於你的試錯成本很低。在沒有太多可輸的情況下，試錯本身是提高自己競爭力的一個方法。當然這個試錯需要有系統性、有思考的去做，不能隨便找方向瞎試。

未來的互聯網金融，是資產開發和連接人與服務

未來兩年應該是顯著的洗牌期。很多機構由於各種各樣的問題會出現一些困難，所以資產質量在未來兩年變得非常重要，可能是這個機構的生命線。

在商業模式上面，其實金融本身不一定是一個那麽大的市場，沒有大家想象的那麽大。在國外會發現，商業銀行去掙錢是非常困難的，很多是靠一些增值服務去掙錢。那我覺得在互聯網金融領域可能會出現類似的一些趨勢。所以機構如果圍繞個人去展開，可能將來會出現一些依靠人掙錢，而不是依靠本身的金融服務去掙錢的機會和可能性。

絕大部分的產品形態，都不開這個三個範圍：人與人，人與商品，人與服務的連接。人與人的連接並不太需要金融的支持。人與商品的連接需要的金融支持是非常基本的，可能是一些基本的電子支付。在人與服務的連接上面，有一些現在還沒有看的很清楚，但恰恰是在這方面可能會需要一些新的個人金融服務的模式。

未來真正能做成大平臺的機構數量不會很多，但是會有很多的機構會有很好的生存空間。這看的就是他自己的一個資產開發跟管理的能力。因為資產開發跟管理這件事情，集約化的資產管理在目前看來是不現實的，至少不能做到絕對的集約化。那這就需要很多的內容機構去做資產開發的工作。當資產開發做的足夠好的時候，不管跟金融機構，還是跟未來形成的所謂的大平臺，都會有非常好的合作空間，而且這樣的機構也可以有自己的一個很好的發展。

所以線上理財部分的價值其實是相對有限的。當這個行業的監管完全落地之後，那些掌握流量的機構，包括現在已經有掌握其他流量的機構做類似的事情，比如說阿里的招財寶，當他們做這個事情的時候，你就會發現你之前的一些所謂建立的這些理財的流量，其實是微不足道的。因為你的資金的獲取成本和流量的獲取費用，都決定你不太有競爭力去提供更低的價格。通過自己開發資產與掌握巨大流量的平臺合作，這在未來的可能性還是比較大的。

所以我們覺得做互聯網金融，更重要的還是資產開發的能力。

版權聲明：本文由楊一夫口述，田牧編輯，文章僅代表述者觀點，不代表i黑馬觀點及立場。如需轉載請微信聯系zzyyanan獲得授權，未經授權，轉載必究。

與功夫熊們保健按摩不同，看中醫的O2O模式要靠賣藥掙錢

看中醫的服務模式和目前已有的上門推拿產品相差不大。用戶通過看中醫的微信服務號進行一次簡單的問答進行體質檢測，然後選擇出診醫師和服務項目，預約好時間地點後，醫師即上門到家，經過中醫傳統的望聞問切之後確定病癥，最後進行針對性的理療。目前看中醫提供的診療服務包括個人診療中的五項：推拿、火罐、針灸、刮痧、艾灸，和定制療程中的中醫減肥和亞健康調理等。

乍看之下看中醫和目前已有的上門推拿產品差別不大，但看中醫創始人羅峰強調兩者之間的本質區別：“他們宣傳說能夠達到中醫理療效果，但他從來不敢叫中醫出診。我們不叫按摩師上門為你做中醫服務，我們叫中醫出診。人就是中醫，做的事叫出診。這是最大的區別。”

羅峰強調的“中醫”和“出診”即是橫亙在功夫熊、點到等推拿產品延伸服務的一條紅線。“中醫保健是60年代國家為了讓勞保殘障人士有口飯吃，讓社區保健能同時落地，所以從醫療、衛計委的醫療證里摳出一個牌照，叫社會保健牌照，但對他的從業人員和從業技能有嚴格的限定，就一句話不許破皮。”這個限定的影響就是，目前街邊店里或者功夫熊、點到的按摩師里大部分人只能為人做“不破皮”的推拿，而想要做針灸等更深的中醫療法就必須有國家衛計委頒發的行醫資質。

所以羅峰認為看中醫和已有的這些推拿產品並不在一個市場里競爭。功夫熊、點到等推拿產品面對的是更為大眾化的保健市場，看中醫則是更為專業、門檻更高的中醫醫療市場。出身中醫名家的羅峰在創辦看中醫伊始就收購了北京地區的聖仁濟方中醫門診，目前看中醫在北京地區接近300名具有行醫資質的中醫都掛靠在這個醫療機構下面。

“2014年北京市中醫理療市場大概才四五十億，但是保健市場七八十億。所以是誰把中醫理療的蛋糕切走了，不是西醫，是保健按摩把他們的蛋糕切走了。”相較於當前中國西醫醫療資源的緊缺狀況所產生的諸多醫患矛盾，中醫的一個困境是“醫患無關系”。“2014年註冊的北京中醫是19000人。但是衛計委能掛上名的才4000多人。所以還有15000名中醫隱沒於市。醫院養不起這些人，所以他們就賣房子，賣保險，賣安利什麽的。經常有這種中介聊著聊著說，我原來也是學中醫的。”羅峰介紹說。

看中醫要做的即是把中醫資源和有中醫理療需求的人連接起來。當醫患建立了聯系，看中醫的盈利模式就在其中產生——賣藥。根據2014年北京市藥監局發布的數據，2014年北京人吃了220億的中藥。“北京中藥市場每年遞增10%，藥價漲5%，到現在絕對過300億了。” 因為看中醫的醫師擁有處方權，可以為患者開藥、制藥再送到患者手中。這個每年300億的中藥市場也就成了看中醫真正瞄準的獵物。

當然，披著O2O的外殼，在服務上就必須有一個標準化的服務流程。中醫自有流派，患者的身體癥狀也各有不同，所以看中醫把服務標準化主要體現在診前、診後兩個部分。首先看中醫的醫師資格審核要過三關：資質審核、理論實踐考核和外形氣質。“我們會在後臺打分，顏值都算，就是穿著打扮氣質，因為這有上門業務。”羅峰說。

通過考核篩選確定了醫師的執業水平之後，看中醫在出診的服務流程上也做了一系列標準化流程：醫師都用統一的出診箱，診療前先點一炷促進患者更快進入醫療狀態的藥香。望聞問切之後由患者選擇五項服務中的一項開始做理療。最後醫生會為患者填寫病例並針對性做出醫囑或者開藥。

目前看中醫的診療服務處於最後測試階段，有50名醫生在線提供服務，日均有80的訂單量。此前看中醫獲得了“頂尖學員”孵化器的800萬天使輪融資。

版權聲明：本文作者田牧，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

【周末茶座】當你所悲憫的人比你還掙錢

中國文人墨客的傳統，是見到辛苦勞作的百姓，都要悲憫一番的。寒冬臘月賣炭的老翁，正午鋤禾的農夫，風波中捕魚的漁人，在文人的詩句中，都是值得同情的可憐人。自然，農業社會，勞力的價格並不高，商業也不發達，賣苦力的人，收入和境遇，確實比吟風弄月的文人們要差不少。文人從高處俯視，發些眾生辛苦的感嘆，也頗合情理。

需要辛苦勞作的行業，現代社會也不少。在寫字樓吹空調的上班族，或是各色文藝青年小清新們，也是頗流行關懷“弱勢群體”的。在朋友圈里發張寒夜里的環衛工人，或是清晨的早點小販的圖片，配上一些雞湯文字，即刻可獲點贊無數。

其實清晨早起賣力的人，不只是早點小販。NBA籃球明星科比，也曾說過“你知道洛杉磯淩晨4點是什麽樣子嗎？我知道”的金句。然而並沒有人去悲憫每天淩晨三四點就要開始高強度訓練的科比，只有羨慕膜拜而已。看來，幾點起床和勞動強度如何，並非小清新們是否投以悲憫的關鍵，只是收入而已。

那麽，如果小清新們發現賣勞力的小販，經濟收入也並不差，甚至可能勝過自己，不知又該作何感想？媒體近日報道，山東臨沂有一個村子，村民們在上海經營早餐煎餅，每個攤位年利潤25萬，多位村民已經在上海買房等等。

記者是這樣算的：按每個煎餅賣5塊錢、成本1塊錢計算，每天至少賣出200個煎餅，每月毛利為2.4萬元，一年毛利為28.8萬元。一個家庭有三個攤位，一年毛利86.4萬，扣去三個攤位每月租金一萬，一年凈利近75萬。而2014年上海城市居民家庭人均可支配收入為47710元，瞠乎其後。

當然，這個收入的計算，可能有誇大之嫌。記者還說“整個上海市區90%的煎餅攤”，都來自這個村子，不知有沒有經過調查？但城市中辛苦勞作的人，或賣早餐，或販肉菜，或送快遞，或搬磚砌墻，或替人打掃家居，每月所獲，高於不少寫字樓中的白領，乃至在城中買房置業，也早已不是新鮮事。

有個段子說，上海陸家嘴地鐵口有賣水果的小販，去高檔寫字樓上班的小白領每天都會買上一袋水果。幾年之後，因為租金上漲，小白領搬到更遙遠的郊區；小販在陸家嘴地鐵口買房置業了。這反映了某種真實。

悲憫同情，往往基於某種優越感。維系優越感的，往往是更高的收入或社會地位等。但當你驀然發現，你所悲憫的“弱勢群體”收入比你還高，那種滋味不好受。農民工起薪高於應屆大學生起薪，已不是新聞。互聯網正在摧毀大量傳統白領職位，但體力活的行情卻一年年看漲。公司文員辭職當月嫂，大學生回爐學技工，這樣的新聞越來越多。

中國傳統有看不起做體力活的心理，“君子不器”“勞心者治人，勞力者治於人”。在商業社會，消費者用錢投票，這種心態遲早要扭正過來。

馮侖：掙錢是本事，守錢是學問，花錢是藝術

導讀 : 「我要怎麽才能實現財務自由？」的提問反複出現。那麽在馮叔眼里，到底要達到什麽程度，才算「財務自由」呢？

文/馮侖風馬牛（微信ID：fengluntalk）

人一生會有三個錢包，他可以使用三種錢。

一個是現金或資產，這些東西是物化的，可以看到。比如在銀行存了100萬，還有100 萬房產、100 萬股票，這是一個可以計算的錢包。多數人每天在管理的就是這個錢包。這個錢包就像煤球，踢一腳就踢一腳，臟了爛了反正都是那麽一堆。

第二個錢包是信用，你能支配多少別人口袋里的錢。比如我給某某打電話借100 萬，下午錢就到賬了。雖然這個錢在法律上是不屬於我的，但是我能支配，也最難管理。信用資產是飄在天上的氫氣球，它可以飛得很高，但也很脆弱，一紮就爆了。用了別人的錢，用得多了，也自然有人要監督你，所以這第二個錢包輕易不能打開。但老是不打開，要用的時候調動的資源就有限了。資源調動得越多，信用越大，你也越脆弱。

第三個是心理的錢包。有兩種感覺決定錢包的大小，一種是情境的變化，順利和困難時支出錢的多少會讓人有心理反差；第二種取決於錢的稀缺程度和它在你心里實際占的比例，而不是絕對的花了多少錢。同樣都花100塊，一個占總資產的50%，一個占10%，是不一樣的。

人一生在調配錢包的時候，實際是每天都在算三個錢包。做一個好的企業，是要放大第二個錢包，調整第三個錢包，守住第一個錢包。守住第一個是根本，放大第二個來促進第一個錢包的增長，最後是調整心理預期和實際的風險控制，讓心理錢包總是很平衡。

第一個錢包是怎麽鼓起來的呢？我算過，人一生賺的錢大概有三個「三分之一」。

第一個三分之一就是現金和資產。它靠的是專業化領域里的慢慢積累，賤買貴賣，尋找價差，通過管理慢慢增長，賺的量取決於所占市場份額、整個市場的增長。

第二個三分之一是全國人民給你發的獎金。什麽時候發呢？比如在1993年以前，人民幣4毛錢兌1元港幣，1993 年、1994年做了一次匯率調整，1元人民幣兌換1元港幣，港幣升值了一倍。如果你之前掙的現金資產是100塊的話，一晚上就變成了200塊，第二個100塊沒有再付出勞動，這100塊錢就是全中國人民幫他掙的。

但要拿這個獎金，必須做好人，要熬得住不違法，發獎金的時候你得在；如果人民幣升值的時候你在坐牢，這事兒就沒辦法了。

第三個三分之一是全世界人民發的獎金。如果我有兩億美元的一個公司，符合在美國上市的條件，資本市場會給我的股票定價，以後我把股票賣了，就是全世界人民又給我發了一次獎金。

如果一個人一生做得好，這三筆錢都能拿到，就可以變成很有錢的人。當然你必須遵紀守法，每次獎勵都是先要接受考察的，資本市場、法律道德都在權衡你，最後才把錢發給你。做一個好的企業，它可以掙到這三筆錢，第一筆錢靠積累，第二筆錢靠耐心，第三筆錢靠智慧。

跟錢有關的事，無非三條。一是掙錢，二是守錢，三是花錢。掙錢是美國人最有本事，美國在200年前GDP很低，屬貧困地區，當時中國的GDP占全球差不多三分之一；去年2015年，中國距美國的GDP總量還差一個德國加一個英國。

想守好錢要去歐洲學。家族幾百年的錢叫「老錢」，全世界的「老錢」都在歐洲。「老錢」都是有氣味的，每個家族的味都不一樣。歐洲最早富起來，一代一代家族的傳承，變成了守錢的機器，現在靠守錢來掙錢。

比如在19世紀發跡的羅斯柴爾德家族，曾經把控歐洲金融的動向，而這個家族的銀行也成為有200多年歷史的老牌金融銀行。另外，瑞士銀行連續好幾年被評為「最佳私人銀行」，因為它的保密工作做得非常好。這些歐洲的金融機構，他們替全世界守錢，守錢的技術發達到可以借此養活國家。

歐洲有一套能保家族幾百年穩定的財產繼承體制安排，這個體制非常科學。比如人死了，遺產想讓子女花，又不想讓子女揮霍，信托機構就把錢分幾堆，有的放到公益基金，有的放到投資基金，有的用來養活孩子；孩子每個月領生活費，而不是一次給完，餓不死但也富不了，要想富還要自己掙。

奢侈消費、花錢都在亞洲。亞洲有錢的歷史短，富起來的時間大概是100年。剛富起來的人一定是惡性消費，要過一把癮。再高雅的人，就算是北大的教授，關他5年，讓他天天都處在饑餓狀態，等他被放出來的第一件事，是撲搶黑格爾的哲學論著看，還是撲到館子先吃一頓肉？

我想一定是先吃肉——曾經太痛苦太貧窮，所以一開始消費都是先吃肉。肉吃完了喘口氣，弄套好房子、好車，接著談個戀愛，擴大消費範圍，旅遊、健身什麽的一頓折騰；等這些也滿足了，接下來該光宗耀祖了；高雅了之後玩個藝術品，搞個文化；等這些都弄完了，開始認真投資、做慈善。

很多時候，花錢跟幸福並不成正比，並不是說經濟越發達、 花錢越多，幸福指數就越高。2015年幸福指數最高的幾個國家都在歐洲，比如瑞士、冰島、丹麥，美國只排到第15名而已，而且有意思的是，以色列這個經常有動亂的地方，幸福指數都在美國前面，排名11。

有時候，花錢的難度比掙錢還大。當然，如果光是吃飯穿衣的開銷，難度不大，關鍵在於除了一般生活開支以外的花銷和用度。花錢的藝術，就在於找到花錢與幸福之間的平衡。

版權聲明： 本文作者馮侖，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。頭圖由123RF提供。

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標簽 馮侖 財務自由

盤點17家涉足線下業務企業：B2B容易掙錢，終端店怎麽辦？

Jamey / 黑桃老K 2016-06-08 11:20

最近的行業深度文章，流行“萬字長文”。

本只是想就目前行業內備受關註的“線下業務”做些探討，結果發現調研結果太豐富，以至於快要寫成長篇評書。

索性也來一篇萬字長文。

結論在文末段落中，也可跳躍式閱讀。

最近最常見的聲音是這樣的：

“...年收入過億。”

“...去年已經覆蓋了數千家線下體驗店。”

“...有成熟的運營經驗和廣泛的商業產業基礎。”

這些並不一定是你親耳聽到的描述，甚至不一定是我們能夠聽到的，但很可能是經常被用來描述線下業務的方式。

究竟是誰在賺錢，他們在產業中扮演什麽樣的角色？真的沒有困難嗎？讓線下體驗業務賺更多錢的模式應該是什麽？

我們收集了下面這些已經或聲稱已經開展線下業務的企業及其已經公布的、或已經被了解的信息，並努力基於同一種角度做基礎分析，希望可以為讀者提供關於模式的某種啟示。

閱讀註意: 本文內容根據已知的、可查的信息匯聚分析而成，有較多單方面觀點。由於信息渠道的局限性，難免有不詳不盡之處，如有偏差歡迎批評指正。

樂客VR

打通產業鏈各個環節，終端經營的收入能力有待檢驗

樂客靈境成立於2015年3月，子品牌樂客VR主要為VR線下體驗館提供外設硬件的統一控制系統和內容集成，通過樂客的VRLe內容分發平臺，把內容制作者的內容分發到VR體驗館。

自身特點：

專註於硬件和內容的開發整合

有足夠的融資資金

以單一產業角色快速覆蓋了大量體驗店（終端）

較強的銷售能力

截止到目前，樂客已經推出了虛擬現實娛樂雲平臺——VRLe，可以實現一控多，分布式控制，一個服務端控制多個客戶端，可實現100套服務端同時運作。自主研發了包括VR炫感槍、VR蛋椅、VR賽車、VR電影院、VR極限運動套餐在內的數款VR外設。

樂客VR在線下體驗業務中扮演的角色是硬件銷售商和內容提供商（含同步升級的雲分發），通過軟硬件結合，為有意願開實體店的客戶提供軟硬件技術支持和平臺內容支持。

2015年-2016年，采購和使用樂客VR所提供的硬件及內容、接入內容分發平臺的線下體驗店在全國已經覆蓋了1000家以上，除了西藏地區外，幾乎每個省份均有覆蓋。

外部助力：與HTC、大朋等頭顯廠商建立了合作。與諾亦騰、KAT等建立合作，在外設和交互方面得到了保障。與掌趣科技、拓普電氣等在內容方面建立了合作。

收入來源：目前主要依靠硬件銷售獲得收入，票房分成在收入比例中相對小。

潛在風險：體驗店的終端變現的模式有待繼續考量。

順網科技

以渠道商身份切入市場

順網科技是中國互聯網上網服務營業場所行業的開放平臺供應商（簡單點理解就是網吧管理系統平臺服務商），A股上市公司，目前公開資料顯示覆蓋國內正規經營網吧約十萬家。

2015年底，順網與HTC Vive開展深度合作，坊間一度傳言順網將借力其覆蓋的網吧，建設VR線下體驗終端店。2016年4月，順網科技宣布成為HTC在中國大陸地區範圍內公眾上網場所渠道獨家代理商。

自有特點：資金、終端渠道（網吧）、內容和信息分發平臺。

2015年度中聯上市公司業績百強榜，順網科技位列33，順網科技的資金實力可見一斑。

順網科技既有業務包括：

網吧管理平臺【網維大師】

媒體和營銷平臺【順網星傳媒】

互聯網娛樂平臺【順網雲海】

為網吧安全收銀、經營管理打造的一套完整的解決方案【網吧管家】

【f1瀏覽器】

順網科技基於網吧管理終端的分發能力，未來有能力為網吧VR體驗提供最新實時更新的遊戲內容，以保證公共場所長期有效的運營。

2016年4月，順網科技宣布與HTC的合作關系同時，拿出50套HTC Vive和10萬元獎勵基金開啟全國網吧旗艦店招募計劃，意在測試和建立網吧作為終端的經營模式和消費模式。此外，順網科技還將為網吧業主提供多種標準化、模塊化的裝修裝飾方案、培訓課程和售後服務平臺等支撐系統，經營者可以有多樣化選擇。

外部助力：硬件合作夥伴HTC Vive、潛在的標準化外設供應商之一nVidia。

HTC Vive作為目前全球公認體驗最好的VR頭顯設備之一，將會是順網科技VR網吧旗艦店在硬件層面最大的保障。

順網科技內部的VR體驗實驗室目前采用的是nVidia的設備。

優質的合作夥伴能夠產生的主要優勢可能是整體硬件的品質。

收入來源：首先可能是標準化硬件設備的二次銷售。

自身可能面臨的困難：

終端（經營者）市場對VR的接受程度有待考量（經營者認知）

網吧渠道面臨二次推廣，複雜度不低於直營（推廣成本）

終端經營模式的建立需要時間（經營模式待驗證）

標準化硬件設備的研發與內容適配需要投入的人力、資金對既有業務收入的影響（二級市場的耐心）

高質量標準化設備的價格門檻（經營者成本）

盡管內容仍是整個市場都面臨的巨大困難，但或成為順網科技自身的壁壘，內容的問題，有錢就相對好解決。

超級隊長

所有品牌店均采用直營方式

超級隊長成立於2015年4月，核心成員資歷背景以傳統連鎖管理、傳統房地產營銷為主。公司結構由運營、品牌、銷售三大中心和財務、人事、采購三大部門組成。目前一線團隊有80人，管理人員加總部共40多人，全國各地直營店人員總共120多人。

自身特點：

團隊成員具有豐富的品牌和營銷經驗

采用直營模式，有效降低虧損

在過去的一年中，超級隊長已累計開設100家線下體驗店，全部坐落於國內各大城市的大型商業中心，推出的主要產品包括無限空間行走平臺、無限VR暢遊平臺、無限VR遊戲座艙、蛋形VR動感平臺。

超級隊長正在升級的線下體驗店分為Mix V和Funky House兩種。Mix V占地面積300-500平米，是融合VR、AR、輕餐飲以及社交娛樂於一體的跨界體驗平臺。Funky House則是占地50平米左右的VR互動體驗商店。

超級隊長的所有品牌店都采用直營模式，從未采用過加盟的方式經營。在擴張過程中，個別店面難免遇到一些發展低於預期的情況，超級隊長都會果斷采取止損策略，中止虧損店面的經營。而因止損多出的設備，則采用聯營的方式，由超級隊長提供設備資源，合作方提供場地等資源，通過分成方式合作經營。目前直營店面有50多家，聯營店面有40多家。

外部助力：

在商業娛樂方面，與萬達進行合作

在內容方面，與優質的內容提供商關系較穩定

在硬件方面，大朋、HTC為其提供VR頭顯，創幻科技為其提供輕AR解決方案

與諾亦騰、G-Wearable合作，交互式體驗更有保證

“擁抱”是超級隊長在經營上的開放態度，超級隊長會選擇優質硬件設備商、技術服務商、內容服務商進行合作。同時與傳統行業跨界合作，將傳統的娛樂消費需求和VR線下體驗內容結合，形成更有粘性和競爭力的一體化服務。

收入來源：目前已知是票房為主，未來實現線下體驗跨界或將有傳統領域的消費收入。

潛在風險：跨界不失為好的題材，實際的結果還需拭目以待。

玖的

背靠廣東發達的制造業，核心成員銷售經驗豐富

玖的主要的業務模式是依托VR研發團隊和線下體驗店的業務。核心成員有在流行娛樂產品領域摸爬滾打了15年，積累了大量銷售經驗的梁應滔，擁有線下運營經驗的臧德對，以及擁有軟件/遊戲開發領域經驗的梁應鴻。

自身特點：

核心成員具有豐富的銷售、運營以及軟件開發的經驗

推出了數款虛擬現實線下體驗外設

硬件方面，玖的推出了虛擬現實線下體驗店外設360°旋轉單座、第一現場9D虛擬現實體驗館，以及與Intel合作發布“吧迪樂”線下VR體驗車。

內容方面，玖的舉辦“睿現”2016玖的VR內容大賽，試圖解決目前線下體驗店對於內容的需求，同時將開發者和玖的緊緊的綁在一起，打造共贏的生態。

銷售+運營+研發的模式，玖的追求獨特的優勢：從核心零部件的研發到終端、硬件的研發，甚至是內容的研發。玖的嘗試做的，是一個完整的產業鏈生態。

外部助力：和多家頭顯廠商合作，已著手開發包含定位系統的硬件。

收入模式：主要依靠硬件銷售。

潛在風險：短期內的內容數量和內容質量可能不足，產品形態多樣化程度目前不足。

博濤文化

立足傳統主題樂園業務，發展VR主題樂園

博濤文化是新三板上市公司，擁有基於傳統主題樂園的較為成熟的業務基礎和豐富經驗。博濤文化在主題樂園行業已經深耕了10年，是國內做球幕影院的第一品牌，在全國已經建立了超過20個球幕影院，每個球幕影院的投資都超過1000萬。客戶有包括萬達、海昌、恒大在內的國內大型主題樂園開發商，主營業務是專門為這些大型的主題樂園提供遊樂設備，例如球幕影院這種在VR出現之前，高大上的娛樂體驗設備。

2015年底，博濤文化孵化了威沃世界娛樂科技有限公司。威沃主要負責虛擬現實內容的創意設計和開發。

2016年博濤正式收購威沃，並推出自研的整套基於HTC的線下體驗設備及對應的數十款主題系列遊戲。博濤自營的VR主題樂園將於2016年7月在大連老虎灘開張營業，內置數十臺自研設備，整體投資超千萬。

自身特點：

有相對雄厚的資金實力

定位於景區主題樂園，消費場景基本一致，營業情況可能較好

在體驗設備和遊戲內容方面有技術積累與經驗

設備成本相對低，售價相對低。

博濤文化並不看好一般意義上的線下體驗業務，因此主要註意力放在遊樂園區內。其自研的設備和對應適配的內容頗受國內一線服務商關註。

外部助力：與世界知名遊戲主機廠商有合作、與國內一線線下服務商有合作。

潛在風險：自研設備及內容質量有待驗證，主題樂園經營模式有待驗證，大規模投資實現盈利所需時間一般較長。

身臨其境

旨在相對完整的商業化應用解決方案

身臨其境是一家從事硬件產品研發、軟件開發、內容制作到市場運營一體的公司，旗下有身臨其境互動影院、哇噻虛擬現實體驗館項目 。

Wasai項目包括3D沈浸式虛擬現實頭盔、虛擬現實遊戲、周邊硬設和哇塞虛擬現實體驗館等較完整的虛擬現實商業化應用解決方案。

今年5月31日，身臨其境召開了VR主題公園生態戰略發布會，推出了VR主題公園解決方案。與其他解決方案相比，身臨其境最大的特點在於使用了雙引擎定位方案（包括無線電定位方案和可見光的定位方案）和一體化計算背包。

自身特點：

自建遊戲內容開發團隊

VR開放平臺小生態戰略

此外，身臨其境啟動VR開放平臺小生態戰略。將線下體驗店、內容廠商與身臨其境三者聯合在一起，身臨其境為優質內容廠商提供資金支持，線下體驗店提供網狀式的全球營銷渠道。

外部助力：

和超級隊長、樂客、競技時代、國美等多家公司進行合作。

可能面臨的問題：信息不足，無法評估。

隕石

教育市場的輕餐飲線下體驗店

隕石是由實地地產、普及科技聯合打造的線下體驗店，2016年4月17日成立。位於北京751D-Park等等咖啡二樓，形成了咖啡廳+VR體驗館的輕餐飲體驗店。區別於傳統的VR體驗館，隕石VR體驗館共設有三個區域，分別針對入門、初級、高級三種不同人群設計。

外部助力：

和Archaic合作，在空間定位方面或能滿足沈浸感的需求；

和舉佳爽達成了內容方面的合作，有機會能獲得一部分優質遊戲內容資源

隕石體驗館包含入門體驗區（Gear VR）、增強體驗區（Oculus、大朋等）、沈浸式體驗區（Archiact和VRCADE公司聯手打造），基本包含了目前市場上所能接觸到的VR體驗類型，具備為大眾提供基本了解、認知、感受虛擬現實技術和內容的能力。

潛在風險：

地理位置的合理性有待評估

以VR為主的輕餐飲模式有待驗證

可能缺乏持續豐富的優質內容

抉擇

主要依靠合作開發

抉擇（北京）科技有限公司--星會抉擇全資子公司，建立了首個交互式虛擬現實體驗館連鎖品牌，是專註發展線上、線下互動的綜合娛樂運營商。

硬件方面，抉擇和蟻視、愛客科技、Idenlens、小鳥看看、清華同方、艾韻環球技術等公司合作，采用其VR頭顯、顯卡、外設等硬件產品，以滿足自身體驗店的需求。

內容方面，由抉擇策劃、蟻視技術支持聯合開發了首款驚悚體驗型可互動、可行走的多關卡射擊類VR遊戲《無恐不入》；並與幻視定制開發了適配抉擇虛擬現實體驗館的多人對戰遊戲 ——《VR實戰》。同時，通過持續整合國內外優質的虛擬現實技術及內容，為消費者提供 “先體驗再購買”的優質平臺。

抉擇虛擬現實體驗館現已正式開啟全方位加盟及合作模式。

可能遇到的問題：部分先發硬件產品的質量低於一般市場預期，獲得優質產品支撐可能存在困難。

蟲洞VR

提供兩種線下體驗店業務模式

“蟲洞”，立誌做國內首屈一指的虛擬現實技術推廣體驗平臺。這是在其官網所描述的一句話。據了解，蟲洞VR是由法制晚報主導的一個項目。而法制晚報則背靠香港上市公司北青傳媒。法制晚報社長王林也曾表示，將調動集團整體的資源來支持蟲洞VR！

自身特點：

擁有兩種業務模式，適應不同的需求

提供種類眾多的VR線下體驗店外設

背靠北青傳媒，將獲得多方面資源的支持

在硬件方面，蟲洞提供機蛋太空艙、720度飛行模擬器、動感狂飆賽車、虛擬現實漂流、萬向跑步機、VR模擬飛行座椅。

蟲洞的業務模式由體驗中心和“蟲洞部落”兩部分組成，體驗中心就是線下體驗店，蟲洞部落”是一種遊商形態-- 即集裝箱巡展模式。它是由集裝箱組成的流動體驗館，可以出現在展會、音樂節、遊樂場等多個場所。

在當前整個行業B2B如火如荼的年代，蟲洞選擇了B2C的模式，這樣做，能夠讓整個線下體驗店的商業化“離錢更近”。在合作方式上，蟲洞采用了“聯營“和”加盟“兩種方式。

眼界EMAX

嘗試與多行業合作，打造VR+生態圈

眼界EMAX出品的VR主題樂園是室內迷你主題樂園。截至目前已在深圳的大型城市綜合體coco park、深國投廣場、保利廣場開設3家直營式樂園，並在深圳前海自貿區開設1家大型直營旗艦店——前海樂園。

自身特點：

推出多款VR頭顯，以及針對線下業務的外設。

推出VR+可編程隨動平臺

與多行業進行合作

硬件方面，眼界EMAX推出了“靜香號”、“英眼”以及大雄號三款VR頭顯。在布局VR體驗店的外設中，眼界EMAX推出了機蛋EGGMAX太空艙一體機、機動GOMAX三軸隨動座椅、幻境10D多軸聯動座椅、動感狂飆賽車以及一款虛擬射擊遊戲槍。

軟件方面，眼界Emax研發了VR+可編程隨動平臺，該平臺為開發者提供開發的SDK及運動軌跡建模開發工具。軟件開發者通過SDK動態控制隨動平臺，使之做出與VR軟件相匹配的動作。

外部助力：

與萬達在商業娛樂方面達成合作。與CCTV、騰訊、星美國際等在影視、遊戲等方面達成合作。與汽車廠商三菱合作推出了VR賽車遊戲。

VR+生態圈已經成為了眼界科技最註重的發展模式。現如今，EMAX眼界VR和其他領域企業的產業結合，如EMAX+CCTV、EMAX+騰訊遊戲、EMAX+萬達、EMAX+三菱等均已合作。

米粒影業

自有IP打造的VR主題公園

米粒影業創建於2012年，是一家以電影、動漫的策劃、制作為主要業務的電影公司。2016年元旦，米粒影業以旗下電影《星核》為主題創建了VR體驗館星核虛擬現實主題樂園中心，集成了完整的虛擬現實技術、光學捕捉技術。

米粒影業既有業務包括：

米粒動畫

米粒CGU

米粒特效

米粒玩具

米粒虛擬現實

《星核》主題公園是米粒影業所創造的IP，陳琪祎的團隊則為這個IP打造出了一個VR主題樂園，以及一整套的VR體驗。整套體驗分為五大部分，大約需要30分鐘。

自身特點：

利用原創IP，推出VR+IP的模式

保留懸念，後續將推出連貫的第二季

外部助力：

米粒影業戰略投資青瞳視覺，後者為其提供基於光學的位置追蹤技術。

據了解，米粒影業《精靈王座》主題VR體驗店正在籌備當中。米粒 VR 也曝光了一段名為無線 PCVR 的視頻，顯示了其移動端 VR 無線解決方案的可能性。

黑晶科技

以定位系統為支撐的VR主題公園

黑晶科技成立於2008年，是一家從事數字技術及平臺化運營領域應用開發的公司。公司同時兼顧VR、AR兩個方向的業務。在AR方面，推出了AR卡片以及實時摳像互動等。在VR方面，最主要的是名為Pangolin穿山甲的空間定位系統，以及依托此定位系統的【Pangolin】穿山甲VR虛擬現實主題公園。

Pangolin suite 是一套多人娛樂裝置或者主題公園解決方案。由多套Pangolin Pro，PLS空間定位系統，EMS娛樂管理系統組成。

Pangolin Pro是玩家穿戴設備，包括頭戴顯示器、穿戴裝甲和IO單元。

PLS是黑晶所設計開發的室內定位系統，通過紅外傳感器陣列捕捉玩家運動位置。

EMS是整個系統的管理，監控，調試平臺

自身特點：

擁有自身的空間定位技術，能夠滿足自身的需求

背靠利亞德，可能會獲得一定的資金、技術方面的支持

VR線下體驗店作為目前較為成功的商業化模式之一，不斷的有新的玩家湧入。除了專註於VR線下體驗店的廠商外，還有一部分公司憑借自身的產品/技術布局VR線下體驗店，成為了其中的一環。

涉題材的硬件廠商

大朋

提供內容和硬件產品支持

大朋VR是一家虛擬現實初創公司，主要業務為虛擬現實頭戴顯示產品的開發和虛擬現實內容平臺的建設，試圖打造以硬件系統為核心，軟件內容同步發展，聚合遊戲、影視等多方面資源的VR生態。

截止到目前為止，大朋已經推出了VR頭盔大朋E2，VR眼鏡V2，大朋VR一體機M2等硬件產品，以及VR內容平臺3D播播。

自身特點：

擁有自身硬件設備以及內容平臺

背靠奧飛動漫、愷英網絡等，能獲得一定的內容、技術和資金的支持

對接200家遊戲團隊，遊戲內容資源豐富

大朋涉足VR線下體驗店，主要是通過與其他線下體驗店合作，提供內容和硬件支持，並通過線下體驗店的方式進行產品銷售。

暴風魔鏡

硬件廠商+內容平臺

在國內，暴風魔鏡算的上是VR行業的知名企業了，主要擁有背靠暴風科技的優勢，而暴風科技是二級市場知名的妖股，簡單說就是財大氣粗，善於圈錢，且有較大的視頻用戶基礎。

自身特點: 有錢、結構完整、善於營銷。

背靠暴風科技，資金層面有一定的安全保障。

一直試圖建立完善的生態布局，努力打造集硬件、內容、平臺於一身的生態圈，並有一定的成果。

強營銷基因。

平心而論，暴風魔鏡為中國市場帶來的幾代VR頭顯產品，質量並不是最上乘，優勢在於初期成本足夠低。在發展初期，因成本低帶來了鋪貨量的領先優勢。

硬件層面，自2014年9月發布第一代產品以來，到目前已經發布了基於手機的VR眼鏡暴風魔鏡1代、2代、3代、4代、5代，VR一體機暴風魔王以及VR電視，暴風魔鏡還發布了720°全景攝像頭暴風魔眼。不過在這若幹代產品中，品質升級的速度較慢。

內容方面，暴風魔鏡擁有自身的暴風魔鏡APP，擁有相對完善的內容平臺，且建立了自身的開放平臺和開發者SDK。有一定的開發者群體基礎。

據官方稱，暴風魔鏡現在已經有5000多家線下體驗店，主要覆蓋在學校、影院、商場、運營商，還有整個銷售設備的營業廳等。從暴風魔鏡的合作夥伴國美、樂語等公司來看，暴風魔鏡布局線下體驗店主要是以銷售自身產品+自身內容為目的，通過合作的方式獲得渠道，從而提高產品銷量。嚴格意義上並不能稱之為“體驗店”，更像是銷售網點。

外部助力: 和完美影業、唐人影業、愛奇藝、莽荒紀VR（偏IP）等多方內容發行商建立了合作關系，試圖獲得更多視頻內容資源。與身臨其境（主題樂園業務商）建立了合作。與國美建立合作，在渠道方面無憂。

自身可能面臨的困難：

簡單體驗的網點以及單純銷售為目的的模式，獲得收入較直接，但對消費行為產生影響的效果則有待評估。

新產品有待市場檢驗。

內容開發者可能會更傾向於兼容更優質的硬件，以降低自身研發成本。

合作夥伴帶來的助力有待評估。

睿悅信息Nibiru

註重用戶積累及品牌普及

據信，睿悅正在積極籌備虛擬現實線下體驗店。

自身特點：

推出NibiruVR一體機

Nibiru SDK和虛擬現實ROM

今年5月，睿悅發布了Nibiru SDK和虛擬現實ROM，SDK可實現智能手機、智能電視、虛擬現實等多平臺之間的互動，虛擬現實 ROM則在系統層面全面支持Nibiru操控SDK，使開發者將產品快速連接至NOD、Leap Motion、跑步機、腦電波等設備，實現VR、AR交互。

外部助力：

和Mania mind、完美世界、藍港在線、愷英網絡、深空遊戲、ARM等多家公司進行合作，在遊戲資源方面較為豐富。和英特爾進行合作，推出了雙系統的VR一體機。和太虛幻境進行合作，在交互和渠道方面，有一定保障。

睿悅所推出的線下體驗店，並不僅是因為VR體驗可以快速帶來收益，用戶積累和品牌普及也是其戰略重點。睿悅所推出的體驗店主題定位為“Future Entertainment”，屆時將會以加盟形式推出，在南京開設直營形象店並輻射到多地區。店主選擇店面和人力，而睿悅則提供一整套從硬件到軟件的設備，以及完整的收費和支付體系。

3Glasses

多方合作，將探尋線下體驗店新模式

在國內眾多涉足VR的初創公司中，3Glasses算的上是資歷最老的了。在2002年，王潔創立“經緯度”，這就是3Glasses的前身。

自身特點：

專註於硬件的開發

團隊技術沈澱時間長

用戶覆蓋面積廣

內容開發團隊多

3Glasses以硬件為切入點布局VR。截止到目前為止，3Glasses一共發布了3Glasses D1、D2開發者版本頭顯以及3Glasses 藍鉑S1消費者版本。除此之外，還有兩目全景相機Luna以及交互設備Sense。

內容方面，3Glasses在其舉辦的“Here VR”酒會上，發布了內容商店VR Show。

截止2015年12月31號，有150家的內容開發團隊為3Glasses開發內容；

有1500個合作夥伴分布在各個區推進線下體驗店；

超1000萬的用戶基於3Glasses體驗到VR。

這是王潔在大會上亮出的3組數據，基於這個數據，3Glasses宣布2016年在線下體驗店的計劃為布局2萬+體驗店，VR內容也會增加到2萬+。

外部助力：和愛奇藝、墨麟遊戲、中手遊、數字王國等在內容方面進行合作。和東方視界、樂視進行合作，在渠道、營銷方面會獲得一定的支持。

據了解，3Glasses的頭盔大約有50% ~60%是通過合作夥伴進入體驗店。3Glasses下一步將會通過VR+行業的模式推進線下體驗店。

可能遇到的問題：

優質內容的體系建立較晚，可能面臨後發如何制人的問題

需要較大規模的資金支撐完整生態

蟻視

相對來看缺乏核心競爭力的廠商

蟻視是一家虛擬現實初創公司，其創始人覃政為航天五院博士。

在布局線下體驗店之前，蟻視曾推出了蟻視頭盔、機饕等VR頭顯，以及蟻視VR相機等硬件產品。內容方面，蟻視擁有自身虛擬現實平臺—蟻視VR平臺。

自身特點：

推出多款VR頭顯設備

擁有自身VR平臺

自主研發了位置追蹤技術——全息板甲

在線下體驗店方面，蟻視與抉擇等多家公司進行合作。由蟻視提供全套的位置追蹤技術、軟件定制和硬件解決方案，合作推出交互式虛擬現實體驗館。據說，蟻視推出的線下體驗館主要目的是體驗，其次則是產品銷售。

可能遇到的問題：

行業內普遍的質疑可能使其外部合作受阻

多項產品或技術實際表現低於其營銷口徑

B2B容易創收，終端店面臨的最直接困難是什麽？

以上只陳列了目前涉足VR線下體驗店領域較有代表性的服務商或頭顯廠商，實際上VR線下體驗業務的整套經營和運作需要產品+解決方案+內容的多重結合。我們嘗試將目前涉足線下業務的企業，通過一個基本的產業鏈結構，整理成了一張圖，希望能夠讀者提供一定的幫助。

目前主要B端的“參賽選手”分兩類，一類是頭顯硬件，一類提供整體服務。頭顯廠商插足線下業務更多的是為了銷售產品和鋪貨，服務提供商則是通過售賣一整套產品外加服務營利。

業內多方消息均認為，VR線下體驗業務，B端靠銷售容易獲得收入，但終端店現階段實際上並不太掙錢，虧損居多。曾有不願意透露姓名的投資人向我們表達觀點，認為其實線下業務只算得上短線，在C端市場爆發前有較強生命力。

聲囂塵上的VR線下業務到底誰先掙了錢？或許只是硬件設備商和服務商。作為面對消費者市場提供體驗服務的實際門店，則或許還因為各類問題，例如經營、產品質量、內容質量、內容更新速度等，多數經營慘淡。

業內普遍認同的一個觀點是，線下體驗業務面臨的最大的問題是內容匱乏，其次是硬件質量。我們認為這方面問題主要還需硬件商、服務商來解決。

我們能夠看到的是，在線下體驗這個領域的產業鏈中，B端的環節基本已打通，包括頭顯+外設+內容的一整套適配。盡管產品質量上良莠不齊，低於標準的產品充斥市場，我們認為內容匱乏並不是門店經營慘淡的主要原因。

任何領域，優質產品的熱賣，更依賴於市場的建立。缺少市場基礎，盡管很多門店“依山傍水”、“近水樓臺”，開在人流大的商業區，然而依舊缺乏消費意願。主要的問題，既不在於這個行業，也不在於上遊的供應商（硬件或服務），而在於無人真正去建立終端店的模式。

因為頭顯硬件商的主要業務是出售頭顯，因此其經營重點是研發和營銷。因為服務商的生存依賴於出售硬件，所以其經營重點是整合與營銷。本質上說，二者都屬於第二產業。而終端店面對消費者所提供的是服務，實際上屬於第三產業。

從企業角色上，你不太可能要求第二產業的企業用第三產業的思維，為終端店建立有效的經營模式。

實際上所有的終端店面臨的最艱難的問題是：在高科技和新潮上投入了足夠的關註、前期投入成本過大，但鮮有首先建立自身流量。流量在哪里？所謂的流量不只是客流，不是置身於商業中心、鬧市區就能解決的。

第二產業對於流量的理解，通常像是：河在哪里，我就去哪里，就會有流量。邏輯上是沒錯的，細節上存在大量要解決的問題。

對“流量”有最為直觀概念的，是互聯網。互聯網思維對於流量的理解更像是：我要成為河。

大多數線下體驗店都門可羅雀。設備買了，成本砸出去了，“因為我們潮，所以有人愛”這種商業邏輯在這個領域里，是錯誤的：首先缺乏市場認同，頂多只有好奇，根本不足以支撐經營，更何況體驗服務的最終結果千差萬別。

如果非要用一句話總結，我認為是：缺乏基礎，追求過高。

“高科技”、“超體驗” 與 毫無根基的實際經營，碰撞出了一方面銷售的繁榮，另一方面經營的窘困。

反正，那種朋友打電話來吐槽“一百五十元體驗一次、暈得厲害、根本沒法堅持幾分鐘”的線下體驗服務，給我錢我都不會玩。

真正屬於自己的流量如何獲得？

顧客首先關註的是什麽？

現有的服務質量應該采用什麽樣的收費策略？

什麽樣的消費結構才能真正支撐經營？

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央企老總談電力有序走出去：不掙錢、掙吆喝的項目絕不能幹

第一財經記者從國家電投在6月27日在廣東珠海召開的國際化發展工作會上獲悉，國家電投首任董事長王炳華在談及公司“走出去”的問題時提醒：在談判工程項目簽約階段，底線是保收益、控風險，一時談不下來，可以慢慢談，但是不掙錢、掙吆喝的項目絕不能幹。

電力行業的兩大特點是：一是投資額大，大型的火電、核電項目動輒百億;二是項目周期長，電力項目的周期一般需要幾十年。

6月15日，中國電力國際產能合作企業聯盟大會暨國際產能合作研討會在京舉行。國家發改委副秘書長程建林在出席會議的致辭中表示，去年以來，作為國務院確定的國際產能合作重點行業，電力國際產能合作成效顯著，一批重大項目取得積極進展。

但他同時指出，中國電力企業“走出去”開展國際產能合作的步伐仍需加快，潛力仍需釋放，水平和能力仍需提升，秩序仍需規範。

在中國政府的支持下，2015年，中國電力行業不斷優化升級，核電、火電、風電、水電、光伏發電出口步伐不斷加快，直面新的挑戰和機遇。

以火電為例，國家電投、華能集團、大唐、國電等五大發電集團在2015年繼續進軍海外。數據顯示，2015年6月，中國火力發電出口交貨值303686.00千元，同比增長150.92%;2015年1-6月中國火力發電出口交貨值1771916.00千元，同比增長651.24%。以60萬千瓦機組為主力的火電出口機型，遍及印度、印尼、土耳其等新興國家邁開了中國火電設備技術“走出去”的步伐。

中國現已成為名副其實的電力裝備制造大國。2014年，電力裝備制造業實現的工業總產值超過5萬億，主營業務收入5.33萬億元，實現利潤3112億元，進出口總額1649億美元。

隨著“一帶一路”規劃的實施，中國將通過合作投資推動周邊國家的基礎設施建設,能源方面的合作將立足於能源項目、工程建設、裝備制造等領域，電力裝備可能以整套設備甚至工程總承包、項目運營的形式出口，未來電力設備海外市場空間廣闊。

2015年1月5日，國務院總理李克強在走訪廣東省電力設計研究院時提到要消化國內過剩產能，實現電力設備走出去的目標。而火力發電是中國目前國內產能相對過剩的產業，並且國際煤價穩定，“走出去”將大幅度推動相關基礎設施建設，帶動國內火電裝備出口，帶來強勁增長點。

國家電投在日本大阪南港的光伏項目

經過多年發展，電力裝備制造業已形成相對完整的產業鏈，加工制造能力強，價格優勢明顯。中國已經在大型發電機組領域取得重大突破，發電、輸變電設備的技術水平與國際水平相差無幾，部分產品已經達到或超過國際領先水平。

中國電企在“走出去”的另外一個主要是優勢是資金。“不管是電力行業、采礦行業，一般來說，有能力承建大項目的都是國企。國企本身具有很多競爭優勢，它能享受到政府的資金支持，尤其是一些政策性的銀行會給出一些比較低的政府貼息貸款，這就為國企提供了強有力的資金保證。 ”中國社會科學院西亞非研究所研究員賀文萍在去年接受媒體采訪時說。

中國企業“走出去”和國際化的成功例子不少，但是失敗的例子同樣也不少。最近幾年的經驗證明，由於個別企業國際化戰線拉得太長，急於求成，偏離了企業的戰略規劃，超出了企業的實際能力，脫離了企業的風險管控，最終把自身陷入了泥潭。

王炳華在會上舉例， 過去的教訓證明，中國企業在海外投資，不了解當地的政治、經濟、法律等基本規則，不了解民族文化、風土人情、社會習俗等基本形態，盲目進入，這是“走出去”失敗的一個重要原因。

在王炳華看來，要成功“走出去”，就要融入到目標國的社會和市場當中去，適應當地“遊戲規則”，尊重當地民俗文化，企業在海外要“入鄉隨俗”。

此外，王炳華還認為，企業還面臨著技術風險、管理風險、財務風險、文化融合風險等內部風險，這些風險集中於項目實施的全過程。“一個芬蘭EPR核電項目拖期，就可以把跨國核能企業阿海琺拖垮，不得不變賣資產來自救。”

第一財經記者在國家電投上述工作會上了解到，作為中國電力五大發電集團之一，國家電投在國際化發展上的總基調是，“堅持穩中求進、持續發展，成熟一個、推進一個，不做則已、做就做好。該工作會的主題是落實集團“十三五”國際化發展規劃，抓好境外項目的實施。

圖為國家電投在土耳其的阿特拉斯項目

2015年7月15日，國家電投正式在京舉行揭牌宣布成立。國家電投由中國電力投資集團公司和國家核電技術公司重組而成。國家電投資產總額7223億元，員工總數近14萬人，是全國唯一同時擁有水電、火電、核電、新能源資產的綜合能源企業集團。

整合後的國家電投境外業務範圍覆蓋日本、澳大利亞、馬耳他、土耳其、巴西、南非、緬甸等35個國家和地區，涉及電力項目投資、技術合作、工程承包建設等。國家電投旗下擁有7家上市公司，其中包括2家香港紅籌股公司和5家內地A股公司。

記者在會上獲悉，一年來，國家電投對外投資並購取得重要進展，太平洋水電公司和特拉格風電公司完成收購，CAP1400自主核電技術“走出去”深入推進，海外電力工程承包不斷擴大，海外公司和13個駐外辦事處已建立並部署到位。“總的來看，集團國際化發展實現了良好開局。”

公路治超新規出臺 “不超不掙錢”怪圈怎麽破？

交通運輸部、工業和信息化部、公安部、工商總局、質檢總局五部委今天下午聯合召開電視電話會議，部署進一步做好貨車非法改裝和超限超載治理工作。

針對貨車非法改裝和超限超載治理工作的兩個文件中提出，要杜絕貨車非法改裝現象，努力消除高速公路和國省幹線公路超載超限。

貨車超限超載現象，造成道路交通安全隱患，嚴重幹擾道路運輸市場秩序。新規出臺了哪些舉措?能否改變貨車司機“不超不掙錢”的怪圈?

統一車型標準成為治超契機

交通運輸部公路局路網管理處處長陶漢祥介紹，此次公路超載超限治理新規有七大舉措，分別是修訂國標GB1589對於貨車外廓尺寸、軸荷及質量限值的標準;修訂《超限運輸車輛行駛公路管理規定》，使之與國標GB1589統一標準;開展源頭治超;實施路警聯合執法;完善信用治超;開展跨省大件運輸並聯許可;推進治超大數據應用。

“新規對於超限運輸的認定標準進行了修改、優化了超限運輸許可流程、規範超限許可收費、明確了貨運源頭管理措施、規範治超路面執法行為。”陶漢祥認為，從源頭上統一標準車型，這是新規不同於以往的亮點。

交通運輸部運輸服務司貨運與物流管理處處長戰榆林介紹，根據《車輛運輸車治理工作方案》，將嚴把高速公路入口，自9月21日起，嚴禁雙排車輛運輸車進入高速公路，同時做好勸返分流保障措施。到2018年7月，禁止不合規車輛運輸車上高速公路。

交通運輸部規劃研究院物流所研究員譚小平表示，此次新規出臺，充分考慮了道路運輸市場的現狀，同時對照國際標準，對車型標準化進行統一規定，成為公路治理超載超限的重要契機。

據交通運輸部統計，我國現有治超站點或設施共計2181處，主要分布在國省幹線公路，以固定治超站為主，流動治超站、計重收費站為主要輔助方式。

一位貨車司機告訴記者，許多地方實際裝載高度超過4.8米都不罰款，有的地方超過4.5米就罰款。多年來各部門對超載超限的執法口徑不一，讓司機無所適從。希望有統一的執法標準、文明執法。

運能會下降嗎？成本上漲如何化解？

截至2015年底，我國現有貨運車輛1500多萬輛，其中個體戶占90%。中國物流與采購聯合會的調查顯示，在大型物流企業中，26%的自有車輛存在非標準化問題。

新規出臺後，一些不合規車輛面臨淘汰，公路貨運市場是否會出現運能下降?規範統一車輛標準，會不會引發運輸成本上漲?

對此，不少企業存在一定疑慮。一些重點企業反映，目前長途幹線市場中大量存在17.5米非標低平板車。主要是由於市場準入不嚴，原來主要保障大件運輸的車輛進入普通貨運領域，憑借較大的容積水平，已成為幹線運輸的主力車型。

中國物流與采購聯合會副會長賀登才說，隨著新規的實施，大量非標車輛面臨退出市場壓力。由於非標車輛擁有者大部分為中小企業和個體司機，抗風險能力較弱，“一刀切”地禁止該類車輛進入市場存在較大的執行難度。

戰榆林說，新規實施後能保障公路貨運市場的總體運能。根據測算，市場需新增車輛運輸車約2萬輛，我國牽引車、半掛車年產能均在20萬輛以上，可以彌補運力的缺口。從現在起到2018年，逐步禁止雙排車、超規單排車上高速公路。統一標準車型有個過渡期，可以減少對市場的沖擊和影響。此外，治理後處罰減少、可白天上路通行，運輸效率也將大幅提高。

據測算，違規車輛整改為標準車型後，單輛車運輸價格將約上漲300元至450元。“車輛運輸車治理引起的運價上漲，是驅除劣幣必然經歷的陣痛。”戰榆林說。

“不超不掙錢”怪圈怎麽破？

“治超是老話題，治一陣子好一陣子，稍不註意就反彈。”國務院發展研究中心研究員魏際剛說，治理超限要抓源頭，超限不能只罰司機，要罰裝貨的貨站或者公司。必須給貨車司機一個合理的出路，才能從根本上杜絕超載超限。

魏際剛說，當前公路貨運市場粗放式發展，導致劣幣驅逐良幣的局面。對於個體運輸戶來說，生存的手段就是拉貨，以超負荷服務來打拼市場。要想取得貨源，只能被迫超載超限以及提供24小時服務，造成道路交通安全隱患。

魏際剛認為，公路貨運市場的經營模式必須要改變，逐步從傳統的生存模式向集約化、網絡化提升，確實要倒逼其轉型。政府在監管的同時可以給司機引導和以舊換新的補貼政策，提升其自身應對市場風險的能力。

據測算，由於水路、鐵路運輸能力不足，大量貨運長途運輸都壓到公路運輸上，我國400公里以上的物流運輸有80%以上都在公路物流，只有不足20%在水路和鐵路。

譚小平說，公路治理超載超限從2004年起集中治理，雖然取得了一定效果，但根上的問題沒有解決。發展合理的多式聯運機制，可以解決公路超限超載的市場需求問題。

一汽解放汽車有限公司副總趙國清說，要整治非法違規車輛生產源頭。他介紹，目前貨車整車進行非法改裝的較少，多數是半掛車企業改裝。由於主車、半掛車都是獨立目錄、獨立上牌，很多人就買一個合規的主車，再配一個不符合標準的半掛車。

趙國清說，對於貨車來說，主要有生產、上牌、運輸三個環節。要對生產廠家申報的產品進行監管，對上牌進行複核，只要控制住前兩個環節，基本就控制了超載超限。

共享單車創業者：別再問我能不能掙錢了

周路平 2017-03-22 13:34

顏色不夠用了。

這是當下共享單車行業的創業者和投資人所面臨的一個有點荒謬的窘境。

經過近一年時間的發酵，共享單車已經是一個人盡皆知的市場，而這個市場也在急劇變化。

掙不掙錢，誰在操心？

“共享單車是一件美好得不能再美好的事情。”小藍單車創始人李剛對創業家&i黑馬道出了共享單車火爆最淺顯的原因：降低城市擁堵，運動健康，減少霧霾。相比於滴滴需要與各種既得利益者之間的博弈，共享單車幸福得不能更多。

而與資本競相角逐的場面同時出現的是，地方政府也對共享單車表現出了濃厚的興趣。濟南市政府工作報告甚至專門提及了摩拜單車。

此時，媒體和用戶都開始抑制不住好奇與熱情，樂此不疲地幫著共享單車平臺算賬，而這些算法看上去多少有些簡單粗暴。事實上，這些被平臺們看成是商業機密的數據，極少有外人知曉真實的情況，而每一個人都喜歡根據本就不靠譜的數據做二次加工，然後得出一個看似靠譜的結論。

“掙不掙錢是我們創業者該思考很多，咱們媒體朋友和用戶們就不用太關心這個問題啦。”李剛似乎被問得太多次了，他已經可以編出一段正確的廢話來應付媒體的詢問，這些話術里包括大數據、遊戲導流、單車延伸出的本地生活服務等等。

在他看來，投資人只關心交易頻次、是否剛需以及用戶價值。而任何商業模式都需要經過檢驗，現在在這麽早的情況下，談論這個事情為時尚早。投資方也一再強調，這個市場真正興起，還不到一年時間。

最早被這個問題折磨的是摩拜單車，創始人胡瑋煒已經好幾次被帶到坑里，後來幹脆說“如果失敗了，就當是公益”。其實，她也同樣多次向外界表達不用在賺錢問題上這麽心急。從歷史的角度來看，任何一個有著日訂單上千萬的企業，都不需要擔心掙不到錢。

創業者和投資方在掙錢上的不急不躁，也在於共享單車市場少有的高頻。據ofo官方披露的最新數據，其單日交易量已突破1000萬。目前，只有像阿里、滴滴、美團等企業達到了這個交易數字。不難發現，對於這些有事沒事就搞免費的共享單車而言，掙錢遠不是當下該憂慮的問題。

正如ofo和小藍單車投資方、真格基金副總裁顧旻曼所言，資本上的拉鋸戰終究會結束，共享單車跟過去的出行有一點不同，就是只要你運營得法，在商業上面是可以盈利的。這是任何一家在戰場中可能活得很久的原因。

即便在四五線城市做共享單車的小創業公司，依然在義無反顧地進入。據悉，創業家&i黑馬曾報道的那位莆田共享單車創業者已順利渡過早期的難關。

別忘了，當年千團大戰，很多地方團購網站沒能壯大，但卻成了美團的地方站，看來，將來賣給行業巨頭也不是沒有可能。

 顏色不夠用，競爭在加碼

如何掙錢先不說，但能清晰看到的是市場競爭確實在加劇，隨著不同玩家進入共享單車跑道，互相之間的摩擦也在不斷升級。這場不同顏色自行車的較量被戲稱為“彩虹大戰”。

起初是在融資和公關層面的較量。基本上是摩拜單車和ofo交替公布融資輪次，隔三差五就有消息發布，雙方完成的融資輪次都已超過D輪，整個共享單車行業完成的融資金額也超過80億元，資本層面的競賽有目共睹。而最新的消息是，小藍單車的新一輪融資也接近尾聲，融資金額或在1億美元左右。

運營上的比拼同樣存在。共享單車的用戶已經免費騎行了半個多月，基本上是摩拜單車和ofo會同時用戶推送免費騎行的短信，前後不差半個小時，而免費的理由就像今日頭條的廣告一樣隨意。以至於有段子調侃道：如果你身邊有投共享單車的VC朋友，記住一定要對他好點。人家不遠萬里來中國做公益，為拯救中國自行車產業殫精竭慮，為提高中國國民素質做出了不懈努力。

明面上的競爭之外，更激烈的競爭在背後的供應鏈環節。

去年七八月份，李剛告訴身邊人一條“生財之道”：你把所有的錢拿去買鳳凰、永久的股票，肯定會漲。李剛的判斷來自於他對行業的切身感受。

大概一年前，一臺自行車的組裝費只需要30塊錢，半年前，變成了60塊錢，現在則需要80塊錢，“太屌了，就這樣（自行車廠）還挑三揀四”。

這種局面此前難以想象。在做小藍單車之前，李剛做野獸騎行，按理都是甲方身份，廠商們要巴結他們，“恨不得一天給我打多少個電話，逢年過節給我送禮，我家的茶葉都擺滿了，喝不過來。”

而去年年中，市場風雲突變，共享單車突如其來的火爆打亂了整個市場，一個原本逐漸沒落的市場迎來了第二春，甲方要花錢求著自行車廠開足馬力生產。小藍單車專門派了一位高級副總裁駐紮在工廠里，這個工廠的產能有限，但掌控著他們的關鍵零部件生產。

他們還需要和友商競爭，讓有限的產能最大程度地向自己傾斜。“跟菜市場大媽買菜那個壯觀場面相差無幾。”李剛對創業家&i黑馬說，上遊供應鏈的競爭像一部勾心鬥角的宮廷戲。已經有友商開始在接觸他的自行車組裝廠，小藍單車的背後有六家自行車組裝廠，其中一家已經被友商挖了墻角。

3月15日當天，小藍單車在北京四惠東地鐵站的十幾輛自行車，被人雜亂地丟到了墻角，而原來位置被擺上了另一家平臺的共享單車。李剛在朋友圈中寫道：“十分渴望公平競爭”。5天後，同一個地方，這一幕再次上演。李剛去查看了監控，發現兩次都是同一位穿著制服的老大爺所為。

共享單車還有機會嗎？

第一梯隊領跑，後發還有優勢？

李剛給創業家&i黑馬的答案是：有！他認為，這個市場還處於方興未艾的階段。

他的依據來自於一組數字的支撐。北京現有的共享單車30多萬輛，他判斷，北京可以承載100萬輛共享單車，還有兩到三倍的增長份額。

2017年春節後，李剛特意跑到人口數量在50萬到100萬小城市調研，發現只要存在有樁單車的地方，用戶也對共享單車存在需求。

據中國自行車協會的報道，2016年共享單車總計投放數量超過200萬輛。2017年，預計投放總量將呈現井噴式增長，極可能接近2000萬輛。而每年中國生產內銷的自行車達到2500萬輛，李剛看來，除了專業運動自行車，人們不再需要購買自行車，大部分需求都將由共享單車滿足。

更加切身的體會來自自身。小藍單車在北京投放了8萬輛自行車，但李剛依然覺得在街上看不到多少輛是自己的車。“基本上在東邊，西邊和北邊、南邊都比較難看到。”他認為合理的狀態是在北京投放20萬輛，用戶能在50米內找到。

作為第二梯隊的選手，小藍單車的突圍策略是單個城市打透，在一個城市做到前兩名之後，再去擴展新的城市。在全國範圍內的單車投放總量比不上摩拜單車和ofo，但盡量在進入的城市里保持足夠的數量。目前，小藍單車自稱在深圳已經投放了10萬輛自行車。

雖然整個市場熱鬧無比，媒體統計出的共享單車App一個屏幕都放不下。但投放數量在數萬規模的企業只有五六家，除了第一梯隊的摩拜單車與ofo的投放數量超過一百萬外，小藍單車、小鳴單車和優拜單車等大多在幾萬輛到幾十萬輛之間。

摩拜單車投資方、祥峰資本合夥人徐穎表示，“（共享單車）會維持一段時間的競爭很正常，因為這塊市場很大，遠沒有說幾個玩家要怎麽樣瓜分市場的程度。我們也從數據上發現，這是一個增量市場。”

投放速度將在今年急劇加快。據悉，摩拜單車與ofo都將在今年完成上千萬輛自行車的投放。而小藍單車的目標是在今年3月份投放30萬輛，4月份投50萬輛，5月份投80萬輛，年內完成600萬到800萬的投放。

顧旻曼則認為，“今年車的密度，包括車相關的管理會更上一層樓，共享單車做的更多是增量市場。”

李剛更是為後來者進入找到了理論支撐，他發現兩個在互聯網世界盛行的概念開始失效。

一是線上的流量為王開始失效，互聯網行業的流量在線上，但共享單車在線下，有自行車才有流量，95%以上是線下導入，而線上只有很小的一部分是來自廣告拉動。也就是說用戶不會因為看了你的廣告，而去專門找你的車騎，但他們會看到路邊的車直接掃碼騎走。

二是產品沒法叠代。移動互聯網時代講究小步快跑，快速叠代，產品有bug，可以讓程序員修複，完善用戶體驗。但自行車投放之後出現問題，很難再收回完善。即便回收，改造的成本也相當高昂，基本上失去了叠代的價值。

ofo因為機械鎖的問題一直為人所詬病，造成大量的免費使用。而第一代摩拜單車盡管造價高昂，卻被批評為設計過度，這一點甚至摩拜單車自己也承認，後來也沒有再繼續生產投放，而是以更加輕便和低價的lite版替代。

李剛認為，今年七八月份將由產品帶來市場第一個拐點，如果一味通過商業模式和速度來贏得戰場並不會持久，隨著雨季到來，大量鐵車架的自行車走向不可逆的退市，“先贏不算贏”。

不過，不管誰贏，一個不容忽視的問題是，街頭上大量出現的單車顯然讓管理部門措手不及。尤其是地鐵口成為各方必爭之地，阻塞交通，威脅交通安全的現象時有發生。各地政府也在共享單車野蠻生長了一段時期後，開始出手整治。

3月20日，北京西城區要求摩拜單車和ofo不得在長安街等10條街道停放共享單車。更早一周前，上海發布了《共享單車標準（討論稿）》，標準中強調，3年車輛強制報廢，具備遠程監控和定位功能，以及投入運營的共享自行車的完好率應不低於95%等等。

自O2O泡沫破滅以來，我們很久都沒見過像共享單車創業者這麽高尚的人，純粹的人，有道德的人，脫離了低級趣味的人，有益於人民的人。

且行且珍惜。

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一年賺了知性女青年7000萬元，它卻是行業不擅長掙錢的公司

王妍 2017-06-05 10:41

5月最後一天，日播時尚集團股份有限公司（以下簡稱“日播”）正式登陸上交所，發行股數6000萬股，募集資金共計4.248億元。公司市值接近30億元。

這是一家專門生產時尚女裝的企業，旗下有“broadcast：播”和“PERSONAL POINT”、“CRZ”三個子品牌。從2014-2016年，日播分別實現營收9.11億元、8.98億元和9.49億元，實現凈利潤分別為8437萬元、7526萬元和7735萬元。

但相比於同行，這個掙錢能力並不算出色。在日播招股書里列出的8家競品可以看到，2016年，這些企業的營收平均值為12.8億元，而凈利潤超過1.9億元。行業平均的凈利潤率比日播高出了將近一半，而里面企業每一家的凈利潤率均高於日播。也就是說，在同樣營收規模的情況下，日播賺得錢最少。

“三大亮點”

女性擁有天然的消費欲望。在中國，女裝品牌超過了2萬個，日播在整個零售企業女裝市場的綜合占有率只有 0.37%，行業排名44。根據調查，超過三分之一的中國女性，最大的生活支出是買衣服。

這是一個短時間內看不到改變的現狀。日播得以成功上市，除了市場龐大和品牌定位上的差異，也有三大亮點。

一是專註原創設計。

女性消費能力強，但也不容易被忽悠，從設計、版型到工藝技術都有著自己的審美。毫無個性的成衣制品廠已經越來越難滿足消費者的需求。尤其是中產階層的崛起，他們對設計和品牌有了更多的追求。

目前，國內的原創設計品牌中，都有著自己的特色，比如江南布衣突出的是自然、自我，素地時尚主打的風格是率性、自由，愛帛服飾強調摩登中性。日播主打知性、優雅的都市風，瞄準的是25－35歲的年輕女性，追求原創、個性、時尚。截至2016年底，日播已經擁有166位設計師。

二是多品牌運作。

國內外的服裝企業，擴張到一定程度，都會選擇多品牌運作模式。以國內上市的原創設計品牌江南布衣為例，該公司除了主品牌外，也相繼推出高端女裝線less，男裝速寫和童裝jnby by JNBY。

通過擴張品類，一方面尋求更為多元的收入來源，另一方面覆蓋家庭內的不同人群，能夠有效增加用戶對於品牌的複購率。

日播也走了多品牌路線。日播的品牌架構以“broadcast：播”為主品牌，旗下“PERSONAL POINT”（簡稱PPT）、”CRZ“兩個副線品牌，以及2015年參與投資的王陶個人品牌Taoray Wang。多個品牌之間也進行了差異化發展，主品牌“broadcast：播”面向女性主流消費群體，PPT面向新銳、有個人主張的時尚女性；CRZ主打中高端潮牌；Taoray Wang面向高級職業女性。總共的款式數量超過2000種。

不過，日播除了主品牌獲得不錯的利潤，在2007年就已經推出的“PERSONAL POINT”品牌（簡稱PPT），其市場表現並不好，即使經歷了2011年的重新定位，致力於為25-35歲的時尚都市女性提供個性服飾，也沒能在市場上取得新的發展。按照招股書內的說法，該品牌仍處於品牌培育期。

三是訂單化生產。

日播曾在過去幾年花費數千萬元研發管理系統和訂單系統。從2014年開始，日播采用”小批量、多批次“的供貨模式，解決服裝行業高庫存的通病，內部稱為VMI( Vendor Managed Inventory)供應模式。VMI的優點是經銷商無需一次性足額訂貨，只需要在訂貨會上預定滿足門店目標庫存即可，給經銷商減輕了資金壓力。而日播會每天根據門店銷售情況生成暢銷款的補單信息。自有工廠可以在收到補單申請後三日內完成訂單生產，快速供應。

不過，日播的做法等於將庫存壓力轉移到了自己身上。2014年末、2015年末和2016年末，日播的存貨余額分別為2.29億元、2.56億元和2.59億元，呈逐年上升態勢。其中，庫存商品余額分別為1.69億元、1.84億元和1.84億元，在存貨余額中占比均超過70%。而日播近三年的期末存貨賬面價值在流動資產中的占比也分別達到51.12%、52.7%和48.19%。

日播在招股書中表示，各期末存貨的賬面價值占流動資產的比例相對較大，主要是由經營模式決定的，公司需滿足當季產品的銷售需求及提前為下季貨品完成商品籌劃、服裝設計、生產及備貨，因此存貨余額較高。

2004年日播做到了近2億元，十幾年之後，日播的規模也依然不到10億，一直未能實現爆發式增長。從最近三年的收入數據來看，日播已經開始進入新一輪的瓶頸期。

重渠道不重研發

設計研發和銷售渠道是服裝生意的重中之重。

線上線下同步鋪貨是絕大部分企業常用的做法。2016 年 4 月，日播成立專門的子公司，負責網絡渠道的建設和運營，分別在天貓、京東、唯品會開設了旗艦店。目前，消費者可以在直營店享受“線上下單、線下提貨或配貨”的服務。

2016年，日播在網絡銷售收入達到9900萬元，占總營收的比重超過了10%。但在宣傳推廣上也代價不小，其光在天貓上就花了1000多萬渠道和推廣費用。

線下店鋪依然是服裝企業的銷售主力。以ZARA、HM和優衣庫等為代表的國外快消品牌，幾乎都是上千平米的店鋪規模，選址也多在商業中心地段的一二層最顯眼位置。它們以低價格和快速的貨品更新速度打造“快時尚”理念，無論是消費模式還是優勢地理位置，他們都在全方位影響年輕女性消費者的選擇。

根據數據顯示，截止2015年末，Zara在中國的門店已經接近600家，而且中國地區是Zara品牌版圖中增長最快的市場之一。

日播雖然沒有這麽財大氣粗，但90%的營收也是來自線下。絕大多數的零售店分布在以萬達、銀泰等為主的百貨商場。不過，日播的店鋪位置比不了國際大牌，面積普遍在一二百平米，全國最大的一家店鋪也只有350平米。

而經銷商又是線下渠道的主要力量，占到了全部渠道的70%以上。一線重點城市采用直營方式，而且直營的比例有上升趨勢。畢竟直營的好處是毛利高，易於掌控。目前，市場上主流女裝品牌的直營店比例多在50%以上。日播的直營店比例顯然還太小。

截至2016年底，日播在全國的銷售終端門店共886家，其中直營店179家，聯銷店82家以及經銷店625家。

招股書提到，日播此次IPO募集資金的用途，將分別用於營銷網絡建設項目、研發設計中心項目和信息化系統升級項目三大項目建設。但比起營銷網絡，設計研發所投金額僅為前者的35.21%。

2014-2016年，日播的研發費用分別占營業收入的比例為2.12%、2.23%、2.16%，有逐年遞減的趨勢，行業平均的研發費用占比超過了5%。作為一家以時尚設計為主打的品牌，日播在研發上的投入如此謹慎，不是一個太好的苗頭。

不過，日播的設計研發人員數量卻在大幅攀升，從2015年的101人增加到第二年的166人。但人員的增加是建立在削減設計師薪酬之上。日播設計研發崗位的薪酬在這兩年大幅下滑。在2015年，日播的設計研發人員的平均年薪達到15萬，是同期生產工人的三倍。但在第二年，設計研發的平均年薪降到了11萬元。這個薪資水平很難招攬到頂級水平的設計師。

設計師才是核心競爭力

不同於一般的的服裝品牌，日播定位為原創設計師品牌，雖然在現在看來是頗具眼光的市場定位，但在那個時候，這樣“非主流”的選擇意味著更高的準入門檻，以及更多能夠在時尚圈拿得出手的“光環”做籌碼。

上世紀90年代初，正值中國服裝產業升級的初期階段。紡織業發達、人文氣息濃厚並且富庶的南方地區，成為女裝品牌誕生的高地。出現了以玖姿、太平鳥、地素為代表的海派女裝，和江南布衣、歌莉婭等為代表的杭派女裝。

日播也在這個時期出現。早期“播”牌的定位是小清新的森女風，以各種小碎花的連衣裙為主。令人意外的是，在那個紅衣花襖、殺馬特橫行的年代，小清新的田園風竟然迅速占領市場。2004年，日播在全國約有100家門店，年銷售額近2億元。

但品牌創始人王衛東很快意識到，這種服裝風格的局限性很大，容易過時而且適用人群有限，難將其作為主品牌擴大市場規模。屋漏偏逢連夜雨，在品牌進入瓶頸期時，“播”牌首席設計師也選擇離開。

轉型迫在眉睫。王衛東跑到歐洲搜尋設計師，重新接手“播”牌。當時找的是在英國倫敦任Rebel Belle London首席設計師的王陶，她與王衛東的品牌理念一拍即合，成為最合適的設計師人選。日播最終決定做原創設計師品牌，主打全新的設計風格。

不要小看了首席設計師在服裝行業的地位，這是品牌企業的核心競爭力之一，無異於CTO對於一家IT公司的重要性。日播甚至專門將首席設計師的變更作為風險因素寫入了招股書中，也推出了以首席設計師命名的品牌，給了首席設計師1%的股份。

事實也證明，對於原創服裝品牌而言，用設計主導消費者的決定成了占領市場的關鍵。擁有中英日設計背景的首席設計師啟動了國際化品牌戰略。

一是在品牌名稱上下功夫，中西合璧，洋土搭配，既然中文叫”播“，對照的英文叫“broadcast”，幹脆連在一起叫“broadcast：播”。看到這個名字的消費者，不得不佩服設計師的想象力，難免心中暗吃一驚：這也可以？

二是完全拋棄原有的服裝風格，將目標人群定位在25-35歲的知性女性，這部分人有消費能力，有自己的審美，最終將品牌的田園風轉型為知性、優雅的都市風。以最便宜的夏季短袖來說，“broadcast：播”進入商場後的售價多在五六百元左右。

這種徹底改頭換面的轉型方式，最初讓客戶和代理商難以接受。為了從中協調，日播當時的策略是以70%新品搭配30%舊款的搭配方式同時上架。從第二季開始，舊品完全退出，王陶正式掌控品牌的設計和經營。

市場是最好的鑒定者，新品大獲好評，徹底打消了日播的顧慮。日播的服裝價格並不便宜，從它的商城上可以看到，一條裙子的價格普遍在五六百元以上，但因為符合都市女青年的調調，價格適中，又能稍稍突出品位，所以受到了很多用戶歡迎。

日播的招股書顯示，最近三年，僅“broadcast：播”單個品牌實現的收入均保持在7億元以上，占公司主營業務收入的80.54%，成為了公司最重要的收入來源。

目前，創始人王衛東和曲江亭夫婦合計控制公司97%股份，本次發行完成後，夫婦倆仍對公司擁有絕對控制權。

夫婦倆均為設計師出身。1995年，王衛東在洛陽開設了一家服飾專營店，沒有成熟的品牌，還只是一個發跡於批發市場的小店，自己加工，等人拿貨。兩年後，王衛東在廣州成立日播服飾設計工作室，主打品牌“播”，日播開始從“小作坊”一步步向品牌化發展。

王衛東用20年的時間，把一個“小打小鬧”的原創設計品牌帶到了資本市場。但在這個超過2萬家品牌的行業，上市只是日播的第一步。

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