就在全球筆記型電腦一片黯淡之際，電源供應器製造商群光電能卻每年營收屢創新高，更驚人的是，毛利率還能每年維持正成長，今年可望衝破一五％大關。但可能很少人知道，群電從零到有，可是有過一段慘烈的過往。

撰文‧顏雅娟

二○一二年，全球每四台筆記型電腦中，就有一台採用它生產的電源供應器；今年，全球筆記型電腦出貨量增加不到一％，它卻逆勢成長，加緊腳步攻下全球三分之一的市場。這家公司並非投資人熟知的電子零組件大廠，而是產業中的後起之秀，群光電能（以下簡稱群電）十一月八日將正式成為群光集團底下第三隻掛牌上市的小金雞。

原本由台達電、光寶集團所壟斷的筆記型電腦電源供應器市場，幾年前突然殺出群電這家後起之秀，在全球筆記型電腦電源供應器的市占率，一路從○八年的一七．二％成長至二七．三％。今年，群光集團及群光電能副董事長林茂桂豪氣地預估，市占率將進一步成長到三三％，在市場大餅維持固定的情況下，硬是搶走對手的既有版圖。

換掉舊產品 品質放第一為何群電可以這麼厲害？說穿了，就是一貫的品質與成本控制，但很少人知道，群電從零到有，可是曾讓縱橫商場多年的林茂桂，嘗盡了人情冷暖。

走進群光電子位於五股的總部大樓，一進門就能看到牆上大大的「NO QUALITY，NO SALES（沒品質、沒銷路）」的一排字。靠著鍵盤、滑鼠、鏡頭模組以及數位錄影機等低利「紅海」產品站上全球第一，群光集團不僅把這蠅頭小利發揮到極致，去年集團總營收更一舉突破七百億元大關，毛利率也穩定維持在兩位數以上。

但觀察近年群光集團的獲利曲線，可以發現，一路向上的曲線在○五年缺了一角，主要就是受到轉投資電源供應器廠高效電子虧損所拖累。而這個堪稱群光集團「汙點」的高效電子，正是群電的前身。

「高效在搞笑，別談了。」回想剛接下高效的那段日子，林茂桂忍不住深深嘆了口氣。當年高效一口氣虧損四、五億元，燒掉了半個股本，拖累母公司群光，讓群光集團董事長許崑泰忍不住要下重手整治。

曾經是光寶「最年輕廠長」的林茂桂，一九八八年在群光電子創辦人李益仁的力邀之下加入群光集團，之後就一直被視為許崑泰底下製造最強的大將。「只要哪家工廠有任何狀況，ＭＫ（林茂桂的英文名）都是第一個跳下去救火。」在高效連年虧損、瀕臨倒閉邊緣之際，林茂桂硬著頭皮接下這燙手山芋，接連撤換董事長、總經理，一肩扛起「幾乎死光」的業務。

靠著先前在業界打下的人脈基礎，披掛上陣的林茂桂不斷帶隊拜訪客戶。但過去高效生產的電源供應器品質欠佳，又有多次拖延交貨的紀錄，林茂桂就算手段再厲害，也很難一下子將高效從垂死邊緣救回來。

「一開始真的是低聲下氣，大概有兩、三年，頭抬不起來。」說起這段往事，林茂桂雖然嘴巴掛著笑容，但眼神依舊仍見到當年那壓在肩上的沉重壓力。他回憶，當一連走訪仁寶、廣達、和碩各家代工廠商，把產品線逐一攤開，一路從鍵盤、滑鼠、相機模組談下來，最後輪到電源供應器，只見客戶急忙撇手說：「不要、不要，這不談了！」二○○六年底，林茂桂決定自廢高效武功，砍掉所有舊產品，花了整整半年時間重新研發、重新設計，那段時間，林茂桂自己跳到第一線參與研發與生產，與工程師一起盯品質、盯進度；這麼磨了半年，產品品質顯著提升，高效才重新拿回些許訂單，○八年終於達到損益兩平。這年年底，群光集團進行組織重整，高效走入歷史，原班人馬改以「群光電能」打天下。

客戶為導向 微軟也買單儘管林茂桂成功將群電從虧損低谷拉起，但說到真正讓群電登上巔峰的，還是爭取到美系大客戶微軟的支持。○七年，林茂桂正式向微軟推銷自家電源供應器，卻換來微軟採購長無情的拒絕，當時微軟XBOX 360遊戲機電源供應器訂單早就穩穩握在台達電、光寶兩家老牌大廠手上。

但林茂桂不死心，著手改善品質之餘，也指派公司最精英的工程團隊組成專案小組，務求立即回應微軟的各種要求。群電總經理曾國華補充：「光這個案子，就派了十幾個人支援，比其他案子整整多出一倍。」「前後大概花了兩年時間才攻下來。」一○年，群電從原本XBOX 360遊戲機的第三電源供應器廠，快速躥升為第一，超過七成的電源供應器都出自群電，就連未來新品也交由群電設計開發。

有了微軟訂單加持，等於幫群電的產品品質做了最好背書，原本筆記型電腦代工客戶訂單紛至沓來來。「微軟都敢給你做，那應該是沒問題吧。」一○年，群電營收衝上二一四億元，整整較前一年成長四八％。

從群電成立到現在，林茂桂總是堅持「一切以行銷為導向、客戶為導向」，只要說出去的話，一定要兌現，慢慢地，彼此之間信任就慢慢出來了。群光電子公共關係經理江怡瑩形容：「ＭＫ比誰都纖細敏感。」反映在經營客戶關係上也是一樣，林茂桂永遠秉持著以客為尊，就怕讓客戶有一絲不滿意。

經過一番「臥薪嘗膽」，對於品質的要求、對於每一張訂單的得來不易，林茂桂比任何人都有深刻體悟。即使如今已從一個集團汙點變身為小金雞，群電與林茂桂依舊如履薄冰地謹慎前行！

群光電能

成立時間：2008年12月

負責人：許崑泰

資本額：32.94億元（掛牌股本：35.34億元）主要業務 ：交換式電源供應器、LED照明產品近三年獲利：9.1億元（2012年）8.3億元（2011年）5.5億元（2010年）

如果你是有意換購新車的準車主，以下競爭車款，你會怎麼選擇？

日系房車，日本原裝進口的馬自達3，新車價六十九萬九千元起；國產本田Civic，入門車七十三萬九千元。另一組是日本進口的豐田Rav4休旅車，基本款八十六萬九千元，只比國產日產最新推出的X-Trail多一萬元。

警訊又起

進口車國產價，蠶食市占

七月國內新車銷售數據，清楚說明消費者對進口車的偏好。

馬自達3與豐田 Rav4，當月分別以一千三百三十五輛、二千七百五十二輛，大幅領先本田 Civic與日產X-Trail的四百四十一輛與一千兩百零九輛。豐田Rav4更「完勝」本田CR-V、福特Kuga等國產休旅車，成為該級距的市場冠軍。

進口車具價格競爭力，表面上是日圓重貶，市場自由競爭結果。然而，進口車賣國產車價格，搶進中型房車與休旅車，合占市場大餅半數以上主流市場，卻正帶來國產車市占率快速流失的板塊移動效應。

根據統計，今年一至七月，國內新車銷售累計達二十六萬四千輛，總市場微幅成長三?二％，但進口車同期成長率卻高達二○?五％；市占率更飆至三六％新高。

憂心有理

內需萎縮，衝擊全供應鏈

「（進口車市占率）一旦跨越四成，將嚴重衝擊本土汽車產業，」車輛同業公會理事長、裕隆日產總經理蔡文榮指出，進口車挾匯率優勢擴大市占率，將使國產車現 地組裝越來越不具規模效應。首當其衝的是，產能利用率原本偏低的福特六和、台灣本田，接下來是中華三菱和裕隆等整車廠，持續削減月販輛數不到五百輛的國產 車款導入計畫，其引發的骨牌性效應，將衝擊包括鋼材供應，以及零組件等供應鏈業者。

蔡文榮疾呼，當電子業出口已呈現大衰退，從產業整體發展的角度，政策面須思考透過減徵貨物稅等誘因，強化車價百萬元以內的國產平價車款競爭力，藉此鼓勵全台車齡十年以上的老車汰舊換新，擴大汽機車內需市場，「否則，台灣恐步上澳洲汽車業消失的後塵。」

澳洲汽車產業，短短不到十年內，國產車產量攔腰砍半；包括豐田、福特，以及通用等，最後三家整車廠，亦已宣布最遲於二○一七年底將相繼關閉，看在國內車廠眼中，確實令人膽戰心驚。

車測中心研究報告指出，澳洲雖有百年的汽車工業歷史，但近年政府採取自由化經貿政策，汽車進口關稅降至五％以下，是全球最低的市場之一；且澳洲積極與日韓等各國簽訂自由貿易協定（FTA），汽車關稅降至零，加上因礦業榮景帶動澳幣升值，導致進口車競爭力大增。

反觀澳洲當地國產車，產量則從高峰時五十萬輛，萎縮到目前不到二十萬輛，導致成本居高不下，就連曾從澳洲整車出口量高達二十萬輛的豐田汽車，也宣布於明年 底關廠。因此，預計二○一七年底，與通用合資的當地車廠霍頓（GM-Holden）關閉後，澳洲將正式邁入全進口的汽車市場。

本土汽車產業消長，直接影響的是從業人員的就業機會。車輛公會統計，台灣的整車廠加上與零組件廠，總計創造八萬四千個就業人口。

金屬中心產業分析師薛乃綺也指出，國內車輛工業產值逾六千六百億元，占製造業總產值雖僅約五％，卻是帶動上下游鋼鐵、玻璃、橡膠等，關聯性產業的火車頭；尤其，母國市場的存在，更是汽車電子等下一階段關鍵零組件的研發平台，對整體製造業升級具戰略性價值。

治本不易

鞏固聚落不能只靠減稅

不過，值此政府財政困難，若替特定產業減稅，必受到極大爭議。因為，從車輛公會的產業概況分析顯示，二○一四年，台灣整車廠生產輛數達三十八萬輛（含國瑞 汽車出口中東逾九萬輛），整車廠與零組件廠的年產值，因出口增長，分別有超過一○％的兩位數成長，實看不出減稅救汽車業的迫切性。

一位不願具名的韓系品牌資深主管，也不認同減稅的必要性，因為汽車業是資金、技術密集，高度競爭的全球化產業，產業競爭力不是靠單一租稅就能保障；況且，幣值升貶只是短期波動，「日圓貶喊減稅救國產車，萬一之後日圓強彈，難不成就要增稅？」

蔡文榮則是提醒，一旦國產車市占流失，進口車成長進入正向循環，動搖產業聚落，再談救國產車廠，就為時太遲了。尤其全世界汽車業的產能嚴重的供過於求，中 國市場整車廠總產能高達四千萬輛，但去年市場銷量不過二千三百多萬輛；日本也正在積極擴大製造業回流，重新啟動零組件廠外銷的出口動能，都有可能取代台灣 汽車產業現階段的出口利基。

一名車輛公會理事私下表示，要替有車階級減稅，社會觀感一定不好，但國產車市場萎縮的遠憂，絕對是嚴肅的產業議題，「不管明年哪一黨執政，這是早晚要面對的產業難題！」

【延伸閱讀】匯率優勢，讓進口車衝36%新高—近年國產、進口車市占比率變化

2011年

進口車：25.67％

國產車：74.33％

2012年

進口車：27.02％

國產車：72.98％

2013年

進口車：30.39％

國產車：69.61％

2014年

進口車：33.08％

國產車：66.92％

2015年 (國內新車總銷售26.4萬輛)

進口車：36％(進口車一年增加2.92個百分點)

國產車：64％

註：2015係1-7月數據

資料來源：台灣區車輛工業同業公會

整理：尤子彥

到中國出差怎麼找飯店、訂機票？老台商多半會回答：攜程網。

經歷過上一波全球網路泡沫，攜程網成為中國最大的線上旅遊平台，去年拿下約四六％的市占率，遠遠高過於第二名「去哪兒」的一六．六％、與第三名「藝龍」的一三．五％。

然而令人震驚的是，這原本就已經是相當懸殊的戰局，攜程網竟然又在短短五個月裡，接連入股去哪兒與藝龍，並成為這兩家公司的最大股東，一舉把中國線上平台的戰局，從三足鼎立轉為一家獨大。

儘管未來三家公司仍將保留品牌、獨立運作，但攜程網「虛擬集團」在中國的合計市占率卻將超過七六％，而這個絕對優勢的市占率帶來的綜效，不僅僅是面對航空公司與住宿飯店的談判籌碼，更是重建中國線上旅遊平台秩序的起點。

然而，隨著攜程輞的一統江湖，遣檬的亂象也將告終，回歸到市場合理價位，瑞士信貸就預估，攜程網明年營業利益率將上升到一八．二％，後年更可望站上二七％；企業財務健全了，也才能儲備創新輿擴張的子彈。

攜程網能殉成為行業內的老大，有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法，才能讓客戶的依賴度上升；有了中圓的服務經驗，攜程網的下一步，更要走出中國。

今年一月，攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後，就明白表示「這是國際化的第一步」；然而，國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚，例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda，在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門：攜手國際業者，擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易，攜程網透過兩大策略積極國際化。

策略一，去年中國出境旅客首次突破一億人次，這當中約有兩千萬人次使用攜程網服務，成為它與國際業者洽談合作時的最大籌碼。

今年初攜程網與阿瑪迪斯(Amadeus）合作，間接取得北美與台灣等地的機票，豐富了產品線：與差旅費用管理服務商Concur的合作，則協助攜程搶攻國際商務客市場;而韓國首富、三星集團會長李健熙的長女李富真，更是親自拜會攜程公司，商談向中國旅客推廣三星旗下包括旅館、樂園、購物中心等行程。

縮減客戶「費力度」：網頁會記憶，搜尋到付款只要30秒

策略二，持續優化移動平台。

二〇一三年，粱建章回任攜程網執行長後，以智慧型手機為主體的「移動平台」 服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標——「費力度」，用來評斷攜程網的進步，並與同業比較。

攜程網能殉成為行業內的老大，有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法，才能讓客戶的依賴度上升；有了中圓的服務經驗，攜程網的下一步，更要走出中國。

今年一月，攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後，就明白表示「這是國際化的第一步」；然而，國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚，例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda，在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門：攜手國際業者，擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易，攜程網透過兩大策略積極國際化。

服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標—「費力度」，用來評斷攜程網的進步，並與同業比較。

他解釋，「費力度」指的是顧客完成一次飯店或機票預訂是否夠簡便。好比說，顧客在輸入姓名、地址等文字，或信用卡號時，速度一下子就慢下來了(意指耗時費力），「打一個字的費力度，就是點擊(按一下滑鼠）的五倍!」葉亞明說。

為了減少客戶App下單時的「費力度」，葉亞明做了三件事，一是裁減頁面，例如找旅館只要三個頁面：搜索、詳情、下訂，如此僅須約三十秒即可完成，比之前減少一半以上的時間。

二是大量「記憶」客戶杳一訊，只需要第一次輸入完整姓名與信用卡號等資料，第二次只要輸入密碼就自動跳出，如此就可以把費力度減少三成以上。

三是碰到網路頻寬不夠的如2 G，就把咨訊封包切分再切分，減少顧客得知查詢結果的等待時間，兩年前用手機App查攜程網的行程平均三秒鐘完成，現在僅約兩秒鐘，接下來要進一步往一秒鐘前進。

一個簡單的訂飯店動作，攜程網把後段步驟細分到兩百個，並且確保在北京、台北、東京、巴黎使用的服務品質都是相同的。直到現在，攜程網還是每個月做一次全 盤的費力度檢測，做為不斷優化的依據，目前攜程網的費力度約為三十，另外兩個主要競爭對手則分別是四十五與五十;葉亞明統計，有費力度這個指標前，訪問網 頁的用戶完成訂單率約為八。％，現在已經可以達到九九％。

粱建章專注優化手機客戶的體驗後，移動平台對攜程網的營運貢獻也從去年底的五成，升高到今年中的約八成。

現在的攜程網，經過中國激烈的商戰洗禮，彷彿是一隻初長成的狼，正要一步步往外擴張領地，路途漫長遙遠，但它已然出發。

全聯擬以四．五億元收購松青超市，交易案在送到公平會時產生變數，關鍵在於超市業市占第二的美廉社，如果被定位是超商，全聯購併松青恐被認定是獨占事業。

頂新集團日前決定將旗下松青超市以四．五億元賣給全聯，此樁交易上周送公平會審核，待完成後，六十五家松青超市將改掛全聯招牌。

但市場卻傳出，美廉社的市場定位，將是這樁交易成案與否的關鍵。因為依《公平交易法》規定，事業於相關市場之占有率達二分之一，就有可能被公平會認定為獨占事業，將影響收購案是否過關。

經濟部十一月公布，九月底超市店數總計約一千九百三十五家，全聯目前有七百五十九家門市，美廉社四百五十五家，市占率分居一、二。

自詡提供「量販價格與超商便利性」的美廉社到底算不算超市，將影響市占率計算。若把美廉社計入超市業分母，全聯在超市業市占率三九．二％，若併入有六十五 家門市的松青後，一舉達到八百二十四家，市占率四二．六％；但若不計入超市業分母，全聯在購併前就達五一．三％，併入松青後更高達五五．七％。

美廉社可大可小 難分類

問題在於，美廉社究竟屬不屬於超市業，定位相當模糊。若查財政部網站登錄美廉社（以母公司三商行為名）的營業項目，既是超級市場，亦是直營連鎖式便利商店；若依經濟部公司資料查詢，所營事業更是超商、超市、零售、百貨等，無所不包。

中華徵信所三月發表的報告指出，「擁有『美廉社』的『三商家購』在持續拓點及考量整體集團營運下，併入三商行，排名也躍居第二，後因行類重新歸屬便利商店 業，一三年退出超級市場產業排名。」在此排名中，美廉社不屬超市業。然而，經濟部發布的《產業經濟統計簡訊》，美廉社就排在「我國主要超級市場營業店數」 的第二名。

綜上所述，給予消費者「面積似超商，品項似量販店」印象的美廉社，確實踩在模糊地帶；而這曖昧的定位，卻可能成為全聯併松青的程咬金。

公平會副主委邱永和說，會由專家、研究團隊就產品市場、地理市場做明確界定，再依法做出決議。公平會官員指出，會依門市數量、營業額與採購條件等做綜合考量。

超市龍頭全聯欲購併松青，還得看美廉社這個「遇超商打超商、遇超市打超市」的市場變色龍歸入什麼綱目，恐怕也是全聯、松青談親事時，始料未及。

撰文 / 陳柏樺

「互聯網（指網路）時代，做業務不能只用傳統地面部隊的方式，一定要結合空軍一起轟炸，效果才會廣！」說這話的，是台灣雪豹科技董事長吳德威。

職稱看起來是很有分量的「董事長」，實際上，二○一三年底創立雪豹科技時，含他自己在內，公司只有五個人。他一個人扛起業務大任，短短兩年內，從無到有，在Android行動工具軟體台灣市場上，打下八成的市占率，不重複下載次數達一千五百萬次，在台灣僅次於臉書與Line。

這個成績有多難？首先，雪豹科技的產品類似於防毒軟體，主要功能是清理手機內垃圾程式，既非有趣好玩的遊戲，也非黏著度高的社交通訊，屬於非必要的冷門工具類別。

再者，他並非在台灣研發製造，而是代理中國公司獵豹移動的產品。台灣對於中國軟體向來有極深的安全疑慮，就算是免費下載，一般人也不會冒著個資被竊取的風險，在自己的手機或平板上安裝來自中國的工具軟體。

同樣來自中國，號稱市占率第一名的奇虎360，比雪豹早一步進軍台灣，還大手筆找來明星代言，但根據Google Play商店上的數字，下載數還不到五百萬，市占率僅雪豹的三分之一。而台灣老牌的防毒軟體趨勢科技，市占率則與奇虎360差不多。

吳德威能力壓中台兩大競爭對手，不只把冷門硬僻的工具軟體塞進八成台灣Android裝置中，還讓華碩、宏達電等全部台灣手機廠，以及五大電信商都埋單成為其合作夥伴，除了產品本身好用之外，就是善用了網路的三大特性：廣度、速度與即時互動。

對外：吸納臉書粉絲

設計貼圖噓寒問暖，衝高按讚數他賣產品的第一步，是上臉書開粉絲頁。「這是空軍第一個要占領的灘頭堡，」吳德威說。

根據臉書在去年底發布的最新統計，台灣每天有一千三百萬人會上臉書，只要能吸引一％的用戶在其粉絲頁上按讚，就等於多了十三萬個潛在客戶。

一開始，他逢人就問用不用臉書，就連計程車司機也不放過。如果有，就請對方打開手機幫他在粉絲頁上按個讚。因為不涉及推銷，也不必留下聯絡方式，沒有打擾隱私問題，只花個幾秒鐘，大部分人都會願意。對吳德威來說，這就是第一批推廣名單。

但光是開個粉絲頁發廣告文吹噓自家產品，並無法留住粉絲。為此，吳德威自費跑去電腦補習班學了三個月的繪圖修圖，不管發任何文章一定附上照片或漫畫圖，若遇到跨年夜、農曆新年等節慶，還自製晚會攻略、賀年卡、各地天氣概況等實用資訊，增加點閱率與分享率。

這種做法等同於一般業務員會發問候簡訊或印傳單，只是一裝上網路這雙翅膀，陸軍立刻變空軍，花個幾分鐘時間發文就能觸及到數千人。

他還仿照Line的貼圖行銷術，設計了一隻虛擬的可愛小豹，把原本冷冰冰的產品形象轉變成溫暖又有親和力。週一上班日，就讓小豹發文替上班族提振精神；寒流急凍全台時，一張小豹在雪中的圖片，得到一千八百個讚與五十一個分享。

對內：24小時內回覆客訴線上談不攏，就殺去顧客面前處理再者是速度。只要有人留言，他一定在二十四小時內回覆。就連處理問題，他也是盡量在「空中」解決。

吳德威的手機裡，WeChat與Line的群組將近百個。每當客戶反映產品問題，他就立刻開一個群組，把客戶、產品經理、工程師等抓在一起，讓所有人都能即時對話溝通。

「他們比我們考慮得更多、更在意產品的好壞，」雪豹的合作夥伴之一，華碩技術長陳學群說。過去產品若有問題，一來一回的溝通就得花上十天半個月，但吳德威通常一週內就能搞定。

曾有一位使用者，在下載了軟體後，手機整支當掉，氣得到粉絲頁上留言大罵。

吳德威立刻指示工程師用通訊軟體，與使用者溝通，談了半天依舊沒解決問題，吳德威乾脆買了兩張高鐵票，要工程師直接殺到南部，幫使用者面對面處理完問題再回來。

「空軍解決不了，再出動地面部隊，空陸結合，才能完善整套客戶服務，」吳德威說。

過去賣東西出一點小瑕疵，只要不是大問題，消費者通常不會特別花時間計較，但在網路時代，一個地方做不好，消費者立刻上網圍剿，因此，如何應對就變得很重要。

客服學：把負評變交流話題他的服務眉角，華碩、遠傳都想學一般業務如果遇到客戶抱怨或是負面評價，大多想盡辦法息事寧人，避免醜事外揚，若在臉書上留言護罵，則是千方百計刪除。

但吳德威卻是大剌剌的把這些評價留著，甚王還會把當機過程拍攝下來上傳到粉絲頁上，問大家是否有類似狀況，創造交流互動的話題。

吳德威說，客戶若對產品不滿，通常就是直接刪除，「人家會罵你，代表對你還有期待，主動把問題告訴你，要你解決，慼謝都來不及了，怎麼會去刪除、封鎖

呢？」

而過去業務靠蒐集名片累積人脈存摺，吳德威則連名片都不發，見面直接交換WeChat。他的辦公室甚至不設分機，所有的業務統統在手機上談定。最高紀錄，可以三個月不開電腦，只用手機。

如今雪豹光是在台灣的粉絲數就多達七十八萬，平均每則貼文的按讚數在五百以上，是對手的五倍之多。

而華碩、遠傳電信等大公司，之所以願意與雪豹合作，就是因為吳德威用網路創造出一個可以與客戶共同獲利的生態系。在他們眼中，與其說自己是雪豹的客戶，「我們更像是靠網路結合在一起的夥伴！」陳學群強調。

這些做法說穿了其實並不高妙，更不需要額外的成本，任何做業務的個體戶都可以如法炮製，卻沒有多少人做得到，關鍵就在「心態」。

歷任過惠普、戴爾等外商硬體大廠高階主管，擁有六標準差、ISO講師證照，吳德威過去受的訓練其實「一點都不網路」，今年四十歲的他，也稱不上是年輕的網路原住民世代。只是為了運用最有效率的方式做業務，「我必須全部砍掉重練，」他苦笑著說。

他稱這個過程叫作「空杯」，意思是要將自己的杯子倒空。回想當初，他一個外商公司高層與十七、八歲的小毛頭擠在電腦補習班學修圖，舉手發問笨問題，「覺得自己真的很像沒見過世面的大嬸，」他推了推那副七百度的厚眼鏡說懂得放下身段，學習新事物，善用網路的特性來做業務，這，就是吳德威的勝出之道。

「網路時代做業務，一定要結合空軍！」遇客訴，開群組跟顧客對話；見客戶，不換名片換WeChat。

撰文者林俊劭

全世界的女孩子一輩子最期待的一件衣服─夢幻白紗禮服，承載這最美麗、最珍貴夢想背後的重要推手─台灣，無論是Elie Saab、Vera Wang或Yumi Katsura等國際頂級婚紗，全球婚紗產業，高達七成都與台灣息息相關，從禮服布料、蕾絲、配件或是整件禮服製作，低調而認真的織造每一件嫁衣，贏得全球婚紗王國美譽。

日前，前總統李登輝最疼愛的孫女李坤儀結婚，備受注目，她一身純白緞禮服，搭配由胸前延伸到裙襬的立體蕾絲刺繡，典雅又大方。不久前，另一場同樣閃爆媒體鎂光燈的演藝圈金童玉女黃曉明、Angelababy的世紀婚禮，俊男美女的天作之合，自是又引起一連串話題討論。

全然不同地區、身分的兩場婚禮，卻因為新娘都不約而同看上了有「公主設計師」之稱的黎巴嫩品牌Elie Saab，而有了交集。

深受歐洲、中東王公貴族喜愛，儼然成為王室御用的訂製禮服品牌Elie Saab，和台灣的交集，卻不僅止於李坤儀或林志玲等紅毯上的女星。鮮為人知的是，Elie Saab貴氣如女神般的頂級訂製禮服背後，從禮服布料、蕾絲到配件，都有台灣廠商默默付出與耕耘。

由於品牌大廠的壓力，台灣在全球婚紗產業的默默付出，往往不能大聲宣揚，但是卻舉足輕重，扮演關鍵性的角色。無論是從配件到禮服布料，甚至整件禮服製作，全球最大的蕾絲大廠偉特董事長王明祥估計，全世界七成以上的婚紗禮服都與台灣有關。更誇張一點說，少了台灣，地表上將有七成的新娘子，穿不到白紗，結不了婚！

歷年屹立不搖

上下游產業全包，產值勇奪全球第一紡織業在台灣被視為夕陽產業，但是，唯有婚紗禮服產業卻是歷經三十年風雨，而依然屹立不搖，從上游的配件、禮服布料，一直到下游的禮服成品，甚至品牌，產值占比勇奪世界第一。

「從公司創立至今，整整二十八年，沒有一年虧過錢，即使遇到前所未見的全球金融大海嘯，營收仍然維持正成長。」專營蕾絲的王明祥說道。

全世界最大的禮服生產商新名企業董事長黃文仁表示，「我們很幸運，大部分都是客戶主動找上門，幾乎都是客戶介紹客戶，我們的業務都不用接單，光是回email就回不完。」不禁讓人好奇，為何台灣婚紗產業，能夠抵抗各種外來競爭，而沒有淪為夕陽產業？對此，黃文仁一針見血地指出，「客戶主動找我們，原因很簡單，沒有好設計、好品質、好服務及合理價格，誰會跟你買。」大部分的紡織產業，多是發展至某一階段，直至遭遇其他國家的低價競爭，才開始投入研發，並亟欲提升產品附加價值。轉型成功的，如近來發光發熱的機能衣；失敗的， 就如夕陽般消失於地平線。

款式設計的創新

蒐集流行資訊， 精準研發婚紗圖樣婚紗產業的發展特性則截然不同，從一開始就被要求不斷創新與研發，才有機會成為贏家。換言之，婚紗禮服的致勝武器就在設計與創新。

「國外客戶有些有自己培養設計師，但是，現在很多客戶，看到我們設計得比較好，乾脆就不請設計師了，幾乎都直接選擇用我們款式，大約有七成以上都依賴我們的設計。」黃文仁表示。

王明祥也自豪地說：「創新就是我們的強項！」如今，新名每年要推出二千款新的禮服設計，偉特每一年開發三千多款蕾絲新設計圖樣，一個月就有高達近三百種的創新需求量。全球最大婚紗禮服布料供應商之一的皇加布業，也隨時提供上萬種不同布料種類款式，供設計師天馬行空地發揮創意。

研發創新這一條路充滿艱辛和挫折，「我們也是不斷地從錯誤中學習，一開始，有一年，設計師設計出來的產品，客戶全部都不喜歡，一件都沒挑到。」黃文仁回憶道。

同樣的挫折也曾發生在偉特，有一次，王明祥迫不及待地向歐洲最大婚紗品牌Pronovias的負責人，展示數百款最新設計圖樣，結果對方看完只丟下一句話：「All shit !」（都是廢物！）當下，王明祥難堪又難過。

黃文仁分析反省被客戶打槍的原因，「有時候，設計師太理想化，衣服很漂亮，但是卻不符合市場趨勢，或是商業價值。」此後，每年新名都會蒐集全球流行資訊，研究最新的時尚趨勢，精準研發，不再讓美麗的婚紗孤芳自賞。

布料開發的創新

導入吸溼排汗功能，讓禮服也吹機能風婚紗產業的創新不僅是在禮服，每一個環節包括上游原料，禮服布料的開發創新，也是台灣能夠穩居龍頭的成功關鍵。台灣挾著豐沛完整的紡織產業鏈，從紗線、織布、染整等，使得布料的研發創新位居世界前茅。

皇加所開發的仿蠶絲緞面布料，仿絲的觸感、光滑度與真絲不分軒輊，並且採用色紗，先染再織，不但色彩更細緻、豐富，也更節省用水量，符合環保概念。尼龍粒、尼龍絲大廠力鵬於二○一四年首度搶攻婚紗市場，導入吸溼排汗等功能，穿起來更舒適、彈性，讓禮服也吹起機能風。

設計研發能力，是婚紗產業活命生存的關鍵。為了生存，台灣婚紗產業業者早早就被迫「轉大人」，必須不斷創新、進步，直至開發出最完美的產品，因此，凡是能夠存活下來的，都是贏家，自然沒有機會淪為夕陽產業。

如今，美國市場每十位新娘，就有七位是穿著由台灣廠商設計生產的婚紗禮服。除了市占率第一名的新名外，同樣極具競爭力的台灣禮服廠商，還包括以中高價位為主的慈星實業、福祥、麥杰、全業、嫁衣等，其中，慈星與嫁衣在美國同時擁有自創品牌。

美國最大的婚紗禮服零售商David's Bridal，旗下擁有三百多家門市，並且和著名婚紗設計師Vera Wang 合作推出Vera Wang White 系列。David's Bridal的成功背後，同樣有著台灣婚紗禮服廠商的重大付出與貢獻。

「一開始合作時，他們只有兩家店，創辦人Phillip Youtie自己一個人來台灣選樣，沒辦法下很多單，有陣子甚至還付不出錢，是我們工廠端的支持，才讓他度過。」黃文仁回憶道。

要求做到零缺點

出貨前再三把關，比紡織業嚴格許多當初同樣剛創業不久的新名，也只是一家位於三重的小工廠。如今規模已是全球最大，主攻中低價位婚紗市場，市占率高達一八％，海外加總共有十四座工廠、六千多名員工。

當初，倘若沒有新名的支持，可能就沒有今日的David's Bridal，而David's Bridal的成功，也造就了今日的新名。換言之，新名與台灣婚紗禮服廠商能有如今的成績，其實是和客戶一起慢慢成長茁壯，如同機能衣大廠儒鴻和知名瑜伽服飾品牌Lululemon，互助互榮的關係一樣。

一輩子只穿一次的新娘禮服，與一般成衣最大的不同之處，在於婚紗從布料到禮服製作，甚至蕾絲、珍珠等配件，對於品質的要求，都是高標準。

尼龍粒大廠力鵬，於兩年前切入婚紗布料領域，力鵬織布業務部副理張麗萍表示，一般成衣能忍受的範圍，如肉眼幾乎看不出的勾紗或汙點，但是在婚紗產業卻完全不能容忍，客戶一眼就可以挑出任何細微的小瑕疵。

「一般成衣用布，一碼布可以有三個缺點，但是我們要求必須做到零缺點。」皇加布業總經理謝曉慧強調，不單只是生產過程要求零缺點，在每一塊布出貨前，還會聘請專人再三把關，婚紗產業對於每一個環節的要求，比一般紡織廠還嚴格許多。

國際婚紗品牌客戶對於婚紗品質要求之高，在與其合作之前，甚至必須先考試，通過檢驗、取得「對色證書」，才能夠獲得進入全球婚紗供應鏈的入場券。

皇加的作法是「對色證書」的測驗內容是，「在一間密室裡，去看各種對色光源。例如紅色，一整排由深到淺，在各種光源背景下，如太陽光或日光燈等，測試眼睛的敏銳度，與沒有色差。」「我們的客人很挑剔、嚴格，因為他們很可能上半身是在中國做，下半身卻是在斯里蘭卡，最後，全身的禮服顏色必須要能夠搭配一致，因此他們對顏色的要求非常嚴格，要先確保在視覺上是沒有色差的。」謝曉慧解釋。

人造珍珠的精緻

品質優良耐高溫，吸引客戶上門當一項產品，山寨版本愈多，也間接證明這項產品的成功，專門生產婚紗配件人造珍珠的寶崎公司即是如此。一般塑料珍珠，表面粗糙，不耐高溫，乾洗整燙後，會變形褪色。寶崎生產的人造珍珠，質感細緻、光澤度佳，並且耐高溫整燙、乾洗，都不會變形、褪色。因為品質優良，不少零售商甚至打著「寶崎珠」為名號，吸引客戶。

婚紗禮服產業屬於特殊產品，產業利基高，雖然整體產值規模不像流行成衣是片大紅海，也因此國際大廠看不上，不願意進入。小而美的產業特性，反而更適合小國寡民的台灣，只要能夠堅持專注核心競爭力，就能成功地為台灣紡織產業開創出致勝新藍海。

歐洲頂級訂製服設計中心

──黎巴嫩

「其實歐洲很多漂亮的設計，是來自黎巴嫩，而非法國的巴黎。」長期身處時尚產業最前線的偉特董事長王明祥說道。

對此，大部分人可能十分驚訝，以為身處中東戰亂中心的黎巴嫩，烽火連天，必定是落後又破敗，人民甚至流離失所。然而，事實上，黎巴嫩有著「小巴黎」的美譽，設計能量非常強大，近幾十年來，80％高級訂製服都來自黎巴嫩。

黎巴嫩設計師以精緻的手藝、繁複的設計與華麗輪廓，大大攫獲時尚界的心，如Elie Saab、Georges Chakra、Zuhair Murad、Maison Rabih Kayrouz等，均是已在國際時尚界嶄露頭角的黎巴嫩籍設計師，他們所設計的頂級婚紗或晚禮服，也成為各大紅毯上曝光率最高的一群。

如今，因為頂級的設計師都齊聚黎巴嫩，因此台灣婚紗禮服布料配件等供應商，不再總是往巴黎跑，而是必須常常飛往黎巴嫩。

（燕珍宜）

撰文 / 燕珍宜、洪依婷

當部分台灣遊艇公司還苦哈哈轉型時，東哥已擺脫谷底，它因應市場M型化發展，五年轉型，在大型遊艇市場獨占鼇頭。

一艘一百英尺長的大型遊艇緩緩駛進高雄港灣畔，重達七百五十噸的大型吊車早已把八條抓繩放進海裡，等著遊艇駛入「圈套」後，把價值近新台幣三億元的大遊艇吊上遠洋貨輪，一個多月後交給美國西岸的富豪買主。

船身上的「Ocean Alexander」字樣，是台灣東哥遊艇公司的品牌。它，也是二○一四年美國大型遊艇（總長七十八呎以上）市占率超過一成的冠軍品牌。

二○一四年，美國遊艇市場產值年增率約四成；完全依賴美國市場的東哥，不僅年營收增長率跑贏整體市場，從一三年至今，其營收成長率，等於三年翻兩倍多。

一場金融海嘯後，台灣約三十多家的遊艇公司，並非都如東哥般，谷底翻身。

二○○八年之後，金融海嘯波及台灣遊艇行業，市場急速萎縮四成，全球超過三分之一的遊艇公司面臨倒閉或有財務危機；台灣遊艇公會秘書長張學樵粗估，一四年台灣遊艇出口金額逾五十五億元，僅約○八年高峰的六成。

東哥能走出谷底，去年還刷新營收、獲利紀錄，是五年埋首轉型的成績單。

○八年金融海嘯，重創了歐美百萬富豪階級，這是東哥原本的主攻市場。時任東哥總經理的曾雄威看到遊艇市場M型化，決定從中型遊艇，越級打大聯盟，改為主攻大型遊艇。

但這卻是兩種截然不同的遊戲規則。

熬過轉型陣痛期

應對客訴、技術砍掉重練

原本以中型遊艇生意為主時，客戶多是白手起家、剛要買人生第一艘遊艇的新富族。現在改做大型遊艇，客群變成六十歲以上的退休富豪為主。

這群頂級客戶，讓東哥的銷售單價跳升為過去的六倍多。

先看技術：做遊艇已經三十八年的東哥，光在船殼技術，就必須砍掉重練。

如「船殼變色」問題。曾雄威說，以前生產中型船殼時的工法，成品類似家用浴缸白白亮亮的膠殼，但這種材料在美國加州、邁阿密強烈陽光曝曬下，不到一年就出現黃斑點。

以前中型船單價低、船身小，問題還不大，現在船身放大，一塊黃斑就非常明顯，客人氣呼呼回廠要求保固，一次費用就約新台幣三百二十萬元，相當賣一台遊艇毛利的十分之一。

痛定思痛，東哥改用成本高昂的PU漆，單是漆本身的成本就增加三倍多。

它也必須替產品競爭力做「加法」，緯航集團供應台灣遊艇業約六成的五金配件，董事長曾信哲說，東哥是極少數願意使用橢圓形欄杆的業者，手感舒適，價格卻是一般常用的圓形欄杆的兩倍。

在低潮中，東哥還擴增三．五倍的研發部門人力。在成本提升下，東哥從二○一○年轉型起連續兩年，每股盈餘（EPS）都僅約○．○五元，連二○一四年的五％都不到。

配備全放富豪愛牌

細節到位，比客製化好賣單靠技術，還不足以收服頂級客戶。

一九七八年，東哥成為台灣第一個自有品牌遊艇廠商，但直到一四年收回全球獨家代理權後，才站上第一線接觸客戶。

他們得揣摩這群客戶開船時的心情。

跟中型遊艇不同，美國大型遊艇的主人經常從加州一路開往阿拉斯加，途中四處拜訪朋友，往返可能花時三個多月。因此，遊艇猶如第二個家，要能給予安心感。

東哥調查了美國富豪家中最常使用的品牌，直接裝載到船上，例如要價一萬美元的SubZero冰箱、新台幣百萬元的音響Crestron等等。

一位客戶把一百呎遊艇從佛羅里達開到巴哈馬，途中發現還在保固期內的洗衣機竟然壞了，東哥也立刻租一台海上飛機，載上新洗衣機飛去幫客戶更換，這趟旅程花費至少新台幣八萬元，即便洗衣機不是它的產品，也得扛下來。

有意思的是：在這波台灣遊艇產業轉型潮中，其他對手仍強打客製化，船型到內裝都能訂做。但東哥卻選擇逆向大走「減法」，生產品項從原本的二十多種往下減，目前僅約七款可供銷售，且只賣已經生產好的標準化產品，價格還比客製化高出約兩成。

但，客戶竟也埋單！台灣大學國際企業學系所教授湯明哲說：「如果能把標準品賣得比客製化還貴，那就厲害啦！」曾雄威說，秘訣是細節一次到位，「把市面上最好的東西，都放上船，」這也幫助它增加生產效率、提高毛利，以平衡上述服務與技術的加碼投資。

東哥再起，部分原因也是這幾年美國市場好轉速度遠比歐洲快，恢復信心的富豪、不願花兩年等待客製化的船，這讓能夠最快六個月就交貨的東哥，銷售額更容易蛙跳向上。

但東哥選擇先生產的模式也有風險：若景氣驟變，產銷沒控管好，其庫存金額動輒達十幾億元，受傷也會較他人重。

天底下沒有必贏決策。東哥此時的漂亮成績，關鍵在於它在危機時勇敢做出選擇，並奮力做出最到位的執行。

東哥

成立：1978年

董事長：曾雄威

主要產品：自有品牌Ocean Alexander遊艇地位：美國大型遊艇（78呎以上）市場龍頭

撰文者王毓雯

中國製造廠向來和廉價畫上等號，但Oppo手機走別條路，堅持出生第一天就標榜「高大上」，八年後震撼三星和蘋果。

面對智慧型手機產業成長趨緩，全球各大玩家，還有誰笑得出來？

答案是中國行動通訊軟體公司歐珀（Oppo），而且，它還笑得合不攏嘴。

最新一季全球智慧型手機銷量統計出爐，歐珀是最大贏家。當蘋果iPhone遭遇問世九年來銷量減少一六．三％的大衰退，歐珀竟大增一五三％，擠進全球四哥位置。

在中國，主流的策略是快，小米創辦人雷軍強調「唯快不破」，善用網路「秒殺」賣手機，曾經創下一分鐘賣四千支紀錄。而歐珀選擇的策略卻是「慢活」。歐珀創辦人陳明永卻說：「不會過度運用互聯網思維，會恪守本分，不忘初心。」但這卻是一路跟對手比快，慘痛教訓下得到的智慧。

從二○○八年誕生第一天起，歐珀就把自己定位為高端品牌，售價向蘋果和三星兩位老大哥看齊，還找來國際巨星李奧納多當代言人。

不怕走反路

做消費者覺得了不起的事

當小米靠著新台幣約四千元的紅米機席捲市場時，它卻靠著滿足「消費者覺得了不起」的功能，如快速充電、旋轉鏡頭，以及超薄機身等，把身價拱起來，在中國的平均售價是新台幣一萬二干元，在台灣是一萬到一萬五千元。

如此二局大上」 (網路用語：高端、大器、上檔次的簡稱，用以形容事物有品味》的定位，對比同樣出身中國的華為、小米等「兄弟」，歐珀走的路數徹底相反。

歐琯台灣總經理何濤安表

示，早在二。。二年，歐珀就在全球七十多個國家和地區註冊品牌，光是為了歐珀該如何發音，還在十幾個國家進行測試，「它被賦予的使命就是做一個全球化品脾。」手機行業變化太快，歐珀上市以來，一直都跟不上潮流.

二。。八年，歐珀推出第一支手機，當時，iPhone已經上市，而全球市場上最紅的品牌是HTC，歐珀卻還在做搭配按鍵的功能性手機（feature phone)。

但，歐珀接下來學乖了，它兩次抓緊智慧型手機換機潮，力求轉型。二〇〇八年，當2G轉換3G，歐珀在不到一年時間，把手上的功能性手機產品線全部清理掉，產品大降價，生產線上把研發、設計團隊整批換掉。第二次是在二。

一四年底的3G換4G，它同樣快狠準的拋棄手上所有3G 產品線，代價是少賣了五百萬到一千萬支手機，損失營收達五百億到一千億元。

兩次變化，洗掉中國七、八百家手機製造商，留下的，是大家現在熟悉的中興、華為等業者。何濤安以吃飯換桌比喻決策壓力，「我們覺得，這是剩飯剩菜，再繼續吃，會拉肚子!」快速切換市場，雖然換來的是忍痛斷尾求生，但只能確保不被潮流淘汰。

最後，他們選擇要慢下來，專注打造產品。

因為在品牌力，可能比不上華為、小米，以及國外大軍壓境的iPhone和三星，而實體通路，就是陳明永認為讓用戶「體驗」產品的最佳管道。因此，過去五年，當中國百貨之王萬達廣場在半年內一口氣收掉十家店，歐珀卻在中國逆勢大擴張實體通路，從五萬家暴增三倍到二十萬家。

當所有手機品牌都在追求大量銷售與極大化市占率，深耕實體通路往往和庫存畫上等號。但何濤安卻說：「我們將庫存控制在三十天內，絕不塞貨給通路。」庫存天數三十天，相當蘋果的標準，比起其他品牌從三十五天到九十天不等，有著正反兩面意義，始終是手機品牌商的兩難。

台灣最大第三方通路商神腦國際，商品事業部通訊商品部協理蔡忠儒說，反面是，你不塞貨，經理人就得承受銷售績效不佳的責任;正面是低庫存，當你面對瞬息萬變的市場變化，如新技術或是對手降價，可以快速做出促銷或是降價行動，不致使大量庫存導致價格崩盤。

正因為願意「慢慢賣」，保持庫存健康，讓歐珀的通路商願意「幫忙」，譬如幫忙教育訓練店員、舉辦路邊行銷(road show)，甚至只是讓店員幫忙在消費者面前多美言幾句，就是天大的恩惠。

不直搗飽和市場

當東南亞年輕人的高階機

蔡忠儒和歐琯的關係已經從兩年前「姑且賣賣看」，變成「重要合作夥伴」。深耕近兩年，歐琯台灣的月銷量從兩、三干支成長到三萬支，影響力已經讓三大電信商全靠上來。

不追求過分成長，讓歐珀在競爭上不與對手短兵相接，不是它畏戰，陳明永曾經用圍棋比喻，「真正的圍棋高手是你圍你的地盤，我圍我的地盤，我們可能沒有任何廝殺，高下已見。」於是，當它二。二一年進軍海外市場，不走華為直搗歐美成熟市場的路線，而是從側翌《的東南亞市場如越南、菲律賓等起步，比小米、華為更早進入布局。

有意思的是，歐琯了解新興國家人均所得較低，但又無法撼動蘋果和三星地位，它在東南亞選擇當「年輕人的高端手機」，平均售價在新台幣六干至八千元，這招讓它另闢出戰場，如今在東南亞各國家市占率衝上前三名。

這位理當最具「中國味」的業者，在最急躁的市場裡，以慢制快，反而後發先王，走出一條「非典型」的路。

撰文者顏瓊玉