ZKIZ Archives


市占重要,還是利潤重要 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102wpej.html

市占重要,還是利潤重要

很久沒有讀到腦洞大開的文章了,《市場份額的神話》應該算是。這是一本很有創見性的著作,其作者是理查德·彌尼特。彌尼特是一位出色的商業記者。在這本書里,他強烈抨擊了流行了一個世紀之久的傳統管理方法,認為市場份額不過是愚人的遊戲而已。

■一個不容忽視的事實

所謂的市場份額指一個企業的銷售額在市場同類產品中所占的比重,又稱“市占率”。市場份額是企業的產品在市場上所占份額,也就是企業對市場的控制能力。傳統管理方法認為,隨著企業市場份額的不斷擴大,可以使企業獲得某種形式的壟斷,這種壟斷既能帶來豐厚利潤又能保持一定的競爭優勢。

但是彌尼特卻不以為然,因為他發現了這樣的一個重要事實:市占率很小的企業不一定就是盈利很差的企業,市占率很大的企業不一定就是盈利最強的企業。實際上,70%擁有最大市場份額的企業並非是行業內最有盈利能力的企業,並且即使在高度集中的行業或者資本密集型行業里,占有最大市場份額的企業也基本上就是與行業平均盈利一致,並沒有展現出其作為領導者的威風。 

商業哲學有兩種:一是以市場份額為主導的哲學,一是以利潤為主導的哲學。有的企業選擇市場份額把公司做大,有的企業選擇公司的利潤增長。由此衍生出三種類型:一種是市場份額主導者,其規模很大,他們相信較大的市場份額會給公司帶來高於平均水平的回報。一種利潤主導者,其規模不會最大,甚至連老二也排不上,他們的目標在於獲取豐厚的利潤。還有一種既是利潤主導者也是市場份額主導者,由於經營有方,他們取得了最大的回報率,他們相信有利潤才能擴大市場份額。利潤主導者通常都能轉化成市場份額主導者,但是很少有市場份額主導者轉化為利潤主導者。 

■市場份額主導者的套路

市場份額主導者的本質是競爭,而不是客戶。其特征表現為,惡性價格競爭、愚蠢並購、多元化、不明智的品牌拓展和忘記客戶服務。市場份額的重點是過去,它是根據已經完成的銷售額計算出來的,但這些數據無法指示現有客戶未來的潛力。它就像歷史圖像的快照,讓經理們癡迷於過去的輝煌。他們舍命地去追逐企業合並和市場份額,完成季度任務,建立品牌忠誠度,降價與競爭對手的銷售價格持平,保住或擴大市場份額用來代替追求企業的長期健康發展和財富的不斷積累。由於市場份額主導者關註的是老競爭對手,因此忽略了未來的競爭對手。那些潛伏的競爭對手往往能將一個老牌的知名公司打倒在地,並迅速搶占地盤。占據了市場最高份額,但是並沒有獲得投資者滿意的收益增長的案例有許多。

戴姆勒克萊斯勒幾乎是追求市場份額的典型,發誓不惜代價保住在美國14%的市場份額。在與德國汽車合並三年後,原來的管理團隊走得一個不剩。它每銷售一輛車,就要支付高達3000美元的銷售獎勵。在2001年第一季度,其市場成本在營業收入中比重達到21%,而福特僅12%。巨額赤字壓垮了戴姆勒克萊斯勒,公司不得不宣布在2003年之前裁減26000個工作崗位,20%的職工被鼓勵提前退休或辭退。

美國制罐公司曾經打敗了眾多對手,擁有了美國金屬器皿80%的市場份額,然後它希望借助其基本壟斷的市場份額來控制行業價格。可是當它將價格上漲25%的時候,迅速就丟掉了30%的市場份額,它認為自己的控制力度不夠,於是繼續不斷收購競爭對手,可是每次價格都很快回到沒有提價前的薄利水平,而不斷的收購導致其債務開始堆積如山。

19世紀90年代,美國煉糖公司擁有落基山脈以東100%的市場份額。那時糖屬於家庭必備品,市場需求持續增長。按理說它有決定價格的能力。事實上它也提高了價格,但是低價糖紛紛從加利福尼亞湧入落基山脈以東市場,結果不到兩年時間,糖價跌到了比美國煉糖公司提價前的價格還要低。然後又馬不停蹄地收購競爭對手,希望其市場份額和定價能力有所改善,但幾乎沒用。

■利潤主導者的成功之道

低市場份額公司之所以能夠擊敗同行業中強大的競爭對手,其法寶就在於關註客戶需求。即使在利潤率很低、競爭很嚴峻的行業,這也是一條顛撲不破的真理。他們追求的是利潤的增長,讓市場份額自然而然地得到擴大。特別是食品零售業,只要能夠做到了解顧客,確保他們能夠得到滿意的產品和服務,即使規模不大,也一樣能夠成功。利潤主導者會避免市場份額主導者喜歡做的事:不計後果的折扣、盲目的品牌拓展、品牌價值貶低和無意義的並購等等。他們會深刻認識到,顧客是企業的生命線,非常關註加強與顧客的聯系。這種企業不會患上人格分裂癥,比如,對客戶是一種臉色,對員工是另一種嘴臉,對投資者又是另一種態度。

霍夫曼-羅氏原來是一家醫療檢測公司,其業務是血液培養、實驗室化學儀器藥物檢測設備及懷孕檢測等等。在這個行業里,它不是最大,也不是最好,更不是最賺錢的。然而到了2001年,它就成為世界上最大的診斷健康保健產品的供應商,僅僅在美國的銷售額就超過了10億美元。羅氏診斷的成功在於:依靠客戶服務確立其行業地位,而不是依靠科研和技術創新,致力於“客戶感動”。“客戶感動”是培養客戶情感傾向,意味著更多的回頭客。

戴爾既是市場份額主導者又是利潤主導者,是全球最大的個人電腦銷售商。當戴爾不把市場份額看作目標的時候,公司反而飛速發展。戴爾沒有制定市場份額目標,不會通過降價或者使用便宜的組件來提高市場份額。戴爾的重點一直放在成本控制上。它通過三點做到了:減少人事費用的支出、供應鏈管理技術革新、利用軟件簡化生產過程。由此產生的所有這些高效舉措使得戴爾能夠最大限度地調低價格,保持正常利潤。

波音是全球最大的飛機制造商,但是在20世紀90年代中期幾乎破產。之後的波音變得精明了,不再與空中客車打價格仗。其CEO菲爾·康迪特說,波音現在的目標就是要讓每一條生產線都贏利。言下之意就是,讓市場份額順其自然。在2001年巴黎飛機展銷會上,空中客車獲得175份訂單,波音僅三份。然而在2001年第二季度,波音的營業收入上漲了35%。雖然同期銷售額下降了6%,但利潤上漲了8.3%。年度利潤從7.06%增加到10.2%。空中客車可能走在行業前列,但波音只要能夠從每架飛機中賺到錢就足夠了,這才是最重要。

■啟示

當然,事物沒有絕對,每個規則都有例外。對於身處特殊的行業,比如微軟和維薩,它們的業務和大多數市場的業務大相徑庭,在這種情況下,市場份額就是關鍵所在。這樣的企業涉及“網絡效應”,需要數量足夠多的“玩家”。沒有數量足夠多的玩家,用戶網絡就永遠無法形成。沒有擁有網絡化市場上的決定性份額,其產品就有可能夭折。

無論如何,利潤重要,還是市場份額重要?管理者必須從中作出抉擇——要麽通過市場份額策略把公司做大,要麽聚焦於公司利潤的增長。市場份額是傳統管理的產物,但是隨著市場環境的改變,經濟的全球化,供給能力也更強大,消費者也越來越挑剔——客戶的權力開始超出生產者的權力。不同地區、不同類型的客戶都要求買到專為自己設計的產品,而不是所謂的大眾化產品。因此,以市場份額主導的公司越來越難以適應經濟全球化社會。

那麽,我們可以從中得到什麽啟示?

1、謹慎對待以市場份額導向的公司。市場份額很大或不斷增加,並不等於其利潤就越多。以市場份額為導向,最終都有可能陷入價格戰。要警惕那些把市場份額當做目標的管理層。專註於市場份額,賺到的錢要比競爭對手少得多。要小心那些熱衷於大肆收購的公司,規模沒有轉化成利潤的案例比比皆是,在這本書中就可以找到很多。

2、破除投資中種種神話。①市場份額大的公司似乎就具有領導地位,但即使有,實際上也是虛幻的。世通就是一個反例。②規模經濟其實並不經濟,也不會帶來更高的回報率。只有利潤保持不變,更高的市場份額才會產生更高的效益。總有一些市場,小公司比大公司更有競爭力。③經驗曲線不一定可以提高效率,因為效率不是自動而來的。經驗曲線提出的節約成本的目標通常無法達成。規模越大,成本越難控制。④優質管理也不見得就會帶來成長。能夠吸引人才的不是市場份額,而是積極健康的企業文化。所謂的市場份額的益處,要麽令人質疑,要麽難以實現,要麽只是主觀臆斷。

3、要積極關註以利潤導向的公司。利潤來自客戶,而不是競爭對手。堅實的盈利才是投資的基礎。公司經營的目標是股東利益最大化,管理層必須為股東長遠利益打算。市場份額的擴張是成功的商業實踐產生的結果而不是起因。換句話說,市場份額僅僅是經營成果的副產品。這樣的公司往往關註客戶需求,感動客戶,甚至代表客戶利益,不斷創新,主動尋找潛在的競爭對手,保持富有競爭力的價格。

4、在某些特定行業的某些特定時期,市場份額的原則是通往長期發展的最佳路線,並且能夠帶來超過平均的投資回報。但是這需要我們識別出公司是否處在一個網絡化的市場中。如果不是,那麽歡迎選擇利潤主導者。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=241817

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019