巨變下的選擇 laoba1梁軍儒
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dwtq.html
最近幾年中國資本市場和經濟環境經歷著巨變,「經濟轉型」和「國際接軌」正在並將在未來數年繼續逐步反映到中國的資本市場上來。大環境巨變,還看著老皇曆做可能會讓一些投資者吃大虧,包括估值和行業的選擇。未來市場整體估值中樞下移,有些行業日漸式微,有些行業不斷崛起。
業績的穩定性和持續性在海外市場估值中佔據十分重要的位置,規模大、穩定發展的企業估值高,規模小、不確定性高的企業估值奇低,業績一般或差的股價往死裡
跌,呈現出強者恆強,弱者恆弱的兩極分化格局。中國過去十幾年在市場繁榮期經常以成長股的估值給予週期性行業(過去十年的確有很高的成長性,未來將急速減
弱直至消失),因投機炒作讓小股票、差企業股價畸高。未來中國市場估值模式將逐步向海外看齊,有些股票也許會低得令人瞠目結舌。在此背景下週期性行業估值
難以重現過往輝煌,現在投資者眼中估值很低的一些週期性股票,其所謂的「低估」也許就是常態(或僅僅是中度低估),市場繁榮時其估值提升空間遠沒有想像的
大。
海外成熟市場偏好優質企業,對那些能以較高增速穩定增長,值得長期投資的企業估值持更寬容的態度。中國好股票的估值中樞也會下降,但會比一般性企業下降幅度小很多,而且以合理或低估的價格買入,即使估值修復空間同樣減少,成長也會帶給投資人很好的回報。
基於以上的事實,行業和企業的選擇自然水到渠成。
(本文討論的是戰略方向,並非具體投資建議。經過一輪上漲,一些醫藥消費股票估值已經較高,短期股價運動方向也許會相反。)
梁軍儒20120705
巨變來臨
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2098
在蘇寧易購三週年店慶促銷的前一天,8月14日,劉強東在微博上說,「京東大家電三年內零毛利!如果三年內,任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利,都
將立即遭到辭退!從今天起,京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上」。具體做法則是在全國招收5000名「美蘇」價格情報員,每店派駐
2名,收到舉報京東立即調價。
這場掐架的特別之處在於,京東目標指向的是蘇寧的安身立命之本:大家電品類、價格較高的蘇寧線下門店。而京東之所以如此,則是蘇寧今年宣佈其電商業務2012年銷售額要挑戰300億元,並對電商業務大幅投入。
當然,同樣都是銷售渠道,電商網站一定會對線下連鎖店形成威脅,就像劉強東所說,京東和蘇寧「必有一戰」。但在過去,對於單價高、講求售後、人們更願意在
實體店看到實物的大家電來說,線上對它的影響還不那麼明顯,電商網站過去只是家電廠商甩賣庫存的一個渠道。電商網站率先影響的是手機這種單價更低、更易運
輸的數碼產品。
而京東蘇寧之戰此時爆發,則預示著已經到了整個家電行業銷售方式發生巨變的關鍵時點。
雖然從銷售額來看,線上還不能與線下等量齊觀。劉強東預計,京東今年大家電銷售額將在70億元左右。而以大家電銷售為主的國美蘇寧的年銷售額都為上千億。
但是,經濟不景氣、以舊換新等政策帶來的刺激退去,讓電器線下連鎖業績增速開始放緩。根據蘇寧電器的財報,2012上半年,除去易購52.8億元的銷售收
入,蘇寧線下部分銷售額為419.1億元,與去年同期相比僅增長0.6%。而蘇寧可比店面銷售收入則同比下降了10.38%。
國美則情況更糟。今年一季度其上市部分門店營收同比下滑28.62%;經營利潤同比下滑92.26%。在其7月發佈的公告裡,國美預期在2012年上半年將錄得淨虧損。
此時,線上銷售則顯示出了強大優勢。2012年1月、2月,調研機構中怡康對超過7000家家電連鎖門店調查後發現,空調、彩電、洗衣機、冰箱等家電產品在傳統家電賣場的銷售增速萎縮了20%,而在電子商務平台,上述家電產品平均增速達到150%以上。
家電廠商自己切身地感受到了電子商務的增長。以TCL為例,它旗下經營電商業務的子公司2010年銷售額不足8000萬元,2011年則達到5億元。
在這個向新時代的轉變過程中,無論是傳統的家電渠道商,還是傳統的家電廠商都需要學習新玩法,其中的優秀者很可能獲得甩開老對手的機會。
蘇寧對電商業務展示出驚人的決心。這不僅表現為它今年為電商業務投下重資,更重要的是,由於確知線下未來必然會受到線下衝擊,與其讓別人侵蝕自己,不如自
己動手—它已經打算開始線上線下同價,並且線下店面向展示、物流配送的功能上轉化。同時,蘇寧希望靠線上的快速增長,包括擴充百貨品類,來彌補線下遭受的
損失。
國美則號稱今年要爭奪國內家電網上銷售第一的寶座,並於今年注資國美網上商城和庫巴網,將庫巴網的全部股權收歸國美。在每場有京東和蘇寧易購的價格戰中,
也都有它的身影。但這家創始人仍在獄中的公司,不僅線下門店數量已經被蘇寧趕超,線上業務也不如蘇寧聲勢浩大,去年庫巴網與國美電器網上商城的銷售額合計
為31億元,低於蘇寧易購59億的數量。
對於家電廠商來說,做不做電商並不像蘇寧國美那麼生死攸關,多數廠商目前都只是對電商小心摸索。但包括TCL李東生在內的諸多家電廠商老闆都明白,網購是大勢所趨,幾年內勢頭就會很明顯。
站在這個時代轉折的時點上,家電廠商目前的困境是,它們還不能像蘇寧那樣破釜沉舟,傷害和放棄線下渠道,但如果拒絕電商網站的合作邀約,似乎又等於放棄未來。
要平衡線上和線下的利益,家電廠商眼下最大的難題是防止價格體系失控。目前除了靠分別供應不同的貨品以防止線上線下做比價外,似乎還沒有更好的辦法。同
時,因為在電商網站間比較價格比在國美蘇寧的線下店比價要容易得多,這使得家電廠商把控價格的工作方式也要作改變。
在競爭激烈的中國家電業裡,除了格力這樣的異類外,少有廠商能靠品牌賣出超額溢價。正因為缺乏差異化,中國的家電行業講求鋪貨、渠道為王,而國美和蘇寧過
去正因為規模龐大,議價能力強,才能向供應商壓價、要求更長的帳期、收取進店費、擇位費等各類費用。當電商這樣的新渠道出現時,聰明的廠商還該考慮怎麼在
新時代中為自己謀求到更有利的地位,以免重蹈國美蘇寧時代的覆轍。
而加入天貓等開放平台,或者自建電商網站,則意味著家電廠商需要自己摸索如何運營。如果能先行一步,率先瞭解互聯網上買家的特點、分析顧客的行為和需求、
學會在互聯網上塑造品牌、做促銷,就可能在新時代中甩開老對手。利用互聯網,家電廠商甚至能更準確預估需求和銷量,至少目前,京東依靠對流量、轉化率、過
往數據,使得做店慶促銷時對家電廠商提出的需求已經頗具指導性。
目前談到電商時,家電廠商最常說起的還是「啟蒙」這個詞。這意味著一切剛剛開始,在蘇寧京東這個新時代的開端上看,一切皆有可能。
在蘇寧易購三週年店慶促銷的前一天,8月14日,劉強東在微博上說,「京東大家電三年內零毛利!如果三年內,任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛
利,都將立即遭到辭退!從今天起,京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上」。具體做法則是在全國招收5000名「美蘇」價格情報員,每
店派駐2名,收到舉報京東立即調價。
這場掐架的特別之處在於,京東目標指向的是蘇寧的安身立命之本:大家電品類、價格較高的蘇寧線下門店。而京東之所以如此,則是蘇寧今年宣佈其電商業務2012年銷售額要挑戰300億元,並對電商業務大幅投入。
當然,同樣都是銷售渠道,電商網站一定會對線下連鎖店形成威脅,就像劉強東所說,京東和蘇寧「必有一戰」。但在過去,對於單價高、講求售後、人們更願意在
實體店看到實物的大家電來說,線上對它的影響還不那麼明顯,電商網站過去只是家電廠商甩賣庫存的一個渠道。電商網站率先影響的是手機這種單價更低、更易運
輸的數碼產品。
而京東蘇寧之戰此時爆發,則預示著已經到了整個家電行業銷售方式發生巨變的關鍵時點。
雖然從銷售額來看,線上還不能與線下等量齊觀。劉強東預計,京東今年大家電銷售額將在70億元左右。而以大家電銷售為主的國美蘇寧的年銷售額都為上千億。
但是,經濟不景氣、以舊換新等政策帶來的刺激退去,讓電器線下連鎖業績增速開始放緩。根據蘇寧電器的財報,2012上半年,除去易購52.8億元的銷售收
入,蘇寧線下部分銷售額為419.1億元,與去年同期相比僅增長0.6%。而蘇寧可比店面銷售收入則同比下降了10.38%。
國美則情況更糟。今年一季度其上市部分門店營收同比下滑28.62%;經營利潤同比下滑92.26%。在其7月發佈的公告裡,國美預期在2012年上半年將錄得淨虧損。
此時,線上銷售則顯示出了強大優勢。2012年1月、2月,調研機構中怡康對超過7000家家電連鎖門店調查後發現,空調、彩電、洗衣機、冰箱等家電產品在傳統家電賣場的銷售增速萎縮了20%,而在電子商務平台,上述家電產品平均增速達到150%以上。
家電廠商自己切身地感受到了電子商務的增長。以TCL為例,它旗下經營電商業務的子公司2010年銷售額不足8000萬元,2011年則達到5億元。
在這個向新時代的轉變過程中,無論是傳統的家電渠道商,還是傳統的家電廠商都需要學習新玩法,其中的優秀者很可能獲得甩開老對手的機會。
蘇寧對電商業務展示出驚人的決心。這不僅表現為它今年為電商業務投下重資,更重要的是,由於確知線下未來必然會受到線下衝擊,與其讓別人侵蝕自己,不如自
己動手—它已經打算開始線上線下同價,並且線下店面向展示、物流配送的功能上轉化。同時,蘇寧希望靠線上的快速增長,包括擴充百貨品類,來彌補線下遭受的
損失。
國美則號稱今年要爭奪國內家電網上銷售第一的寶座,並於今年注資國美網上商城和庫巴網,將庫巴網的全部股權收歸國美。在每場有京東和蘇寧易購的價格戰中,
也都有它的身影。但這家創始人仍在獄中的公司,不僅線下門店數量已經被蘇寧趕超,線上業務也不如蘇寧聲勢浩大,去年庫巴網與國美電器網上商城的銷售額合計
為31億元,低於蘇寧易購59億的數量。
對於家電廠商來說,做不做電商並不像蘇寧國美那麼生死攸關,多數廠商目前都只是對電商小心摸索。但包括TCL李東生在內的諸多家電廠商老闆都明白,網購是大勢所趨,幾年內勢頭就會很明顯。
站在這個時代轉折的時點上,家電廠商目前的困境是,它們還不能像蘇寧那樣破釜沉舟,傷害和放棄線下渠道,但如果拒絕電商網站的合作邀約,似乎又等於放棄未來。
要平衡線上和線下的利益,家電廠商眼下最大的難題是防止價格體系失控。目前除了靠分別供應不同的貨品以防止線上線下做比價外,似乎還沒有更好的辦法。同
時,因為在電商網站間比較價格比在國美蘇寧的線下店比價要容易得多,這使得家電廠商把控價格的工作方式也要作改變。
在競爭激烈的中國家電業裡,除了格力這樣的異類外,少有廠商能靠品牌賣出超額溢價。正因為缺乏差異化,中國的家電行業講求鋪貨、渠道為王,而國美和蘇寧過
去正因為規模龐大,議價能力強,才能向供應商壓價、要求更長的帳期、收取進店費、擇位費等各類費用。當電商這樣的新渠道出現時,聰明的廠商還該考慮怎麼在
新時代中為自己謀求到更有利的地位,以免重蹈國美蘇寧時代的覆轍。
而加入天貓等開放平台,或者自建電商網站,則意味著家電廠商需要自己摸索如何運營。如果能先行一步,率先瞭解互聯網上買家的特點、分析顧客的行為和需求、
學會在互聯網上塑造品牌、做促銷,就可能在新時代中甩開老對手。利用互聯網,家電廠商甚至能更準確預估需求和銷量,至少目前,京東依靠對流量、轉化率、過
往數據,使得做店慶促銷時對家電廠商提出的需求已經頗具指導性。
目前談到電商時,家電廠商最常說起的還是「啟蒙」這個詞。這意味著一切剛剛開始,在蘇寧京東這個新時代的開端上看,一切皆有可能。
蘇寧的革命
蘇寧集團董事長張近東正希望他所帶領的公司像一個創業企業一樣行動。在京東和蘇寧之間那場號稱「史上最慘烈價格戰」的前幾天,張在一個內部會議上對公司管理層說,他們不能「患得患失」—蘇寧如今正處於緊急大轉型的關鍵時刻,大家要拿出足夠的拚勁來。
蘇寧正在努力成為一家「沃爾瑪+亞馬遜」的公司,為實現這一目標,張近東本人已經拿出了足夠的勇氣。6月,蘇寧為電商業務融資而增發價值47億元的股票,
張近東花了35億元認購了其中約3/4的股份,這些現金大部分是他抵押所持蘇寧電器股票所得。而蘇寧股價從增發開始到8月跌去了約40%,8月7日,蘇寧
電器發佈公告,稱張近東又新質押出去了4.42億股股票。
這已經足夠讓人感到緊張,但蘇寧還在賭自己的未來。8月13日,蘇寧宣佈發行不超過80億元的公司債。這筆錢將被用來改革採購體系、推進營銷轉型變革、加大云數據中心和智能化店面建設、優化物流體系—主要用於電商業務,以及隨著電商業務發展而擴展的百貨業務。
這兩次募資的週期和金額是蘇寧歷史上前所未有的。127億元等於蘇寧2011年淨利潤的約兩倍半;而蘇寧之前的三次增發大約都間隔一兩年,分別是在2006年、2008年和2009年,金額分別是12億元、24.3億元和30.55億元。
而對於蘇寧這樣的渠道公司來說,電子商務的影響生死攸關,即使不會立刻將傳統渠道取而代之,也會分流大量的顧客,瓦解蘇寧花費十多年建立起來的壟斷性地位。
8月15日的價格戰,再次證明蘇寧的確需要一搏,也需要錢。京東此次出手的兇狠之處在於,它要出手的大家電只佔自己收入的兩成,但卻是蘇寧的立命之本。
劉強東稱這個舉動得到了京東幾乎所有投資方的贊同,而還有一種可能是,京東要讓本來已經大跌的蘇寧股價繼續下落,從資本層面使張近東陷入困境。
伴隨價格戰的開打,蘇寧電器股價應聲下跌,15日當天跌幅最高時達5.1%。劉強東更是放出狠話:「對比百思買的市值,蘇寧離1.27元的合理股價還早著呢!」
15日午間,蘇寧電器發公告稱第二大股東蘇寧電器集團將增持股票,這才扭轉了股價的下跌。
16日,蘇寧宣佈這次週年大促將在電腦、手機、數碼產品上再投入5億元促銷資源。
談到蘇寧,無論是它的服務商、同行,乃至競爭對手,在一件事上的看法如出一轍:在轉戰電商的傳統企業中,蘇寧不僅是決心最大的,也是戰略最清晰、想得最明白的一家。
三年前,當蘇寧悄悄跟IBM簽訂協議,委託IBM來搭建它的電商IT系統時,這家大公司對電商業務的胃口看上去並不兇猛。
2009年對蘇寧來說正是好光景。老對手國美因為黃光裕前一年被捕,正陷入混亂、步履變緩。作為千年老二的蘇寧開始了對國美的反超勢頭,銷售額較同期增長
了24.27%,是五年前上市時的五倍多,淨利潤則同比增長了48.09%。而電商行業2008年才剛有起色,京東2009年的銷售額約為40億元,蘇寧
電器的收入為583億元。
當時的張近東這麼表述自己對電商的看法,「互聯網不能作為商業流通的根本」,「網上商城按產品成本價銷售,無法提供附加值,不符合商業發展規律」。
他後來又對媒體表示,「我要是那時候就說蘇寧2012年將大手筆投入電子商務,劉強東會怎麼辦?我不可能讓他知道我真實的戰略。」
起初,電商業務僅由蘇寧的一個部門來運營,遠沒有到向張近東匯報的層級。蘇寧著手了新業務,但舊有業務正在創造高利潤,新業務還可能衝擊舊業務,得不到公
司支持。到2010年蘇寧銷售額持續增長,達到755億元。此時代表新模式的京東展現出它的非凡之處:銷售額超過102億元,同比增長了約250%。
蘇寧的明顯轉變發生在2011年年初。蘇寧易購在蘇寧體系中的地位大幅提升,作為蘇寧電器上市公司控股的子公司獨立運營,開始建立獨立的采銷體系和市場、
財務、信息、人力資源、行政體系,有獨立的採購權和定價權。同時,張任命當時的華東二區總裁凌國勝為蘇寧易購的總裁,提出易購銷售額達到上年四倍的目標。
1996年加入蘇寧的凌國勝曾經一次次證明自己是能在一片空白上打開局面的厲害人物。在蘇寧2001年前後擴展經營範圍,從賣空調擴展到賣家電時,凌被任
命為通訊事業部副總,負責蘇寧此前毫無基礎的手機和電腦業務。2003年,凌被任命為蘇寧電器上海蘇寧總經理,任職期間,上海蘇寧頂住了國美、永樂的聯合
圍攻,銷售規模從20億元增長至80億元,門店亦拓展至73家。
蘇寧易購2011年上半年銷售額為25.69億元,僅達到80億元目標的約三成。而這一年6月,蘇寧在戰略發佈會上宣佈易購的目標是十年內做到3000億元,並將向百貨、快消品、虛擬產品等領域逐漸延伸。
兩個月後的8月,凌國勝從易購總裁的位子上離任。雖然蘇寧官方的說法是凌身體抱恙,但有常駐南京的蘇寧供應商向《第一財經週刊》說,凌離任,是因為他反覆
跟張近東說易購的目標定得太高太不現實、難以達成;而對達成目標頗有信心、時任蘇寧通訊事業部總經理的李斌接替了凌的位子,掌管易購。
雖然蘇寧看起來頗有決心,但此時談起蘇寧易購,幾乎所有人都會提出一個質疑:由於線上業務會衝擊蘇寧自己的線下業務,因此線上業務難以獲得足夠支持、會左右手互?搏。
線上線下的互博,首先是對於緊俏貨品的爭搶。在家電數碼這種領域,易購與線下門店的貨物都來自集團的統一採購。有蘇寧採購部門人員對《第一財經週刊》表
示,由於線下價格更高、利潤更加優厚,而采銷人員的工資與利潤掛鉤,2012年之前,緊俏貨品都會先發給線下門店,有剩餘的才給易購。
此外,蘇寧的線下門店也與線上缺乏互動。門店既不為蘇寧易購做宣傳,也不提供讓易購顧客自己提貨的服務。
2011年,蘇寧易購年銷售額為59億元。這是一個既好也壞的成績,它已經在中國B2C電商中排名第三,但3.3%的份額相距第二名京東的17.2%和第一名天貓的53.3%頗有距離,距離其80億元的目標也沒有完成。
而由於經濟不景氣、近幾年家電下鄉和補貼政策帶來的刺激退去,變革卻變得前所未有的緊迫。
從內部資源分配方面看,蘇寧真正的劇變正發生在2012年初。2月初,蘇寧把電器總部的20多名高管調入易購任職;諸多線下的品類總經理,包括主管電腦的
總經理都被調進易購;張近東的秘書、蘇寧集團的副總裁任峻調任易購,當執行總裁,這被認為相當於是張近東在對易購做直屬管理。李斌為執行副總裁。
易購3月時公佈的招聘計劃,要做中高層招聘,近40類1000個崗位。李斌稱,易購一個月內就招了1000多人,一季度末已經有了3000多人,到今年年
底團隊要擴到5000人。這與蘇寧在2010年的表態形成了巨大反差,當時蘇寧電器副董事長孫為民說,蘇寧易購的目標是在三年之內組建1000人的B2C
運營團隊。
針對易購大幅的用人需求,蘇寧集團對易購做了大幅傾斜。據蘇寧內部人士稱,易購一旦看上某個人,不需要被調人的直接領導同意放手,不需要被調人耗時交接、找繼任者,直接調走。
「傳統業務遇到了瓶頸,線上一定會侵蝕線下,與其讓其他人侵蝕,不如我們自己做,用線上的增長抵消線下的衰退。」上述蘇寧內部人士說,這已經成為蘇寧上下的共識。
蘇寧是一家做事方式類似軍隊、等級觀點明顯、有強烈權威文化的公司。據蘇寧採購部門人士稱,今年年初之後,在每週的會議上,一旦易購的貨源有問題,領導當場就會責問採購;一旦易購提出投訴,負責採購的直屬領導就會立刻過來責問,「你不知道那個壓力有多大」。
壓力的源頭來自董事長。如今再有緊俏貨品時,十有八九都優先滿足易購。
從4月開始,蘇寧易購的促銷廣告開始出現在地鐵、公交、電視、各類平面媒體,鋪天蓋地。在廣告投放上,李斌稱易購的投入一貫相當於銷售額的3%—但考慮到今年易購的目標銷售額相當於去年的大約四倍,也就意味著易購2012年的廣告額大約為6億元到9億元。
一家蘇寧的廣告服務商說,蘇寧是個絕對的「大客戶」,「很大方」,分眾傳媒的江南春親自上門拜訪,百度的李彥宏親自帶隊拜訪,易購大樓奠基儀式上,新浪的曹國偉也出席捧場。
在促銷上也能感受到「一把手工程」的痕跡。一家服務蘇寧和諸多傳統企業電商部門的廣告公司稱,蘇寧做促銷幾乎比所有的傳統企業都快,請款、做活動很快就能批下來,而且能在這個月安排下個月的活動,已經算是正常的電商速?度。
據蘇寧稱,僅4月份,便投入價值10億元的特價暢銷貨源和1億元左右的讓利額度,數十萬種商品降價幅度超過30%。此後,蘇寧保持著每月在18日做促銷的頻率,並在京東「6·18」促銷時加入攪局。
至於讓線下配合做自提點的事,則在今年上半年,靠老闆「一聲令下」,蘇寧1300多家門店如今能做易購自提點。「做電子商務一定是老闆工程,」李斌說,「我們內部沒有質疑的聲音。」
到今年8月下旬,蘇寧甚至要開始線上線下同價,從電腦品類開始試驗起。
劉強東對蘇寧的描述是在「革自己命」。不過,蘇寧內部很不喜歡這個說法,易購一位管理層在談到劉強東對蘇寧的這個評價時,表現出了明顯的憤慨,認為這個說法充滿惡?意。
革自己的命,意味著蘇寧在侵蝕自己目前賴以為生的線下生意。補救的辦法,則是線上必須超速增長。
在2012年初,蘇寧主動向外傳達的一個信息,易購2012年的目標銷售額是300億元。這與京東公佈的2011年銷售額相當,是去年蘇寧易購業績的5倍,引起業內一片驚?訝。
有業內人士懷疑,對照蘇寧和京東計劃,看上去蘇寧的計劃是比照京東的戰略來做的。只有如此,好不容易甩開國美的蘇寧,才能在新時代中保持絕對的領先地位、保持對供貨商強勢的議價能力。
「左右互搏早就不是問題,」李斌對《第一財經週刊》說,「我們的問題是,怎麼跑得比集團要求的更快。」
但「跑得快」這個目標,與這家傳統企業缺乏互聯網經驗的現狀,已經開始產生衝突。
今年7月,蘇寧易購的網站剛剛做過一次全面改版,之後不久,易購的副總裁李斌和市場總監閔涓清就被人在微博上問到,蘇寧新首頁為什麼看起來跟韓國樂天電商
網站幾乎一樣。隨後,馬上就有易購的對手和同行嘲笑易購不懂行,因為雖然易購的新頁面長得漂亮,但網頁元素太多、載入慢,蘇寧,或者說是它的技術支持方
IBM在模仿的時候,似乎沒有意識到韓國網速是中國5倍以上的這個基本互聯網常?識。
當人們語焉不詳地說傳統企業不懂互聯網時,所謂的不懂常常體現在這種細節裡。比如,剛開始用手機登陸易購時,幾分鐘內就會消耗掉幾十兆流量,蘇寧內部人士說,這是因為最初沒考慮到流量問題,對圖片大小、裁減都沒有要?求。
一家幫網站做優化的公司的負責人則抱怨,曾經他在易購上買東西時,在馬上就下單付賬的最後一步時,易購上出現一個贈送大禮包的按鈕,當他點開後,被覆雜的大禮包規則弄得頭暈,乾脆直接關掉網站了事。「他們很可能沒對網頁和流程做過細緻的量化分析。」
看起來,易購在改進用戶體驗上十分勤奮。李斌稱,除了一個特別的用戶體驗部門外,易購改進的辦法還靠發動全員挑毛病,「我們的改進速度是最快的」。而業內
人士則稱,通行的辦法是搭實驗室,定期叫志願者來實際操作,靠眼動儀等設備記錄他們的行為,老闆親自過問,一點點改進,此外,靠在騰訊、阿里巴巴這樣的地
方挖高手來具體操作,「急不來」。
而易購的急迫心態還受到IT系統合作公司的影響。雙方原本都有把這個項目做好的急迫心態。對於IBM來說,雖然它針對傳統零售的IT是一流的,但在電子商務領域,卻沒有成功案例,曾經合作過的沃爾瑪最後還是選擇自己開發,因此IBM亟需靠易購項目來證明自己。
但如今,IBM內部員工相互勸誡別去蘇寧:週一到週五每天加班到9點,如果開會則會開到12點,第二天9點照常上班,而週末只要蘇寧的人加班,你也必須加班。因此,蘇寧項目上的人紛紛要求調離。
而易購則對改進有大量需求,在一些後端的寫代碼、拼裝、做底層改動的問題上只能去找IBM。但易購也在試圖掌握主動,目前這家公司的技術團隊已經有2000多人。
此外,易購常做促銷活動,而IBM的系統在流量爆發時卻不夠穩定。今年三四月,易購常發生數據庫宕機重啟,導致用戶無法交易。6月18日做促銷活動,上線
半天系統就崩潰;8月15日的三週年店慶剛開始,易購就出現網頁打不開的情況,劉強東馬上就在微博上對此進行了嘲諷。
這還僅僅只是能在網站上看到的問題。
去年5月蘇寧做圖書大促銷,大量訂單半個月都還沒有送到,蘇寧內部人士稱,這是因為蘇寧當時在圖書的倉儲、挑揀、配送等環節都沒有跟上。除了預估不足、備
貨不足外,圖書這種非家電類的品類與家電相比實在太不一樣—型號多,供應商多—這導致存儲、撿貨上的困難。而且去年蘇寧易購還沒辦法合併訂單,同一個人下
單買的幾本書得分開送,這使得蘇寧易購在配送上雪上加霜。今年「6·18」促銷時,因為系統不夠智能,易購原本承諾在48小時內完成入庫細緻核對的目標也
無法完成。
面向門店的倉庫和面向個人消費者的運轉方式完全不一樣:訂單的內容完全不一樣,比如消費者的訂單各種貨物都只有一件,蘇寧就很難使用機械化的方式揀貨,因此貨架的擺放也都不一樣。
此外,在以往的促銷中,消費者常會抱怨沒拿到易購的返券,包括易購在8月1日做當月促銷的第一天,就有人抱怨買200返100的券不能用。蘇寧內部人士稱,這是因為易購返券還是靠人工操作,並非系統自動處理,這使得失誤頻?頻。
蘇寧從今年4月開始大做廣告,這為它帶來了知名度,百度指數從4月開始飆升。但從Alexa對蘇寧搜索量、彈出率的統計來看,蘇寧的數據線條是大鋸齒狀
的,與京東小幅波動的情形反差強烈。這意味著在靠大量廣告和促銷猛然提升訪問量後,消費者離開得也快,用戶粘性不夠。
業內人士認為,易購做廣告主要就說價錢低,方式過於「樸實」。閔涓清對此的回應是,蘇寧現在最厲害的就是價格,服務這些其他的價值,總要等易購的其他部門做好準備再說。
要快速瞭解互聯網的玩法、獲得技術能力,辦法通常是挖人。但蘇寧有一套特別的用人辦法,使得這頗難實行。
蘇寧薪資體系的特點,是普通員工薪水低,同時,又加班頻度和強度大,但這家公司卻又有33歲的副總裁任峻這樣的榜樣,來激勵這家公司的年輕人為陞遷努力。蘇寧在它每年的「1200」招聘計劃中,靠招聘新畢業的大學生補充血液,並從頭培養起他們對蘇寧的認同感。
易購的一位管理層人士這麼表達自己的困惑:一個大學畢業後剛在淘寶幹過兩三年,懂點微博該怎麼做的年輕人來面試,要價年薪20多萬,「在蘇寧幹了十年的中層也差不多就這個薪水,憑什麼要付給他那麼多錢?」易購的市場體系骨幹都是原來蘇寧的人。
此外,蘇寧等級森嚴,連食堂都按員工的層級做劃分,普通員工進不了高管食堂。強調老闆的力量和集體的力量,除了董事長外,普通高管不能接受媒體拍照。講究守規矩,凡事要走流程。
而蘇寧南京總部讓人印象最為深刻之處,不是有現代感的玻璃外牆建築,而是這裡面工作的數千名員工裝束都是白襯衣,黑褲子,看不到例外。這與衣著隨便、氛圍放鬆的互聯網公司十分不同。李斌記得有來訪者曾直接問他:李總,你穿著白襯衣,怎麼做互聯網?
據蘇寧的合作供應商和同行稱,跳槽去了易購的人大多都很快就離開了。李斌稱,目前,易購的管理層,包括採購部門的負責人,基本都來自蘇寧電器。
蘇寧做採購電器數碼多年,易購的這些採購體系用自己人本來沒什麼問題,但問題在於,在向全品類擴張的過程中,新增的百貨、圖書、虛擬等品類都不是蘇寧熟悉的領?域。
新品類的玩法跟電器數碼有諸多不同,以圖書為例,這個領域供應商眾多,每家佔比不超過3%,與主要是幾家大企業的家電、數碼業十分不同。這個領域講究資
歷、關係,不認識人的話對接都很麻煩。具體的圖書數量則比供應商數量多得多,外行人要搞清楚什麼暢銷什麼滯銷、用什麼價格做促銷才合適很不容易;此外,合
作政策、結算方式、合同模版與家電業都不同。
百貨品類也大致如此,以買油為例,懂行的人才知道怎麼看批次、看地域、估計最遲的過期時間、好不好賣,以及是不是需要恆溫倉、怎麼運輸。而京東做百貨採購
的都是從沃爾瑪、物美招來的。一名蘇寧採購體系的人士稱,蘇寧很難開高價招人,用做電器的人做新品類學習又需要時間,因此推進速度很慢,易購中家電數碼品
類銷售額佔比目前在85%以上。
即便如此,易購今年上半年銷售額52億元,這意味著要達成200億元目標—相對於300億元,這是蘇寧提出的保底目標,下半年就要翻三倍,這就得靠日用百貨的增長,以及開放平台的銷售額。
今年年中的開放平台大會上,蘇寧開出了「免年費、免平台使用費、免保證金」的政策來吸引供應商。
但一名蘇寧的供應商稱,在具體的運營上,易購還是缺乏Know-How。在他與京東的合作中,京東會先就產品頁面跟供應商溝通,如頁面怎麼弄漂亮、圖片放
多少、要加上尺碼表這些細節。一旦銷量下降,京東的人就會過來幫忙找毛病,比如首頁圖片是不是太少、二三級頁面是不是太多、促銷設計有什麼問題、發貨速度
慢的癥結在哪裡。
上述供應商稱,因為要靠自己運營,因此很需要同行對比、銷售價格、地域、人群這些分析數據,以便弄清楚要主推什麼貨品、哪些城市需要什麼、應該做什麼促
銷,而易購上只能看到銷售數據,既沒有淘寶那樣諸多的推廣和分析工具,也沒有京東的服務跟進。他在京東一年的銷售額能有七八千萬,在易購每月只有二三十
萬。
在具體分品類的促銷上,易購似乎對於該推廣什麼也不太內行。優雅100的CEO陳騰華則注意到,電商業常用的、通過推爆款來帶動關聯銷售的做法,蘇寧易購上也沒有。
業內人士分析,如果按蘇寧200億元的目標計算,通常隨著總銷售額增長,平均每單的金額則會下降,就意味著蘇寧全年總訂單量得達到一個龐大的數量。而這意
味著後端的大量投入,因為半自動化倉庫通常每平方米每天只能出產1個訂單,而目前蘇寧的自動化倉庫只有南京的一個,其他都還在建設中,從目前的倉儲面積上
看,易購也難以承載200億元的銷售額。
晚上八九點的時候,易購的南京總部大樓裡依然齊齊亮著燈。但在一家易購的廣告服務商看來,這家公司的重要優勢,是全員上下都知道自己今年的銷售目標,因此
做事非常積極,當他們難以解釋清楚為什麼要做某項推廣、難以說服李斌時,就會用把他拉去做交流這種變通的方式去說服老闆。
而在那家平台供貨商的合作優先列表中,淘寶第一,京東第二,蘇寧和亞馬遜並列排第三,因為看起來蘇寧實在太有決心,而且一旦線上和線下結合得好,將具有所有純電商難以踰越的優勢。
繼8月下旬開始試驗的電腦線上線下同價之外,今年9月底,蘇寧將開出第一家超級旗艦店,用於展示易購上包括百貨在內的商品。
只是,現在300億元的目標可能已經難以實現,蘇寧可以接受的,是儘可能地向200億元靠近。
新渠道,新煩惱
8月11日,在廣東一家家電企業負責電子商務渠道的王羽接到了一個熟悉的電話,對方是京東商城采銷部門的接洽者:京東商城準備最近再搞一次大家電的促銷,能不能再協調出一些促銷機型來?
三天後,京東商城董事局主席兼CEO劉強東在微博上放話:京東大家電三年內零毛利。四個半小時後,他又在另一條微博中宣佈,從8月15日上午9點開始,京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜。
其後,蘇寧易購宣佈應戰,噹噹、易迅等電商也捲入其中,繼「6·18」大促銷後,又一場電商價格戰就此開打。
8月15日當天,王羽提供的幾款清貨產品出現在了京東此次特價產品的名單中,價格略高於底價。按照他與京東采銷人員的協商,這些產品的底價做了一定程度的下調,對這些產品,京東將不再收取返點。
並非所有的家電廠商都會如此配合。「8·15」前幾天,京東的采銷人員也曾與廣東幾家大型家電廠商溝通,一方面是爭取價格戰的資源,另一方面是為即將到來
的九十月旺季訂貨。但是它們或因備貨時間太短、缺貨,或者感受到來自國美、蘇寧線下渠道的壓力,未能參與此次價格戰。
家電廠商們顯然還沒有完全適應電子商務網站這種新興渠道的行事風格和節奏,而且現在它們也還難以全身心擁抱這種銷售渠道—一方面,這可能會與現在仍然作為
主渠道的線下經銷體系存在矛盾;另一方面,長期以來與國美、蘇寧等渠道商打交道的被動局面,讓它們不得不小心翼翼,以免重蹈覆轍。
但無論如何,當越來越多的消費者去國美和蘇寧的門店看好型號然後在電商網站上下單,它們再也難以忽視這種新渠道的存在。艾瑞諮詢的數據顯示,中國B2C家
電網購市場的交易規模,已從2008年的7.7億元增長至2011年的170億元,短短三年時間,翻了近20倍。
「太瘋狂了!」創維電商部總監吉一田對電商渠道的迅猛增長感到有些難以想像。
就在4年前,京東商城對於創維來說,還不過是北京分公司清貨的一個渠道,儘管是最早進駐京東商城的商家,而且也在天貓的前身淘寶商城開了旗艦店,但是整個創維集團沒有一個統一的電商出口。
但是接下來,開始有越來越多的電商企業向創維表達合作意願,它們不甘心從經銷商手裡拿貨,而是希望直接和創維總部做生意。2011年,調研、觀望和糾結了很長一段時間的創維決定在營銷部下分設電商部,作為電商業務統一的對外接口,也作為銷售補充渠道。
TCL則乾脆為此成立了一家子公司。今年7月6日,TCL電商團隊從原來的TCL旗下呼叫中心的子公司惠州客音公司分離,註冊為酷友網絡科技發展有限公司
(以下簡稱為「酷友」),成為一個專業的運營平台,總經理一職由TCL電商部副總經理劉文武擔任。這個平台既統一負責TCL產品線上銷售,也承接其他品牌
的平台運營服務,比如奧克斯、夏普、東芝等品牌在天貓和拍拍商城的專營店的運營。
酷友在天貓商城開設TCL官方旗艦店,還負責和京東商城等電商對接。除開這兩項在家電企業裡電商部門常見的功能外,它們還開設了官方商城,甚至有自建物流。
它是TCL集團最年輕的子公司,兩年前成立時10個人,現在有140人。銷售額從2010年的不足8000萬元,上升至2011年的5億元。TCL通訊CEO郭愛平說,從今年起三年內,電商渠道將成為國內手機市場最重要的銷售渠道。
對它們來說,要解決的最大問題是價格體系的失控—線上產品比線下產品便宜;即便在電商之間,因為競爭激烈,也經常會出現價格不一致。
創維的電商部成立後,其最重要的使命之一就是價格管控。要協調線上線下矛盾,創維的做法之一是在線上推廣電商專供產品,這樣可以在型號上做有效區分,避免線上線下直接比價,減少正面衝突。但是在電商之間,專供產品一般情況下不會做特別的區隔。
「一般線上不出售線下的產品,如果要上,可能是進入收尾階段,加速一下周轉速度。」吉一田說。起碼到目前,線上還不是家電廠商的主渠道,線下經銷商依然是走貨的主力。
對於同款產品,酷友總經理劉文武說,「線上線下利益鏈存在客觀差異,因重視線上業務,產品在定價行銷策略上執行一定優惠,但這種差異要控制在一定幅度內,能被消費者和零售企業接受。」
也就是說,線上經銷商不能一味打價格戰,必須在指導價格範圍內參與。
6月18日,京東剛以店慶日為名,搞了一次網絡購物節,策略是「以特價爆款包銷產品帶動關聯銷售」。
對於家電廠商而言,「店慶」這種概念並不陌生,國美、蘇寧經常性用「店慶」的名義來進行促銷,以低價吸引消費者的同時,把成本轉移給供應商,賣得越多,供應商給的返點也越高,但同時,供應商還不得不繳納店慶費、入場費與裝修費等。
相比之下,京東等電商的店慶就讓家電商的日子好過一些,資源的投入也相對有規可循。比如,爭取廠商的資源時,京東會根據以往經驗、銷售額及流量轉化率,通過一個運算法則,在價格、數量與款式上給出指導意見,廠商則可以根據這些數據做出權衡。
雙方差距一般不會太遠,達成協定後,如果在「6·18」或其他活動期間,爆款產品售罄後,京東還要賣,供貨商按日常供貨價供給京東,由京東對超出部分埋單。
「6·18」當天,TCL集團電商部產品總監李愛國去了北京,和海信、創維以及海爾等廠商的相關負責人,被京東商城安排在北京總部的一間間獨立會議室裡。
他們各自帶著自己的電腦,密切關注著本公司在各大電商網站的頁面。如果價格體系發生變化,他們要想辦法進行協調。
王羽是從庫巴的辦公室趕過來的。早上8點半他先去了那裡,因為他們在庫巴網的產品降價了,在那裡他也見到了幾個同行。沒多久,蘇寧易購又開始降價,王羽只好又忙著協調蘇寧易購的價格。「6·18」這天,京東、天貓、蘇寧易購等電商網站都在宣稱自己是全網底價。
而調價的方式,就是懇求電商網站別把公司的最低價給打穿了,雙方協調資源,讓公司補貼給電商網站,只要價格不要打穿,保持穩定就好。
舉例來說,一款產品本來的底價是1200元,在促銷期間,底價可以下調為1000元,此時電商以不再扣點作為自己的資源投入。但電商在打價格戰時,可能把
價格打到700元,少去的300元由電商自己來貼。由於這個價格已經低過供貨商的1000元底價,供貨商便與電商協調,可否把價格打到950元,供貨商補
貼100元。
直到下午5點多,王羽離開京東,此時他負責協調的那些產品在各電商網站上的價格,還難以用穩定來形容。
天貓也參與了「6·18」大促銷。今年4月,天貓對接TCL的負責人和往常一樣來到TCL。他每月至少對其進行3至4次的拜訪,解決其官方旗艦店的店舖運
營中的問題。而他的這次來訪除了店舖培訓外,他們還邀請TCL參與天貓6月18日舉行的大促銷。在那段期間,天貓電器城向各家電商都發出邀約。
對於天貓,廠商們倒不用擔心價格的問題,因為天貓不會幹預廠商的價格設置,而只是會做出數據分析,針對熱銷品、新品和成熟品提出價格建議,然後讓商家上下浮動。
與京東等多數電商的采銷模式不同,天貓自己不採購,只負責提供交易平台,各廠商可以在這裡開設官方網絡旗艦店,自己掌握一定的主動權。2010年,天貓商
城宣佈TCL等一批家電廠商進駐。其後,天貓為它們的官方旗艦店店舖提供運營培訓,保證它們在天貓的店舖能夠開下去,並產生利潤。
天貓商城通過銷售額提成的方式收取服務費。但到了大促銷時,遊戲規則也隨之轉變。如果廠商當月銷售額達到上個月3倍,天貓商城將全額免去服務費;如果一個月累計增長額度超一定數額,天貓商城還會給予獎勵。廠商銷售增長越快,受惠越多。
在吉一田看來,構成電商銷售的三要素—人流量、轉化率和價格中,家電廠商能做做文章的是轉化率與價格。此前,他和新七天電器網負責人一起去了杭州,協調創維官方旗艦店的促銷。後者是創維天貓官方旗艦店運營商,一家第三方公司。
在「6·18」大促銷中,天貓商城對消費者開出了返還現金券和搶紅包等優惠條件,這些都是吸引人流量的舉動。此外,天貓還在各種媒介上投放巨額廣告進行造勢。
在大促前後,恰逢國家節能補貼政策的出台,廠商第一時間在天貓電器商城放出節能目錄中的產品,消費者立即可購買可以享受節能補貼的產品。而當時在線下,節能補貼目錄上的一些產品尚未上線。
但是就單個廠商而言,天貓的官方旗艦店所帶來的銷售額還難以同京東相比。而且,和京東的自建物流不同,在天貓,廠商們需要在自行建設物流和天貓的物流體系之間做選擇,選擇後者就需要付費,某家電品牌供貨商透露,其在天貓的物流費用最高曾達到過單筆銷售額的10%。
有時,家電商不得不接受較高的物流成本。聚划算的團購門檻很高,其中有一條,就是必須要使用「物流寶」,即使有自建物流的廠商也必須如此。
隨著電商網站的一步步壯大,「渠道為王」這一籠罩在中國家電廠商頭上的魔咒在電商時代也開始發揮作用,那些擅長在微博上興風作浪搞網絡營銷的電商們看上去
並不比傳統的國美、蘇寧好對付多少。賬期、返點、被動承受的讓利、裝修、人工、樣機、入場費……國美、蘇寧通過這些名目繁多的項目盤剝廠商的劇情,也正在
開始新一輪的上演。
國美和蘇寧本身就都在大手筆發展線上。國美收購了庫巴網,和國美網上商城一起構成了國美的電商平台;蘇寧則由張近東高調力推蘇寧易購網站,號稱要在2012年完成300億元的銷售額。
但它們要面臨的一個尷尬是線上產品和與線下產品雷同但線上的價格會相對便宜。雖然國美與蘇寧有部分家電商的專供型號,但還不足以解決這個問題。
為此,蘇寧與國美的線上運營團隊也開始直接找到家電商,準備直接對接渠道,像其他電商一樣,走專供,減少線上同品類同款不同價對線下實體店帶來的衝擊。而某家電商電商產品負責人直言,「美蘇」想通過線上的規模採購向廠家壓價。
在京東,這種擔心則正在變成事實。公司創立之初,京東要求家電商給的扣點相對較低,賬期也在到貨後的15至30天不等,而現在,按一位家電廠商電商部門負責人的分析,一批前國美、蘇寧人馬的加盟加強了京東的「美蘇」特色,尤其是議價能力和賬期上。
雖然約定賬期不變,但有時也會有所延誤。更能突顯國美、蘇寧風格的是,京東已要求某些供貨商開始由現金結算改為承兌,這意味著一方面供貨商要向後端生產製造運輸物流方面壓成本,另一方面資金成本與風險也會增加。
當然,不同的家電廠商的議價能力也有不同,一些二三線家電品牌就需要接受京東提出的退貨條件—產品送到京東倉庫後,會按一定比例開箱檢驗。如果不合格產品達到一定比例,則全部退貨,物流與相應費用由供貨商承擔。
有一次噹噹網搞活動時,一家小型家電廠商的某款產品價格比京東的價格低了一些,京東的采銷人員馬上找到它們,讓它們對這批貨補差價。對於這些品牌和體量都不大的供貨商,當京東的價格掃瞄體系掃出其他電商的價格低於自己售價後,這部份損失會讓供貨商埋單。
對於小的供貨商來說,京東會要求供貨價格保證其一定比例的毛利率。但是對於強勢品牌,京東的議價能力有限,因為其體量仍然較小,而且京東也需要它們的那些單價較高的大家電來增加銷售額。
在建設線上渠道時,大型家電廠商的行動也相對遲緩一些。在它們當中,海爾的態度相對積極,這家中國最大的家電企業正在力推自己的海爾官方商城,並以此作為
海爾產品在互聯網的出口(天貓旗艦店亦由海爾商城負責運營)。張瑞敏對外一直宣揚「虛實網結合」,將海爾線下的物流網絡和專賣店網絡整合進電商計劃中,提
出24小時送達以及一站式安裝調配。
但是美的在集團層面還沒有專門的電商團隊,美的廚衛在天貓的授權官方旗艦店系通過委託第三方來經營。美的集團證券部的一位人士說,在電商的道路上,美的還是摸索者,內部尚無可鑑的經驗,目前在觀望中前行。
而格力董事長董明珠也表示,格力在電商渠道上暫無計劃,即使是在京東這樣的平台上銷售的格力產品,也非集團公司所為。
也就是說,現在在線上銷售的格力產品,可能都是來自經銷商。一位業內人士對《第一財經週刊》分析稱,如果格力的經銷商要在京東開店,從常規的操作來看,是
需要得到集團的授權方可成行,原因在於格力集團可以隨時停掉對經銷商的供貨,也可通過安裝與售後來制約經銷商。通常來說,得到授權的經銷商,集團會要求只
能在一定幅度內對價格做上下浮動,這樣就避免了對傳統經銷商的衝擊。再加上空調毛利率較高,可操作空間較大,即便偶有資源投入,再做申報也應會被允許,這
也是集團對價格體系的保護方法。
它們都擁有龐大的專賣店體系。2004年,國美發佈「關於清理格力空調庫存的緊急通知」,封殺格力。董明珠則下定決心大力發展專賣店,目前格力在全國建立了3萬多個銷售網點,專賣店近1萬家。
專賣店體系讓它們保證了產品價格體系的相對穩定,如果貿然加大對電商渠道的投入,則可能會衝擊原有的平衡。
但是很難講它們還能夠堅持多久。正如TCL集團股份有限公司董事長李東生所言,網購已經成為大勢所趨,未來三年馬太效應將逐步顯現,現在電商表面上拼的是價格和銷量,但本質目標是改變消費習慣和爭奪市場資源。
是時候行動了。
鉀肥行業巨變:Uralkali退出價格卡特爾,預計鉀肥價格將下跌近3成
http://wallstreetcn.com/node/51464全球鉀肥兩大卡特爾之一的BPC(Belarus Potash Corporation)昨日出現分裂,其主要成員俄羅斯的Uralkali宣佈退出這個出口卡特爾,這使得整個鉀肥板塊的股票大跌。
FT將此舉類比成OPEC的分裂,Bernstein分析師Jeremy Redenius認為:「這就好比是沙特退出Opec,這在鉀肥行業是非常重要的問題。」全球鉀肥市場共有兩個卡特爾存在,分別是BPC和北美的Canpotex,後者成員包括 PotashCorp of Saskatchewan(PCS)、Agrium和Mosaic。這兩個卡特爾聯手將鉀肥價格維持在遠超邊際生產成本的水平上。
Uralkali(URKA)指責其白俄羅斯夥伴Belaruskali違反協議,在卡特爾之外出售鉀肥。Uralkali預計鉀肥價格將在卡特爾破裂後下跌25%。
在Uralkali宣佈其決定後,全球七大主要的鉀肥生產商的市值總額蒸發200億美元。BMO資本的分析師Joel Jackson將其稱為「我們當前所理解的鉀肥市場已經終結了」。


高盛在其研報中寫道:
在7月29日的董事會後,Uralkali決定停止通過BPC出口鉀肥,而是將所有出口通過Uralkali Trading來執行。此舉意味著Uralkali已將策略從「價格優先(price over volumes)」變為「數量優先(volumes over price)」,目標在2013年出口10.5mmt,在2014年出口13mmt。
在全球鉀肥行業供給結構性過剩的大背景下,此舉將會帶來更加激烈的競爭並導致價格快速大幅跌至邊際生產成本,高盛團隊的估計是300美元/噸(高盛此前對鉀肥價格的預計是445美元/486美元/520美元分別對應2013下半年/2013全年/2014年)。
高盛指出,URKA是全球成本最低的生產商(交付時的現金成本為171美元/噸,而離其最近的同行成本也在205美元/噸,而行業平均現金成本為240美元/噸),
此外,必和必拓也在密切關注鉀肥價格的前景。該公司正在決定是否投入巨資開發加拿大的礦山。
美國汽車銷售模式巨變
http://wallstreetcn.com/node/64506 過去15年多的時間裡,互聯網一直改變著美國汽車的銷售。如今,它改變了前線銷售人員的工作模式,銷售人員不再整日來回走動,而是大多坐在電腦桌前辦公。
導致這種變化的原因是,客戶的購買方式與以往不同了。他們先在網上尋找最新報價,通常在看車前已經做出了購買決定,汽車銷售人員額外能做的不多。
Mia Morris在曼哈頓銷售尼桑汽車。她的薪酬相對固定,不依賴於佣金提成。她不在網上與客戶花過多時間議價,她的職責更多的是在現場給客戶講解汽車性能,幫他們找到合適的車,做出明智的選擇。
在TrueCar.com和Edmunds.com等汽車報價網站誕生前,汽車經銷商通常在議價環節中佔上風,利潤不菲。現在,客戶看車時,通常拿著廠商或其他經銷商的折扣來議價。客戶用手機上網可以瞭解最新的報價,他們可以看到網上對經銷商和銷售人員的點評。
這使很多經銷商把價格只能定到成本之上一小部分,改變了汽車銷售人員的薪酬構成。當前,銷售人員希望越多越快地賣出汽車,而非把時間浪費在讓客戶購買更昂貴的汽車上。
根據AutoTrader Group的一項市場調研,如今消費者花11小時或更多的時間在網上做研究,花3.5小時網下購買汽車,這包括了到經銷商的路上時間。2年前,網下花費的時間超過6小時。
全國汽車經銷商協會的數據顯示,銷售一部汽車的毛利從2002年的1531美元降至去年的1283美元。汽車銷售人員的工資從2002年的45940美元上漲至去年的63800美元。

當前,一些經銷商改變了員工的薪酬構成,比如Spitzer Auto公司,放棄了佣金提成的形式,銷售每部車的提成是一樣的,如果年終達到總銷售目標,可額外獲得2個月的獎金。銷售上,不接受客戶議價,以節約銷售時間。大型經銷商AutoNation Inc稱,由於銷售每部車的利潤下滑,考慮採用固定工資和佣金提成結合的形式。
Bram Auto Group的總裁稱,蘋果的銷售方式給他帶來了靈感,銷售可以簡單化。他減少了每部車與客戶的議價時間,汽車銷量大增。新的銷售方式曾給他的公司帶來挑戰。當初,他改變薪酬構成時,75%的員工離職了,他不得不去外面僱傭新的員工。
三星巨變:李氏家族控制權岌岌可危
http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144369.html以下為文章全文:
當三星集團掌門人李健熙入院治療進入第三個月時,他的家族也陷入了不安,很有可能喪失對自己家族企業的控制權。
72歲的李健熙27年前從他父親手中繼承了三星的所有權,他憑藉著自己的才幹先後超越了索尼和諾基亞,甚至在手機業務上也領先於蘋果公司。然而,他46歲的兒子李在鎔卻很難保持同樣的影響力,主要是因為他要面臨超過50億美元的巨額遺產稅,而且韓國已經不再支持通過交叉持股控制企業集團的做法。
通過一張組織嚴密的交叉持股網絡,李氏家族以不到2%的持股比例,控制著三星集團的74家公司。正當三星電子在智能手機市場面臨嚴峻挑戰之際,從1991年以來一直生活在父親陰影中的李在鎔,不得不放鬆李氏家族的控制權,並降低對外部股東的戒心。
「三星之所以成為世界領導者,完全是因為董事長李健熙牢牢掌握了管理權,使之不受外界影響。」韓國慶熙管理學院教授Kim Houng Yu說,「一旦交叉持股結構被打破,李氏家族對三星集團的控制權便會被削弱,他們將更容易受到外界影響。」
韓國大信證券分析師克萊爾·金(Claire Kim)認為,隨著三星電子的現金儲備逐步增加(目前達到580億美元),股東可能會對其施壓,要求該公司增加股息。而隨著業績增長的放緩,他們還有可能迫使三星展開戰略調整或削減資本開支。
新股上市
韓國公平貿易委員會的數據顯示,李健熙在韓國影響巨大,他一手將三星打造成了該國最有權勢的企業集團,營收規模已經兩倍於排名第二的企業。在這一過程中,他還積累了114億美元的資產,成為韓國首富。
在他因心臟病突發住院後,三星集團的繼任計劃便越發迫切。首爾律師事務所Shin & Kim稅法律師Kim Hyeon Jin透露,根據韓國法律,李健熙的繼承人需要支付高達50%的遺產稅,總額達到60億美元。儘管可以通過將股票轉入基金會的做法來避稅,但無論如何,李氏家族可能都會在一定程度上喪失對這些資產的控制權。
李氏家族目前正籌劃讓三星集團旗下的兩家企業上市,這將有助於抵消部分遺產稅,同時也可以遵守韓國政府對企業集團收緊的各種限制。其中之一是Cheil Industries公司,該公司雖然規模不大,但卻具有重要的意義:它經營著多家公園和高爾夫球場,還擁有號稱全球最大水上樂園的加勒比灣(Caribbean Bay)。
家族權利
雖然三星電子是三星集團規模最大的企業,但李氏家族的很多權利都來自Cheil,也就是之前的三星愛寶樂園(Samsung Everland)。這傢俬有公司的實質是李氏家族的控股公司,直接和間接持有三星旗下的電子、金融和貿易公司。三星集團的另外一家即將上市的企業是技術服務提供商三星SDS。
Cheil持有三星人壽保險19.3%的股份,三星人壽保險則持有三星電子7.6%的股份。這家手機製造商擁有三星信用卡公司37.5%的股份,而三星信用卡公司則通過5%的Cheil股票完成了這個持股循環。
李氏家族目前完全控制著Cheil。李在鎔持有該公司25%的股權,他的姐姐李富真和李敘顯的持股比例均為8.4%,他們的父親也持有3.7%的股份。剩餘股份主要由其他財閥持有,但他們都與李氏家族關係密切。分析師表示,李氏家族之外的股東可能會在IPO中出售Cheil的所有股份,從而讓該家族獲得全部控制權。
公眾觀點
雖然此次IPO能籌集資金,而且可以應政府的要求提升透明度,但也會將三星帝國的部分隱秘之處公之於眾。Cheil和SDS都必須公佈財務業績和人事決定,因而可能受到激進投資者的影響。
「正是憑藉交叉持股結構,才使得李健熙和他的家族使用這麼少的股份控制整個三星。」韓國商業諮詢公司CEOSCORE總裁Park Ju Gun說,「沒有了這種結構,李在鎔完全無法獲得同樣的控制權。」
三星集團發言人拒絕對繼任計劃和股權結構發表評論,也拒絕讓李氏家族的成員接受採訪。
外界壓力
李在鎔畢業於韓國頂尖高校首爾國立大學,在三星與谷歌和蘋果公司建立良好合作關係的過程中,他立下了赫赫戰功。不過,韓國商業研究機構Chaebul.com CEO Chung Sun Sup認為,由於幾乎沒有證明個人能力,因此李在鎔難以獲得與他父親相同的尊重和權威。
「沒有了李健熙,市場對三星的未來似乎憂心忡忡。」他說,「無論李在鎔能否接任,繼任者的個人魅力和領導才能是否足以為其贏得李健熙那樣的支持和信任,都將打上一個大大的問號。」
三星目前為止為止並未面臨太大的外部壓力,這一定程度上源於三星電子已經主導了全球手機行業。但該公司最近卻遭遇了一些阻力,其營業利潤已經連續三個季度下滑。小米等中國智能手機廠商憑藉著價格低廉的設備搶奪了三星的用戶,而蘋果則在更加激進地吸引高端消費者。
財閥歷史
三星股價已經較去年創紀錄的158.4萬韓元(約合1546美元)下跌了15%。在2013年下跌9.9後,該股今年以來又下跌1.8%。
「我們無法確切回答三星智能手機業務的未來前景。」漢城大學經濟學教授Kim Sang Jo說,「倘若因為利潤增長放緩導致股價持續下跌,李在鎔的控制權可能就會面臨威脅。」
數十年來,韓國政府都支持三星和現代這樣的財閥,希望以此加速該國的現代化進程。在朝鮮戰爭之後,正是這些財閥幫助該國走出了貧困,使之成為了亞洲第四大經濟體。
但在1997至1998年的亞洲金融危機發生後,這種情況卻悄然改變。由於擔心財閥的權利過於強大,從而阻礙創新,公眾對他們的支持度開始降低。
三星本身也存在一些問題。李健熙因為在向他的兒子出售SDS債券時,人為壓低價格以實現逃稅目的,於2008年被判有罪。但他2009年獲得韓國前總統李明博的特赦。
簡化結構
「這成了一個嚴重的問題,引發了公眾的批評。」漢城大學的Kim Sang Jo說。
韓國總統朴槿惠已經禁止了新的交叉持股,並且出台了稅收減免政策,鼓勵財閥放鬆現有的結構,增強其持股公司的透明度。
「一家上市公司採用世襲模式是十分魯莽的。」首爾延世法學院教授Kim Soon Gi說,「簡化企業集團的所有權結構似乎是不可避免的。如果方法得當,將有助於打消人們對透明度和責任的擔憂。」
韓國公平貿易委員會去年發佈的報告顯示,李氏家族雖然只持有三星集團1.53%的股份,但卻擁有49.7%的控制權。
《三星文化4.0》的作者Min Jin Gui認為,雖然李在鎔將面臨他父親未曾遭遇的挑戰,但他仍有機會。如果能夠成功幫助三星完成結構轉變,並保住李氏家族對三星的控制權,同時讓業務繼續維持正軌,他就有機會走出父親的陰影。
「解除這種錯綜複雜的交叉持股結構可能需要很長時間,或許會長達十年。」Min Jin Gui說,「如果李在鎔能夠解開這個複雜的結構,他或許就能樹立自己的聲譽。畢竟,連他父親都沒有做到這一點。」
GAMELOOK洪濤:手游一年巨變,細數手游江湖的那點事
http://newshtml.iheima.com/2014/0807/144744.html山寨潮:手游大部隊是這樣開始的?
成功的誘惑面前,道德是個什麼玩意兒?
2013年1月5日 《Clash of Clans孤家寡人的中國成功》
如果要給文章開個頭,我選擇1月5日寫下的這篇稿件,COC也是一款玩家、遊戲業無比熟悉的產品,其由眼下的神級公司Supercell在2012年8月23日發佈,2012年9月COC進入了美國iOS收入榜TOP10,此後開始了神奇之旅、一直延續到現在。COC好在哪裡就不再重複,與我個人來說,COC也是我和我的老婆玩的時間最長的一款遊戲,我老婆之前沒有過玩遊戲的經歷,然而她卻神迷COC很久至今還在玩,這說明了移動遊戲的普適性,女性用戶也可以輕易上手。

用gamelook的一條微博截圖來描述當年COC在國內遊戲業的火爆再合適不過,這條微博轉發量是281次,業界人士評論極度熱烈。而2013年1月也是新浪微博最火爆的時刻,眼下,微信成為了移動用戶社交的中心,而gamelook也正是在2013年開年前後,註冊了我們的微信公眾帳號。
COC的山寨潮早在行業很多人士的預計之內,如果一款成功產品沒有中文版、也沒有android版,這對習慣、擅長復刻遊戲的中國開發商而言,提供了一個明顯有可能成功的機會,從2013年開年開始,gamelook報導過的山寨COC的產品就多達10款之多,然而90%的COC山寨產品都未被市場檢驗成功,這說明了手游市場的高失敗率。行業也從2013年年初對COC類手游十分看好、渠道也狂熱的狀態,演變為2013年年中一邊倒的看淡。直到社交應用陌陌發佈了簡悅的《陌陌爭霸》、IGG的《城堡爭霸》在北美取得成功並被騰訊代理,行業對COC的忽冷忽熱的情緒才得以扭轉到冷靜的狀態。
我本人在線下的聚會中,見過多家當年抄襲過COC的開發商的老闆,甚至在當初發稿之前也友情提醒過他們,「這樣的山寨產品可能會招來罵名,我不知道稿件一旦出去是害了你還是幫了你」,雖然開發者都明白這樣去山寨一款人盡皆知的遊戲有違行業道德,但當時我卻經常得到的回覆是「不怕罵」,在這些山寨產品被曝光之後,如預料之中的,質疑、叫罵聲如期而至,然而開發商們卻是很淡定甚至還很驚喜,因為這些遊戲被當年急於尋找COC產品代理的發行商激烈爭搶,而且是高價。
從COC山寨潮的爆發、到落幕,包括與這些開發商的接觸,我作為一個媒體從業者,在手游爆炸的前夜,深度感受了一遍中國手游創業團隊極度樂觀而又焦慮的心態,「即使是個死局也要欣然一躍、問題可以拖後解決、眼前的機會才是最重要的,成王敗寇。」
全行業學習的新浪潮:卡牌手機遊戲
2013年1月23日 《解密日本卡牌手游設計》
2013年2月28日 《日本光環下的中國卡牌手游》 作者:尹洪大立
卡牌手游的熱潮,一直貫穿了2013年全年、甚至延續到2014年依舊是熱點中的熱點,gamelook發佈的稿件中,對卡牌手游這個熱點的深度討論的開端,源於上面的兩篇稿件。《我叫MT》在2013年全年的成功讓行業仰慕,但追溯MT成功的原因,就是日式卡牌手游的中國化。
其實最早在中國市場取得突破性成功的卡牌手機遊戲是《逆轉三國》《三國來了》《大掌門》這3款遊戲,但最終卡牌手游的成功在《我叫MT》身上昇華到了神級的標準:收入榜第1、上去就不再下來,而根據gamelook的統計,2013年《我叫MT》保持了267天中國區Appstore iphone收入榜第1,即使是後來的強勢的微信手游,也沒有一款遊戲能再現這個記錄,《我叫MT》是載入國內手游史史冊的一款代表性產品,而在日本卡牌手游的代表性產品則是《智龍迷城》。
而與卡牌遊戲在中國崛起,還有一個非常有趣的段子,就是頑石CEO吳剛當年對卡牌手游的研究了,頑石作為國內最早投身於智能機遊戲市場的手游廠商,看不到日本的卡牌那是不可能,吳剛本人,曾聘請專業的調研機構來研究「卡牌手機遊戲是否可能在中國有機會」,吳剛得到的調查報告結果是「在中國卡牌手游沒有機會」,故吳剛放棄了卡牌手游,而事後證明,卡牌手游才是中國的手游業最大的機會,這一方面說明了調研機構的侷限性,另一方面說明,硬仗是要真正下海去打一輪才會知道結果的。

真正下海去打卡牌並取得巨大成功的是《我叫MT》,2013年年初,《我叫MT》經常與《智龍迷城》做對比,一方面原因是邢山虎說這款遊戲的立項的原因就是因為《智龍迷城》2012年在日本取得成功、《我叫MT》從這款遊戲上得到借鑑,同時關於《我叫MT》算不算盜取了《魔獸世界》的IP,同人作品能不能稱之為正版IP,也是當時行業爭論的焦點。我當時一直很奇怪,為什麼《我叫MT》與《智龍迷城》會拿來做比較,一個是推圖、一個是轉珠,核心戰鬥玩法完全不同,或許行業人士認為即使核心玩法換了、但核沒換,依舊是一類產品。我不太能理解這種邏輯,但也不能否認這有一些道理,確實以《智龍迷城》為代表的日本卡牌產品影響了中國卡牌手游的崛起。同時,在《我叫MT》前後出現的另兩款直接復刻《智龍迷城》的產品《逆轉三國》、《神魔之塔》也相繼獲得了成功。
無論行業人士有多少質疑和意見,2013年年初的手游市場,因為《我叫MT》的強勢表現徹底引爆了中國的卡牌手游,「卡牌+X」的概念也是被gamelook所發佈這兩篇文章引渡到了國內手游市場,被行業人士所接受,卡牌能做什麼呢?核心玩法能怎麼改呢?2013年年初的手游業,一方面被山寨COC的亢奮情緒所環繞,另一方面則籠罩著濃厚的對日式卡牌遊戲的學習氣氛,這是國內遊戲業十分罕見的全行業學習的浪潮、甚至叫革命,對於已經有10年歷史的中國遊戲業,卡牌對中國的開發商來說實在太陌生了。
在我眼裡,2013年年初是國產卡牌遊戲創新的高峰期,各種「卡牌+X」產品相繼湧現,無論是抄的、還是自己想的,因為不知道卡牌哪個方向是靠譜的,眾多的創業團隊在拿生命、在拿寶貴的融資在這個領域試水,gamelook也報導了很多很有新意的卡牌產品。而落到從業人員身上,對瞭解卡牌遊戲、玩過卡牌的遊戲人的渴求,是那個時候各家手游公司HR頭痛的問題,讓我本人留下深刻印象的是《日本光環下的中國卡牌手游》的作者尹洪大立,我們文章發出去之後,即有某發行商的高管希望讓這位同學加盟,而另一位也曾在gamelook發佈過多篇對卡牌遊戲研究文章的作者九保,最後也離開了網易、成功拿到融資最後開始研發卡牌遊戲。創業潮無處不在,很多故事就發生在身邊,人才是那個時候行業的瓶頸。
在中國開發商極度亢奮的時刻,對日式卡牌手游最為瞭解的日本遊戲廠商,按理說應該是行動最快的最有可能出成績,比如DeNA,KONAMI,GREE,結果是第一波被覬覦厚望的日本產卡牌遊戲在中國全軍覆沒,《巴哈姆特之怒》因為採用了延續HTML5的技術架構完敗中國市場,KONAMI《龍收藏》則在騰訊平台表現不佳,這也讓日本遊戲廠商明白,中國是不同於日本的手游市場,這是一個真正的智能機市場,不可用日本的經驗來看中國。
質疑聲中的千萬月流水手游
2013年2月22日 《銀漢鄺小翬:時空獵人月收入或破2000萬》
2013年3月14日 《解讀《大掌門》:2500萬月流水王牌手游》
千萬月流水手游,是2013年年初開始在行業不斷出現的一個詞彙,流水一詞早先被網頁遊戲行業改採用,在端游市場並不存在,談流水,是因為頁游聯運平台眾多,如何體現一款遊戲整體的實力?只好用流水數,而這個詞被沿用到同樣渠道複雜的手游市場。
一款手機遊戲實現千萬月流水在2012年是不可想像的,我依舊清晰的記得2012年年中gamelook報導《小小帝國》靠android在海外取得400萬月收入的時候的場景,全行業圍觀、喊牛B的同時還不忘質疑一句「android能掙錢?」 因此,要把這個數字寫成1000萬的時候,僅僅間隔《小小帝國》數月,所有人短時間都無法接受手游在國內能做到1000萬月收入。即使最早在國內市場千萬月流水收入的手機網遊是廣州谷得公司的《世界OL》,但很多行業人士認為《世界OL》的成績只能算功能機平台的迴光返照、並且當年《世界OL》的收入經常被各路人士質疑真假,行業內千萬月收入手游一直有待確認。

有著同樣長期被質疑遭遇的還有觸控科技的《捕魚達人》,觸控依靠2012年年中成功與三大運營商實現短代計費,依靠一款休閒遊戲率先在手遊行業突破千萬級月收入,並在2013年年初實現了超高的3000-4000萬月流水收入,但質疑聲從未停過,以至於陳昊芝每個季度,都要在微博上曬一遍觸控的收入和捕魚的收入,但曬了真數字卻經常被人當作作假,是2013年年初所有看到千萬月流水收入手游的第一反應。
在千萬月流水手游這件事上,作為gamelook的主編,我個人承認gamelook當時採取了非常極端且激烈的報導方式來刺激國內遊戲業,經常在文章標題上寫千萬月流水,gamelook在2013年年初報導了很多款過千萬收入的手游產品,基本一款都不漏,在稿件發出去之後,行業人士在質疑這些遊戲的同時也質疑gamelook,是不是在幫助這些廠商造假,這些產品的收入是不是自己刷的呢?
然而質疑歸質疑,我覺得gamelook在那個時間段做了正確的事,把正在爆發性增長的手游市場劇烈變化的真相告知國內遊戲業,在今天,我可以談談我們當時的做法,盯住當時任何一款有可能千萬的手游產品、想盡辦法聯繫到對方來做採訪,我們要給行業一個一線訪談的結果,只要對方確認收入過千萬,gamelook就需要報導。
或許正是因為2013年年初,gamelook連續跟蹤這些千萬手游產品、並解密他們的成功過程,讓行業瞭解到,一個真正的可盈利的、朝氣蓬勃的手游新時代已經到來,刺激了很多創業者開始關注手游市場,當一大批千萬級產品不斷湧現,任何質疑的人都要開始認真對待這個無法逆轉的大趨勢,屬於移動遊戲的時代來臨了。
創業潮、併購潮、與2013年60餘款千萬級手機遊戲
2013年5月16日 《18款月流水千萬國產手游的來龍去脈》
2014年1月4日 《2013年月收入曾破千萬國產手游超60款》
如果要列舉出一篇gamelook歷史上「含金量」最高的文章,當屬我在去年5月寫的這篇《18款月流水千萬國產手游的來龍去脈》,這篇文章不僅點擊率超高、傳閱廣泛、被各路媒體引用眾多,其最大的附帶效應,就是2013年風起云湧的針對手機遊戲公司的收購交易,2013年全年,A股共有20家上市公司發起22次有關網遊的併購,其中14次為手游收購,涉及併購金額194.69億元,併購總金額甚至超過了2013年全年手游市場規模,讓人大跌眼鏡,而這還不包含百度對91無線的19億美金的天價收購案,賺市場的錢很重要、而賺資本的錢,對於很難連續成功的遊戲開發商來說,更為迫切。
在那篇文章中,出現的18家手機遊戲公司中,有8家公司在過去的一年中被A股上市公司所收購,剩下的10家公司中,騰訊除外、游族借殼上市成功,樂動卓越、藍港、心動遊戲、觸控科技都已有相對明確的獨立上市計劃,只有少數幾家公司如數字天空、Redatom、Oneclick、谷得去向尚不明朗。這18家公司,都因為率先實現千萬級月流水收入手游產品,而受益於資本市場,要麼實現被併購後的個人財富自由、要麼已成為如今手游業一線的戰車。
在我個人印象中,一件非常有趣的事情,就是某公司被gamelook報導旗下手游過千萬月流水之後,發稿當天就有數家風險投資公司直接去了該公司上門拜訪、尋求投資機會,當天該公司高管的電話從發稿開始一直到晚上都被打爆,這說明了當時資本市場和行業對成功者的極度渴求狀態,手游市場充滿了暴富的機會,最後,這家被gamelook報導的公司被數億出售給某上市公司,在2013年年初到年中,手遊行業的早期成功者有著得天獨厚的財富效應。
而回溯2013年,gamelook在今年1月拉出來一個表格,統計了2013年全年過千萬手游產品的數量,約在60-70款左右,相比較2013年全年新產品量約在2000款左右,如果把過千萬月流水定義為成功產品,那麼行業2013年的產品成功率是3%,這個數字其實高於2013年1月份很多行業人士對手游的預期,當時有人說1%、甚至有人說0.1%,急速的市場膨脹、智能機用戶高速的湧入、包括各路平台積累後發力,整個市場快速突破了100億元大關,如果沒有整個市場規模的放大,完全不可能實現3%的成功率,這也說明,手游市場的增速遠高於很多人的預期。
回到這個60多款千萬產品的表格,這張表gamelook做的很粗糙,但對手游開發商來說,卻是一個重要的表格,我們發稿之後,就有被遺漏的產品的開發商的高管聯繫到gamelook,要求加入他們的產品名字,為什麼?正如同gamelook在5月列出的18家公司名單一樣,這張粗糙的表格一定程度上指引著A股上市公司的「併購遊戲」,一個被行業承認的千萬級產品代表著財富、代表著一夜暴富,事實也正是如此,基本上過去一年中八、九成的行業併購標的公司都在這張表格上。
遊戲公司其實是這場席捲全行業的併購遊戲的賣方,那麼買方呢?2013年,我本人其實參加了很多場國內A股基金、美股基金參與的有關手游市場的電話會議,也被很多家基金公司邀請上門給基金分析師、基金經理們解釋手游市場,對於原先沒有純正績優遊戲股的A股市場來說,如此多的針對遊戲廠商併購交易的出現,導致原先看TMT看文化產業板塊的基金經理和研究員們,不得不惡補手游。同時在過去一年中,多家A股上市公司負責投資併購交易的高管、投資總監們,紛紛向我詢問,有沒有利潤達到XXXX萬元的可併購的遊戲公司。
資本市場上買方、賣方的極度亢奮,併購後連續的漲停歡呼聲,構成了2013年資本市場的輪廓線,而在端游、網頁遊戲火爆的年代,雖然我本人一直在從事研究遊戲市場的工作,但被高大上的基金和劵商們如此極端的厚待,此前從來沒有發生過,瘋狂的時代、瘋狂創業、哪裡都有瘋狂的人。
騰訊進場:微信遊戲如日中天 記錄不斷改寫
2013年8月23日 《GameLook解讀微信遊戲表現及後續發展》
2013年10月15日 《騰訊微信手游《天天酷跑》首月收入破億》
2014年4月18日 《騰訊王昊蘇:解密[雷霆戰機]單機網遊無分界》
在手游崛起之前的遊戲業,行業內能稱之為巨頭的只有一家公司:騰訊,而隨著移動互聯網的爆發,360也成為了移動遊戲時代的候選巨頭的不二選擇。
騰訊進入手游市場只是時間的問題,沒有人會懷疑騰訊的實力,只是騰訊將採用什麼形式進入一直是個懸念,而伴隨著移動互聯網用戶的社交中心從微博、Qzone轉移到了微信,全行業都在關注騰訊會怎麼發手游、微信又會怎麼發手游。
對於微信發手游,最早讓行業驗證騰訊將是一個大玩家的事件,是韓國Kakao Talk發行的第一款手游Anipang取得的成績,2013年3月,gamelook曾報導Anipang實現了單日50萬美元的收入、並且實現了2500萬的下載量,並且在韓國收入榜上TOP10能有8、9個是kakao的產品。從收入量級上,Anipang收入粗看所有人都明白牛B,但牛到什麼程度?Anipang當時的日活躍用戶達到了幾百萬超過了韓國人氣最高的端游產品、月收入也超過了我們所認為的NCsoft在韓國運營的大作《永恆之塔》,靠聊天工具發行的一款三消休閒手機遊戲居然能超過客戶端網遊!這簡直是個神話,在中國市場還未發生的事情,在韓國已經提前發生了,那麼微信會是什麼表現?無法預料的可怕。
有著海外市場模式的驗證、和這樣極高的未來預期,騰訊於2013年7月攜微信億級用戶正式進入手游市場,對所有已身處其中的手游開發商、發行商、平台來說,這意味著一個攪動全行業的對手的出現,騰訊也許是你的敵人、也可能成為幫助你成為巨星的合作夥伴。誰能跟騰訊合作?騰訊對行業會有何影響?在微信發佈第一款手游之前,行業充滿了恐慌情緒。
最能反映當時第三方廠商情緒的一篇稿件是2013年4月gamelook發佈的《微信,請不要毀了遊戲業的未來》,這篇文章雖然是gamelook所寫,但其實我們聽取了很多當時業內公司高管的意見,目的也是反映這些開發商的擔憂,微信入市之後,騰訊會定一個怎樣的分成比?當時業界十分擔心上微信平台的第三方遊戲的分成比是1:9、開發商只拿1成分成。如果低分成比出現,各大平台假如跟隨這個分成比,那麼對行業是毀滅性的打擊。
事實結果是,微信最終的真實分成比遠比1:9要高,化解了很多人當時的顧慮,其實際情況,相當於一家發行商獨代後、CP拿到的正常分成比例,大差不差。而騰訊在今年1月杭州白馬湖舉行的行業峰會上,宣佈了一系列的移動遊戲平台分成比策略,雖然這個說法中存在一些需要解釋的地方,但本質上騰訊的分成比在行業正常值範圍內。
對於微信遊戲來說,gamelook過去曾爆過多款微信遊戲的下載量、收入數據,也經常發有關微信遊戲的分析預測,及未來發行策略的分析,過去一年來看,當初有很多人質疑gamelook亂寫微信表現,而事實是,比如我們所報導的2013年微信發10款,2014年一週發2款,這些消息都被證明我們的報導並沒有偏差,包括gamelook對微信遊戲收入的預期數字,基本跟騰訊之後發的財報能對上,質疑聲正如當時很多人否定很多款千萬月流水手游類似,新記錄的不斷創造,恰恰是手遊行業高速增長超出預期的表現,眼下,收入榜TOP10經常會有6、7款微信遊戲霸榜,《雷霆戰機》融合手機網遊的做法讓行業留下深刻印象,暢銷榜前50名則能看到眾多微信遊戲的身影,騰訊和微信手游已被其強勢的表現證明是行業的巨無霸選手。
談到微信遊戲,在2013年中,我個人倒是接觸到幾個案例,現在想想也挺值得回味。開發商都明白微信將是巨無霸,那麼如何跟巨無霸勾搭上?這真是一個考驗人的問題。在去年gamelook舉行的廣州站開放日上,廣州谷得的老闆許遠,在活動現場就展示過一款手游,當時許總說,這款遊戲我們希望跟騰訊、跟微信合作。而在其他場合,我也接觸過為了上微信,提前早早立項、專門為微信開發手游的國內手游開發商,這些公司想法是好的,但現實卻要看騰訊的選擇標準。我們看到的是騰訊代理了一款又一款的海外明星產品。一段時間內騰訊是否會代理國內手游產品一直都跟分成比一樣是個謎。
騰訊是否真會代理國內其他廠商的產品呢?在2013年chinajoy期間,我本人見到了騰訊公司的相關人士,其十分意外的表達了希望通過gamelook尋找優質產品代理的意願,當時我的感覺是不可思議,外界認為騰訊不想代理、但結果是騰訊尋求產品的意願卻十分強烈,顯然這裡存在很多信息不對稱的情況。而在去年chinajoy期間,我向騰訊推薦的一款遊戲,正是現如今網易代理的《雨血:影之刃》,而哪個時候我還不知道網易的大老闆丁磊已經拍板要投資《雨血》開發商靈游坊,這當然是後話。
最終邁出微信第三方手游產品關鍵一腳的是《全民英雄》,我依稀記得,2013年開年後,我在某手遊玩家媒體上發現這款當時製作質量驚豔的產品感受,最快速的發稿向行業介紹這款遊戲,發稿後業界人士迅速吐槽一個問題:DOTA題材能不能用?《全民英雄》當時正是叫《刀塔英雄》,也是最早想到借用端游、MOBA競技網遊玩家群的手游產品,之後DOTA題材手游開始集中爆發、隨後是西遊、海賊、火影、最後是鬧的行業沸沸揚揚的金庸武俠。而這款產品曝光之後,我聯繫到了藝動的CEO李波本人,在去年的某日某月,李波在電話的那頭講述著他這款《刀塔英雄》留存率是高達XX%、完全靠自然新增量做到了XXX。那個時候,我確實沒能想到,這個行業最幸運的產品就在面前,我帶著對這款產品測了N個月未正式發佈的疑問,在某日意外得知,上騰訊微信平台的第一款國內三方公司的手游就是《刀塔英雄》,上線之後,我們也爆出了這款遊戲實現了單日1000萬元的日收入,創造了當時卡牌手游的新記錄。
平台和巨頭間的紛爭
能被行業人士稱之為平台、巨頭,基本代表了已經拿到了移動遊戲入場卷,而且處於食物鏈的上游,只要上了平台50%先歸平台。平台中有9家公司不得不提,他們是360、騰訊、百度+91、UC九游、小米、豌豆莢,以及中移動、聯通、電信,除這9家之外還有若干個越獄平台、手機廠商自有應用商店,以及數百個渠道和小平台。
作為想指點江山、一統天下的平台和巨頭們,收入的高低只是衡量體形的一個尺度,市場份額、分發量、明星產品、收入佔比、乃至分成比都是拿出來做比較攻擊對方的武器。
2013年的情況,更接近死鬥PK的局面,第一是要喊的、第一也是要爭的,能怎樣打擊對方影響開發者的心態是十分關鍵的平台對外策略,讓行業印象深刻的是阿里喊話進場,單挑騰訊十分好看,但結果卻不盡人意。最終結果是,2014年各家平台都發現一個問題,誰都無法打死對方,多家平台已經成為了「不死鳥」、已被全行業所承認。如果說2013年「競」是主旋律,2014年「合」則是潛台詞,平台結盟、站隊的新問題在2014年慢慢顯現。
拋開2014年的新問題不談,談談2013年的感受,gamelook作為媒體夾在中間十分難受,經常接到平台要求向行業發佈強硬措辭、數據、排名的需求。這其中,最典型的案例就是《植物大戰殭屍2》的首發事件,當時這款明星遊戲對外宣稱的首發平台是8家,遊戲正式發佈後一小時,360即宣佈自己下載量破了100萬、當天在360下載量過了1000萬次,1天1000萬下載量當時簡直是一個天文數字,行業只注意到了數字,卻未深究360採取了何種手段實現,其實360很重要的措施是PC結合移動端,這或許是為何其他平台在《植物大戰殭屍2》分發上比數據難受的原因,你在PC端有的優勢我沒有,但偏偏要比最終的手游下載量。而《植物大戰殭屍2》發佈之後,關於這款遊戲各渠道收入佔比則成為了一個無人敢談及的數字,雖然通過非POPCAP的信源gamelook拿到了當時最終各渠道收入佔比數據,但這個數據當時是萬萬不可說。
除了《植物大戰殭屍2》,去年也發生過多次拿CP產品的收入佔比、分發量佔比說事相互攻擊的案例,讓CP如坐針氈、甚至收到遊戲下架的直接警告,讓身處其中的gamelook也是難受萬分。而發行商方面也出現過因為發行商與個別平台深度合作,導致競爭平台直接懲罰發行商產品的案例,連續多次平台間相互攻擊事件的發生,讓行業感覺十分不太平,真是叫「神仙打架、小鬼遭殃」。
邁入2014年的手游市場,獨代、IP捆綁、投資捆綁正成為平台影響整個手游市場的新變化。
版權隱患爆發:IP日漸被行業所重視 進而走向極端
2014年5月14日 《暢遊李國龍:已下架侵權金庸手游超100款》
2013年影響很多CP的重要事件,是暢遊、完美世界發起的金庸武俠維權,一天能發出來幾十份律師函,也樹立了一個行業維權的新標竿。維權其實不僅僅發生在手游市場,網頁遊戲也是重災區之一。
正如本文開頭所寫,「成王敗寇,問題可以拖後解決、眼前的機會才是最重要的」,這是很多開發商的心態,但拖後能拖多久?當大量的產品通過侵權的手段去洗哪些具有極高價值的IP用戶群的時候,版權方其實已經在默默的蒐集證據,最終給予致命一擊。金庸武俠就是一個典型的例子,這場事件涉及的知名遊戲公司之廣、產品之多,都讓行業汗顏。

雖然金庸武俠維權事件已經過去,但對躁動的手游市場而言,依舊有創業者帶有僥倖心態,就算再不濟不用金庸,用下別的端游IP、日本動漫IP也是新的出路,在版權方出現、真正維權之前先把產品做成,是2014年很多CP依舊存在的想法。
同樣,與侵權維權高漲的,是IP價值被實力公司開始重視,但手游對IP的崇拜也開始走向了新的極端。
2013年行業中確實出現了業界看不懂的IP,典型的如《爸爸去哪兒》《熊大快跑》《小黃人快跑》。某日,當我聽說《爸爸去哪兒》被改編為跑酷遊戲的時候感覺是匪夷所思,一個親子類綜藝節目怎麼會改編為跑酷手游?這個思考邏輯是什麼?而當聽說代理金要500萬時,結合這個跑酷玩法第一反映這真是個天價,誰要做冤大頭誰拿,但結果是像我這樣天天看手游市場、看各種產品的媒體人,依然會有看走眼的時候,《爸爸去哪兒》發佈之後是一飛衝天,而個別月份收入也達到了千萬級。《小黃人快跑》《熊大快跑》在跑酷類休閒市場的連續成功,更是說明了,適合低幼或者全家歡的IP潛力巨大,一夜之間,小黃人紅遍了全國,熊大這個我之前無太多印象的國產動漫IP也變成了香饃饃。而更加成人化定位的國產動漫品牌《秦時明月》手游的表現,更是超出了發行商觸控的預期,讓行業仰視。
另一個必須提到跟IP有關的連續成功的案例,就是深圳第一波了,《唐門世界》《蠻荒記》《絕世仙府》連續靠小說IP成功,大神和他們粉絲的價值在手游市場被極大的驗證十分有效。前段時間,當我帶著疑問詢問相關人士這3款居然搞「跨遊戲對戰」對戰,這到底是怎麼實現的時候,得到的答案居然是:三款遊戲底層架構基本一樣,更是讓我深信了一點,IP確實可以促成產品成功、即使是一個核,但只要有粉絲群買單就是收入。
由此就不難理解,2014年Chinajoy期間,盛大文學的版權拍賣會上,大神小說還沒寫,一個標題就拍出810萬元天價的情況,有時候有個IP給產品背書、比你要做什麼遊戲更讓人放心。
過去的一年,極度膨脹的手機遊戲開始為IP背後的用戶群、或者為渠道評級加分而奮勇開出支票,無論是超一流IP、還是二流IP,都不乏買家。
而在2014年Chinajoy期間,除了盛大文學的網絡小說IP拍賣會之外,讓我印象深刻的是中國手游直接拿下了《海賊王》、《火影忍者》、《侍魂》、《拳皇97》、《大航海時代》、《核心彈頭》、《聰明的一休》的正版授權或產品的代理權,這。。。。已經超出了很多人的理解範疇。
手游發行的流派 做流水還是做利潤?
2013年11月8日 《盛大遊戲副總裁陳芳:復盤《百萬亞瑟王》》
2013年11月13日 《記不能刷榜的日子之:武俠Q傳 飛昇TOP10》
在2013年8月前,發行一款手游,在推廣手段上iOS就兩個字「刷榜」,刷榜這事,從2012年行業諱莫如深、避之不及,演變到2013年年初成為公開現象,乃至刷榜合理化、常態化,轉變之快也堪稱遊戲史上一大奇觀。
刷個榜,一天只需要幾萬元,但實現的效果是免費榜前十,這意味著自然用戶的導入相當可觀,均攤到用戶的獲取成本上當時沒有一個投放方式的性價比可以與刷榜相媲美。在appstore發行遊戲因為刷榜的簡單,變的無腦化,毫無技術成分,嚴重制約了手機遊戲發行策略的演進。而伴隨著7月到8月,蘋果重拳出擊,刷榜變的極度高風險,動不動就下架,讓行業驚出一身冷汗。

2013年8月,gamelook則連續撰寫了多篇《不能刷榜的日子》的稿件,闡述不刷榜如何沖榜。具體而言,流派可謂眾多,品牌整合營銷,包括端游式推廣,正是那個時候,依靠《百萬亞瑟王》《武俠Q傳》一舉落定為行業最有效的appstore發行手段,而交叉推廣也被證明為可以採用的方式,甚至出現了搭乘微信打飛機順風車,通過相似名字成功沖榜了多款打飛機遊戲。其後,刷榜的替代品:積分牆,開始不間斷在蘋果調整算法的間隙得以重用,以至於成為目前不能刷榜的情況下,最重要的沖榜手段。
然而無論是刷榜、還是積分牆,都無法掩蓋過去1年,手游發行門檻的提升,以前刷榜、用積分牆基本都能實現手游產品免費榜、暢銷榜的同步快速提升,而到了2014年,即使用足了積分牆也不代表暢銷榜就能到高位,媒體的預熱、前期的用戶積累、包括更加廣度的品牌廣告的曝光,成為了必須做的選擇。總體而言,看了這麼多款手游產品的成功過程,手游發行的手段存在很多選擇,也存在流派,時機和競爭產品的情況也是重要的因素。
在手游產品不斷通過發行商轟上高位的同時,2013年、2014年也奠定了幾家主要手游發行商在行業內的知名度和地位,中國手游、觸控科技、崑崙萬維、熱酷、飛流、中清龍圖,以及從單機手游轉型手機網遊發行的樂逗遊戲,從端游市場進入手游業的幾家廠商完美、盛大、網易、暢遊,從頁游市場進入手游領域的37遊戲、游族、4399、7k7k,大應用的陌陌、唱吧,雖然戰績各有不同,但都讓行業看到了他們的能量和財力。
除了有著特殊地位的騰訊,攪動手游發行市場的公司目前其實就是這些廠商,未來還會更多。但在很多公開場合,一些發行商大佬們都在講發行多麼燒錢、又是多麼不賺錢,就這個問題,我問過某手游發行商的CEO,因為他們同時也在做頁游聯運,問他的問題是,「你覺得做頁游聯運賺錢還是做手游發行賺錢」,得到的答案是「頁游利潤率更高,手游是趨勢」。在2014年Chinajoy期間,我在主持聯通的一個論壇的時候,問到目前UC九游的副總裁於賢文,「現在發行商是在做流水、還是做利潤?」得到的答案是「絕大多數發行商都在做流水。」
看到這裡,可能很多人已經得到了答案,發行商貌似真的很苦逼,其實一個成功的手游產品一般來說對CP來說貢獻更多,CP利潤率更高,而不是發行商,如果稍有不慎賭錯產品,對發行商來說很容易造成單個產品虧損、並影響公司整體的利潤。
那為什麼發行商還要這樣豪賭做手游發行呢?作為控制大盤的參與者,發行商如果沒有足夠高的流水,就失去了市場資源、渠道資源、CP資源的掌控力,甚至也會影響到資本市場對其估值的判斷,利潤未來可以擠出來,但一旦流水都沒有,擠都沒得擠,這就是發行商的難處,跑馬圈地的時刻,掉隊了才是最可悲不可接受的事情,而為了做流水,大舉的融資就變的非常必要,2013年到2014年很多發行商要麼已經完成融資,要麼已經敲定將在今年內上市。
2014年的手遊行業焦點 :爆款手游
2014年1月22日 《巴別時代[放開那三國]收入榜第6:步步為贏》
2014年3月12日 《龍圖王彥直解讀《刀塔傳奇》成功之謎》
2014年4月16日 《莉莉絲CEO王信文:《刀塔傳奇》創新實踐》
2014年6月18日 《粉絲有愛:《秦時明月》月流水破4000萬》
2014年6月13日 《樂元素甘玉磊:手把手教你做休閒遊戲(下)》
經常閱讀gamelook的同學,可能注意到了一個現象,2014年我們網站已經很少把注意力再聚焦到1000萬月流水量級的手游產品之上,原因是什麼?
對於2014年的手游市場來說,單個平台即可實現過千萬月流水收入,一款靠譜點的手游產品,通過多家渠道收入的拼湊,實現千萬月收入已經變得不再像2012年年底、2013年年初那麼困難,還有像廣州游愛這樣通過300個渠道聯運讓2款手游累計月流水突破5400萬的經典案例出現,而2014年上半年實現過單月千萬收入的手游產品,據個別公司的統計,已經差不多超過了2013年全年,千萬月流水收入依舊算成功產品,隨著整個市場規模的快速提升,比如2014年上半年整個手游市場的收入已超過了2013年全年,行業的焦點已經放到了月收入3000萬以上量級的「爆款」手游產品之上。
2014年曾實現這個高收入標準的手游產品有多少個?除騰訊微信遊戲以外,有《放開那三國》《刀塔傳奇》《秦時明月》《神之刃》《超級英雄》《魔力寶貝》《開心消消樂》,疑似產品還包括《去吧皮卡丘》,除去《捕魚達人3》這樣的系列產品總共也就7、8個新遊戲。這或許是為什麼行業和平台一直認為2014年存在手游大作荒的原因,行業的胃口越來越高,標準越來越高,千萬級收入已不再平台眼裡,正如2013年平台並不太在意百萬級產品一樣,要知道2012年平台可是把百萬級產品當個寶來捧。
爆款,意味著真正豐厚的利潤、巨大收益、長生命週期運營,對發行商來說,千萬級產品保本微利圖個名、爆款才是終極的追求。
《刀塔傳奇》《放開那三國》一戰成名和《秦時明月》《蠻荒記》的成功,讓發行商和全行業看到,存在自己做出億級收入產品、數千萬月收入產品的可能性和IP套路,然而要做出個爆款何其難哉?
上半年實際發行產品是3000-4000款,而爆款出現概率則是0.2%,為了賭這個人品、賭行業的增長,發行商的爆款追求之路不得不採取海量發行、連續試錯的套路,誰是下一個爆款遊戲?我們也無法預料。
產品到底是選擇成熟度提高品質、還是選擇創新突破的路線?行業內沒有定論,但在《刀塔傳奇》成功的背後,我們看到了國內手游業的希望之光,創新真的是存在機會的。
CDN市場巨變 電信巨頭聯手搶食
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148203.html
中國CDN市場面臨新一輪洗牌,隨著運營商大玩家的湧入,原先雙寡頭局面或將被逐漸打破。近日,據中國聯通內部人士透露,中國電信、中國聯通將合資成立一家CDN子公司,該公司具體運營由中國電信雲公司負責。
所謂 CDN (Content Delivery Network),即內容分發網絡,它通過在現有網絡上增加一層智能虛擬網絡,以解決網絡流量擁堵,實現雲加速。此事原本在今年6月份就塵埃落定,但由於股權結構設計等原因推至10月中旬才確定最終架構。此前,該合作已經討論了半年了,將由雙方集團共同出資成立公司,近期將會掛牌。
設局
歷史上,由於中國通信業長期以來形成了“南電信、北聯通”的格局(即中國聯通的根基在北方市場、中國電信的根基在南方市場)催生了一批CDN服務商,經過一輪輪洗牌,目前CDN市場基本已經形成了網宿、藍汛“雙寡頭”壟斷的局面,雙方市場份額合計占了整個中國CDN市場的8成。不過,這一局面或將由於中國電信、中國聯通CDN合資子公司的成立被打破。
值得註意的是,隨著運營商湧入的同時,互聯網大佬也蜂擁而至,就在今年4月,中國電信在全國CDN市場布點31省的同時,阿里巴巴也宣布CDN平臺開始商用。
之前,負責運營商CDN合資運營公司的中國電信雲公司於2012年3月成立,這家公司是目前國內最大的雲計算服務提供商,也是中國電信“去電信化”改革的進一步嘗試,在中國電信集團內部,雲計算公司被定位為一家互聯網公司。
中國電信董事長王曉初在廣東調研時曾稱,中國電信的寬帶流量是最大的,因此中國電信通過CDN在主網上調節網絡質量的空間要比其他運營商大得多。這次中國電信和中國聯通聯合組建CDN公司目的在於提高拓寬兩家基礎運營商的信息高速公路。
事實上,運營商進軍CDN的真正用意在於搶占雲服務入口,這是其轉型互聯網公司的重要支點。2013年,中國CDN市場整體規模為22億元,盡管同比增長了50%,但對於運營商大佬來說,依然是杯水車薪,但中國電信與中國聯通聯姻搶占CDN市場,在業內人士看來,意義重大。一位運營商內部人士對經濟觀察報透露,“來自現實最嚴峻的挑戰是運營商如果不掌握內容的話,就會徹底淪為管道商,這是大家最不願意看到的。”
來自於互聯網公司OTT(“Over The Top”的縮寫,即通過互聯網向用戶提供各種應用)服務諸如微信這樣的殺手級應用已經讓運營商輾轉難寐,那麽如何轉型成為互聯網公司,去管道化是運營商的戰略選擇。
上述運營商內部人士認為,“運營商只賺底層帶寬的錢是有限的,而且價格戰已經將利潤空間擠向了天花板,所以大家都在琢磨如何轉型做服務。切入CDN市場,有利於雲服務接入以及業務模型的研究。”
最新消息,3年前即計劃組建的中國移動互聯網公司將真正開始組建進程,並且將以位於廣州天河的基地為主,布局中國移動的互聯網業務。據中國移動的內部人士透露,“如何整合中國移動此前布局的各類數字內容是這家互聯網公司的重要內容。”
運營商大玩家
“CDN服務最重要的衡量標準是全程全網,因此與中國聯通成立合資公司,可覆蓋全國的CDN服務,徹底解決了‘跨網’問題。”一位中國電信雲計算公司的內部人士,“對於運營商而言,收獲CDN市場只是表面。更深層次的意義在於雙方在網絡資源層面的合作能夠幫其互聯網業務打開更廣闊的市場。”中國電信提出,用五年時間,再造一個“新型中國電信”,而雲計算就是打造“新型中國電信”重要抓手之一。
2011年的8月31日,中國電信首次發布了雲計算戰略,將其作為轉型的重要方向,2012年3月30日,中國電信雲計算公司成立,負責集約化運營全中國電信所有雲計算相關業務,比如CDN、雲存儲、雲主機等等。
伴隨著“去電信化”轉型,中國電信雲公司運營模式也悄然改變,事實上,運營商湧入CDN市場即進入雲計算業務的入口。據中國電信雲公司副總經理徐守峰介紹,公司最初定位是半電信化、半互聯網化,即將電信業好的東西繼承,互聯網好的東西拿來,在產品研發、項目實施、運營儲備等方面堅持兩條腿走路。不再僅僅沿用傳統電信項目制的基本做法,一個項目做完了再做一個項目,而是隨時根據市場需求,對產品與運營體系進行自發性調整。”
為了避免在移動互聯網時代淪為“管道”,電信運營商正在加速轉型。諸如中國電信天翼視訊、愛遊戲、天翼閱讀這樣的孵化基地被視為中國電信的創新項目的核心之一。
今年3月,中國電信孵化基地於上海掛牌,並於當月從中國電信集團內部382個創業項目中選出14家創業團隊,引入孵化基地。這些項目按成熟度劃分,推薦進入一孵項目10個,推薦進入二孵項目4個。按專業維度劃分,移動互聯網6個,電子商務3個,雲計算2個,物聯網3個。目前有3個團隊即將進入公司化運作階段。
在大舉進軍移動互聯網的同時,中國電信亦加緊在雲計算上的布局。據徐守峰介紹,今年將重點打造政務、教育、醫療、金融、園區等五大行業雲解決方案。而在資源層面,中國電信構建了一個覆蓋全國、互為備份的“4+2”資源布局,即內蒙古、貴州兩個超大型綠色雲基地和北京、上海、廣東、四川的4個大規模雲資源池。
在這些大背景下,對中國電信、中國聯通而言,CDN已是三網融合(電信網、廣播電視網、互聯網融合)的一個基本要求。而這些超級玩家加入CDN的基礎建設,將不僅解決了固網內部的跨網問題,甚至影響著三網融合的未來走向。
競合
“過去人們談到運營商進入市場,最多的就是跨網和體制問題,而中國電信與聯通的聯姻一並解決了這兩大問題。但是,CDN跟網絡建設有區別,是一個重運營的業務,尤其國內互聯網行業多樣性與複雜度遠遠高於基礎設施的建設市場,所以如何做好運營會是合資公司的關鍵。另一方面,值得註意的問題是,隨著大玩家的湧入,中國CDN的競爭格局會發生怎樣的改變?”智道咨詢的分析師楊開亮認為。
顯然,隨著玩家不斷進入,傳統CDN企業將面來自多方的競爭壓力:阿里等國內雲服提供商正在拓展其CDN商業化版圖;視頻、遊戲等互聯網巨頭也紛紛進行CDN自建,以減少對第三方CDN服務商的依賴;另一方面,電信聯通聯姻將蠶食CDN市場份額;這些都將對國內傳統CDN服務商帶來沖擊。
“其實,CDN服務商扮演的角色就是疏導網絡堵塞的交警。”網宿科技副總裁劉洪濤打了個比喻。在他看來,電信運營商的優勢就在於管道服務,轉型成為信息時代的“物流公司”是必然。但問題在於運營商與互聯網巨頭開始進軍CDN市場之後,運營商與CDN服務商的關系發生了改變,雙方從合作變成了競合關系,會有什麽新玩法呢?
劉洪濤認為,“運營商和互聯網大佬的進入可以讓整個蛋糕變大。比如阿里雲進入到CDN,讓CDN平臺蛋糕變大。因為阿里平臺覆蓋了很多大量的小微客戶,這些小微客戶未來就有可能變成CDN的大客戶或者是目標客戶。這對整個CDN市場是一種互補。”
他舉例說,CDN技術架構的發明者美國Akamai 公司的做法具有借鑒意義。2012年,Akamai和美國運營商AT&T宣布建立戰略聯盟,並在12個月內將業務擴展到了全球。AT&T將現有CDN運營、客戶和服務轉移到Akamai平臺上,並將Akamai的技術嵌入AT&T的IP網絡,以應內容爆發性增長之風席卷傳媒、零售等行業的勢頭。
“一般來說,全球大型互聯網公司都會有一定的CDN自建,但以基礎技術層級為主,技術門檻高CDN服務依然會采用外包形式,比如以百度其自建CDN覆蓋節點覆蓋了其主要業務區,而網宿需要做的是幫助其完善覆蓋邊緣地區。”
“相對於2013年國內CDN市場僅20億出頭的體量,運營商與阿里巴巴等互聯網大公司看重的不是當前的市場規模,而是這個市場的巨大前景。”智道咨詢的分析師楊開亮打了個比喻,“CDN則相當於智能中樞,疏導了網絡交通,告訴大家那里道路暢通。在北美一半以上的互聯網流量是通過CDN分發的。”
顯然,互聯網正在加速向傳統產業滲透,智能汽車、智能家居、可穿戴式設備的快速增長讓互聯網流量呈現爆發式增長,手機網絡的帶寬增加一倍,骨幹網則要增加幾十倍甚至上百倍。而隨著4G甚至5G市場的到來,通訊市場對CDN需求將更加強烈。
對於CDN的發展趨勢,劉洪濤認為,大數據必然成為CDN的未來,“沒有哪個行業向CDN一樣擁有如此總多的數據。”那麽接下來的問題是,當運營商與互聯網大佬、CDN服務商不斷拓寬信息高速公路時,如何玩轉CDN的下一步,建立新的業務模型將是這些CDN玩家們的共同挑戰。
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关注网龙:投资人一场四年的长跑事实上,头等舱会员
@求漏对网龙的关注,从2011年就已经开始,当时91手机助手的数据非常漂亮,两年之后,网龙以19亿美金的价格,将91手机助手卖给百度,网龙为其港股股东做了一次特别大额分红:每股7.77元港币(网龙代码是00777),其理由非常简单:公司无需持有如此多的现金。当然,在更早的历史上,网龙曾经以2050万美元的价格将17173卖给搜狐,同样为股东带来巨大回报。
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跟踪网龙多年的头等舱会员透露:网龙大老板多次否定了101平板的推出,原因是体验仍不够好。对于资本市场而言,短期客更希望网龙尽快讲故事,但长期投资人则觉得对网龙的投资更让人放心,更值得期待。在此过程中,由于香港市场的低迷,以及网龙在线教育成果低于短期投资者的预期,网龙股价曾最低跌到12港币以下,公司在底部持续增持。
2015年1月6日,网龙宣布在线教育板块A轮融资,网龙股价迎来久违的异动。本月20日,头等舱会员
@front所在研究团队提供了一份一页纸报告,核心论述网龙在线教育业务板块的投资价值,全文如下:
【摘要】网龙将巨变:相信游戏天性 为千亿在线教育下注
2015/01/20
特别申明:本文尚缺乏公司商业模式与经营设计方面调研支持。
K12在线教育目前正处在前期投资、试错的萌芽阶段,2018年有可能出现进入成熟稳态的龙头公司,其估值接近或超过千亿。核心逻辑如下:
1. 月活跃用户数达到6000万-1亿,这个数据约是中国K12教育人数的20%~50%
1997-2009出生人群为2.5亿左右,在线教育龙头公司可能覆盖20%到50%的用户,月活跃用户可能达到5000万至1亿之间。
2. 单用户利润贡献将超过150元/年,单活跃用户价值超过1500元对应龙头公司750亿以上估值
学生使用K12在线教育应用的目的更单纯直接,即为学习知识付费,所以在线教育用户的付费能力更高;我们假设,单用户年均付费为500元至600元之间,净利率为30%-50%(这一水平在互联网龙头公司中居于中上等水平),单用户利润贡献为150元至250元。给予10PE,则单用户价值为1500元至2500元。
事实上,K12教育阶段,即使在四线城市,单个学生课辅投入已经超过3000元/年。
按照单用户价值*活跃用户数估值,在线教育龙头公司的估值有望达到750亿以上。
3.网龙:成为在线教育龙头公司的基因特质
(1)相信游戏天性:游戏化方法论引导在线教育产品颠覆枯燥的学习方式
网龙能够成功洞悉玩家心理,发掘人性中追求成功的欲望。网龙可以借鉴游戏的设置,像激发玩家持续努力打怪一样激发用户不断努力学习进步,也可以通过动画对实验课程情景再现,这种游戏化方式的学习产品对枯燥的学习过程具有颠覆性。
(2)产品设计运营与业务深耕能力:两次高溢价出让资产轰动业界
17173网经网龙运营两年就迅速成为国内最大游戏门户网站,年广告额超过千万,2003年11月网龙将17173网以2050万美元卖给搜狐,公司获利丰厚。
后来借助发力早、技术实力强的优势,2012年网龙的91手机助手占据智能手机1/8的市场份额,2013年11月,百度出资19亿美元收购91无线全部股本,成为中国移动互联网领域数额最高的一笔收购。
(3)商业模式与资本壁垒:卓越的商业设计与资本投入能力
网龙在线教育选择线上、线下结合,软件、硬件结合,游戏化设计与优质教学资源结合的形式,此种模式是重资本投入型,在布局起点上已经与仅靠单方面驱动的相关公司拉开距离。
4.风险与安全垫在哪里?
如果网龙在未来5年后的在线教育市场居于第二第三梯队,则其估值仍有望达到200亿元左右。
如果在线教育业务探索失败,以目前业务看,游戏资产和净现金价值之和不低于56.71港元。股价在11港币至15港币间具备极强的安全边际。
5.A轮融资确立:投资的极佳时点
网龙在线教育2015年1月确立A轮融资方案,引入IDG、祥峰基金、奥飞动漫等知名风险投资和产业基金,融资5250万美元(相等于3.30亿元人民币),以融资额对应股权比例计算在线教育为网龙的估值贡献为21.05亿人民币。
这次标志性事件意味着网龙在线教育商业模式获得业内认可,从项目生命周期看,我们认为未来4年网龙将出现气势如虹的爆发性增长。而目前网龙市值仅为67.04亿港元,是极佳的投资介入时点。
2015年3月24日,网龙股价开始快速上涨,一方面是香港科网股整体异动,另一方面是估值提升,有头等舱会员指出,网龙的安全边际在17港币左右,股价很快涨到27港币,随后开始回落盘整。
实地调研:网龙很靠谱,要高度重视!5月7日,头等舱多名深度跟踪网龙的会员应网龙公司邀请,前往福州调研。现场传回的信息:“网龙在线教育很靠谱,要高度重视!”当日网龙从-7%开始涨,随着“靠谱”的调研逻辑被逐渐传播,5个交易日涨幅超过40%。
分享头等舱会员
@云帆一线调研纪要摘要:
注释:以网龙为第一人称,“我们”即网龙
产品体系很丰满:我们将我们做的K12教育称之为铁人三项,硬件+平台+软件。我们想打造电子书包的生态圈,通过这个生态圈,家长可以很轻易的实时了解到学生在学校的学习情况。因为我们的产品覆盖了课前课中课后的所有环节,所以我们云端的数据库有非常全面的学生学习情况覆盖,有大数据分析体系(所有学生的错题库),有账号系统。在对教育机构方面,我们有教育商城,备课系统(备课系统里的讲义是我们和北师大和华中师大合作研发出来的内容),还有课堂交互系统,课件制作工具。
在家校通方面,我们的系统会自动给家长发送学生在上课的表现(如上课答题准确率,上课有没有准时,今天布置了哪些作业等),这些数据是没有竞争者可以做到的。
我们的老师端目前已经覆盖了全国18个出版社的内容,所有教材以及相对应的讲义,我们为大部分的教材都准备了不同版本的讲义,每堂课都有5-8个不同版本的讲义以及素材
我们认为我们能成功是因为我们有非常完整的体系,我们一端是卖给教育机构,另一端是卖给用户。我们的平板包括了K12全部3万多个知识点,以及配套的自主学习系统。
未来看点不会停:我们不仅会做中国,主要是在K12的布局,我们会重点布局美国和印度的K12市场。比如我们在美国的做法是在当地提供交互软件以及课件制作系统等等,我们希望在美国找一个很大的教育机构,我们提供技术、工具,合作伙伴去找当地其他的教育机构拿内容,然后通过我们的平台制作成课件等,最后推向市场。
2C端我们预计11月份会推出新的版本,2C的好处就是很快铺开。2B的好处是margin高,但是推进的速度相对较慢。在2C的产品上会有一个教育商城,自主学习系统
另外我们在游戏化方面也做了很多工作,比如说在平板上,平板分为学习模式和娱乐模式,在学生做完作业之前是被锁死的,所以家长不需要担心学生会用平板来玩游戏。另外还有积分模式,完成一些任务后会有积分,这些积分可以在商城里进行兑换和抽奖。
推广进度无压力:在2B的部分,我们在中国有8个销售大区,销售已经全部到位,覆盖了中国30个省,我们更多的是通过代理商的模式来销售,我们推进的速度没有大家想象的那么困难,因为去年在一些大省做的试点非常成功,所以今年推进起来非常顺利,我们会在几个重点的大省发力。
在2B产品推广层面,我们是和教育局谈同时也要和学校沟通。钱在教育局,推广产品还要去找校长去谈,如果校长觉得好就回去找教育局下面的采购处说明。2B卖的是整套解决方案,2C卖的是平板。2B的利润率比较高。2C基本原则是不亏本。2C目前以圈用户为主,目标2016年有500万学生用户。
最后,分享一张2014年底,头等舱某知名投资人绘的网龙价值草图,这是头等舱开始关注网龙的起点:
网龙投资价值图(手绘)
華僑城混改中再生人事巨變 董事長劉平春離任
來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4692885.html
華僑城混改中再生人事巨變 董事長劉平春離任
一財網 吳斯丹 2015-09-29 16:35:00
正值地產央企改革,華僑城A(000069.SZ)再生人事變動,上任才兩年多的董事長劉平春離任。這是9月份以來華僑城A的第二次人事巨變。
正值地產央企改革,華僑城A(000069.SZ)再生人事變動,上任才兩年多的董事長劉平春離任。這是9月份以來華僑城A的第二次人事巨變。
9月28日晚間,華僑城A發布公告稱,鑒於公司董事長劉平春已達法定退休年齡,即日起不再擔任公司董事長、執行委員會主任委員、戰略委員會主任委員等職務,離任後將不再擔任公司任何職務。
劉平春今年60歲,已達退休年齡。他也是華僑城A的元老,自該公司1997成立以來,歷任公司總裁、董事、董事長等職務,任職時間長達18年。不過,劉平春擔任華僑城A董事長職務的時間並不長。2013年8月任克雷卸任華僑城A董事長,時任公司總裁的劉平春接任,距今也不過兩年多。
《第一財經日報》記者就此致電劉平春,對方電話無人接聽。
事實上,劉平春的離任在十多天已有征兆。9月10日,國資委官網發布任免通知,經研究,免去劉平春同誌的華僑城集團公司黨委常委職務。
華僑城集團兩位要員也一同被免職:免去吳斯遠的華僑城集團公司副總經理職務,免去侯松容同誌的華僑城集團公司黨委常委職務。
同樣是在9月10日,侯松容辭去了華僑城A的總裁、董事職務。這一天,華僑城A召開董事會會議,由劉平春主持,全票審議通過了《關於聘任公司總裁的議案》,公司董事、總裁侯松容因個人原因向董事會提交了辭職報告,申請辭去在公司擔任的一切職務,辭職即日起生效。同時,華僑城A聘請王曉雯擔任公司總裁,任期同本屆董事會任期一致。
上述會議還通過了《關於增補公司董事的議案》,同意增補段先念、王曉雯為公司第六屆董事會董事候選人,二人在9月28日的股東大會上正式獲選為董事。
這意味著,在不到20天時間里,華僑城A發生兩次人事巨變,總裁、董事長先後離任。王曉雯將出任新總裁,有消息稱,段先念將接任董事長一職,該消息尚未獲得華僑城A方面的確認。
業內人士分析,段先念接任華僑城A董事長是大概率事件,這標誌著華僑城將由“任克雷時代”全面進入“段先念時代”。
任克雷是華僑城的締造者,在過去十多年成就了華僑城獨有的“旅遊+地產”模式。2013年8月,任克雷因年齡原因卸任了華僑城A董事長一職,劉春平接任。2014年2月,段先念接替任克雷擔任華僑城集團總經理。
進入華僑城之前,段先念的身份是西安市副市長。公開資料顯示,段先念此前曾任西安曲江新區管委會主任、黨工委副書記、書記,西安曲江文化產業投資(集團)有限公司董事長、總經理等職,是“曲江模式”的主要創始者。
“曲江模式”是以文化為推動力,以城市經營為手段,達成文化、商業、旅遊的契合的一種文化經濟模式。這種模式與華僑城的“旅遊+地產”模式具有一定契合度,但更需要政府層面的支持。
隨著段先念的全面接管,如何將兩種模式進行有效融合、助力華僑城轉型,成為段時下最艱巨的任務。
在經歷了快速發展後,華僑城A去年的地產業務已略顯疲態。2014年,華僑城的地產業務、旅遊綜合業務收入分別為149.1億元、151.5億元。從同比增長率來看,去年華僑城旅遊綜合收入同比增長14%,而房地產業務收入僅實現4%的增長。
今年上半年,華僑城A的各項數據也不容樂觀。2015年上半年,華僑城A實現營業收入101.61億元,同比減少25.27%。其中,旅遊綜合收入42.81億元,同比減少27.04%,房地產結算收入54.93億元,同比減少25.60%。歸屬於上市公司股東凈利潤14.14億元,同比減少28.56%。
與此同時,華僑城還要面臨迪士尼樂園、萬達等強勁對手的競爭。萬達集團董事長王健林甚至揚言要超越迪士尼,成為全球最大的旅遊文化企業。
考察一年半之後,段先念提出了三個轉型思路:一是繼續推進“旅遊+地產”的創業模式;二是創新“旅遊+互聯網+金融”的補償模式;三是深耕“文化+旅遊+城鎮化”的發展模式。
借助新一輪國企改革契機,段先念在今年主導華僑城A引入寶能系進行混改,寶能系將以約70億元參與定增。定增完成後,華僑城集團在華僑城A的持股比例將從56.9%降至50.77%,仍處於絕對控股地位,寶能系持股比例將為12.06%,位列華僑城A的第二大股東。
編輯:王佑

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網絡直播巨變前夕:巨頭向左,新秀向右
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0126/153969.shtml
導讀 : 現在網絡直播正值亂世,沒有真正的巨頭,誰首先跨過去,誰就可能成為行業中真正的領頭羊。
如果要給國內互聯網行業進行一場梳理的話,網絡直播必然是其中較為古老而又步履蹣跚的行業。作為很早就有的互聯網形態,自從電腦大面積普及攝像頭之後便悄然誕生。在聊天室的後期出現的房主視頻聊天模式,幾乎可以看成秀場直播的雛形。而之後的“平民秀場”,正式讓網絡直播形成了一個獨立的產業。但由於展現形式的特殊性,它並未如其他互聯網產業一般,迅速成為一個備受關註的焦點,反而是長期備受質疑。
在網吧風行的年代,一到淩晨午夜,除了玩遊戲的主流用戶,在角落中,總會有人悄悄打開那些被稱為視頻聊天室的網站,然後欣賞房主或者管理員充滿挑逗甚至色情意味的表演。正是由於初期階段內容混亂,在直播行業剛剛萌芽的時期,它便被動的帶有了色情原罪。之後,在很久的一段時間內,網絡直播甚至成為一些釣魚詐騙網站最為常用的伎倆之一。醜陋的頁面上,一段挑逗的直播視頻,引誘著尋視頻聊天室而不得的網絡小白。無數人在荷爾蒙的刺激下紛紛上鉤。所以在那個時代,當提到視頻聊天的時候,所有人都會會心一笑。
網絡直播其實一直都難逃色情陰影。無數的主播在這一陰影之下受益匪淺,賺的盆滿缽滿,成為最早的一批網紅。但受限於對國內對色情的零容忍,無數的視頻直播平臺卻在這一陰影之下轟然倒塌。因為國內沒有任何平臺被會允許成為MyFreeCams。但是隨著移動互聯網時代的到來,某些變化正在悄然改變著視頻直播行業,機會似乎來了。
直播產業三主流:秀場、遊戲、泛生活
目前的直播產業,正在呈現三方分化的狀態,而其中最為知名的就是秀場類直播。這種最早脫胎於視頻聊天室的直播模式,販賣產品非常簡單,那就是美色。所以,主播們往往都是長相美麗衣著性感的妹子。由於這種形態存在時間最久,並且長期覆蓋了海量的三四城市的網絡男性用戶,導致秀場已經成了網絡直播的代名詞。而有趣的是,除了9158、YY視頻這類傳統直播平臺一直主打秀場,像百度、新浪、搜狐、網易這些互聯網巨頭們,也對直播行業充滿覬覦,紛紛親下戰場,意圖從中分得一杯羹。而他們進入這個行業的方式,也是主攻美色經濟為主的秀場模式。
除秀場模式外,目前人氣最高的直播形態就是遊戲直播,雖然相對秀場直播,遊戲直播的模式出現稍晚,但這種結合極具粘性和趣味性的電競產業的直播方式,不但救活了被主流媒體排斥的電競產業,自己也借此成為直播產業中不可忽視的力量,像鬥魚、熊貓、龍珠、虎牙、戰旗,在推動了直播產業的同時,都堪稱當前遊戲直播的霸主,這其中尤其以鬥魚為最。不過長遠來看,遊戲直播平臺如果過度垂直,最終難免會淪為遊戲的第二產業。
事實上,分享與陪伴正成為視頻直播的新動力,越來越多人希望將自己的生活搬到攝像頭前。在移動互聯網浪潮之下,除了主打秀場與遊戲直播,正有新的一批泛生活類的直播平臺誕生,並且迅速崛起。其中以花椒、趣播、光圈直播最為突出。他們的最大特點是,直播的內容已從秀場、遊戲類的狹義直播轉向了移動化的全民秀,並且高度去PC化。而這些新秀之所以崛起,正是因為依靠PC端發跡的秀場和遊戲直播們,受自身模式所限,無法及時放下以PC端為中心,移動化緩慢造成的。
上述的三種模式已成為當前網絡直播的主流模式。秀場模式作為最基礎的模式,已經擁有了一套非常完善的體系,但它的核心還是最初的美色經濟,依舊難以跨出色情陰影。之後崛起的遊戲直播平臺的模式,則是一個內容更為專業化的直播方式,姑且可稱之為競技型經濟。而近期比較火的移動直播平臺,更多的則是泛生活化的全民直播。這種模式弱化了美色和競技對主播的重要程度,正在最大化的展現直播的核心價值:陪伴與分享。
那麽,三種模式之中,孰優孰劣?由於直播市場的廣闊前景,百度和網易搜狐新浪等巨頭們對網絡直播市場蠢蠢欲動,低調部署了自己的直播平臺戰略,使得業內誕生了百度百秀、新浪秀場、搜狐千帆、網易BOBO背靠大樹的直播平臺,但是耐人尋味的是,這幾大巨頭涉足的主流模式,不約而同的都選擇了門檻最低的秀場模式。目前的局勢可以說是巨變前夕,秀場模式由於巨頭加入一片亂戰。但遊戲直播似乎也好不到哪去,由於其專業性和垂直性,遊戲直播也被鬥魚,戰旗等幾大平臺瓜分,互相打的不可開交。在互聯網行業,老大老二打架,受傷的往往是老三,所以,剛剛興起的泛生化移動直播能有機會嗎?
網絡直播從PC向APP遷徙帶來的變革
巨頭們一出場便做最原始的秀場直播,遊戲產業硝煙四起,在這種背景下,移動互聯網卻催生了泛生活直播平臺的出現,充分說明了網絡直播行業依舊還在初始的摸索階段。而這一次,引領互聯網潮流的巨頭們的選擇方向則不一定是對的,因為網絡直播移動化已經不可避免。在移動互聯網碎片化、去中心化的趨勢下,泛生活的直播模式其實更符合用戶的體驗需求。所以未來更有機會的,極有可能是那些移動化的直播新秀們。而這個推斷,主要有以下三個原因:
1.直播時間正從夜產業向全天產業延伸
從這個行業誕生之初,以秀場為主的直播平臺,用戶活躍的規律幾乎就沒有變過,即使百度搜狐網易等巨頭介入之後也並未有所突破,比如擁有巨大流量入口的百度百秀,依舊在用戶活躍時間上和YY視頻、9158這類老牌直播平臺一樣,都是以深夜至淩晨為主。而以基於移動直播的光圈直播為例,用戶活躍時間除了夜晚跟傳統平臺一樣,白天用戶活躍時間明顯要高出一大截。而活躍時間則恰恰可以代表用戶對其泛生活模式的認同程度。同時這也充分說明,在移動浪潮之下,網絡直播正在從夜產業向全天產業延伸。
2.直播現場正從固定場景到任意場景延伸
遊戲直播平臺也將面臨一個棘手的問題:雖然遊戲直播與PC端具有天然的契合性,但是隨著直播平臺的移動化,在手機屏幕較小的情況下,需要展示技能細節的遊戲直播將會受到極大的限制。同時,秀場和遊戲直播基本都是在固定場景進行,而像移動化的網絡直播平臺,比如花椒、光圈直播,有一個最大的優勢,那就是開拓了主播們的直播範圍,將主播從電腦面前解放到了幾乎任意的場景中,顯然秀場和遊戲直播目前無法跟上這個趨勢。即使是秀場直播在多數情況下也局限於室內。而移動直播平臺所走的泛生活化社交路線,與這個趨勢非常契合。只要擁有網絡和智能手機,便可以在任何時候任意場景進行直播。
3.內容生產正從主播經紀聯盟向個體傾斜
在移動化之前,秀場與遊戲直播所涉及的唱歌、跳舞、競技的確非常適合當時的直播模式,而這類的直播,由於具有一定的門檻性,已經被當前無數的主播經紀聯盟所把持。一個沒有經紀人庇護和推廣的主播很難在競爭中獲得關註,更遑論變現。但是隨著網絡直播向移動端遷徙,泛生活化直播將會趁勢崛起,在全民直播的浪潮下,直播將從小眾行為成為一個大眾行為,秀場和遊戲直播將不再是主流。這會導致主播經紀聯盟體系的影響力被瓦解,內容生產者從主播經紀聯盟向個體化。全民直播已成必然。
全民直播到來,將顛覆獲取信息的方式
隨著移動互聯網的寬帶升級,傳統文字或者圖片類的分享閱讀方式,將逐漸無法滿足網民們的需求,視頻極有可能成為人們獲取信息的最主流方式。但是視頻的制作門檻之高,絕大多數人都無法跨越。而網絡直播正好解決了這一需求,因為網絡直播一方面可以節約制作視頻的時間,也降低了信息分享的門檻,人人都可以當主播。另一方面,在及時性和互動性上更為便捷。在你直播的時候,你可以隨時的收到反饋並且針對反饋做出相應的調整。單純的視頻哪怕制作精良,也無法滿足互動的需求。
在以前,音樂、舞蹈、遊戲占領了偌大的網絡直播市場,所以這個產業一直都是生產制造網紅的大本營。而這些網紅所產生的粉絲經濟,也是網絡直播平臺盈利的主要方向:觀看直播的用戶,可以給喜歡的主播送花錢購買的虛擬禮物,收入由平臺、主播、渠道之間進行分成。如今,隨著直播平臺的移動化和泛生活化,關註點將從人到內容轉變,所以,網紅會面臨行業KOL的挑戰。因為除了美女主播與電競主播,律師、醫生等等原本正襟危坐的專業人員,他們的專業性內容對用戶來說更有價值,人反而不重要了。而普通用戶也有了做直播的機會:遇到突發事件時,你可以打開直播APP,隨時隨機的將現場分分享給網絡上的其他人,甚至因為成為獨立記者。這也正是花椒和光圈直播們被看好的重要原因之一。
隨著移動直播平臺的崛起,顯然視頻主播已經不僅僅是傳統意義上的主播了,他們正在越來越像自媒體的未來狀態。而隨著全民直播的普及,各個平臺互動性的強弱將會成為主播們是否願意停留的重要動力。在這方面,光圈直播做了一個非常有意思的創新,那就是雙向打賞,即用戶不僅僅可以給主播打送禮物打賞,主播為了擴大影響或者傳播內容,也可以向用戶打賞,以此吸引關註。這個看似細小的創新,也許會顛覆傳統主播們的互動方式,甚至會加速主播時代走向視頻自媒體時代的進程。
除此之外,網絡直播平臺受移動化影響,社交屬性也正在變得越來越強:大多數傳統直播軟件只有純粹直播功能,是一種同步在線形態,當直播結束社交互動即告終止。但是對於移動端用戶來說,這顯然不能滿足他們的需求。為此,光圈直播還提供了圖片分享功能,圖片是一種異步社交形態,關註、點贊、評論,非常有助於社交關系的建立與拓展。此外還有聊天、私密圈子等特色功能。直播+圖片+圈子+聊天的模式,將直播平臺打造成一個社交微型有機生態圈,大大提高了用戶黏度和活躍度,這肯定不會是個案,相信以後會有更多的直播平臺做出類似的改變。
內容把控將成為直播平臺能否崛起的關鍵
在《楚門的世界》中,主人公拼命地想要從公眾的關註中消失,獲得自己的私生活,但是現實卻正在往相反的方向滑去,越來越多的人希望將自己的生活和所見所得通過手機分享給所有人。在這個需求的驅使之下,手機視頻直播將很快成為年輕人的新寵,成為他們分享生活、結交朋友和展示自我的重要方式。這可能會是繼朋友圈之後,又一個成為大眾獲取信息的重要渠道。
雖然在移動化浪潮下,泛生活化方向相比秀場模式和遊戲模式更有前景,但是,它們也依舊不得不面對一個嚴峻的問題:內容把控。事實上,內容監管一直是整個行業爆發的桎梏。無論是傳統直播還是移動直播,多數內容監管都大同小異,設立自己監播團隊,每名監播員在電腦屏幕上打開幾十個用戶直播窗口,不時的刷新查看平臺的直播內容,當不良內容突然出現時,便將其屏蔽。這一般情況下不會出現太大的問題,但在直播數量增多之後,一旦出現黃暴內容,篩查的滯後性無法避免。像鬥魚最近的主播造人事件就給他們帶來了很大的麻煩。
泛生活化直播將會讓人人都能做主播,所以直播內容會更為龐大和廣泛,監管難度勢必會成幾何倍數增長,最有效的解決辦法是對畫面能夠進行自動識別,但目前視頻畫面識別技術並沒有太大的進展,這可能會是制約全民直播時代到來的一大障礙。而這一大問題,也會是各個直播平臺能否崛起稱雄的最後關鍵一步。現在網絡直播正值亂世,沒有真正的巨頭,誰首先跨過去,誰就可能成為行業中真正的領頭羊。
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