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二○一一年才剛開始，遊戲界裡一場虛擬與實體的大戰意外開打。 二○一○年十二月營收才剛創下歷史新高的遊戲橘子，十二月三十一日卻接到統一超、全家、萊爾富、OK等四大超商同時來函，表示二○一一年不會再繼續販售該公司遊戲點數卡。消息傳出，震撼遊戲界。 根據遊戲橘子執行長劉柏園的說法，雙方原本還在洽談新一年的合約內容，遊戲橘子希望可以調降超商高達二○％的抽成比率，對方則表示可以坐下來慢慢談，沒想到才轉個身，產品就被下架，令他感到「非常憤怒。」 這 不是遊戲橘子第一次與超商發生衝突，早在二○○二年，遊戲橘子就曾因為超商抽成比率過高，挾著主力產品《天堂》熱賣的優勢，要求降低成數，結局是失去了統 一超這個通路。一年後，《天堂》的龍頭地位，被智冠所代理的《仙境傳說》搶下，智冠成為台灣線上遊戲的新霸主。劉柏園不得已，只好重啟談判，恢復與統一超 商的合作。 每年四‧六億進超商口袋 九年前的經驗，為何在此時重演？「這一仗，是一定要打的！」遊戲橘子財務長蘇信泓堅定的說。 對遊戲廠商來說，點數卡是賺錢命脈所在，但過去營收有高達九成都掌握在超商手中，即使現在也還有四成。若以遊戲橘子二○一○年合併營收五十八億元來看，等於是有二十三億元多都掌握在超商手裡。而高達二○％的抽成比率，代表有四億六千萬元進了超商口袋。 如此高的比重，也難怪遊戲業者跳腳，「我們辛苦花錢研發遊戲，超商卻一開門就抽掉這麼多，實在非常不合理，」蘇信泓說，這是為消費者與股東而爭。 不過這一次連談都沒得談就被甩了一巴掌，「橘子可能太輕舉妄動了，」四季遊戲服務網執行長楊騏旭觀察，超商九年前學到教訓，不等遊戲橘子反應，先下手為強，聯合封殺，目的是殺雞儆猴，告訴其他業者「不要跨越紅線。」 和九年前一樣，這場大戰智冠又成為贏家，遊戲橘子再度拱手把全台灣九千多家的販售據點讓給競爭對手。這樣的結果，讓投資遊戲橘子的小股東實在看不懂，該為劉柏園的勇敢堅持高興，還是該為這場通路大戰，遊戲橘子再度陷入劣勢而感到擔心？ |
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Foursquare，中文稱為四方廣場，光看名字就知道和地理有關，不過這家「地點專賣」的網路公司，卻成為當紅社群網站龍頭臉書（Facebook）的眼中釘之一。 到底是什麼樣的公司，讓網路的當紅炸子雞都眼紅？ 超吸金！吸引超過兩百萬家廣告主 簡單來說，Foursquare的核心服務，就是將社群功能從電腦移到智慧型手機上。使用者登入Foursquare網站之後，就能看到朋友去了哪、在做 什麼。二○○九年推出才三個月，美國知名網路部落格Mashable就預言它將成為下一個推特（Twitter），因為透過這項服務，不僅能讓他人知道自 己在「做什麼事」，更能讓人知道自己「在哪裡」。 廣告主對此最是喜歡，因為透過掌握消費者所在位置，更能精確掌握消費者習性與偏好，目前已經吸引了超過兩百萬家廣告主。 為鼓勵大家踴躍登入使用，每次將自己的位置登上Foursquare之後，都會獲得些分數，分數越高，就可以拿到更多的徽章，憑著徽章，就能享受鄰近廠家 的各式優惠。業者也可藉此發布優惠券、來客送禮通知，製作排行榜、提供推薦連結的功能，推出更多樣的服務及促銷，同時進行更深入的流量及顧客購物習慣分 析。 Foursquare的創意成功緊緊黏住用戶，很快就從一票新玩家中一躍成為定位社群網站（location-based service）龍頭一哥，並吸引雅虎（Yahoo）、臉書出價競購。不過，Foursquare並不為所動，臉書看苗頭不對，只得在二○一○年八月，火 速推出類似手機定位的「臉書地標」（Facebook Places）服務迎戰。 想出手機定位這個主意的人，當然不是池中物，Foursquare創辦人之一的克羅利（Dennis Crowley），其實在十一年前第一次創業時，就看到這樣的商機了。 當時他成立了「躲避球」（Dodgeball）公司，鎖定慣用簡訊及網路的大學生和年輕上班族，定為目標會員群，這些人若想呼朋引伴到簽約店家熱鬧一下，只須送出簡訊到躲避球指定的號碼，在通訊範圍內的會員朋友都會收到通知。店家幾乎不費吹灰之力就能招來一批客人。 躲避球幾年間就在紐約走紅，然後迅速被移植到全美二十多個城市，包括芝加哥、舊金山、洛杉磯等，也因而吸引許多創投業者。當時克羅利還只是一名研究生，他 與其他夥伴對捧著黃金在門前排隊的專業投資人興趣缺缺，直到二○○五Google找上門，才讓躲避球「嫁入豪門」。 不過Google收購之後，卻無暇一一落實執行，許多創意甚至還被束之高閣。克羅利在兩年前看智慧型手機時機成熟，乾脆重起爐灶，成立了Foursquare。 成長快！每天新增二‧五萬名會員 Foursquare初試啼聲就引起各方矚目。天王部落客亞靈頓（Michael Arrington）投書力挺Foursquare：「Foursquare實力堅強，堅持下去，十年後你會慶幸這麼做。……你擁有改變世界的火焰，就放手幹吧！」 而在二○一○年八月，臉書推出地標服務幾天後，即遭《華爾街日報》（The Wall Street Journal）踢爆系統漏洞百出，近三成美國使用者反制，反加速Foursquare的註冊會員數成長，二○一一年一月底已突破六百萬，每天以新增二萬 五千名的速度攀升。 美國理財投資網站Cake Financial創辦人卡本特（Steven Carpenter）觀察這一波網路創業，他定義臉書與Foursquare為「新媒體平台」，而且是「所有新創公司中，最難預測能否成功的類型，」因為 它們雖然是社群網站，卻是圍繞著新技術支援的體驗創建內容。 不過卡本特他說：「如果你能說服人們採用並消費內容，就可能以少少的創業資本，賺進一千萬美元；而且儘管規模小，贏者卻會通吃。」Foursquare讓 使用者隨時掌握朋友和家人的下落，還可以讓媒體策畫者及廣告主，掏錢建立新廣告形式，等於創新了消費者的行為與消費方式，後市可期。 Foursquare並沒有被成功沖昏了頭，為了凝聚更多人潮及錢潮，Foursquare持續在廣告中加入遊戲機制，會員每次登入合作商家的位址，不僅 會隨即通知親朋好友，還會贈送積分，而且設計出累計最高分數就能獲得「虛擬市長」頭銜的競賽方式，讓會員以行動證明對店家的支持。 還記得曾經紅極一時的廣告詞「什麼都有、什麼都賣、什麼都不奇怪」嗎？如果你還不信網路上無奇不有，這家「販賣地點」的網站，兩年就讓創投業者估計市值達二億五千萬美元（約合新台幣七十二億元），或許會讓你徹底改變想法。 【延伸閱讀】Foursquare vs. 臉書Foursquare 成立時間：2009年 總註冊使用者：600萬 每日新增用戶：2.5萬人 活躍程度：平均每人每日簽到3-4次 臉書成立時間：2004年總註冊使用者：6億每日新增用戶：30萬人活躍程度：平均每人每週停留7.5小時 註：總註冊使用者統計至2011年1月；活躍程度統計為2010年度 資料來源：comScore、Wedbush Decision Metrics |
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http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100249013&time=2011-04-16&cl=115&page=all
備受關注的iPhone4又迎來了新的促銷政策，而這一次並不利好於消費者。4月12日起，中國聯通取消了此前最受歡迎的一個套餐政策，即預付 5880元話費加入286元月費套餐即可「零元購機」。這一調整的背後，是聯通對iPhone4的最高補貼比例從原來的73％降至53％。
值得注意的是，iPhone4的最新補貼力度甚至已經低於聯通的另一部戰略終端——聯想樂Phone，後者的補貼水平是56％。
「2011年，聯通拿出180億元補貼預算用於返還消費者，其中有150億元是給iPhone準備的。」一位聯通內部人士向財新《新世紀》記者透露，由於286元套餐「零元購機」的補貼力度太大，事實上聯通「很難從iPhone的合約計劃中掙到錢」。
聯通今年對3G用戶的補貼預算，幾乎3倍於去年。上述聯通人士對財新《新世紀》記者指出：「聯通的補貼額度都是根據對競爭對手的分析及自身財力 測算出的，體量更大的中國移動和中國電信，用戶補貼額度相對於聯通只多不少。」2011年以來，運營商對3G網絡用戶補貼均有跨越式的投入增長，可以想見 正在演進的3G用戶大戰的激烈程度。
挖掘市場上的明星機型，將其引為戰略合約終端，再配以一份優厚的話費補貼政策，這種「捆綁銷售」模式，被中國三大電信運營商奉為圭臬，是各自發展3G用戶、特別是爭搶高端用戶的重要手段。
不過，對於聯通來說，引入iPhone是亦喜亦憂。很快，聯通便發現自己誠惶誠恐「迎娶」回家的這款紅得發紫的明星機型，居然是一頭「怪獸」 ——特別是iPhone4上市以來，一方面每月給聯通帶來數十萬的3G高端用戶，另一方面也無情地吸走了聯通用戶補貼總預算中近八成的份額。
在聯通所有合作終端機型中，iPhone一花獨放，強力「吸金」，其他合約機型則處於「喂不飽」的狀態。並且，補貼分配結構的嚴重失衡，惡化了聯通在「捆綁銷售」策略中的產品結構。
過分倚重iPhone，給聯通的未來種下了隱患。儘管iPhone對提升聯通3G合約用戶收入功不可沒，但「成也蕭何，敗也蕭何」，一旦與蘋果 的合作有閃失，聯通的營收狀況就可能受到巨大影響。然而，聯通的終端戰略，該如何從iPhone的「控制」下分散風險、成功轉型？誰又可擔當它的救贖者？
首戰失敗
2009年5月17日，聯通宣佈WCDMA開網商用。彼時，聯通從國外3G網絡市場營銷策略中總結出兩種不同的路徑——軟啟動（The Soft Launch）和大爆炸啟動（The Big Bang），最終聯通決定選擇後者，其特點就是儘可能快速部署網絡建設、推廣業務並搶佔市場。
在三種3G技術標準中，WCDMA網絡技術和產業鏈都最為成熟，擁有最為豐富的終端產品。開網之初，聯通從多家廠商「選秀」了50多部機型入圍首批定製，並交由聯通華盛公司負責全國經銷。此時，聯通對於終端選擇還只是「選型」，並未提及「戰略」層面。
入選機型內置聯通的業務，外殼有中國聯通和沃3G的Logo（標識），當時聯通華盛執行的用戶補貼率是20％，即用戶在24個月的合約期內所消費總話費的20％，可作為其購買終端的補貼被返還。這一政策是普惠性的，沒有對不同終端進行有針對性的區別營銷。
「當時廠家和聯通對這些機型的業績有很高的期望值，但後來的表現令雙方都不滿意。」一位聯通華盛內部人士向財新《新世紀》記者回憶說，銷售不佳的重要原因，就是首批戰略機型的補貼力度過弱，對消費者沒有吸引力。
以一個用戶每月消費250元話費來舉例，其兩年總計消費話費6000元，按照20％的補貼率計算，聯通承諾贈送給消費者的話費補貼只有區區1200元。這種「聊勝於無」的購機補貼，對於嚮往價格高昂的明星終端的高端用戶來說，完全不具吸引力。
用戶橫向一比較，馬上就會發現——「同樣每月消費250元話費，換到另外兩家運營商就可以拿到更好的手機」，用戶當然會更願意選擇他家。
「終端選型的本質就是貼錢，而2009年聯通的補貼策略還是非常保守的，大量的補貼預算都沒有花掉。」前述華盛內部人士指出，三家運營商之中，聯通的補貼力度一向最弱。其原因，一方面是財力不濟，另一方面則是初期營銷政策的思路過於保守。
同年10月，聯通首款戰略終端iPhone的上市，則令首批參與聯通定製選型的手機進一步遭遇冷落。
2009年8月，聯通和蘋果公司聯合宣佈，「就在未來幾年裡合作在中國銷售iPhone手機一事達成一致」。此後，為確保iPhone這款「明 星中的明星」機型上市一炮打響，當時聯通的終端運營團隊，從集團銷售部到聯通華盛公司，「很大的精力都被牽扯在iPhone上市這件事上」。
「大家當時的主要精力都在準備迎接10月的iPhone上市。iPhone之前的終端機型，賣不好就賣不好了。」前述華盛人士回憶說。廠商把手 機交給了聯通，聯通則交由華盛承擔社會渠道分銷。而當時聯通華盛尚屬成立初期，公司在各地的人員配備，IT系統和物流系統的商務支撐能力以及渠道的縱深都 比較薄弱，這樣一個很不成熟的市場分銷渠道，其銷售的慘淡可想而知。
那些曾積極參與首批定製終端選型的廠商，大多對這樣的局面心灰意冷。大品牌廠商對此雖有微辭，但還會以「維護與運營商長期合作關係」為上；而一 些小的廠商則特別關注產品銷量和短期收益，「因為玩不起而選擇退出」，這其中就包括了日後在Android智能手機市場快速崛起的多普達（即HTC用於運 營中國市場的品牌）。
此後，中國聯通試圖調整戰略終端的產品結構，在iPhone上市之後，又放出一些諸如「普及型智能機」這樣的低端戰略機型項目，並且把補貼力度 由原來的20％一路提升到40％、56％。但由於有了第一次合作的失敗教訓，或因始終處於iPhone的陰影之下，一些廠家從此便不再積極地向聯通報送 「選秀」機型了。
「怪獸」來了
2009年10月末，聯通開始發售一代iPhone。以3GS 16GB版本為例，最初執行的「預存話費贈手機」的合約計劃中，需要預存6999元，同時執行最高一檔886元的「月度最低消費」套餐才可以做到「零元購機」。該政策對用戶的補貼率只有33％。
直到2010年5月初，聯通首次調整了iPhone合約計劃，用戶只需要預存5880元並加入286元套餐，即可實現「零元購機」，補貼力度由33％驟升至73％，此舉幫助聯通扭轉了iPhone月度銷量不足10萬台的僵局。
此後，iPhone的銷量突飛猛進。2010年9月25日聯通版iPhone4上市，繼續執行預存5880元選擇286元套餐即可實現「零元購 機」的補貼政策。上市首日銷量即突破4萬部，其預約用戶還在以每日1萬的數量增長。截至2010年12月末，聯通版iPhone4上市三個月已售出約60 萬部，預約用戶超過70萬。
前述聯通華盛內部人士向財新《新世紀》記者透露，至2011年4月12日聯通調整合約計劃前，iPhone4的月銷量已經突破30萬部。
「我做了這麼多年，iPhone4以這麼高的售價每月居然可以賣掉幾十萬部，這在國內手機市場還沒有先例。」該人士指出，過去曾創下相似戰績的手機品牌只有諾基亞，卻只是價格在500元到1000元之間的中低端機型。
在iPhone4之前，4000元以上的高端明星機型，以往最好的月銷售紀錄也不過是三四萬部。而售價在2000元左右、一度被喻為「街機」的 諾基亞E71，其最火爆的銷售紀錄也不過是十幾萬台。iPhone的出現，成為3000元價格段消費群體手機升級換代的首選機型。
2010年iPhone補貼政策的調整效果是立竿見影的，但iPhone的一花獨放也令聯通備感危機。「不能在iPhone這一棵樹上吊死。一 旦iPhone在供貨上出現問題，抑或市場出現飽和，還有如果聯通與蘋果公司的合作破裂，須得有其他後援及時補充其留下的空缺。」前述聯通華盛內部人士表 示，中國聯通已認識到過於依靠iPhone來發展3G高端用戶，已經造成其產品線的嚴重畸形，如果繼續坐視不管，後果將不堪設想。
於是，聯通開始積極籌劃其他戰略終端項目，希望分散iPhone的風險。2010年5月，聯通引進祼機零售價格只有2499元的聯想樂Phone成為公司第二部「戰略合約計劃手機」，其享受的補貼力度比iPhone略低，但也達到了56％。
此後，聯通還推出普及型智能機項目，其核心指導思想是對售價在1000元至2000元之間、具備智能操作系統的終端，給予40％的補貼去發展3G用戶。該項目由中國聯通集團銷售部牽頭負責，從天語、華為、中興、諾基亞和索愛五家手機品牌中各選擇一款新品參與。
五款手機中，價格最低的中興X850的祼機零售價為1180元，用戶如果選擇每月126元的話費套餐，就可以「零元購機」。價位最高的索愛M1i的祼機零售價為1880元。不過，前述華盛內部人士對財新《新世紀》記者評價稱，此次推出的五款機型從其品牌影響力來說「市場競爭力一般」。
「大家對這個項目原來還具有很高期望。當時補貼力度算是比較高的。但這一年下來，最終的效果離期望值還是比較遠。家裡有iPhone這樣一個 『悍婦』，其他『小老婆』肯定就不能被照顧得很好。」該人士抱怨說，在聯通針對合約機型的補貼中，iPhone獲得的補貼在總補貼中的佔比已高達80％至 90％。補貼池子就這麼大，「分配不均」的結果必然是讓其他合約機型「受氣」「吃不飽」。
「提起聯通，就只有iPhone；移動和電信卻給用戶留下『合約終端更加豐富』的印象。」一位業內人士向財新《新世紀》記者分析指出，三家運營 商所持的3G網絡制式各不相同，所以原則上並不存在「爭終端」的現象。聯通在三家運營商中規模最小，電信和移動2011年補貼預算只可能高於聯通給出的 「180億」。而且其戰略終端產品結構比較均衡，不存在聯通iPhone這樣一個「怪獸」，因此可以「很從容」地給各個終端分配補貼。
誰來救場
進入今年4月以來，無論是蘋果零售店還是蘋果公司的其他社會分銷渠道，iPhone的貨源供應都明顯較過去充足，用戶購機已不需要登記預約了。市場供需關係的改變，讓聯通選擇「順勢而為」，於4月14日起開始以4999元出售iPhone4 16GB祼機，同時推出相應的「購手機入網送話費」促銷政策。
此舉不僅可以讓聯通輕鬆掙取200多元的「批零差價」，還可以大大降低話費補貼，提高業務收入。
自2010年5月聯通大幅調整補貼力度以來，補貼款項被計入當期運營成本，而來自用戶的套餐收益卻需要在未來24個月內分期收取。據近期公佈的 2010年全年業績數據顯示，2010年聯通總收入1713億元，同比增11.3％；但受累3G終端補貼，淨利僅38.5億元，同比跌59.7％。其 中，3G業務收入達115.9億元，3G用戶ARPU值（Average Revenue Per User，即每用戶平均收入）達124元。
目前，三家電信運營商之中，中國聯通的ARPU值最高，其中iPhone引入的高端用戶對於提升聯通3G合約用戶的ARPU功不可沒。
但是，「成也蕭何，敗也蕭何」。如此依賴iPhone的「獨腳凳」似的產品結構，令聯通面臨巨大的不確定性風險，終端產品戰略調整勢在必行。
目前，從華盛的角度來說，在眾多的手機合作廠商中，對索愛的支持力度最大。這首先是因為在國際一線手機品牌商中，索愛惟一「押寶」WCDMA制式，三星或摩托羅拉等品牌和其他兩家運營商皆有合作，而索愛在3G領域則只跟中國聯通合作。
索愛在其自有社會渠道方面，與此前合作的愛施德和天音控投都出現了一些問題，因而也較倚重聯通華盛。而且相對於諾基亞和三星，索愛屬小眾品牌，產品用戶主要集中在一到二三線城市市場，恰好與華盛渠道契合度最高。
不過，儘管索愛備受華盛的關愛，仍無法幫助聯通從根本上改善產品結構。「下一步的重點還是要跟諾基亞去合作。」前述華盛內部人士告訴財新《新世紀》記者，iPhone一旦在因為各種各樣的原因與聯通的合作出現問題，未來最有可能承擔空缺的手機品牌，只有諾基亞。
「諾基亞的市場地位在那裡擺著。雖然大家都在嘲笑它，但就看歷史份額和當下的銷量，只有諾基亞能擔此重任，別的品牌都夠嗆。」該人士表示，諾基 亞產品線橫跨入門級、普及型智能機以及中高端明星機，按每一個價格段、每一個項目現有的銷售數據來看，除iPhone外，給聯通帶來最多合約用戶的機型還 是諾基亞的幾款產品，總體月銷量接近10萬部。
當然這一銷量數字與iPhone仍有「1︰4」的差距。此外，在貢獻度上，iPhone的綜合ARPU值超過200元/月，是其他合約機型ARPU值的2倍，所以總體收入貢獻幾乎是「8︰1」的差距。
一時間很難找到與iPhone相媲美的明星機型，是聯通必須面對的客觀事實；而另一方面，聯通的銷售渠道也存在較突出的問題。
銷售帶聯通合約計劃的定製手機，對於與聯通合作的社會渠道來說，並不是很合算的買賣。對於這些零售商而言，經銷非合約手機，可以舒舒服服地掙到 幾百塊錢的批零差。而靠銷售合約機型幫助聯通發展合約用戶所獲得的佣金收入，按現行的結算流程，需要從消費者每月實際交納的話費額中，按10％的比例分 24個月逐月抽取。這對手機零售商來說，並沒有多大的吸引力。
同樣在渠道商的佣金合作環節，中移動要「大方」許多。2010年，中移動曾對一款三星的TD手機出台刺激政策，渠道商每為移動發展一位合作用 戶，就可以一次性直接獲得500元佣金。「當時天音公司都賣瘋了，既能掙經銷差價，又能從移動直接拿到可觀的佣金，整個項目最後讓天音拿到了上億元的收 入。」一位業內人士向財新《新世紀》記者透露。
「簡而言之，就是聯通財力不濟，基礎薄弱，補貼不起，佣金砸不起，廣告也做不起。與此同時，與蘋果的合作，大量的補貼又被iPhone吸走，導 致隱患重重。」前述聯通內部人士向財新《新世紀》記者這樣描述聯通在終端問題上所處的困局，「但聯通的這場戰略終端產品結構調整，我不樂觀，因為短期內我 看不到誰能夠替代iPhone。」
財新《新世紀》實習記者倪偉峰對本文亦有貢獻
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一個六十二年次的叛逆小子，三年前，他從南部菜市場裡的一家小辦公室起家，創立了「綠陽光電」，今年第二季成功把CIGS太陽能電池（見七十四頁小辭典）出貨到義大利，領先台積電，成為台灣第一家正式量產出貨的公司。 搶台灣第一領先台積電成功量產 CIGS是太陽能產業備受矚目的未來技術，從台積電的太陽能布局就看得出來。 CIGS太陽能所以會受到重視，主要是這項技術是以玻璃鍍金屬物質的方式，來蓄積太陽能並轉化成電力。未來技術如果成熟，大樓上的玻璃，都能變成發電的電池，整棟大樓就能變成發電廠。 目 前主流的多晶矽太陽能電池，台積電是用投資茂迪的方式切入市場。但一方面卻入股美商Stion，取得CIGS技術，計畫自行生產CIGS太陽能電池。但 是，CIGS技術還沒成熟，連台積電的技術來源Stion都無法大量量產CIGS太陽能電池，台積電必須自行研發量產技術；也因此，張忠謀在去年九月，台 積電太陽能廠動土時，才會直言「我們就賭了！」 台積電的太陽能工廠還沒裝機，卻有一家名不見經傳的綠陽光電，比台積電早兩年跨入市場，搶在 台積電前面量產成功，「他們是台灣第一家正式量產出貨CIGS太陽能電池的公司。」太陽光電協會創會理事長藍崇文觀察，現在全球有能力生產超過100MW 的CIGS太陽能電池的公司，只有兩家，綠陽也只有10MW。 綠陽光電董事長李適維今年三十八歲，他的碩士研究題目就是CIGS太陽能電池。在美國念博士時，一次和美國再生能源實驗室（NREL）合作，給了他意外的 創業機會。 當時美國研發人員已經能用這種技術，做出轉換率達到一九％的高效率太陽能電池，只要克服量產問題，降低成本，這種技術就能發揮低 成本優勢。李適維心想，「這不是台灣的強項嗎？」那幾個星期，他一有機會，就抓住研究人員聊天，猛抄筆記，他們不只告訴他技術概念，更重要的是告訴李適 維，生產CIGS太陽能電池，最關鍵的幾個困難究竟是什麼，這個關鍵資訊，給了他創業的機會。 研究人員告訴他，要生產高效能的CIGS太陽能電池，技術已經不是問題，問題在於沒人提供材料、設備，成本居高不下。 創投沒興趣為了創業，在釣蝦場募資 回台灣後，他一面在面板廠上班，一面每年自掏腰包參加光電展，觀察相關材料、設備的發展，在二○○七年，他發現相關的供應鏈已經成形，只要有技術，就能用便宜成本生產出CIGS太陽能電池，這可能是他一生唯一一次的創業機會。 有了技術，這時才發現，在台灣，光有技術想找到創投資金，簡直是難上加難。 李 適維回憶，「我曾經跟台灣最大的創投公司大老闆簡報，對方只給我五分鐘，」他連電腦都還沒打開，就剛好碰上另一家太陽能電池公司總經理路過，「做薄膜太陽 能電池（CIGS），沒機會啦！」李適維回憶，「一分鐘不到，會面就結束了，」走出創投公司，外面下著毛毛雨，李適維心裡下大雨。 李適維改走最傳統的路，借錢創業。 他 的父親是老師，母親是家庭主婦，只能靠和鄰居朋友募資，他的創始股東有自助餐店老闆，也有建商、塑膠公司老闆，全都是屏東人，一開始，他甚至曾在釣蝦場開 過法說會，募資六千萬後，他在高雄一個菜市場的早餐店二樓開始創業，開始寫規格，設計生產線，用自己的方法跟其他大公司一起在全世界最先進的太陽能技術上 競爭。 進入關鍵一年未能快速擴產恐被超越 一開始，股東們沒人瞭解李適維要做的技術究竟是什麼，願意投資，是看中李適維的執行力，拿著好不容易募來的錢，李適維必須定出清楚的目標，公司什麼時候能設立生產線，什麼時候能拉高良率，答應了，就要準時完成。 為了設立生產線，他又再募資一億六千萬，有一段時間，綠陽光電的生產線良率停在一○％，股東開始有不同的聲音，「少年咧，停損也要想一下喔！」 「做CIGS其實是一堆細節的結合，」李適維說，要先把玻璃加熱到六百度，再鍍上一層層金屬膜，形成像半導體一樣的電子結構；最難的部分，是處理中的硒化過程，必需靠經驗調整數十種變因，才讓每一片的發電效率平均。 李適維把自己關在房間裡好幾個星期，才想出可能的解法，直到現在，他仍一天待在生產線上八到十小時，調整生產方法，良率逐漸從一○％，提升到七八％。 從菜市場出身，李適維每天都必須面對股東監督，「現在，我在哪裡都可以開法說會。」有五、六十個股東監督，讓他想慢下來都不行。看到綠陽的成績，去年中華開發決定投資綠陽七％股份，是綠陽最大法人股東。 綠陽的成功，有一半必須歸功於時機，「早一年或晚一年進來，我現在可能就在種田了，」李適維開玩笑說。 李適維的下一步，是要快速擴廠，他計畫要在一年後，將產量擴大到100MW，追上全世界前兩大的廠商，這恐怕是比量產更大的挑戰，綠陽能不能維持領先優勢，未來一年將是關鍵。 |
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馬化騰：部門間ＰＫ讓騰訊壯大對於外界傳出騰訊壟斷市場的批評聲浪，騰訊主席馬化騰強調公司絕對無法壟斷市場。 他認為百度、騰訊和阿里巴巴各自的優勢已然確立，但騰訊仍將在對手占優勢的領域持續發展，只要滿足客戶的需求，一切就會水到渠成。 編按：在快速發展的中國網路產業里，騰訊的每個舉動，都大幅影響數億名網民的使用習慣。正因為「圈」住大量用戶，騰訊的動態向來是業界高度關注的焦點。在 接受《今周刊》獨家專訪時，平時極少接受媒體訪談的騰訊主席馬化騰難得地侃侃而談，分析騰訊未來的經營藍圖，看法值得讀者深入瞭解。以下為專訪內容：《今 周刊︾問（以下簡稱問）：你最近一再強調，騰訊正進入戰略轉型期，轉型的大方向是什麼？ 馬化騰答（以下簡稱答）：全球網路產業的趨勢，其實都在往「開放」走。尤其是與人際關係鏈特別緊密的社群網站更是如此。騰訊一直做的ＩＭ（線上即時通訊），本身就是一個關係鏈非常強的社區應用。我們過去幾年一直在思考怎麼轉變、怎麼轉型？但難度還是比較大。 在美國，基本上是毀掉以前的ＩＭ，包括微軟的ＭＳＮ也好、雅虎messenger也好，基本上慢慢就式微了。因此對騰訊來說，一直感到壓力很大。你是等別人革你的命，還是你自己去革自己的命。 需求整合 做好使用者的資訊回饋匯集騰訊做了很多產品，過去一、兩年已經都有苗頭出來，現在正著手準備。其實這是水到渠成，並不是說因為有一個360事件的出現（注：指騰訊與奇虎360的程式爭端），我們才做這個改變。 問：現在騰訊服務項目非常多，能夠產生綜效嗎？ 答：舉例來說，一個使用者用ＱＱ，ＱＱ上面還掛一個QQ mail，有時候你要用郵件溝通，有時候要用ＩＭ溝通，騰訊都可以滿足你。這個體驗整合起來比較好，而不是完全獨立開，我們希望未來包括使用者手上所有的 資訊，各種各樣的資訊回饋都可以匯集在一起，統一通知用戶，統一處理。我覺得這個體驗會更好。 所以在社群的發展，對騰訊來說一定要用新的形態，包括微博（微網志）也一樣。對於騰訊來說，我們發展微博，肯定是和新浪和搜狐不一樣，肯定還是要結合 ＩＭ、ＳＮＳ（社群）和微博串聯的方式。因為ＱＱ是私有的，ＳＮＳ則是私有訊息雙向傳達，微博則是更加開放的，是public message︵公開訊息︶。 其實概念有點像蘋果iPhone的體驗，你用一個account（帳戶），可以自選各種應用，最終綜合體驗是很好的，比較符合一站式的體驗。 水到渠成 順應用戶習慣的改變而改變問：外界對騰訊有不夠開放、壟斷網路市場的疑慮，你怎麼回應？ 答：我認為整個騰訊平台要完全成功，整個用戶消費的收入，有一半要分給開發商。騰訊現在一年一八○億人民幣收入，有四十億人民幣是分給開發商的，其實已經 最大了。所以外界說我們封閉、壟斷，真覺得挺冤！騰訊絕對是超過人家加總的。只是沒有成體系，也沒有理論，也沒有去說，就這麼去做。以遊戲來說，現在近七 ○％的收入，是來自于和開發商合作。 至於談到壟斷，每一塊都壟斷，這是不可能的！有些市場可能占三分之一，也有可能是四分之一，綜合大家實力來判斷，這是比較可能的。我相信中國其他網路公司，也具有這樣的實力。 問：很多人說騰訊服務不夠創新，都是走別人的路，你怎麼解釋？ 答：我們肯定要選更有希望成功的產品。已經紅海一片了，再進來意義就不太大。像網路遊戲，我們是走藍海的策略。大陸從過去到現在，都是MMORPG（大型多人線上角色扮演遊戲）的武俠類的，但我們一開始就做很多休閑遊戲，就很成功。 問：騰訊現在已經是一萬多人的龐大公司，還有當初的創業激情嗎？內耗大嗎？ 答：我們還是有很多服務，是由下而上出來的。往往是很多部門又在打架了，我要去協調，看怎麼整合。現在騰訊花很長時間在怎麼取捨，怎麼捏合，內部組織架構怎麼去重構，然後哪一些人比較有靈性可以去做。我們有很多這樣的ＰＫ！比如微博，就有四、五個部門涉及進來。 問：你怎麼分析未來中國網路產業的格局？騰訊、百度、阿里巴巴，這幾家大公司應該怎麼分配這個市場？ 答：百度圈資訊，騰訊圈人，阿里圈商務活動，各自的優勢是不一樣的。應該說，這幾年競爭完之後，基本上大家也看清楚了，這個邊界還是比較清楚的。將來不會有太多越界。因為做好自己的主體就很好了，其他領域拿到一○％的市占率就很好了。 像是騰訊的搜尋引擎「搜搜」，就還是要做，但可能就是有一○％就很好啦！我們現在的搜尋引擎團隊，很多精力都花在內部服務上，比如微博，本身就要搜索，沒這個技術怎麼做？ 比如線上增值服務的支付系統，現在越來越轉向線上支付，就要有一個線上支付平台可以拉動，這個就需要「財付通」和「拍拍」（騰訊旗下的購物網站）。其實我 們現在賣給消費者的體驗和虛擬產品，實際上也是一種電子商務。這個電子商務你怎麼做得好，都是賣東西，很多都是相通的。 問：在你的規畫裡面，騰訊五年以後應該是怎麼樣？ 答：我覺得最重要是順應用戶習慣、需求改變而改變，包括使用者的成長，新的終端、新的通信方式，新的網路頻寬不斷改變，很多需求都會發生改變。只要滿足用戶的需求，我覺得其他一切都是水到渠成，不是刻意追求。 撰文·楊方儒 |
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-26/5MMDAwMDI0MDY5Mg.html
國美電器與京東商城隔空對掐著。
昨天，在上海舉行的「國美電器網上商城底價運動與云戰略發佈會」上，國美電器總裁王俊洲表示，2010年國美營收突破1000億元，他完全不相信，一個100億元採購規模的電商企業，能比一個1000億採購規模的企業「更有價格優勢」。
2010年，京東營收為102億元，約為國美電器營收的1/10。
京東董事長兼CEO劉強東不怕。前天，他在微博上如此表態：「本想忍住不說！可是實在難受：遇到十倍於自己的對手就繳槍絕非創業者該有的精神！用3000萬幹掉3個億的企業才是創業者該有的追求和氣質！終於可以洗洗睡了！」
王俊洲的表態，是在配合國美電器電商領域的新一步。繼去年11月併購大家電電商庫巴、今年4月國美自有品牌網上商城正式上線後，國美昨天再度公佈了自有品牌「國美網上商城」的新目標。
「未來2到3年，國美網上商城將佔國美電器營收的10%以上，佔中國網購市場營收的15%以上。」他說。
他表示，達到這目標，國美有三大優勢，即供應鏈管理系統、覆蓋全國的物流配送、長期可持續的低價。
國美電器電子商務總經理韓德鵬對《第一財經日報》說，2011年，公司將加速擴建物流，自建31個倉儲、112個物流配送中心，覆蓋300多個城市。他透露，公司已在上海嘉定工業園規劃一個200畝的物流基地。
王俊洲說，這些資源加上正與供應商融合的後台信息系統，可引領中國電商業。目前電商，賣數碼、光盤、書沒問題，但一賣冰箱等大家電，就算「從北京到涿州」都難。
韓德鵬不點名說，某電商總說自己最便宜，但不可持續，因為其採購凌亂，東拼西湊，很多產品甚至從國美買走然後再賣，且總搞些充滿玄機的營銷，東西便宜，但消費者就是買不著，因為它在「炒貨」。
昨日有媒體說，京東部分低價家電來自國美，後者監控到，許多低價促銷產品被某「黃牛黨」買走。韓德鵬說，前不久國美曾拒絕一個3000萬元的黃牛黨訂單。不過京東相關人士否認這一說法，強調與上游供應商合作緊密，擁有正規進貨渠道。
關於低價，劉強東根本不吃國美這套。他之前表示，就是要比蘇寧、國美低。並強調，國內一些家電上市公司利潤率不到1%，京東給它們的利潤比國美和蘇寧高3%。他甚至說： 「從事電子商務一定要走價格戰這條路，如果逃避只有死路一條。」
眼下國美網上商城的價格似乎不如京東有優勢。韓德鵬說，不出3年，將能做到比京東更便宜。
王俊洲認為，家電網購拼的是實力，光「燒錢」拼低價沒用，不可持續。因為，任何公司股東都希望賺錢。
這 讓人聯想起剛獲得15億美元融資的京東。截至目前，京東已連虧幾年。劉強東表示，公司虧損，主要原因是投資過大、物流成本過高，如果不計算物流投入，京東 兩年前就盈利了。去年4月，他曾對本報表示，物流能力短缺導致京東無奈有意踩剎車，放緩增速。上週他又表示，如果上海的亞洲一號項目(物流基地)順利建 成，2012年下半年某個月有望實現盈利。
不過，儘管國美以及蘇寧對京東頗有微詞，但它們的電商規模依然遠不及京東。國美內部人士透露，公司網上商城改版上線1個月，增長了600%，單月營收約1.4億元，約等於2010年全年營收。
國美網上商城內部人士稱，公司希望今年到20億元。但這不及京東2010年的1/5。而國美旗下另一電商子品牌庫巴，2010年營收約5億元，2011年目標為10億元，同樣遠不及。
而昨天劉強東在微博裡表示，公司年初預計今年營收240億元至260億元，現調整為280億元至300億元。這一數據已接近國美、蘇寧實體店營收的1/4。
蘇寧相關人士斷言，如果只算家電類產品，京東增長不可能那麼高。劉強東很坦誠地透露，日用百貨部分增長了522%。
不過，儘管口角橫飛，中國電商市場卻在迅速壯大。國美們、京東們均多次強調，這一市場目前還處於初期階段，市場還沒有真正意義上的領導者。眼下，它們仍在野蠻生長，時而兵戎相見，時而惺惺相惜。
韓德鵬透露，國美網上商城正快速擴張，正在北京建一個2萬平方米的辦公中心，今年員工人數將從520人擴張到1200人至1400人。
蘇寧易購之前表示今年將組建6000人電商團隊，不過內部人士透露，其中有與實體部分共享的人力。
京東更瘋狂，宣佈獲得第三輪15億美元融資的當天，劉強東說，幾乎全部投到物流與技術研發的建設項目中去。
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六年前，如果有人說本土養鴨人家 可以攻進頂級法國料理，一定會被笑癡人說夢。而今，「我們是用宜蘭的豪野鴨。」無論是採訪五星級飯店還是高級西餐廳，不消我問，主廚們都會特別報上這鴨肉 履歷來，神情彷彿在介紹美國安格斯牛或北海道帝王蟹一樣。讓宜蘭鴨跳脫鴨賞名產，成為高級料理店爭相宣傳的名牌，是一個六年四班的年輕鴨農自己創造出的藍 海。「豪野鴨」這個名字，讓林和曄六年內從背債四千萬元，到今年營收上看七千萬元。 坐落在宜蘭三星鄉，一萬六千坪大的豪野鴨場，兩萬多隻鴨在青山綠水下盡情的玩水、曬太陽，空氣中沒有腥臭味，砂石地彷彿鋪了層雪白的絨毛毯，每年有十四萬 隻以上的櫻桃谷鴨在此成長茁壯，賣進各大中、西式餐廳。「鴨肉搭黑皮諾葡萄酒很棒，鴨肝就適合配甜白酒。」理著平頭、拿著iPhone談生意的老闆林和 曄，筆挺的名牌西服，體面有型，難以相信他平日是穿著雨鞋清鴨糞的鴨農。他懂美食、會品酒，常出現在美食圈的記者會、餐酒會上。這類場合是豪野鴨的主要戰 場，觥籌交錯間，又談成一筆生意。 負債起家！ 媽媽一通求救電話，讓他放棄出國 雖說是繼承家業，但「豪野鴨」的故事，可不是幸福家庭的風光薪傳，而是充滿泥濘的顛簸之路。「從零開始很簡單，但我是負債起家。」林和曄苦笑道。早年養鴨 人家大都以種類多、大量生產的方式來經營，什麼鴨都養。但在中游盤商的階段，就被剝了一層皮。「你不聽話，他就『制裁』你，要不故意晚半個月來收，耗損飼 料就賠了十五萬元。也有車子開來，先把水箱裝滿過磅，鴨子上車兩次過磅前，偷偷把水漏光，坑我們的錢。」加上父親不善管理，債台越築越高，終於無力回天， 宣告破產。 六年前的他，研究所畢業後在台北工作，一通來自宜蘭老家的電話，改變了他一生。「我媽打來，說家裡撐不下去了！」上門的都不是客戶而是債主，「我問老公怎 麼辦，他竟回說不知道，我只好把問題丟給兒子。」林碧蓮說。夢想與媽媽之間，林和曄選了後者。第二天把工作辭了，提著原本想出國闖蕩的三十萬元積蓄回老 家。「爸爸我沒得選，但我得保護媽媽，不然沒有人照顧她。」 在林和曄的字典裡，沒有「逆來順受」這個詞，回來的第一件事，就是打官司。他把父親扔一旁不處理的法律文件攤開，審視眼前的債坑有多深，賣地、籌款，一步步解決債務。農場整理好後，他明瞭延續過去的模式穩死，必須尋找新的活水。 自創品牌！ 不願受制盤商，轉攻頂端客層 那時，宏?硍偎帠郈鴗H施振榮在《商業周刊》專欄點醒了他，提到台灣農業應建立品牌，「有自己的品牌，才會回頭鞏固品質，客人感受度更高，你的價值就變高。」加上過去受制盤商的惡夢，更堅定他要拿回主控權的決心，「豪野鴨」應運而生。 做品牌得先認清自己的市場定位，他觀察到國內鴨肉消費金字塔的頂與底間區塊非常大，首先，他將品種單一化，專心養「進可攻、退可守」的櫻桃谷鴨。櫻桃谷鴨 屬於北京鴨的分支，皮厚肉嫩，油脂均勻，法菜喜歡牠特別肥美的鴨胸，中菜則愛牠皮脆多汁的口感。為了保持品種純正，林和曄都從加拿大進口小鴨，林碧蓮依照 其毛色和活動力篩選後，再專心養大。以鴨胸來說，他設定比進口貨的價格低兩至三倍，比其他本土鴨價格高二○％。無論是高級餐廳或中低價位的餐館，這個CP 值都讓客戶有「賺到」的感覺，「所以我投進好球帶的機會大，別人很容易被三振！」林和曄得意的笑說。 此外，林和曄腦裡彷彿有個分析軟體，只要輸入客戶的基本資料，如「單人消費一千五的高級西餐廳」，就跑出「鴨胸、冷凍切塊」的相對應商品；價位五百的居酒 屋，可能是鴨肝、生鴨胸；三百元涮涮鍋，給它去骨鴨腿。「懂客戶的需求，幫他規畫，替他省錢，通常談成的機會超過七成。」這是林和曄的不敗心法。 要別人埋單，品質一定得保證。於是林和曄申請生產履歷認證，水質、抽血、培育紀錄都攤在陽光底下。豪野鴨個個體型碩大，羽毛潔白蓬鬆，該區的活水和砂石地 也是主因。這種鴨愛乾淨，沾到雨水就會把全身啄得光禿禿，又喜歡趴著，排水良好的砂石地，可防止最值錢的鴨胸受傷腐爛。為了維持純淨的環境，林和曄三不五 時得跟盜採砂石的廠商抗爭，「他一開挖，我就去檢舉。」 此外，櫻桃谷鴨吃不胖又挑食，三公斤飼料才換來一公斤肉，林和曄特地在飼料上下重本，從第二十天開始，他就加料阿根廷進口原粒玉米和智利魚粉，「鴨子一聞 到魚味就瘋掉了！」這是鴨肉漂亮油花的來源。不過，櫻桃谷鴨腸胃不好易夭折，過去較缺乏食品安全概念，一生病就打藥，導致鴨子體內有許多藥物殘留。本身學 食品科技，林和曄以預防取代用藥，只要看天候不好，就在飼料中加綜合維他命為鴨子強身護毛，且在小鴨階段就施打疫苗，降低染病率。 而豪野鴨的獨門資產，就是林碧蓮的兩大養鴨法寶：「養鴨日誌」、「分區管理」。林碧蓮每日登記的養鴨日誌甚至被農委會拿來當作範本參考。「端午節後，太陽 早起，晚才下山。」看似沒頭沒腦，卻跟鴨子是否長得好息息相關。「太陽晚下山，鴨子也跟著晚吃晚睡，我要配合牠們。」 賣力行銷！ 一家家訪客戶，客訴也親自解決 每天清晨四點，林碧蓮就來巡視，病懨懨、腳受傷的，都逃不過她的法眼，「這區是『後段班』，長得慢的我都抓過來。」另闢一區，讓牠們有獨立水源和飼料。才能趕上其他「同學」進度，七十五天後順利畢業。 黃毛小鴨一區還獨享全天放送的廣播，這是林碧蓮自創的「收音機養鴨法」。「有時候人家會放鞭炮，聽習慣牠們才不會被嚇到跳起來跌斷腿。」收音機還特地放在 飼料旁，吸引牠們來吃東西，快快長大。巡完一圈，已經九點，下午四點又要再巡一次，「兒子為我回來承擔這一切，我唯一能做的就是把鴨養好。」擦擦汗，六十 多歲的林碧蓮說。 媽媽專心養鴨，兒子奮力接單，這是一個濃烈母子情打造的鴨場。而林和曄面對客戶，身段可以放得很軟，去年銷售突破四千萬元，林和曄依然自己跑業務，開著十 五年的BMW，一家家拜訪客戶。記者某次採訪法式料理時，巧遇林和曄，原來該餐廳老闆訂了豪野鴨胸，抱怨肉柴，於是他帶來一副新的鴨胸，還帶來一位主廚好 友，親自料理給老闆 吃。 坦承自己是「緊追不捨」的人，看到商機絕不放過，只要東西夠好，「沒有做不成的生意，時間早晚而已。」林和曄自信的說，這一刻，他絕不是個只看天吃飯的鴨農。 【延伸閱讀】1.有自己的品牌，你的價值就變高。 2.母子齊心拚事業 林媽媽總說自己記性差，卻每天勤幫鴨子寫日記，回報林和曄為家捨棄留學夢。 |
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http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/07/blog-post_4162.html
中國傳媒報導﹐日本企業在山東租下幾萬畝耕地﹐種菜﹐養牛﹐農田有鐵絲網保護﹐有攝像頭﹐高科技檢測﹐幾十個日本來的工程師派駐﹐已經花了幾千萬美元。
但由於不打農藥﹐不施化肥﹐不除草﹐五年下來都是虧損。產量不到當地農民的五分之一﹐這樣蹧蹋土地﹐當地農民都覺得心痛。由於不打農藥﹐農田的害蟲爬到當地農民的田裡﹐造成糾紛﹐最後日企還要賠償當地農民。
日本企業負責人說﹐這些土地﹐由於已經之前被化肥和農藥污染了﹐所以土壤需要花很多年時間來培養。「在十年內不會想盈利。」
文章的報導在中國有很多反響﹐有的罵是為日本企業做廣告﹐但也有表示敬佩﹐覺得中國農業模式應該反思。
我覺得這真是活生生的例子﹐讓人對日本這個民族震驚不已。
首先﹐相信沒有一家中國企業﹐沒有一個中國政府可以做到這樣的事。
先不說﹐現在的企業和政府都是急功近利﹐其實現在在中國﹐也有很多人在搞有機農業﹐但都沒有這樣的決心和魄力。
其次﹐日本人的目光遠大﹐真是讓人感到恐怖﹗
這家日本企業和中國政府簽的協議﹐已經說明產品不會銷售日本﹐只會在中國市場銷售﹐這也山東政府願意把這麼大土地出租給它的原因。
它的目標市場是將來中國的高端市場﹐大概有幾千萬的消費人口﹐為了吃完全放心的食品﹐不會在意金錢那種。
坦白說﹐這樣的消費群體﹐目前中國還在培養﹐但過幾年﹐一定是龐大無比。
對這家日本企業來說﹐租了土地﹐完全沒有必要急功近利地推出產品﹐還不如等這個市場慢慢成長。而在頭幾年﹐可以慢慢恢復地力﹐建立品牌。
試想﹐再過五年﹐如果消費者(他們的數量是現在的好幾倍﹐也將更捨得花錢)知道有一家這樣的公司﹐肯花十年的時間來回覆土地有機耕作的能力﹐你覺得他們還有選擇嗎﹖它到時要怎麼定價都可以﹗
到時候﹐中國本土的高端有機食品公司﹐恐怕只會剩下這家日本企業了﹐所有中國公司都不會是它的對手。悲哀的是﹐這到時將是現實。
2012-1-9 TCW
企業創新有兩種：一種是無中生有，以獨一無二技術創新領先；另一種則是後進突圍，從細縫中找到創新之道，讓 自己成為領先者。
生產空氣柱緩衝包裝材料、坐落於新店山邊的亞比斯國際，贏的策略正是後者。 擁三十五項專利數量比日本對手多三倍 成立於二○○三年的亞比斯國際，靠著三十五項空氣柱緩衝包材國際專利，國際客戶橫跨了美國、德國、日本、韓國和中國，包括杜邦（Duont）、惠普（H）、三星（Samsung）和索尼（Sony）等。
不管是專利數還是大廠客戶數，均領先競爭對手日商AIR-AQ三倍之多，堪稱 「小池塘中的第一名」。 過去，生產商為了保護各種電子產品、酒瓶免於碰撞造成損壞，通常會在箱子與產品間，放上一層緩衝包材，例
如：保麗龍、EE、紙塑等；但在環保、省空間趨勢上，出現了外觀如氣球般的氣柱式緩衝包材。
空氣柱緩衝包材僅占整體包裝材料的五％至一○％，可謂「新起之秀」。 九年前，當時四十八歲、會計師出身的廖耀鑫準備創業，在朋友推薦與看好環保趨勢下，決定切入空氣柱包材領
域。當時的他，想得單純，認為只要從日本進口設備，就能接續生產。
只是，「跟日本人買設備、材料時，大家是朋友，一聽到你也要加入戰局，敵我態勢就出來了，」廖耀鑫苦笑著 表示，當時「他們開出價格比原先使用保麗龍成本貴五成。這樣一來，原本使用空氣柱包材可以讓成本降低兩成的 價格優勢，頓然全無。」
而即便機器到位，挑戰依然非常大。好比說，要達到完全貼合、包緊客人需求的空氣柱形狀，就要能客製化，但 機台設備是固定的，生產流程也是固定的，常因為製程中充氣條紋的壓製到裁切，一個關卡的失誤，便出現不良品
。此外，產品還要能通過承受重力加速度衝撞的落測實驗。
一般來說，科技廠商多要求空氣柱包材緩衝能力，要能如彈簧般，即使產品從百米落下也要絲毫未損的性能。 創業初期虧慘了發不出工資，抵押六間房 兩年時間過去了，從材料、設備、細緻度和應用面設計，廖耀鑫共投資了近億元。不斷實驗，眼前的亮點卻始終
黯淡。發不出工資、剩下老婆簡婉慈、弟弟廖耀全三名員工、抵押了上海、台北共六間房子，最慘時，公司一年營
收只有二十四萬元。
虧損連連，為什麼還這麼堅持？「做不起來，不是產品不對，而是技術和自己的知識不足。」既然頭已經洗下去
，他不甘心就此認輸。「認賠出場，資金、技術轉眼成空，但既然產品趨勢是對的，只要研發出對的方向，就能搭
上成長曲線。」想清楚後，在妻子、亞比斯國際經理簡婉慈支持下，他又投入研發。
傻傻的堅持，讓自己差點破產；但能夠後發突圍，同樣來自傻傻的堅持。 第三年改良技術砸三千萬，築專利護城河 到了第三年，連夜晚作夢都會夢到實驗、改良的廖耀鑫，累積前兩年的失敗，利用過去學校所學建立研究方法
，把變數簡化，在混合問題的障眼法中，抽絲剝繭解決「細節中的魔鬼」。
以克服材料薄膜厚薄不均，造成吹氣就爆開問題為例。他先瞭解到，材料、貼合度不強和壓製工序中三層材質壓 合不平整有關。廖耀鑫就從機台下手，讓原來一起平壓的三層融合，改成像齒輪交錯般壓製，這樣就能達到平整狀 態。
另方面，他也將改良技術拿去申請專利，築起競爭的「護城河」。「申請歐洲一個專利至少要三十萬元，每個專 利固定申請六個國家，最少要八十萬元。」但他說：「不申請不行，中小企業技術門檻不高，一推馬上被仿冒，就 死了。據我的觀察，一半以上的中小企業都死在這裡。」光在專利上的投資，就超過了三千萬元，比現在一年獲利 還要多。
而當他掌握三十五個發明專利，不僅陸續取得三星、惠普和索尼等科技大廠的訂單；同時，也築起自己的競爭門 檻。
二○○七年時，競爭對手日商AIR-AQ眼見昔日吳下阿蒙日漸壯大，於是，一狀告上法庭指控亞比斯專利侵權。但 因為在研發中便申請專利，經過三年訴訟，最後由亞比斯獲得勝訴。
「將產品改良到好用，且具有專利，是亞比斯最大的競爭優勢，」二○○九年投資亞比斯的華陽創投協理李天翔 說。價格優勢加上創新優勢，也讓目前亞比斯在台灣和蘇州共有十一條生產線，平均月產四百二十萬個空氣柱包材
，「已供不應求，明年還要擴充到二十條產線，」廖耀鑫說。
目前亞比斯隨著產能開出、加上大客戶數逐年以兩成速度增加，每年營收與獲利不斷成長。 在空氣柱緩衝包材製作中，比得是閉氣最久的能耐，而這不也正是亞比斯一路走過來的真實寫照？因為憋得久
，埋頭鍛鍊讓自己更強，它今日才能成為小池塘的第一名。
2012-1-9 TCW
誠品書局是靠賣書起家的，但是可能很多人不知道，誠品整個集團二○一一年將出現首度營收突破一百億元，每股 稅後盈餘（ES）也逼近兩元，創下誠品成立二十二年以來最漂亮的成績單；有意思的是，這份成績單背後，有著誠 品轉型的故事，包括經營商場，賣肥皂、賣醬油、賣兒時零食……之類的銷售，都使得誠品在銷售書本的知識財之 外，另外開出了一條文化財的財路。
誠品二○一一年整體營收達到一百一十億元，較二○一○年成長一二％，也將是二○○四年轉虧為盈以來，獲利 幅度是繼金融海嘯後最豐收的一年，預估ES接近兩元，其中主要獲利來自商場，占了整體獲利七成比率，書店僅占 獲利比重三成。
賣風格，變觀光熱點！每四人就有一人來台必逛 誠品轉型之路，是如何把愛書人轉化為經營商場的商機，第一步就是「賣生活風格，將文化財轉為觀光財」。
「誠品獨特競爭力就是把書店當作品味、生活風格來賣。」東吳大學社會學系副教授劉維公分析。「能夠賣『生 活風格』，在轉型觀光產業時，才能吸引外地觀光客。」二○一一年誠品到店人數一億二千萬人次，其中海外觀光 客約占一百五十萬人次，觀光局統計該年來台觀光達到六百萬零一百一十人次，平均每四個觀光客就有一人來台必 逛誠品。
政大企管系教授別蓮蒂也提出同樣觀察。「誠品商場比一般書店大，不能僅靠賣書營利；如果跟百貨公司比，相 較較小，所以要走出與文化相關結合的獨特特色。」
賣故事，變品牌賣點！本土肥皂一年可賣破億元 也就是說，抽象的生活風格要包裝成可銷售商品，「商場跟文創平台不同處，前者看重商品本身，而誠品則在意
商品背後的創造人。所以前者會談商品價格，誠品卻著重在商品製造人跟作品之間的故事。」誠品控股總經理李介
修說。
舉例來說，「誠品知味」專門販售台灣在地食材，像兒時零食、古法釀造的醬油，原本很平常的日用品，加上背 後奮鬥故事，發酵在誠品營造的文創平臺上，就能產生不同效益。
以阿原肥皂為例，一塊肥皂，走的雖是本土自產路線，但賣的是國際品牌價格。一塊肥皂能賣到兩、三百元，是 一般市售肥皂的四、五倍，卻創下年營業額上億元商機。「我們一直都清楚自己的品牌價值：肥皂是載體，文化、 夢想，才是我們想傳達、分享的內涵。」創辦人江榮原接受媒體採訪時曾表示，將有故事的香皂擺在文創商場中
，與一般商場所展現的坪效就差了近萬元。
賣人潮，變集客據點！會員消費是一般書店三倍 第二步則是用集客力創造坪效新價值。 別蓮蒂指出，賣場經營講求坪效，但坪效不只僅有商品力，還有集客力。「誠品的集客力是集中追某種特色、訴
求的人，能掌握這群人，他們出手消費跟一般到百貨公司消費者就會不同。」
目前誠品會員客群就超過七十萬，專注於經營這群人，其平均消費購書量是台灣人到一般書店的三倍。 誠品會員平均一年購買十二本書，若以每本書背約厚三公分計算，一年內購買的總冊數可以疊出接近五百座一
○一大樓。站在愛書人的基礎下，用書籍文化來帶動商場人潮，當人潮轉化成商潮，就成為誠品集團總營收突破百
億元的關鍵因素。
誠品控股副董事長吳旻潔坦言，營運壓力是改變最直接的推手。連她自己都曾經質疑過創辦人吳清友：「為什麼 誠品要做商場？那不是誠品。」當時，她並沒有得到滿意答覆。等她真正坐上管理位置時，才理解書店的風光，若 是不靠商場的獲利來支撐，可能無法長久走下去。
截至二○一一年底，誠品結合書店和商場模式的複合式商場，全台有三十九家店，二○一二年也將在台中經典、 新竹巨城、新北淡水、新板特區等店要開幕，而結合電影院、音樂館和旅館，總樓地板面積達一萬四千坪的北市松 山菸廠據點，預計於二○一三年開幕，更進一步將「誠品」品牌印在各種商業模式上。
同時，在二○一二年也將進軍香港，於銅鑼灣開出首店；二○一三年底於蘇州成立中國誠品首店，「台灣誠品風 味」觸角正式跨出海峽。
為了迎向下一個二十年，誠品不僅要西進中國市場，還要準備公開上市。
雖然誠品的轉型有了初步成果，然而，橫在眼前的就有種種挑戰：「如何將台灣誠品風味複製到外地，在硬體方 面，如果外地不能鋪木板呢？如何營造誠品原始氛圍？在軟體方面，如何將抽象風格清楚描述？台灣味和在地文化 的比重？」別蓮蒂提出她的質疑。
挑戰的第一步，誠品跨出去了，當未來競爭對手不再是金石堂或者傳統書店，而是轉變成微風廣場、Sogo百貨或 是ATT 4 FUN複合式商場時，賣文化氛圍的競爭優勢是否還能持續，還有待時間觀察。
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