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中國電子商務市場大餅人人垂涎，敢去的人卻很少，但是他們卻敢勇闖中國，還讓英特爾、百度、達芙妮搶著投資！ 六度貿易旗下的「耀點一○○」網站，到底有何不為人知的競爭力？

撰文‧翁書婷

二○一一年八月，英特爾投資高層人士透露，「我們看好將來中國衣服、美妝等內需品的發展，所以砸下一千萬美元，投資『耀點一○○』。」然而，這家購物網站 上線營運不過一年，公司也還在燒錢，卻能讓英特爾掏錢，連中國搜尋引擎龍頭百度、平價女鞋王達芙妮都相繼投資，到底「耀點一○○」有何不為人知的競爭力？

一年前的冬天，中國的購物網站搶購潮意外地熱絡，他們都在瘋一件事，叫做「秒殺」。在耀點一○○的網站上，清楚列出所有「限時秒殺」商品，有些甚至用人民 幣一元就能買到流行女裝，或大手筆祭出Gucci包包一類精品等級的贈品，讓中國網友為之瘋狂。那個月剛登上中國市場的耀點一○○訂單成交率成了中國購物 網站冠軍，比淘寶成交率還高。

耀點一○○主要創辦團隊既不是中國人，也不是中國網路創業主流的「海歸派」，而是企圖用二次創業再創奇蹟的四個台灣人──吳毅明、龔文賓、陳炳文、張鈿 浤。

就是便宜 一元秒殺引起話題龔文賓是電子商務創業元老，創辦興奇科技（奇摩購物中心前身）前，曾創辦「拍賣王」和「買賣王」，以九五○萬美元賣給eBay，而吳毅明 則是興奇的股東。○六年時興奇本著快速導引人流、管理庫存、調整平台等「三快」後來居上，擊敗龍頭網路家庭，年營收近一百億元，「創業成功一次可以說有僥 倖的成分，但若成功兩次就是實力。」露天拍賣前營運長，現任飛翔駱駝創辦人葉奇鑫說。

「如果興奇沒有賣給雅虎奇摩，可能會表現得更好，很可惜。」耀點一○○執行長吳毅明說，本來興奇要去中國發展，只是這個夢沒有成真，後來賣給雅虎奇摩，這 個未完成的遺憾，成為四個夥伴到中國二度創業的起點。

百度是耀點一○○股東，是這家新網站的競爭力之一，在百度登廣告，耀點一○○可比同業省三分之二廣告費，也可要求百度在新聞首頁量身打造固定連結，所以耀 點一○○的人流有二分之一來自百度，但重點還是「有多少人下單買東西？」「誰能教我如何在耀點一○○秒殺到好東西？」一位中國網友詢問秒殺祕技。中國電子 商務市場競爭激烈，網友比價的結果，就是各家削價搶市，而耀點一○○靠著「限時秒殺」促銷手段，成功讓中國網友下單，大幅提升成交率。

「我們不是唯一，淘寶、京東商城都有。」吳毅明說，但耀點一○○的網購秒殺次數、時間、數量都比京東、淘寶多。不論是國產品牌還是國際品牌，網友每個整點 都有一次秒殺機會，從早上七點鐘就開始直到晚上十二點，一天就高達十八次，天天都有秒殺活動，持續三個月以上，而且秒殺產品數量多的可到二三百個，彌補網 友看得到卻秒殺不到的遺憾。

更厲害的是「一元秒殺」，找出單價低的生活必需品(約人民幣十到五十元)，網友除了用人民幣一元買到，連六到十二元的運費都免了，堪稱中國最便宜，讓網友 時時黏在耀點一○○上，看有沒有秒殺品。

「怕破壞市場行情，一元秒殺以自營品牌和買斷品為主。」成本都高過一元，要賠錢賣自行吸收成本，「但若能成功吸引新會員，推廣奢侈品或清完庫存，就是值得 的。」不過吳毅明強調，「一元秒殺已經結束了，這是公司初期為了衝會員數的手法，長期使用會陷入價格戰的惡性循環。」但這種大膽促銷，成功打響耀點一○○ 的名號，一舉擠入中國網購網站的領先群中。

差異化服務 教網友怎麼買在第一階段用流血殺價策略攻下戰場後，耀點一○○接著馬上採用台灣式的深入服務方法加值，提升網站的無形價值。「不只賣東西給網友，更教網友 怎麼買？」對喜歡買平價服飾的一般網友，教導「羽絨衣要選哪種毛最暖？哪種絲襪材質不容易破？」自營品牌每張貨品圖像都有整體穿搭方法，讓網友學穿搭。

而愛買奢侈品的高端客戶，除了基本的穿搭保養諮詢，更擁有「專人管家」，貨品從供應商出貨，到入倉上架，配送到家全程追蹤，讓花錢買名牌的網友享有尊榮 感。

網路買東西雖然便宜，但最怕買到假貨或和照片敘述不一樣的貨品。不像淘寶、京東只提供平台，耀點一○○採用代銷制，「品管比較嚴格，絕不進水貨，而且同業 商品查驗率約二五％，我們在代銷商品做到六○％左右，自有品牌還到一○○％。」吳毅明說。

不過代銷衣服毛利只有二○％％，三Ｃ商品更低到八％，耀點一○○提供諮詢服務，高查驗率費人工，如何增加投資報酬率？「關鍵在於自有品牌！」耀點一○○找 來專幫國際品牌ＧＡＰ代工二十年的大廠，依最新潮流設計服飾，「自營品牌毛利高到四○％，不過自營品牌只是配角，幫其他品牌代銷才是主角，所以代銷品牌商 並不反對我們做自營品牌。」談起赴中國開設電子商務公司，國內電子商務龍頭網路家庭(PChome)董事長詹宏志說：「這比結婚還可怕，我很膽小所以不敢 去，我佩服他們(耀點一○○)的勇氣！」因為只有中國公民才能拿到中國電子商務經營執照，因此台商必須和中國資金合作才能搶到網購大餅，這也是耀點一○○ 必須承受的風險。

但二次成功經驗讓耀點一○○無所畏懼，「我們要證實經驗可以移植，就算流血撞牆也要做下去。」吳毅明眼睛睜得大大地說。

六度貿易

正式營運：2010年

資本額：3600萬美元

主要業務：電子商務（B2C商城）經營團隊：執行長兼董事長吳毅明、營運長張鈿浤、董事龔文賓、董事陳炳文財務狀況：執行長預期2012下半年可望由虧轉 盈

沒有台灣PC產業基礎、晶圓代工 技術優勢，又比歐美廠晚進產業，穩輸的仗，三星卻能勝出，關鍵，在於它有著別人眼中蠢事的「贏」的策略。

這是個贏的策略(winning strategy)跟由SWOT(編按：企業競爭態勢分析法，評估優勢、劣勢、機會與威脅等要素)做出來的「普通策略」(so so strategy)所構成的兩個對比結局。

日本有史以來最大的製造業破產案—記憶體廠爾必達(Elpida)，終於發生。倒閉的原因眾說紛紜，但，爾必達最大的殺手非南韓三星莫屬。

三星在上個世紀末期的亞洲金融風暴時搖搖欲墜幾乎倒閉，但又浴火重生，幾年內成為全世界最大的電子公司，股價在十年內漲了六倍。

爾必達不是第一個在DRAM被三星淘汰出局的。一九九○年代，德州儀器(Texas Instrument)、IBM、西門子、東芝，富士、三菱等國際大廠紛紛投入DRAM的生產，不過十年的工夫，被三星打得要退出DRAM市場，至今，只 有美國美光還能獨善其身，但股價只有十年前的十二分之一。

國內DRAM公司也面臨一樣的命運，台灣累計投資新台幣近兆元的DRAM產業一片淒風苦雨。十幾年來的DRAM夢，在沒有技術扎根下，終究是南柯一夢。

為什麼，所有三星的對手不是苟延殘喘，就是倒閉出局，孰令致之？

關鍵在於三星有厲害的贏家策略。但，要談三星的策略，須先從DRAM產業的特性談起。

DRAM產業基本上不容易賺錢的。從需求面看，DRAM占PC總成本很重要的部分，因此PC製造商將DRAM的成本控制在五％到一二％。換言之，DRAM 價格即使上漲，PC製造商會降低DRAM的裝置量以壓低整機價格，因此DRAM的價格雖然在缺貨時，會快速上漲，但上漲的幅度有一定的限度。

當產業陷入囚犯困境……

怕落後，大家皆升級導致產能過剩

就連生產微處理器的英特爾也希望DRAM降價。因為英特爾知道消費者付的是PC整機的價格，若記憶體降價，英特爾的微處理器就可以不用降價而增加利潤。因 此英特爾也會製造DRAM產業的競爭。英特爾在一九八三年就退出DRAM的生產，但在美光和爾必達最艱苦的時期，都伸出援手投資這兩家公司。因為，只要這 兩家公司不倒，就可以產能全開，降低DRAM的價格。

此外，DRAM難有差異化，即使品質優良如三星，買主只肯出百分之一的溢價。因此DRAM市場是血淋淋的價格競爭，更慘的是，整個產業都陷入囚犯困境 (prisoner's dilemma)。

影響DRAM業成本的關鍵是技術，技術上又分晶圓的大小(六吋、八吋、十二吋)和設計法則(design rules)，亦即蝕刻電子線路的寬度，晶圓尺寸越大，線寬越小，單位成本越低。

但要達到低成本的目的，必須不斷的投資於生產設備，因此DRAM是極端資本密集的產業，不僅如此，DRAM的生產有極顯著的經驗曲線效果，只要產量倍增、 良率提高，成本就會快速下降，廠商當然希望全能生產。因為資本密集，固定成本高，只要市價高於「變動」成本，廠商也會全能生產，追求經驗曲線效果和高的固 定成本，這造就產業常常面臨囚犯困境。

囚犯困境的最佳比喻是，警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控兩人有罪。於是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和兩人見面，並向雙方提供以下相同的選擇： 若一人認罪並作證檢控對方(稱「背叛」對方)，而對方保持沉默。此人將即時獲釋，沉默者將判監十年。但若兩人都保持沉默(稱互相「合作」，則兩人同樣判監 半年。若兩人都互相檢舉(互相「背叛」，則兩人同樣判監兩年。

兩人都沉默，是最好的結局，但這通常不會發生。換個情境在DRAM產業也是相同。理智上，大家都知道，如果大家都從八吋升級到十二吋廠，整個產業一定產能 過剩，所有廠商都會虧損。若都沉默(不升級)，是最好的結果，因為市場就會一直供不應求。但沒人知道其他人會不會背叛(自己偷跑去升級)。所以最後的結果 是，大家都升級，造成產能過剩。

DRAM產業不是沒有賺錢的機會，只要需求高於供給五％，價格就能上漲五成。但結果總是廠商一賺錢，又將賺來的現金投入設備升級。當先進廠房落成時，就是 虧損的開始。不斷的投資和提升設備，造成DRAM產業看不到淨現金的流入，無法回報給投資人。

三星乘機把穩輸變贏……

別人大砍成本，它反加倍投資研發

在DRAM產業，三星與台灣都選擇投入，但為什麼是全球PC代工基地的台灣，卻滿盤皆輸，兩者之間的關鍵策略差異是什麼？

三星從製造黑白電視機起家，是南韓第一大的企業，一九八○年代進入高科技產業。那時韓國的高科技產業還成不了氣候，技術落後美國和日本公司好幾個世代，看 起來，三星是在打一場穩輸的仗。但三星想出一個「贏的策略」，這個策略有三個主要要件。

第一、三星要進入資本密集的產業，這是因為三星是南韓最大的企業，資金來源不是問題，成本也低。第二、三星要進入週期性的產業，投資於高風險週期性又是資 本密集產業，似乎是愚蠢的策略，因為固定成本高，景氣不佳時，公司一定虧損不堪，技術又不如競爭者，這個策略似乎只會拖累母公司，但這正是三星策略聰明之 處，雖然技術不如日本、歐美大廠，但這些歐美、日大廠大多是股票上市公司，由於投資者偏好穩定利潤的投資標的，在景氣低迷時，為了保障穩定的利潤率，上市 公司通常會先砍研發成本，降低資本資出，這正是三星的良機。

三星趁著其他大廠降低投資時，反而加倍投資，每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星最後就超越、領先對手。

舉例而言，在DRAM景氣低迷的一九八二年到一九八五年，三星即投資一億美元在DRAM。最近五年，資本支出穩居全球第一。二○一○年，金融海嘯後景氣未 明，三星比○八年大膽加碼六成，同期的美光縮水約五二％(見八十三頁上表)。

它於一九九七年開發出DDR DRAM技術、二○○一年率先發表DDR2 DRAM、二○一一年底，又透露已經用二十奈米製程生產產品。單三十奈米的生產成本就是五十奈米的三六％，更何況二十奈米？至今，台灣仍停留在四、五十奈 米的階段，落後達兩個世代。

一到兩個世代的差距，足以讓三星立刻取得經驗曲線效果，再降低成本，等到競爭者進入，三星直接以低於對手的成本競爭，導致所有人兵敗如山倒。

還有一重點是，三星不投資於基礎研究，而是在努力就可有效果的產業，三星DRAM員工認為自己的工作時間是：星期一，星期二，星期三，星期四，星期五，星 期五，星期五。為了增加內部競爭，三星DRAM早期還設了兩個新產品設計團隊，一個在加州，一個在南韓，看誰能早點設計出新一代的DRAM。

台灣犯了「差不多」謬誤……

策略沒差異，只能打流血價格戰

三星在液晶螢幕和Flash(快閃記憶體)上採用同樣的策略，又成為世界第一。之後還打下手機和電視的江山，在此不再贅述。

台灣在一九九五年看到三星成功，認為南韓能，台灣也能，從SWOT分析的角度，似乎是正確決策。

一九九五年是PC高速成長的年代，所有PC都需要記憶體，而且越多越好。從SWOT的分析，DRAM絕對是個太好機會。大多數的PC製造商都在台灣，台灣 的半導體業當時在台積電、聯電的帶領下蓬勃發展，不缺半導體製程工程師，加上台灣錢淹腳目，資金完全不是問題，這是台灣發展DRAM的優勢。唯一的弱點是 沒有設計圖，但這可以以外購技術來解決。而且晶圓代工業極為成功，台灣DRAM代工的模武也應該成功，只要拿十二吋晶圓的技術，來做當時用八吋生產的 DRAM，應該是穩賺不賠。

所以從SWOT觀點，台灣廠商相繼投入DRAM產業，看來很正確。

但，台灣卻因此犯下SWOT分析的謬誤。因為，SWOT分析出來的策略都是同質的策略，即，大家都會做出差不多的策略，沒有差異化，結果就是價格的浴血奮 戰。但完全忽視產業的特性！其中的關鍵即是，風險在價值鏈的分攤比例問題。

台積電與聯電的風險，其實，是由IC設計公司所承擔的，簡單的說，如果IC設計委託晶圓代工廠商生產的產品後續在市場是跌價的，虧損由IC設計公司埋單， 反之亦然。台積電與聯電的風險只在於，是否是以低於成本價去接訂單。同理，台灣的PC代工業者廣達與仁寶也是如此，他們的風險其實是在委託他們生產的惠普 與蘋果等身上，所以你不會見到，PC業者出現大起大落的營運起伏。

廠商錯估產業風險特性……

無法轉嫁下游，賠錢全部自己擔

但，台灣DRAM廠商要付給母廠的技術權利金，是以生產出來顆粒量來付，但成本固定，對於報價卻完全不能掌控，這完全取決於供需，今天生產的一顆DRAM 是賺的，但明天可能忽然會變成要賠錢賣(見下圖)。也就是說，DRAM業的風險是自己負擔，並未能轉嫁到下游廠商。當風險在價值鏈中的分擔比例不同，台灣 DRAM業太低估負擔的風險，若無富爸爸的支撐，一旦錢燒完了，工廠也熄燈。

其實，SWOT環境分析只注重環境的趨勢，再高一段的策略是將環境分析擴充為競爭生態和價值網的分析，內部分析再進步到核心競爭力分析。

台灣只停留在SWOT的分析，以為以資金與高超晶圓生產技術做武器即可。但三星卻是用贏的策略，這是企業主苦思後的創新策略，而且是競爭者想不到或做不到 的策略。

當SWOT分析出來的普通策略碰到三星的贏的策略，自會敗下陣。台灣產業看到產業在成長就抱頭猛衝的案子不知凡幾。TFT-LCD、LED，太陽能產業都 是教訓。

策略高不高明就決定未來的輸贏。

在這場競爭中，台灣的下一步怎麼辦？

一 、先靜觀其變。爾必達倒了，但產能還在，如果爾必達的產能栘轉到生產其他半導體元件，DRAM產業會達到供需均衡。最怕的是有新的廠商以低價買下爾必達的 廠，再以低價進入市場。這就牽扯到三星、海力士和美光的博弈。

台商沒有技術，在這場賽局中也沒有話語權。不如靜觀其變。如能將所有三星的對手聯合成聯盟，和三星尚可一搏。要不然，還是白雪公主武的產業結構：一個白雪 公主，七個小矮人，水遠長不大。

二、政府要想清楚，讓公司不倒閉，不等於救產業！產業出了問題，如果關聯性大，會影響其他產業，例如金融業，政府應該要救，但製造業倒閉影響有限，因為工 廠和產能還在，倒閉只是影響股東利益，若工廠廉價賣給新的經營團隊，後者反而享受低廉的資金成本，再雇回原來員工，在市場上反而更具競爭力。

例如，最近的金融海嘯中，美國通用汽車在美國政府的主導下，以結構式的方式進行倒閉(Structured bankruptcy)，撤換經營層，然後浴火重生，又回到龍頭地位。請牢記，救產業，不一定要救公司的股東！

撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌自二○○八至一一年，怡球金屬的再生鋁年產量成長近兩倍，也就在這四年，怡球先躍升為中國最大的再生鋁廠，再成為亞洲第一。能夠有如此跳躍性 的成長，怡球具備三項同業追不上的核心競爭力最為關鍵！

首先，是怡球的全球廢五金情報掌握能力，怡球的競爭力，從源頭的原料採購就已領先同業。

先進國家所產生的報廢五金，是再生鋁工廠最主要的原料來源，掌握優質廢料，就成為各家再生鋁業者的兵家必爭之地。何謂優質廢料？簡單來說，就是每個廢料貨 櫃裡的鋁含量是否在平均水準之上。

過去，這個答案，每家工廠通常都是在經過一連串的分類過程後才能得知，買料經驗豐富的再生鋁業者，在貨櫃打開的那一刻，可靠著肉眼作出判斷。怡球的本事則 在於，在下單的同時，就已對買進的廢料有相當的掌握度。也就是說，怡球能較同業提早至少一個月，就可得知購入廢料的鋁含量。

本事一：情報力

靠資料庫掌握全球萬家回收場由於事先能掌握廢料狀況，怡球較同業擁有更多的談判籌碼，可以「優先」買進鋁含量較高的廢料，更因為怡球能提早一個月就得知廢 料狀況，因此生產線能提前因應調整，也讓怡球的鋁回收率優於同業。

去年，怡球的鋁回收率達九二％，同業的平均水準則是八八％，可別小看這區區的四個百分點，已足以讓怡球的淨利較同業多出三倍。而這四個百分點的決勝關鍵， 來自於怡球對全球廢五金情報的掌握能力。

看似源源不絕的廢五金，其實是壟斷在全球少數的廢料回收公司手中，全球前十大廢料回收公司，幾乎已囊括全球六成以上供應量。但可別以為只要掌握這十家廢料 供應商，就能做到怡球的本事，原因在於，這十家廢料供應商，各自擁有上千個廢五金回收場。

以全球最大的廢料供應商SIMS為例，旗下就有四千多個回收場，由於回收場分散在世界各地，且回收作業工人的素質良莠不齊。因此，表面上看，怡球的客戶是 SIMS，其實真正需要面對的，是四千多個完全不同的廢五金回收場，而十大廢料回收公司的背後，就是超過一萬個廢料供應來源。

在怡球的辦公室裡，有部被列為最高商業機密的電腦，當中密密麻麻記載著全球一萬多個廢五金回收場的詳細資料，除了有怡球歷次的採購數量與價格，還包括各回 收場的貨源特質、材料品質、供貨能力、定價特點、季節性因素、地區特性與信譽等數據。掌握這項資訊對於怡球而言，有利於針對不同地區、不同供應商的廢鋁特 性，掌握採購時機，以保障公司的原料供應。

舉例來說，靠近美國汽車之城底特律的廢五金回收場，其鋁含量通常較高；位於美國中西部的廢五金回收場，由於當地龍捲風、颶風頻繁，經常造成房屋、廠房毀 損，因此供貨能力充足；鄰近墨西哥邊境的廢五金回收場，則因為當地作業工人多為墨西哥非法移民，回收品質則較差……。

數以萬計的供應商資料庫，一方面來自於怡球三十多年來累積的交易結果；另一方面，靠的則是「眼見為憑」。怡球擁有一支經驗豐富的採購團隊派駐全球各地，主 要工作就是親赴各地廢五金回收場現場採購，怡球內部人士稱這支採購團隊為「鷹眼」，原因在於，他們具備迅速辨別各種廢鋁料類別與鋁含量的能力。

怡球從源頭就掌握起，靠的就是同業難以匹敵的情報力。

本事二：微差力

自訂ＳＯＰ 效率升、成本降怡球的第二項勝出關鍵，則是其能改變鋁合金產業長期以來碰上的「無標準作業流程」現況，能讓廢料「亂中有序」形成標準化，靠的則是怡球將 「魔鬼藏在細節裡」奉為最高準則的微差力。

送進怡球工廠的廢五金，在外人眼中看來，全是破銅爛鐵，事實上，也的確如此，有只剩一截的彎曲鋁管，上頭還沾滿泥土，也有剛從汽車拆下，布滿機油的引擎鋁 外殼……，這些全都是非標準品。

面對這批堆積如山的非標準品，多數業者的作法是，將含鋁廢料分類出來後，就全數投進高達攝氏六百度的大熔爐裡，「說是搶時效，其實是圖方便，」怡球總經理 陳鏡清指出。

怡球的作法則是，將含鋁廢料分類後，會再進行兩次細分類。第一次是將雜質鋁廢料挑出，所謂雜質鋁指的是，部分廢料除含鋁外，還含有其他金屬成分，為何需要 多花這個工夫？「因為不同金屬的熔點不同，全都投入熔爐，燃料成本就得增加。」他表示。

接著，怡球會再進行第二次細分類，將純鋁廢料依體積大小再分成多個等級，體積太大的，就先切割後再歸類在各個等級裡。「雖說鋁的熔點相同，但若不同體積的 鋁廢料全塞進一個爐子裡，會導致受熱不均，反而燒得更久。」陳鏡清表示。也因此，同樣的一批廢料，在同業眼中是沒太大分別的破銅爛鐵，到了怡球工廠，卻能 搖身一變成為標準品。

怡球董事長黃崇勝指出，這行業一直以來都沒有標準，也因此，在他眼中，「永遠都有進步的空間，」即使如今怡球已編列出六百多本標準作業手冊，黃崇勝每年都 會舉辦「工廠改善競賽」，凡員工發現問題，就有獎金，若再進一步提出改善方法，還有另一筆，光去年怡球就發出將近三百萬元改善獎金。

若走進怡球的廢料熔爐工廠，還可看見另一個與同業的「小差異大改變」。怡球的熔爐設備有一套預熱系統，進到熔爐的鋁廢料，會先經過預熱系統才送進熔爐，如 此一來可縮短燒熔的時間，可降低燃料成本，而預熱系統的燃料來源，則來自熔爐加熱時產生的水蒸氣；「一邊（熔爐）省成本，另一邊（預熱系統）又不花成 本，」陳鏡清不諱言，這套設備每年可為公司省下將近二千萬元的燃料成本。

本事三：自動力

機器選廢料 人事費年省三億透過這些細微的改變，怡球讓普遍存在於再生鋁產業的「無標準作業流程」窘境得以改觀，這也讓怡球目前每座熔爐每天可生產三．二次，遠較同業 的二．五次高。相同的一套設備，怡球的產量硬是較同業高出三成。怡球證實了一件事：只要做出與同業些微的差別，就足以讓表現優於同業。

怡球的第三項勝出關鍵，則是自動化的能力。

先看看一個數字，怡球去年產量是中國同業平均水準的四倍，員工人數卻只需要同業的三分之一，靠的就是怡球的自動化能力。

怡球目前生產流程的自動化比率已將近八成，遠高出同業的不到五成，得以高度自動化，除了因為怡球將「無標準作業流程」的產業生態一八○度扭轉外，也因為學 歷不高的黃崇勝，三十多年來自修苦讀機械、化工相關書籍所致。

即使已經貴為上市公司老闆，身價達二五○億元，黃崇勝至今仍保有隨手畫圖的習慣，他親手畫工廠配置圖、畫自動化設備圖、畫生產流程圖，每天固定巡視工廠的 他，最常在工廠問線上作業員的一句話是：「如何能夠再少一個人？」不斷朝自動化邁進的黃崇勝，如今最自豪的是，怡球中國太倉廠在過去五年產量成長五倍，員 工人數則只從六百人增加至一千三百多人，且增加的七百多位員工當中，有六成是管理幕僚。

三大競爭力環環相扣

為怡球帶進世界級的客戶

怡球的自動化已經做到，廢料進到自動化設備後，在不靠人工的情況下，就能將當中的廢鋁分類出來，原理是來自鋁的比重與其他金屬不同，怡球將這種分類方式稱 之為「浮選」；再來，透過特殊磁鐵將同時含有鋁與鐵的廢料挑出，稱之為「磁選」，這與同業全靠手選的方式截然不同。光這兩套自動化設備，就為怡球一年省下 將近三億元的人事成本，若看去年怡球全年獲利近十五億元，可見自動化能力對怡球的助益。

從情報力、微差力，再到自動化能力，其實不難發現，這三項怡球的核心競爭力是環環相扣的，缺一不可。怡球藉由情報力取得優質廢料後，才能讓「小差異大改 變」的微差力發揚光大，而微差力造就的標準化生產流程，才能進一步促使自動化能力發揮。三項核心競爭力，也才為怡球帶進世界級的客戶。

它，是中國最神秘的企業，中國對 台採購金額最大的通訊公司，也是宏達電最需要畏懼的新對手。《經濟學人》形容它，「是跨國公司的夢魘。」它，把鴻海從中國專利王的位置擠下，去年對台採購 金額為新台幣一千一百億元。

它叫作華為，一家營收近新台幣一兆元，規模比台積電還大的企業，全球第二大通訊設備商，名列世界五百強企業，但，它沒有上市。

擅長蛇吞象即使對手大三倍也能贏

有關於華為的傳奇故事太多。華為成立二十五年來，解放軍出身的創辦人、執行長任正非沒有接受過任何媒體專訪，但卻是《富比世》雜誌眼中，「國際上最受人尊 敬的中國企業家。」因為華為一出手，就會上演蛇吞象的戲碼，即便對手比它大上三倍，這一個出身草莽的團隊，總能獲勝。

二○○五年，華為的營收只是電信設備商北電（Nortel）的七成。華為只用兩年時間超越北電，讓北電在○九年聲請破產保護。二○○九年，華為營收也超越 阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent），成為全世界最大的寬頻設備供應商。二○一○年，諾基亞西門子併摩托羅拉電信設備部門，要和華為競爭全球電 信設備商第二名寶座，但去年卻宣布裁員一萬七千人，只因成本力仍不及華為。

現在，這個隊伍要開拔到智慧型手機領域，對手，直指台灣的宏達電。

當車行到華為總部前，我開始想像，自己將進入一個怎樣的「狼群基地」。這個在創業初期，為求存活，曾想過要賣減肥藥，甚至墓碑的公司，靠著「侵略性強」、 「為求接單，瘋狂殺價」讓國際對手瘋狂。而任正非只說，這是狼群要生存的必要手段，「我們是一群餓狼，只有讓『狼性』爆發才能生存。」

但，當我走入深圳華為總部，看到的畫面，卻跟想像不同。

這個有著四萬名員工的總部，看上去竟像個大學城，華為員工平均年齡二十九歲，這裡一半以上全是研發人員，經常可見穿著T恤的年輕工程師，研發大樓入口處就 掛著前衛的藝術裝飾，總部內甚至還有為印度員工開設的印度餐廳。

不遠處的富士康，大樓上還留著一條條紋路，那是為趕工蓋大樓，水泥來不及乾留下的痕跡。華為把重心放在掌握技術和品牌，製造交給代工廠，富士康是全世界最 大的代工廠，兩家公司比鄰而居。每天早上，超過十萬名富士康工人走路上班，華為的研發工程師則開車上班，這裡只有這兩家公司，每天早上照樣嚴重塞車。

是華為公司附近賣行軍床的店鋪提醒著我們：華為，仍是全中國最拚命的公司。鼓勵員工拚命

畢業四年菜鳥有人民幣千萬身價

華為是一九八七年，由任正非以人民幣二萬一千元創立。一九九三年就研究大陸通訊產業的海狼集團總裁郎大衛分析，九○年代，同時發展通訊產業的大陸公司，還 有巨龍、大唐和中興，只有華為不是公營企業。華為不用事事配合大陸政府的政策，但卻必須在市場，直接與全世界第一流的對手如手機龍頭阿爾卡特朗訊與西門子 等拚搏。

任正非知道，要讓員工願意拚命，就要讓大家「分利」。雖然任正非是華為的創辦人，但他卻僅持有一‧四％的股份。華為在早期就有配股分紅制度。

因此，在華為，只要你有能力，剛進公司七天的新員工，就能夠升任高級工程師，畢業四年的菜鳥，也能有人民幣千萬身價。

「床墊文化」因此成為華為拚命文化的代表。今日，華為研發實驗室裡還經常有一個角落，堆滿外派員工留下的床墊，華為公司附近，到處都有賣行軍床的小店， 「如果沒有床墊，表示他是新來的，還沒有融入，」一位華為員工在華為內部刊物如此形容。

二○○六年，華為員工胡新宇在公司連續加班三十多天後過勞死，引起軒然大波，任正非卻發了一封信給內部員工，他寫道，「有人認為創業時期形成的『墊子文 化』、奮鬥文化已經不合適，可以放鬆一點，可以按部就班，這是危險的……。」華為總部內的「百草園」，見證了這一些拚命三郎的養成，所有的新人都要在這 裡，接受兩個星期的軍訓教育，每一天早上五點四十分，新人就要集體出操、繞著基地跑上二、三千公尺，再上課學習到半夜一、二點，「十二點前睡覺，就等著被 刷掉，」一位華為員工在內部刊物如此寫道。壓力大到，甚至有多名員工在試用期間跳樓。

高度危機意識曾解聘年資逾八年員工活絡組織

就是這種拚搏的精神，讓華為在一九九七年就開始走向國際。

利益當前，華為的業務人員可以在雪山中背著設備行軍八天，只為安裝電信設備，上千名華為員工進入非洲，在沙漠裡衝市場，在戰爭烽火的伊拉克爭取生意。東莞 的測試中心，一通從海外傳進的產品客製化需求，其他競爭對手需要一個月才能完成的設計，華為工程師可以在三天內完成修改。

這個狼群軍隊信奉「有功的單位出領導」，失敗的單位則不准有人升遷。

即便已經進入一百四十幾個國家市場，被《中國企業家》雜誌評選為，二○一一年中國最國際化的企業，華為仍不讓自己停止成長。「這家公司最可怕的地方是，他 們永遠不覺得自己安全。」一位台灣網通廠高階主管說。華為的高危機意識，與任正非的出身有關。華為曾經花掉人民幣十億元，解聘所有年資八年以上的資深員 工，七千名員工自願簽下離職切結書，再由公司回聘，如果六個月後沒有得到公司聘書，過去累積的分紅股權就重新歸零。「如果我們顧全每一位功臣的歷史，那麼 就會葬送公司的前途。」一直強調公司要有「新陳代謝」的任正非說。

現在，宏達電要遭遇的，就是這樣一個冷酷的狼群部隊。

專打價格破壞全球行動裝置市占率超越宏達電

看到智慧型手機產業每年成長二四％的動能。四月二十五日，華為終端首席營銷官邵洋在分析師大會上正式宣布，啟動自有品牌智慧型手機戰略，目標是三年內打進 前五名，終極目標是成為全球智慧型手機龍頭。

華為跨入自有品牌智慧型手機才一年，但根據研究機構顧能（Gartner）報告，去年第四季，華為在全球智慧型手機市場占有率已達四％，和宏達電只差三個 百分點，如果把行動裝置都算進來，去年第四季，華為全球市占率已超越宏達電。

今年開始，華為要上攻中高價位Android和微軟系統智慧型手機，產品線還將和宏達電高度重疊。

這個隊伍每次出擊，就會如狼群般，集中針對一個獵物目標進行掠奪。「活著，是因為把雞蛋都放在同一個籃子裡，」任正非曾說，為了存活，華為會擠出所有的資 源，在一個領域重點突破。所以，有一萬二千名員工的宏達電，這次不是遭遇華為一個部門的競爭，而是華為全部十四萬名員工的競爭。

華為最有名的，就是打價格破壞戰，業界流傳，一次電信網路競標，其他對手準備了上百頁簡報，說明自己對網路的規畫，華為的簡報只有兩頁，第一頁，說明華為 是什麼公司，第二頁，價格，最終由華為拿到標案。

業界分析，華為可以用其他部門賺到的獲利，補貼新市場，連賠好幾年，這是其他西方上市公司做不到的弱點，「虧錢賣了就是拚消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得 最慢，誰就能活到最後。」任正非說。

但，如果華為是只會打價格戰的公司，還不足以讓國際企業警戒。

近年開始變身聘用外商顧問導入西方管理模式

這幾年華為再變身，透過「反省力」，把自己從過度「剛性」的鐘擺，又拉回一點。

去年初，華為內部刊物刊出一篇文章「我們還是以客戶為中心嗎？」這篇文章，在華為內部網站首頁上，足足放了一年。文章內容以三個整版描述，前年八月五日， 馬來西亞電信主席親自寄信給華為董事長孫亞芳，抱怨華為資源不足，讓馬來西亞電信新電信服務，差點跳票。而當孫亞芳回溯危機發生的過程，卻發現，接單的過 程裡，各單位只忙著衝刺拿訂單，沒顧到客戶需求。即使在孫亞芳收到信五天後，仍找不到一個人能負責解決馬來西亞電信的問題。從董事長到基層員工在事件裡的 反映，文章裡都一一披露。

「任總最近說，華為到了一個盛極而衰的階段，」文章中寫道，「警鐘已經響起，華為到了該警醒的時候。」

過去，華為專心看績效的方式造就了財富，但一過頭，就會忽略客戶。

這次華為開放媒體進入的目的之一，就是讓大家看到華為正在改變，它們已聘請IBM、埃森哲等外商顧問改造華為的管理模式。國際媒體事務副總裁夏思國表示， 華為現在鼓勵員工追求工作和生活平衡，放在辦公室的床墊，現在多半用來午睡。

任正非在寫給內部的一封信「華為為什麼要自我否定」卻告訴了我們很多事。他說「這個世界上唯一不變的就是變化……，我們是為面子走向失敗，走向死亡，還是 丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？」

華為的狼性沒變。任正非，只是在要求這些狼群再變身，才能更接近目標。

這批狼群部隊，有著使命必達的侵略性，又有「中國政府、市場」當後盾，再加上「西方成熟管理制度」的導入，後續還會對全世界帶來怎樣的改變，難以估計。

它已經在固網、行動通訊設備、網路設備三大領域站上高峰。現在，它正朝著智慧型手機，這第四個戰場，開拔前進。

【延伸閱讀】1分鐘看華為

它，是全球第2大電信設備供應商，去年營收新台幣9,458億元

它，是全中國最國際化的公司

它，1年研發經費新台幣1,100億元，是中國去年取得專利數第2多公司

也是全球4G專利數最高公司

【延伸閱讀】寧願捨棄利潤，華為也要搶占市場——2005-2011年營收與淨利走勢

營收2005年：2,236億元2011年：9,458億元

淨利2005年：255億元2011年：538億元

註：單位為新台幣資料來源：華為年報

六月二十二日，下午一點半。

台股才剛收盤，晨星半導體的高階管理團隊，突然被通知進入一間會議室，晨星董事長梁公偉用平靜的語調宣布，晨星即將被聯發科購併。

「我知道這對很多人來說，心理上很不容易調適，這麼多年來的假想敵，突然間要變成牽手的夥伴……。」一位高階主管轉述梁公偉當時的談話。

就在現場一片愕然之際，梁公偉接著又說，「但是你們有沒有想過，就算有一天你達成（指打敗聯發科）了，上面還有多少人要打？還有高通？還有博通？」他沉重的告訴長期打拚的夥伴，是時候改變了，「我們兩邊一邊不斷投入大量資源，一邊拚命殺價，這樣，有什麼意義？」

兩個小時後，梁公偉出現在台北一○一大樓的證交所記者室，與長年宿敵——聯發科董事長蔡明介一起同台握手，宣布聯發科公開收購晨星，這個震驚全球科技業的大事。

這宗令人跌破眼鏡的合併案，聯發科將以一千一百五十億元代價，取得晨星四○％至四八％股權，金額創下全球晶片（IC）設計公司相互購併史上的最高紀錄，也是台股金額第三高的購併案。

合 併後的「新聯發科」還將擁有兩個第一：全球市占率約七成的電視晶片王，以及市占率約六成的中國手機晶片王。新公司的研發團隊規模，則躍居全球第二大，全球 晶片設計公司營收排名，也將前進到第四位，僅次於高通（Qualcomm）、博通（Broadcom）與超微（AMD）。

蔡明介算盤：聯手晨星，有助打破被夾攻僵局

新聯發科合併案贏家，是買下晨星的蔡明介。

當梁公偉忙著與員工溝通時，全聯發科六千九百名員工，只在三點四十五分收到一封電子郵件，上面有著聯發科宣布公開收購晨星的公告連結。

原本，領導聯發科的蔡明介，就像是一個坐困在「井字遊戲」正中間的晶片設計公司。當聯發科企圖往上升級打智慧型手機晶片市場時，全球最大晶片設計公司高通，挾著手機通訊專利，擋著聯發科的去路。

中國手機晶片公司展訊，過去三年來，不斷以低價緊咬蔡明介，一步步侵蝕聯發科引以為傲的2G手機晶片市場。

因為這兩大對手，不斷的蠶食聯發科營收七成以上的手機晶片，上下被夾擊，讓聯發科的淨利率從兩年前的四七．四八％，一路下滑到去年的二五．三％。這讓昔日股王聯發科的獲利、股價不斷腰斬，左右兩側，又有不同領域的對手，圍攻著聯發科。

就在外界以為，蔡明介只能坐困愁城之際，他卻花一千一百五十億元，「把對手變幫手」。

對於此次的合併案，蔡明介說，「Business（商場）嘛！是吧？哪有什麼敵或友？」蔡明介此時出招，背後所反應的策略，猶如一個把對手變幫手的「新敵人學」思維。

九 年前，《商業周刊》曾以兩家晶片設計公司做為封面故事主角。他們是繪圖晶片的兩大霸主英偉達（nVidia）與冶天科技（ATi），當時個人電腦仍主宰全 球資訊市場，這兩家晶片設計業者，就像今天的聯發科與晨星，透過不斷與敵人競爭，才能輪流站上第一大的「敵人學」競爭思維。

當時，晶片設計業在時任台大國企系教授湯明哲眼中，是一種「跳蛙式的競爭」。也就是說，不論是英偉達還是冶天，都會不斷推出效能表現更好的產品，不單要擊敗對手，也要殺掉自己原有的舊產品。像一隻青蛙不斷的跳，直到再也跳不高、跳不遠，被敵蛙超越。

二○○六年，冶天併入超微，英偉達跨界投入手機晶片領域，成為聯發科的新敵人，這證明原本跳蛙式競爭的晶片設計產業思維，已不符合這個時代。

關鍵轉折：展訊搶走三星訂單，讓蔡明介震驚

因此，這次蔡明介不依循傳統的「敵人學」思維，維持原本互相廝殺以求進步的敵我關係，他思路一轉，改與敵人晨星擁抱合盟，走出一條「新敵人學」的道路：「敵人，才是最好的合作夥伴。」

時間，拉回到今年三月十五日，台北地方法院智慧財產法院駁回聯發科二○○九年提告晨星員工洩密案，雙方纏訟二年三個月，此役也是兩方戰火最白熱化的攻防戰。

據了解，約莫同時間，蔡明介託人主動找上梁公偉，兩人在台北碰面，但談論的主題不是訴訟案，竟然是「合併案」。

到底，是什麼讓蔡明介態度一百八十度轉彎？

答案是，一紙三星手機晶片合約。

六月十九日，展訊發出一則公告。「展訊今日宣布其TD-SCDMA基帶芯片（基頻晶片）被三星選定，用於中國移動訂製款頂級智能手機Galaxy SIII。」

公告上平淡的這麼寫著，但其實，展訊的晶片早在三個星期前，就供貨給三星。以一般晶片設計公司接單到出貨，至少六週的前置期推算，三月中前後，展訊就敲定了這張三星訂單。

而這，原本是蔡明介信心滿滿，認為將手到擒來的一張訂單。

聯發科在中國特有的TD-SCDMA規格上，持續耕耘已超過五年，為此曾與中國大唐集團合作、還花大錢購併美商亞德諾（ADI）手機晶片部門，沒想到，最後訂單卻落到了後進者展訊手上，而且痛失的，還是三星今年高階最熱銷的明星機種。

同樣是手機晶片後進者的晨星，雖然市占率遠不及聯發科，但梁公偉找來一批中國TD-SCDMA的規格制定團隊，重新開發晶片，專利強度據稱高於其他對手。

這，堅定了蔡明介買下晨星的決心。在過去關鍵一百天裡，蔡、梁兩大巨頭出馬主談，高達一千一百五十億元的入股案，旋即敲定。而台灣高科技競爭史上的新扉頁，也隨之開啟。

「面臨類似金融海嘯這樣的危機，我們要考慮的不僅是現在如何度過難關，更要思考當危機過後，整個市場結構可能產生的變化及競爭力量的重新整合，如果不採取積極變革的行動，企業或許可以度過危機，但危機過後，很可能會被新的市場結構淘汰，或被新的競爭力量消滅。」

上 面這一段文字，是蔡明介為《執行力》一書作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）在二○○九年時出版的新書《逆轉力》所寫的推薦序。現在全球手機晶片產業競爭結構的改變，對聯發科來說，就像是一場金融海嘯般的衝擊，為了 逆轉聯發科的困境，蔡明介的變革行動，就是把「井字遊戲」周邊的「×」，變成「○」。

《教父》第二集裡，有一句經典對白：「與朋友要保持親密，但是與敵人更要保持親密。」

梁公偉算盤：跳脫殺價紅海，還能助攻國際市場

「聯發科和晨星，如果沒有競爭過，不會這麼快就合併。」美國管理學會戰略分會主席、美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲觀察。

就是因為雙方的長期競爭，甚至法律訟訴，讓蔡明介更了解晨星，也讓他思考出擁抱敵人對聯發科的意義。

「現在打手機（戰），大家都是在打區域賽，都在看山寨機這個市場，在這邊多搶一點客戶，大家就認為打贏了幾場勝戰，」梁公偉坦言，「但其實光在這市場打，滿辛苦的，大家你爭我奪，包括價錢、獲利都一起向下沉淪。」

「要跳脫這個困局，就是要往國際品牌跑，但大家（指聯發科、晨星）其實某個程度都碰到了一個瓶頸，」梁公偉說。

過 去兩年，聯發科因為智慧型手機產品開發進度落後於高通，多次調動電視晶片部門的人力支援；晨星也有類似的問題，手機晶片部門編制是電視部門的兩倍多，軟體 部門編制更是晶片開發部門的三倍大，但在市場上還是備感吃力，「資源的投入越來越大，整合是必然的趨勢。」梁公偉指出。

戰線越拉越廣，未來產品的樣貌模糊，逼得大家不得不拋棄成見，攜手合作。去年，國際晶片設計業就有兩大購併案，足以證明這個現象。

一，高通以三十一億美元（約合新台幣九百三十億元）買下WiFi 802.11a技術創始者創銳訊（Atheros）；二，博通以三十七億美元（約合新台幣一千一百億元）買下網路處理器公司Netlogic。

小廠依附大廠，就連大廠也相互結盟、合併為更大的力量，這是現在全球科技業競爭的新局，也是全球化速度加劇下，企業競爭思潮的改變。

一 九八○年代，國際競爭的主流思潮，來自麥克‧波特（Michael Porter）的競爭戰略理論，企業的利潤將取決於：同行業之間的競爭、行業與替代行業的競爭。二○○○年之後的全球化浪潮，西方企業戰略已從「純競爭戰 略」為主導，轉向「合作創新」的策略聯盟，企業間藉彼此優勢的整合爭取全球市場。

新聯發科戰場：技術連線完成，搶占智慧電視商機

過 去三年的手機晶片市場，報價一年比一年低。高階智慧型手機上，高通挾CDMA技術發明者的絕對專利優勢，向全世界手機廠收取權利金，連聯發科也得向其授 權，高通報價還緊咬聯發科，一定要更便宜五％。低階功能型手機上，聯發科還得同時面對展訊、晨星、RDA三大價格殺手。

這讓蔡明介思考，聯發科應該改變競爭思維，從過去的競爭，變成合作創新的可能性：合併晨星的選項，成了必要思考的條件。

蔡 明介在二○一一年，先花了超過一百八十億元合併區域網路晶片公司雷凌科技，今年再花千億元併晨星，這兩個決定，等於讓聯發科的技術連成一線，具備區域網 路、通訊網路與電視晶片研發與整合能力，不僅讓聯發科跳脫手機晶片價格戰泥淖，更為新聯發科搶占下一個趨勢浪潮：蘋果iTV問世後，所引領的智慧電視 （Smart TV）時代的來臨 。

智慧電視的新形態產品，讓電視能上網、內建機上盒、可互動式、結合雲端技術等，表面上融合了網通與電視兩大特性，卻也讓過去清楚劃分的競爭疆界，一夕間消失。

研調機構DisplaySearch認為，消費者終究會期待智慧電視、平板電腦、智慧型手機能共通網路內容，讓晶片設計走向功能融合，並帶給全球各晶片商跨界的機會。

華 碩董事長施崇棠在《贏在競合》序中寫著，「在過去，企業間十分強調競爭，普遍認為要打敗別人才有出路，市場所創造出的價值也僅取決於獲利，業績上的輸贏是 企業的唯一價值。」「但漸漸的，企業發現市場已經因為你爭我奪而充滿血腥，利潤微薄，才開始去思考創新、追尋藍海、提倡永續價值的重要。也開始慢慢了解 到，一個人的力量是有限的，企業如何策略合作，才能發揮綜效，以最小的力氣發揮出最大的槓桿效益。」

在與晨星的合併案之前，聯發科已經與 韓國樂金（LG）合作開發智慧電視長達一年，但全球市占率始終難突破兩成。晨星不僅是全球電視晶片王，更與三星、樂金長期合作超過十年，「它（聯發科）不 只是電視這邊省力很多，搞不好還會因為我們跟三星的關係，把手機晶片也做進去，」一位晨星高階主管猜測。

新聯發科難題：王牌合併，誰能握有最終主導權？

聯發科購併晨星，台大國企系教授李吉仁認為，這是典型的「水平購併」，兩家公司各在自己的領域稱王，但從未來產品趨勢智慧電視來看，則又高度互補。

「台灣真正要想的問題是，歐債的問題，讓未來一兩年market（市場）都看不清楚，」李吉仁認為，現在正是考慮把競爭者轉化為合作者的關鍵時刻，「競爭跟合作，本來就該交互運用！」

「接下來最大的挑戰，還是資源整合，」曾多次參與聯發科購併案的小米科技財務長喻銘鐸說。

為了讓晨星三千名員工，深刻感受競爭態勢的不同，與聯發科牽手能帶來更長遠的利益，六月二十二日晚上六點，梁公偉面對數百名員工代表，主持了長達兩個多小時的馬拉松說明會。

員工開始舉手發問，最關心兩件事情：一，晨星去年營收只有聯發科的四成多，手機、電視晶片產品線重疊，會不會裁員？二，兩家公司企業文化不同，衝突時如何解決？未來如何整合？

梁公偉回答，兩家公司的合併是各取所長，「雖然財務與法律上是合併的方式，但事實上是一個team（團隊）跟team之間策略的合作，團隊間還是side by side（並肩）合作，這樣才有辦法保存原來的戰力跟優勢。」

換言之，新公司的手機晶片部門將由聯發科領軍，電視晶片部門則由原晨星團隊主導，而晨星原有約一千多名手機部門的員工，也必須轉而聽命於聯發科。

他最後說，「我今天都會在辦公室，你們有問題的，都可以來找我，到天亮都可以！」直到清晨，梁公偉才離開辦公室。

未 來，梁公偉可能出任聯發科的副董事長，晨星創始團隊中的研發主將楊偉毅也會納編到新聯發科裡，然而，原本獨立的兩個團隊，各自帶領手機與電視兩大部門，當 智慧電視大潮真正襲來，技術需要進一步融合時，到底該由誰主導？又如何不讓法律上消滅公司的晨星團隊，感覺矮人一截？蔡明介的新挑戰，或許才剛剛開始。

【延伸閱讀】現在，新聯發科陣線贏面更大！

雷凌＋聯發科＋晨星＝新聯發科陣線營收1,226億元，全球第4大手機晶片市占率近60%，大陸最大電視晶片市占率近70%，全球最大

晨星營收：新台幣357億元手機晶片市占率（大陸）：6-7％電視晶片市占率（全球）：49％

聯發科營收：新台幣869億元手機晶片市占率（大陸）：50％電視晶片市占率（全球）：20％（以上數據含雷凌）

註：營收為2011年，電視晶片市占率為2011年第4季，手機晶片市占率為2012年預估。資料來源：IHS iSuppli、DisplaySearch、大和證券 整理：劉于甄、王毓雯

【延伸閱讀】改遊戲規則！跟對手從互告侵權到合作──聯發科訴訟大事紀

1997 　美商OAK控告聯發科侵權，最後法院判定聯發科並未侵權2002　控告威盛侵權仿冒CD-R60型光碟機晶片驅動程式，2003年威盛反控聯發科侵 權，2004年威盛付出5,000萬美元和解金，雙方和解2009　首次跨國官司 英國電信在美國地方法院指控聯發科手機晶片侵權，這是聯發科跨入手機晶片以來面臨的第一起跨國訴訟，最後雙方和解2009　控告晨星員工 控訴晨星員工（曾於聯發科轉投資景發任職）涉及複製聯發科手機晶片軟體等機密文件，智慧財產法庭駁回聯發科上訴2011　美商飛思卡爾半導體控告聯發科、 捷聯電子、瑞軒科技等積體電路和晶片侵權，全案審理中2012　美商巨積向美國國際貿易委員會，控告聯發科及瑞昱涉侵犯手機晶片專利權，全案審理中 2012　創國內第3大購併案 宣布花1,150億元與晨星以換股方式進行合併，取得電視與山寨手機晶片雙龍頭地位

資料來源：各新聞網站 整理：劉于甄

【延伸閱讀】兩強合一，外資普遍看好！

巴克萊證券 目標價：340元 投資建議：加碼 原因：若成功收購晨星，聯發科可享有4項綜效：1.減少價格競爭壓力；2.降低研發重複投入；3.強化零組件採購議價能力；4.享有晨星產品客製化優勢。

摩根大通 目標價：330元 投資建議：加碼 原因：兩家合併後可帶來資源重整，而不是在相同領域競爭客戶。但是，兩大巨頭整併至少要一年時間，是風險所在。

野村證券 目標價：320元 投資建議：買進 原因：短線來看具有較好的價格競爭優勢；中期來看，新聯發科恐將面臨合併和資源重整的陣痛；不過長期而言，如果整合和執行力佳，將有全球競爭力。

大和證券 目標價：300元 投資建議：買進 原因：合併後在全球電視晶片與中國智慧型手機晶片市占率將分別達75％與60％，光是出貨規模擴大帶來的採購成本優勢，與免於價格競爭壓力，就夠可觀了。

里昂證券 目標價：210元 投資建議：賣出 原因：晨星此時賣出，獲利動能已達顛峰。兩大廠合併雖然能為聯發科明年獲利挹注5%，但聯發科本益比已偏高。 資料來源：聯合新聞網、鉅亨網、券商報告 整理：劉于甄

在二○○七年曾以「行動上網裝置ＭＩＤ」之名推出通訊晶片的英特爾，花了五年時間，重返手機市場，這次找上宏碁、聯想等昔日ＰＣ同盟合作出擊，並把對手設定為聯發科；但是智慧型手機的「intel inside」策略能奏效嗎？

撰文‧翁書婷

九月底，電腦產業盟主英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)悄然訪台，並由宏碁董事長王振堂陪同，前去拜會中華電信。

一個月後，宏碁企業客戶事業處副總經理謝金全，在雲端手機發表會上丟出震撼彈：「宏碁即將推出含有英特爾晶片的手機，而且宏碁所有手機明年上看兩百萬支。」今年以來，英特爾在手機市場上動作頻頻，先與印度手機製造商合作，推出首款英特爾晶片手機，後又找上中國的聯想，以及英國電信商Orange，分別在大陸與歐洲推出「內建英特爾晶片（intel inside）」的手機；如今，又看上近期積極耕耘手機市場的宏碁。

當後ＰＣ時代來臨，英特爾的ＰＣ獲利不斷被平板電腦、智慧型手機壓縮，英特爾手機的出現，能否重振藍色巨人的雄風？

其實，英特爾在二○○七年曾以「行動上網裝置ＭＩＤ（Mobile Internet Device）」之名，推出通訊晶片。那是小筆電最輝煌的年代，ＭＩＤ與小筆電系出同門，只是ＭＩＤ的尺寸小一些，做到十吋以下，附帶迷你鍵盤，拉開滑蓋設計有鍵盤，可以聊ＭＳＮ、看臉書、瀏覽網頁；華碩、技嘉都曾為此推出數款產品。

空襲聯發科

找昔日ＰＣ同盟軍聯想合作然而，同一年，卻有一項殺手級產品席捲全球，那就是蘋果的iPhone；結果，空有上網功能，卻缺乏通話功能的ＭＩＤ，還沒量產就先夭折。

五年過去了，英特爾想進軍手機市場的念頭，從來沒有斷過。「過去五年，英特爾的產品藍圖裡，一直有手機晶片，只是沒有廠商願意用。」長期觀察半導體的業內人士說。

這次英特爾捲土重來，再推手機晶片，同樣由昔日ＭＩＤ團隊操刀，甚至首度參展今年二月西班牙的全球通訊大會(ＭＷＣ)，就是希望能一舉打響英特爾手機的知名度。

這些年來，智慧型手機、平板電腦占據了人們的生活，讓ＰＣ榮景不再，英特爾的科技霸主光環也跟著日益褪色，取而代之的是手機晶片霸主高通，及低價手機王聯發科。英特爾手機晶片如果要重整旗鼓，勢必不可免地要與這兩大手機晶片廠對決；於是，實力較弱的聯發科成了英特爾發動襲擊的第一個目標。

英特爾下的第一著棋，就是找上昔日的ＰＣ同盟──聯想。「英特爾幾乎是捧著錢去找聯想，用補貼的方式，希望聯想手機採用英特爾晶片。」不願具名的手機業內人士透露，今年以來，聯想手機成績驚人，內建聯發科晶片的「樂Phone」，光是今年出貨目標就上看三千萬支，囊括大陸智慧型手機市場一○％占有率，成為僅次於三星的大陸智慧型手機第二大品牌。

倘若英特爾能成功讓聯想轉向，把晶片訂單從聯發科轉到英特爾手上，一年三千萬支的成績，將讓英特爾手機奠定地位。關於這一點，英特爾再清楚不過。然而，事情進展卻不若預期順利。

「英特爾手機晶片比較沒有競爭力，用聯發科的公版設計手機，只要一個月就能完成開發；但用英特爾的晶片卻要一年，且有些應用程式還不一定相容，加上英特爾晶片功耗還是太高了，也比不過高通。」一名手機廠研發工程師分析。

就在聯想的英特爾手機推出三個月後，中國市場便傳出停產消息，只是英特爾官方始終不願評論此一傳聞。但這並不代表英特爾手機就此打住，英特爾還有第二步棋。

走中階路線

聯合宏碁綁樁電信商

在智慧型手機市場裡，涇渭分明，價格超過兩萬新台幣的智慧型手機，不外乎是蘋果、三星、宏達電；這些高階智慧型手機的核心晶片，都是出自高通之手。

今年低價手機蔚為盛行，讓聯發科主打的中、低階手機晶片得以出線，形成一線品牌用高通、二線廠商找聯發科的局面。

那麼，英特爾的位置在哪裡？大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明說：「如果從英特爾手機印度價格四三○美元，聯想的英特爾手機定價五千人民幣（約八○○美元）來比較，中低階市場顯然是英特爾的首發目標。」英特爾手機走中低價路線，首要衝擊到的正是聯發科。

然而，聯發科在中低價手機市場的耕耘，自然不是英特爾一朝一夕能撼動。所以，英特爾為了能突圍中低價手機市場，直接找上電信商綁樁，Orange就是英特爾在歐洲市場的重要樁腳。

由於智慧型手機市場與ＰＣ市場很不一樣，電信商的角色相當重要，像三星智慧型手機在歐洲銷售能狂勝宏達電，三星多年來與電信商關係的耕耘，是致勝一大關鍵。

「以Orange推出的英特爾手機為例，負責代工的是技嘉，Orange根本不用傷腦筋，設計、製造、生產都由英特爾包辦，連代工廠都替Orange找好。」業內人士說，英特爾幾乎是將ＰＣ霸主優勢用得淋漓盡致，進攻手機市場。

即使英特爾手機動作頻頻，外界就已先看衰。顧能(Gartner)行動通訊資深分析師呂俊寬直言：「對消費者來說，最在乎的還是價格、手機外形、品牌和後面的應用程式豐不豐富，對於看不見的晶片，其實不會太在意。」因此，手機有沒有intel insider晶片，似乎也就不那麼重要了。

英特爾的手機陣營

──採用英特爾Atom Z2460晶片的手機品牌廠 Lava 聯想 Orange 中興 Motorola 手機名稱 XOLO X900 樂 Phone K800 Santa Clara Grand X IN RAZR i 主要市場 印度 中國 英國 中國 歐美上市日期 2012.42012.5 2012.6 2012.9 2012.9