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管理實務(14)：Appraisal要因才而施 笨發

作為管理者，點樣做apprasial 會較好呢?

假設你是一個manager，首先要明白自己在公司是有兩個角色。

一是領導者的角色，主要看處理公司內外人際關係的手腕及領導團隊的能力

二是本身職能的要求，如業務經埋自然要集中睇業績數字，IT 經理就集中睇IT 項目的成效，市場推廣經理就集中睇將公司的品牌／產品帶到咩的層次。

一般來說，不同職能的經理，對領導力的比重以及對內外人際關係力的要求都會不一樣。

舉例說，業務經理可能只會帶幾個同事（或什至只有一個助手或打單騎），領導力的要求相對普通，常見的情況是跑數力超強的經理會幫D 細跑埋條數，用自身能力補完領導力。

一個營運經理，每每帶一百幾十人，領導力的高低便會有很大的分別。

一個項目經理，最重要的職能是組織不同部門以達成同一目標，此時其領導力+ 溝通能力便比一切元素都重要。

化諸打機式的能力值，大家便會更容易明白，(數字只代表筆者個人睇法，只供參考)

業務經理(Sales Manager)
-領導力 – 20%
-內外人際關係力 – 30%
-跑數能力 – 50%

所以我們會常常見到無乜leadership，人緣也普通的「數王」出任。

營運經理(Operation Manager)
-領導力 -40%
-內外人際關係力 – 20%
-營運能力 – 40%

所以我們會常常見到人際關係普通載（特別cross team）但仍然能帶領自身團隊達標的營運經理。

項目經理(Project Manager)
- 領導力 – 40%
- 內外人際關係力 -40%
- 專業知識 -20%

所以我們會常常見到有一D 看似唔多識野，但每每能準時交貨，因為他們的軟性技巧令各parties 都可以融洽共處，少了很多內耗。

明白自己職位的要求，便不會側埋一邊，變成錯配，或更糟糕的「自己以為自己做得好好」的假象了。

例如明明處於跑數位，但走去追求內外和諧人緣；需要人緣領導力的，又盲目進修專業知識，那純綷是浪費時間。

當然，越高級的經理，什至director 級，對整體的能值都會要求更高。

即好的球員可能有速度或有技術已經OK。

球星必然是又有速度又有技術又有數據仲有一定的觀眾緣。

球皇就要乜都有仲要靚仔人品好仲能帶領球隊獲勝重要賽事。

管理實務(15)：唔係下下都要試咪－危機處理的反面教材 笨發

「突發」海天堂盧海鵬失控爆粗片段曝光！

海天堂早前爆出霉菌風波，以及城大學者研究質疑海天堂龜苓膏「無龜板」事件，事情的嚴重度與早年的霸王洗髮水沒差多少，品牌幾乎一夜盡毁。
當時我們已回應了事件：草本食療(1)：「龜」苓膏大誤解。

現在我們可以用企業危機管理的角度去看看這件事：

1. 霉菌極其量是衛生問題，像去餐廳看到食物有不潔物， 一般來說只要公關迅速回應，並對該人仕作出合理賠償，並承諾會作出改善，公眾多半也會接受這是個別事件，並會給予機會，日子耐左可能會忘記左添。
例子 : 早前KFC 亦有網上短片指出有員工執垃圾雞翻熱給客人食用，KFC 的處理方法是極快回應並處罰了該員工，並於宣傳品中重申雞件的製作過程，事件很快便被淡忘。

2. 然而，於任何企業，「誠信」必然是品牌的最核心成份，任何有關「誠信」的公開指控，企業都應該立刻出來以最公開的資料一次過回應，否則以訛傳訛下很容易弄假成真。
現下香港人對「食品造假」已經極度敏感，很容易便會與眾多內地的黑心食品劃上等號，一旦形成海天堂 = 黑心食品公司的印象，那便水洗都唔清了。

3. 可是，海天堂的回應是如下 :
a. 於事件約一星期後入稟高院指自稱為海天堂前股東的蔡國強誹謗
b. 老闆聲稱自己日日食用旗下產品
c. 於事件近一個月後，才有傳媒再報導，謂公司已送樣品作測試，証明產品含有龜的DNA
d. 於2014 年1月初，海天堂重金於電視大量播出盧海鵬的真情對話，以圖以軟性方法挽回公眾的信心
e. 最終極災難的，是把幕後盧海鵬的爆粗「花絮」上載，結果網民爭相觀看，收視遠超原來的廣告片（去片）

筆者無意評論海天堂的食品，但純以公司危機管理手法來看，這次處理手法犯上了幾個嚴重錯誤：

1. 錯失了重點，回應訴諸偏向於情感，客觀事實的回應，如檢測結果，或生產過程等反而沒有得到太多曝光。所謂「獅子撲兔，必盡全力」，更何況是這種關乎公司存亡絕續的誠信指控，該公司的回應顯得軟弱無力。如果海天堂於事件發生後，便立即於一星期內所有主要傳媒出頭版廣告作出澄清及刊登品質測試結果，連續一星期，雖然花費不菲但相信較3 個月後才花大錢作電視廣告投放來得更有效。

2. 錯失了時機，任何回應，必然是越快越好，最好是黃金48 小時內便出現一次過而全面的回應，「即牙膏」式的回應無論放諸任何醜聞，都只會令情況更加惡化。

3. 最錯的，應該是找錯了 agency ，把本來極嚴肅的TVC 回應變成了一個「盧海鵬試咪」式的粗口funny video. 想出這條「橋」的agency 固然要炒 (是炒)，但拍板讓其出街只能讓人由心底裡說句 so sad。

錢白花了，達不到預期的澄清效果不特止，更有可能被公眾抽多兩錢重。

我們看看近二十年前，維他奶對於一件相對輕微得多的「變味事件」的處理手法，以作對照。

維他奶變味事件

1995年10月，有顧客投訴維他奶飲品有類似火水味，維他奶回收市面上同類產品。

1995年12月至1996年2月期間，有3名顧客飲咗未過期嘅麥精維他奶，發現有酸味，在傳媒報導事件後，維他奶嘅深圳廠房停產以及回收全部8百萬包紙包豆奶產品。但其後仍然有兩名顧客發現維他奶產品有酸味，結果維他奶香港屯門廠房亦全面停產，並回收所有包括豆奶及其他飲品。以1996年1月16日計算，回收嘅產品達到1300萬包。

事件發生後，香港衛生署對維他奶進行多次抽樣檢驗，喺51個樣本中，細菌含量以及各樣成份都冇超出標準，但為咗維持消費者嘅信心，維他奶決定請瑞典籍專家去香港廠房作詳細調查。調查發現問題源自包裝機，為確保產品質素，維他奶要將成條生產線拆除及重新組合。其後事件獲得解決，維他奶產品冇再發現有酸味。

維他奶沒有喊過冤，也沒有借用任何名人拍片來澄清，唯一做了的就是以超大力度去回應個別幾個客人的投訴，讓公眾明白這個只是個別事件，結果事情亦很快得到平息了。

希望不同公司的高管，都能以此為鑑。

管理實務(17)：如何set 合理的sales quota 笨發

主管們總會遇到一個管理問題，就是「如何set 合理的sales quota」

坊間普遍有兩種手法：

1. 不停假設個市好難做，嘗試把quota 減至最低最易做，松章俾下家令大家易過骨。

2. 相反先set 一個天價的quota，再期望實際做到6-7 成 （150 x 0.7 =105%），咁就到數。

第一個情況，可能頭段會有機會偷到雞，然後下場多數是下一個季度被瘋狂追加quota 補數，結果舒服慣後更難做。

有些公司，因為監察不嚴，也真的被人長期低估quota ，結果出現公司長蝕而員工瘋狂爆數的情況。最後就是公司玩完，而員工也要再尋覓下一隻傻的金鵝。所以我們常常有聽說有sales 轉工後，要接受大幅度的 pay cut ，原因多數是過去出現公司蝕而員工賺的情況，而最終要重歸現實的結局。

第二個情況，就反過來是公司賺盡，然後員工蝕到喊跑到血都嘔，也沒有一個合理的回報，還要被上司日捽夜捽飽受壓力。員工也不是傻仔，特別是真的有戰鬥力的銷售人員，碰到這種情況必然極快地另覓新主。

而set quota，是有一些科學的方法的：

1. 看行業的增長：假設你是處於一個低增長行業 （年增長只有 8%)，而你設下的quota 卻有50%年增長，那顯然不是一個合理指標。

2. 看公司的position：假設你是行業中處於頭3 位，那跑贏大市理論上是一個很合理的要求。

3. 看自己部門的position：假設你是一個spot light department（例如負責hero product） 那跑贏其他部門便是理所當然。

4. 看該員工的資歷：有些行業有肥舊瘦新的制度/傳統，新人永遠執豬頭骨，舊人永遠手執已成熟的客戶或大category，結果便是舊人坐地分肥永遠輕鬆達標而不思進取，而新血卻永遠做到氣咳卻永遠達不到目標，極容易氣餒離場。

而這種制度，也很容易養成擦鞋文化，因為只要擦掂老細手執靚category 便基乎不用做。所以，筆者一般有以下操作：

1. 假設行業平均增長是 30%，而公司亦是 top 3 ，那便要假設公司跑贏大市約干 %（視乎老闆性格或公司文化有幾進取），say 較大市好40%，那自己的增長便是42%。

2. 假設自己部門是中檔，那便不用調整。

3. 假設員工是資歷較淺，手上的客戶普通，便應該俾個discount 佢，假設打個八折，那他的增長目標便是 42% X 0.8 = 33.6%。

假設員工是資歷深，手上的客戶也靚仔，那便應該「孭多少少」，但不能太多，否則老鬼多數會反面，假設加 10% loading，那他的增長目標便是 42% x 1.1 = 46.2%。

如此，行業的增長是 30% ，而自己部門最green 的也有 33.6%，不會太難看，亦有員工有 46.2% 增長 ，而資深員工一般到數機會亦相對較大，那代表整個部門的到數把握便高了，同時資歷淺的員工也有機會爆數而向上流動。

即使員工之間有互通消息（其實必然會發生)，也不會太容易出現「條氣唔順」的局面。

作為主管，派quota 便是一種責任也是一種權力，是人事管理的直接工具，好好利用便可以團結部門士氣，讓新人有機向上流舊人也不會養尊處優後而腐化，亦不會輕易出現人事變動，如此整體的戰鬥力便會得以累積，越來越高。

管理實務(18)：如何提升派利是的ROI 笨發

再過兩天就是新年，筆者順道拜個早年，祝各位打工仔女事事順利，升職加薪。

以前過年派利是講好意頭，也可能是中小企老闆對員工的一種額外福利。

但現在大企業大部門林立，許多部門主管或經理其實也是打工仔一名，財政條件可能不比下屬好太多，在派得多又怕傷派得度又怕俾人唱的情況下，如何可以最面面俱圓呢？

1. 首先，要改變心態，過年是開心節日，做任何野首先要有「大家開心」的心態，不要用痛苦情緒去面對

2. 按筆者性格，凡事也要set 個budget. 假設日常接觸的有50人，那基本開銷便是50x 40 =2000

3. 所謂親疏有別，這個一定是現實，改變不了，對直系親密下屬，不妨乾脆給一封$100 的當開工利是，假設有5 位那便另外多了$500

4. 主動出擊，反正係咪都要派，與其縮骨左閃右避肉肉酸酸，不如自己主動出擊盡快完成，落得一個大大方方形象

5. 對一些特別情況，如自己是主管，而下屬也已結婚，筆者的取態是照派，當好意頭，避免左計右計讓對方尷尬（結左婚仲問人拎利是）

綜合的精神便是一年一次，手鬆少少，賺回來的人緣會遠超你想像。

管理實務(19)：企業要有足夠的後勤力度 笨發

做生意，就像打仗一樣：表面上是打前線，其實是打後勤。

據稱，在韓戰中，美軍平均13個后勤人員供應1個兵。中國志願軍則是1個后勤人員要供應6-10兵。那麼後勤的力度差距是：78-130倍。
換一個計法，美軍的後勤人員比例是93%，而志願軍是9.1-14.3%，結果當然就是不成比例的傷亡率。

再從另一個數據去看：在太平洋戰爭(1941－1945年)中，日本生產了航母17艘、戰列艦2艘、巡洋艦 9艘、驅逐艦63艘。而在同一時期美國生產了航母131艘、戰列艦10艘、巡洋艦48艘、驅逐艦 355艘、護衛艦 498艘。僅從數量上，日本期間僅僅建成了91艘艦隻，而美國在同一時期卻生產了1,042艘，即使兩洋作戰，分一半給日本，都是1:5.7，完全無得打的，更何況美國海軍的主力在太平洋而不是大西洋。

應用在管理上，就是兩個道理：

前線(front line)要有足夠的後勤(support)，才可以增加成功的機會

如果後勤力度不足，就只能收縮戰線，不然必然會被壓倒性地打倒

在現時的資訊時代，除了傳統的物流(logistic)、人力資源(human resource)、財務(finance)之類，資訊科技(IT)也是不可或缺的，甚至應該以IT去支援其他傳統的後勤部份，前線的銷售(sales)、市務(marketing)及客服(customer service)的質素才足以面對競爭。

可是我們往往會看到，很多公司對IT都不夠重視。例如一些中小型的金融機構，IT support居然只佔員工不到5%，甚至寧願down size以便加強銷售人員。

睇一間公司的成敗，其實睇佢個人事結構已經知道大概，如果前線佔大部份，後勤卻只佔少部份，結果就是sales要打天才波，而客服就要捱鬧，marketing就被人當作是吹水，因為服務水平追不上業務和客戶的需求。

一間公司如果要追上modern trend，IT人員的比例起碼要有10%，最好有20%，這樣公司才能夠有足夠的速度和發展步伐。

管理實務(20)：公司是以商業模式運作的 笨發

今天最廣傳的新聞，相信是商業電台DJ李慧玲小姐，在前行政總裁陳志雲先生退任之後翌日被解約。

坊間已有很多不同的討論，筆者就從管理角度去看這件事。

商業電台(Commercial Radio)起創目的是為了推銷收音機，名副其實的商業電台，是一間做生意的電台。其後內容維繞時事及娛樂，於八九十年代是高峰期，例如《十八樓Ｃ座》、《軟硬癲台》等節目。政論節目曾經將881帶到頂峰，可是隨著大班毓民封咪而消失，廣告及收聽都大跌。

其後多次發生大裁員，說明了一個商業機構，當內容質素下跌，管治水平插水（轉了幾手CEO），再加上其他媒體如電視、網台的競爭，步入黃昏是可預計之中，本身孭重飛的節目主持人，難道可以獨善其身？

一般商業機構，裁員炒人會被理解為例行工事，只是很普通的辦公室政治，但香港人對於傳媒業有很多期望，人事變動可以隨時上綱上線到政治層面，可是查小欣小姐被辭退，為甚麼又不是這樣理解？維基百科顯示被商台辭退的員工成張list咁長，車載斗量。

再從個人層面講，李小姐與管理層有很多意見分歧，除了Whatsapp事件外，還有不出席公司春茗，以及高調將高層禮物隨意轉送他人。

估計今次事件的導火線，是有報章報導李小姐向外界揚言，陳先生「有破壞無建設」，並在FB白紙黑地質疑公司的安排：

通訊局對ceo開咪有冇意見？「主動」是語言偽術嗎？問下通訊局囉！
如果之後有問題，之前有冇問題？當日CEO開咪，正常嗎？CEO開咪，算正常調動？
真相愈『辨』愈明。

從管理層的角度，這是越過了底線，挑戰公司權威的做法，而且不是口講，而是發之為文，根本就是不容否認。機構出現這類員工，就只有這種處理方法，否則其他員工紛紛效尤，公司又怎樣運作？員工若然認為自己任職的機構不公不義，應該做的是立即辭職，劃清界線以明志，留在機構之內而又不認同公司的運作，就是首鼠兩端的投機行為。

要維護言論自由，有許多方法，李小姐可以加入數碼電台，什至自己搞，相信亦有有心人出錢出力支持，正如大班一樣。言論自由不會因一個節目主持人而消失，事實上現在香港的言論自由是前所未有地得到充分體現，否則也不會天天都有鋪天蓋地的，對政府的無情攻訐，包括政府電台電視台在內。

P.S. 九巴路訊通的前身，是商台節目在巴士播，大家又知不知？1999年商台就推銷過巴士電台，就係搭巴士聽收音機節目，賣廣告賺錢。商業機構是靠生意來運作，其他都只是副產品。

管理實務(22)：《狼人》的管理啟示 笨發

看《華爾街狼人》，筆者最深刻的印象，並不是主角的生活有多荒唐，女主角有幾索，或者”How do you sell me a pen”這個銷售界經典問題，而是主角的公司中的管理方法。

我們看到《華》的極盡荒唐，如辦公室公然行淫/吸毒，完全沒有商業領導會議（唯一的是正經討論是點洗黑錢/掟人去紅心），等等。

《華》展現的世界完全像是另一個星球的，但現實是（至少在戲中如是），間公司勁賺錢，除了非法手段，我們也可歸納出幾點重要元素：

1.超高報酬令所有有能力的人都會瘋狂投入，並且不會挑戰公司（地產代理model）

2.領導人和核心管理團隊的超高engagement（多數成功SME特質）

3.領導人出色的魄力，口才及激勵士氣能力（由開始的親身上陣示範到後期的指揮若定）

4.用人唯才，基本上領導人到中後期已經可以請到大量replacement，然而圍繞公司的仍然是有業績的銷售人才，而不是得個樣的高材生

管理實務(23)：彼得原理與職位膨漲 米羅

「盡信書不如無書」，很多在商學院教授的管理理論，睇落好高深，說穿了都是暗合人性的。如果能夠更人性化地理解，就更加接近現實的情況。

管理學上有個理論，說明在大公司、大機構（科層組織）為何充斥著那麼多不稱職的人？就是「彼得原理」。(Peter Principle)

彼得原理並不是聖彼得，或者管理學大師彼得·德鲁克(Peter Drucker)發明，而是由加拿大人勞倫斯·彼得（Laurence J.Peter）提出。他總結了大量企業失敗的個案，得出一個結論：

每一個職工成績表現好就會升職；其後，如果繼續勝任則繼續升職，直至他所不能勝任職位，他就會停止升職。
由此推論：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。

大家覺得，是否這樣呢？更多的情況是：有能力走人的員工，在等不及升職前，已先行離去，留下的庸才就「廖化作先鋒」頂上，加速了將員工推上不稱職位置的道路。

由於大機構的升遷，除了極彊化的制度外，更有人事之間的傾軋，往往並不是將最稱職的人帶上，而是將能幹的人迫走。

另一個多不稱職員工的原因，是近年流行的「職位膨漲」(title inflation)，就是升職不升薪，表面上張咭片是VP，實際上做著Sales Manager的事；而Sales Manager其實是Sales Executives黎。

如果管理層是清醒的話，VP給予SM的工作，SM給予SE的工作，可以減輕「不稱職」帶來的損害，可惜的是不稱職的管理層，卻愛將VP的工作交給SE做，所以……

管理實務(23)：「一點突破」的戰略 笨發

不知道讀者們有沒有打電動的經驗，筆者小時候有一段時間便相動沉迷，每逢有事想不通或意志消沉時，便會拋開一切進入電動世界，情緒很快便會回復過來，亦常會得到啟發，把得著套用於現實工作中。

這次介紹一下一個「一點突破」的戰略。

玩online RPG game 時，角色多數會有不同的能力值，如攻擊力，防守力，魔法，生命力等，打怪儲夠經驗值升關後，系統每每會有奬勵點數，讓你自由發揮去調升角色的能力值，此時便很容易反映不同的戰略效果。

筆者起初傻乎乎的，玩一隻當年相當流行的《石器時代》線上遊戲，每次升關，便採用「平均」式的每樣都加少許作法？ 結果如何呢？

開首打打普通的怪還可以，但當要網上組隊打大怪時，問題便出來了。隊伍中有些隊員攻擊力非凡，有些專門被打，有些魔法力高的便專門負責補血 (生命力)，而筆者呢？ 打怪時不痛不癢，也沒有條件作鐵布衫的死士，退居幕後補補血罷，卻因魔法值不高，幫自己補血得來又救不了隊友多少，最結被隊友嫌棄而逐出隊伍，下場有夠慘的。

網上遊戲世界，玩家互不認識，實在沒有多大的包容力，沒有專長的隊員，很容易便被認為是負累而放棄。筆者最終的做法，是痛定思痛，把整個角色砍掉重練，升關時將能力值都集中加於某一項，待見頂時再補回其他能力屬性，最後終於逃過被逐出隊伍的命運。

* * * * * *

回看現實世界，每個人都有天生的強弱項，尤其新鮮人在職場中，面對的每每是以十年經驗計的老鬼，以及眾多條件相若的同輩, 要在當中突圍而出，難度其實是相當高。

與其採用每個環節都不討好的「平均」形方法，倒不如採取「一點突破」的戰略。

舉例，一個新鮮人，處身於一個銷售團隊中，隊伍裡頭都是銷售經驗豐富戰績驕人的高手，與其不停模仿銷售高手，倒不如將自己的所有精神資源集中，爭取在最短時間成為一個最好的sales support 或客服 ，那末於這類超級銷售團隊中，反而會得到一定生存空間。待生存下來後，再慢慢補強自己的銷售技巧未遲。

筆者作為管理者，便遇過一些「懶醒目」的新鮮人，經常有意無意地展示自己的「強勁銷售潛能」，結果呢？ 便是所有銷售主管都嫌棄該小朋友「阻住晒」，情願自己做多少少都不想浪費寶貴的跑數時間去教育小朋友，最終該小朋友亦短時間內便離開了公司。

反之，一些採用「一點突破」，定位清晰的新鮮人，找到了自己的生存空間，有一定建樹後，銷售主管多願意分享實戰經驗，慢慢便成為了團隊中的中堅份子了。

管理實務(24)：從東鐵停擺看集中風險 梁隼

風險一詞常與管理混為一談，首先講下甚麼叫風險，風險是指一些未能預期發生的事件，當這些未能預期的事件發生後，輕則阻礙計劃的流程，重則可以家破人亡。

有些人會把風險和意外混為一談，這是不正確的，風險是發生傷害事件的機會率，意外是已指已發生的傷害事件。舉個例，形容一件事很危險可以稱作高風險的事情，但不能說成很意外的事情。又例如，發生撞車事故是交通意外，不是交通風險呢。

我們除非有百分百把握，否則就算有少於百分之零點一的機率，風險就依然存在。可是世上沒有東西是十全十美的，我們只好接受風險是無處不在，也不能完全消除的。

基中有一種風險係好容易遇上的，就係集中風險(Concentration risk)，呢種風險常被引用在投資上，指資金或投資項目會投放過多在某一項目上，廣義一點，可以指全部資金都用作買樓或買股，狹義一點可以指集中買一隻股，例如騰訊。

在管理營運方面，可以指大部份工作或決策都係由一個或少數人負責，或者沒有後備方案，例如沒有鋪設後備網絡，假如發生事故令到決策者不能傳達指令，或系統癱瘓令到業務不能運作，對公司營運就會受到影響。

近兩日港鐵東鐵線接連發生意外，都存在集中風險，因為東鐵線載客量高班次又密，是九龍、新界東及新界北部的重要運輸工具，最要命的是沒有後備鐵路可取代，巴士又被政府保鐵政策被減班及取銷路線，於是一出事成半個香港都大受影響。

沙中線及北環線某程度上能分散東鐵線過於集中的風險，起碼有了兩條線後還可以乘西鐵（最多車程耐些少）也不致於呆等系統恢愎。

過份集中某方面，都會令到資源分配不平衡，猶如一枚計時炸彈，管理人要切記避免。