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醫藥行業投資策略之一：天花板在哪裡？ 呂樂人

http://xueqiu.com/6108186643/30275373
市場中關於醫藥行業上市公司的市值有一個「500億魔咒」的說法。過往的事實的確如此：無論是$云南白藥(SZ000538)$ $天士力(SH600535)$ 還是$東阿阿膠(SZ000423)$，都無法成功地守在500億這個門檻之上，即使當年金光閃閃的$海普瑞(SZ002399)$  也僅僅是用自己的實際行動證明了泡沫的存在而已。

醫藥行業的天花板真的就是被固定在500億了嗎？當然不是。

在探討天花板的上限之前，我想提出一個醫藥行業的估值框架，以方便下文的討論，並拋磚引玉供投資者斧正。

一、估值的框架：
  1、產品的先進性、獨特性、針對性與有效性。
   產品包括已經在售的產品和在研產品兩大類。
   作為技術、資金密集型企業，醫藥公司必須能在技術研發方面確保自己的優勢與獨特性。在這裡，「物以稀為貴」是必然的市場結論，因為高估值所針對的是「技術」而不是「生產」。如果產品不能在先進性、獨特性、針對性與有效性方面做到領先，就只能被歸於「化工類」企業，而不能參考醫藥公司的估值體系。在這個問題上，中國的維生素生產企業做出了最好的回答：當我們控制了全球80%以上的產能的時候，當我們只能提供最簡單的初級加工的時候，維生素的價格就只能表演自由落體來回報投資者。這類產品也就由「高精尖」歸於了平淡。當然，通過新版GMP認證的4000多家企業中的大多數也是如此。或許，這個數字與混亂的現狀會讓你回憶起2007年左右的第一次醫改吧，滿天飛的藥品批文直接導致了官員腐敗與惡性競爭，其後果或許需要全國患者用20年甚至更多的時間去承擔與消化。

  2、銷售體系的有效性。
   好的產品找不到好的市場，賣不出好的價格，得不到好的利潤是另一個普遍現象。美國輝瑞公司生產的吸入式胰島素Exuberal因銷量不好在2007年停產，這應該是一個不錯的例證。其中固然有「吸入式」有可能傷害肺部功能的隱患（最新研究似乎否定了這個說法），但也可以將之歸結為公司銷售體系在市場開發、醫患使用教育等問題上存在不足。
  如果從國內上市公司來看，最好的例證似乎就是$康緣藥業(SH600557)$ 了。該公司生產的桂枝茯苓膠囊無論是在給藥方式、藥效等方面都是優秀的，也將之送往美國參加了FDA的臨床（還有國家背景）。遺憾的是，同期的$天士力(SH600535)$ 生產的複方丹森滴丸通過了二期臨床，並藉機在二級市場中完成了股價上漲、完成了增發，在藥品市場也獲得了進一步推廣，成為超過20億銷售額的重磅產品。事實上，無論是桂枝茯苓膠囊還是複方丹森滴丸，都面臨著其他劑型的競爭，特別是後者有白雲山生產的複方丹參片的壓力。但是，結果的差異是明顯的：桂枝只能停留在3-5億的平台，今年多年，明年少點，而滴丸卻是步步高。

  3、產品線的完整性
  一種藥品要說服醫生這類專業人士是非常困難的，常常是耗時費力而不得其法。因此，藥品通常所獲得的高毛利卻是有很多是被費用所消耗了。因此，一個藥品生產企業如果確定了自己的產品方向就必須要形成產品線，從而最大限度地利用銷售隊伍的時間、精力，從而最大限度地提高工作效率。另一方面，雖然我們強調產品的獨特性，但現代醫學所生產產品的替代性還是必須要面對的事實，如果一家公司可以形成完整的產品線、產品群，對於提高淨利潤率是非常有幫助的。

  4、研發方向與疾病譜的吻合性
   這是另一個至關重要的問題，也是關係到一家公司是否可以長期獲得較高估值的重要前提。
  人類疾病譜的變化是有跡可循的，但也並非一成不變。這就要管理層能有效判斷出未來5-10年的疾病譜的變化方向，要對自己公司的研發潛力有清醒的認識，要對市場脈搏有足夠的把控能力。

      綜上所訴，當一家醫藥公司可以同時做到上述四點的時候，就是一家可以長期投資並耐心等待的投資標的。

二、500億魔咒的深層次原因。

  500億似乎成為行業公司市值的天花板，很多家被市場一致認可的白馬股都在這個門檻鎩羽而歸。我們就以上述提到的四家公司為對象，來探討500億魔咒的由來。

  1、東阿阿膠難以突破500億大關。
  阿膠作為中國傳統滋補品，有著很高的信譽度。但是，建國初的公私合營期間，阿膠的配方也隨之公開。但是，如果從原產地來分析，正宗阿膠的傳承應該是現在的山東福膠，因為它是由當年城內最大的8家作坊合併而成，並使用了井水（這是原產地的重要標誌）。當東阿阿膠從一個大集體企業開始自己的發展歷程的時候（公私合營的時候還沒有它呢），福膠已經壟斷全國85%以上的市場，但是一場「馬皮替代驢皮」的風波讓福膠徹底讓出行業老大的位置，而東阿阿膠借勢上位成為老大。
   作為滋補品，對於中國人來講，更多是長期使用來調理身體以取得陰陽平衡，而絕非救急所用的藥品。但是，由於中醫的傳統理論將之定義為藥品，所以，東阿阿膠的產品也被歸入藥品行列，並在包裝上註明「保質期三年」。事實上，東阿阿膠在2006年以前出產的產品根本就沒有保質期一說。
  作為滋補品，作為一種公開配方的滋補品，僅僅依靠驢皮來「壟斷」市場是可笑的。當很多投資者反覆強調中國驢皮與埃及驢皮的差別之時，他們是否有思考過 」東阿的井水與河水「的差別呢？我相信，藥效有區別，但更多的消費者會有多少人辨識呢？會有多少人為之付款呢？事實上，自己並不是正宗的阿膠，卻要反覆強調別人的不正宗，這本身就很滑稽。

   讓我們回到上文提到的四點估值框架，來對照東阿阿膠的估值水平吧：
   1）產品的先進性、獨特性、針對性與有效性
         阿膠作為重要瑰寶之一，毫無疑問是有效的，特別是對女性身體的調理是非常明顯的。但是，東阿阿膠的產品有獨特性嗎？當然沒有，因為配方是公開的。一個大家都可以生產的產品，怎麼會牽扯到壟斷呢？而且還是不斷提高銷售價格情況下的壟斷呢？大家可以想一下，如果可口可樂（350ml)的價格提高到與加多寶涼茶、秋林格瓦斯相同的價格條件下，還會維持」可口可樂+百事可樂「的寡頭局面嗎？東阿阿膠已經違背了最基本的營銷原理，完全不值得高估值。
    2）銷售體系的有效性
          當東阿的市場佔有率在逐步下滑的時候（沒有準確數據，但同仁堂、福膠等對手的銷量在快速上升），我們很難相信其銷售體系是有效地。這不能歸咎於銷售人員，而是」主帥無謀，累死三軍「，市場戰略的錯誤根本就不可能結出果實。
     3）產品線的完整性
           雖然東阿在不斷推出」阿膠棗「，」阿膠漿「等產品來豐富其產品線，但是，這也就意味著東阿在把阿膠人為地從藥品中剝離出來，直接與休閒食品競爭，與日常消費品競爭，除了增加潛在競爭對手意外，是在看不出什麼好處。
      4）研發方向與疾病譜的吻合性
          阿膠根本談不上什麼研發。十幾年前還曾經探討」重組人紅蛋白「來補充」補血「產品線，但是，也只是聽到樓梯響，就是不見人。至於現在，除了幾個零食外，哪裡還談得上藥品呢？

       綜上所述，東阿阿膠錯誤的市場戰略直接培養了競爭對手，放棄了藥品的身份又怎麼能讓市場」把零食估值成藥品「呢？

  2、云南白藥的侷限性
        云南白藥在前一段時間被英國、香港、東南亞等地查出」毒性成分「，從而進一步打擊了它的估值。讓這個藥品的明星股開始滑落，也讓市場更進一步確認500億魔咒的有效性。
        在討論云南白藥問題之前，我們需要先弄清楚一點：公司究竟應該算作是醫藥公司，還是日化公司？究竟是為其產品的技術獨特性估值，還是為了藥膏的消費性估值？
我想，市場將之定義為藥品公司，但又總是把銷售收入增長依賴於消費品，這種明顯的錯位是難以理解的。
       讓我們再回到估值框架的四點要求上。
      1）產品的先進性、獨特性、針對性與有效性
       我相信白藥的作用，因為這在過去近100年的歷史中得到了無數的臨床驗證。事實上，對於這種長期使用的民族藥，即使送交到FDA也是可以被考慮免除一期臨床病理研究的。
       2）銷售體系的有效性
       云南白藥的銷售體系可以分為兩個部分：藥品，消費品。從最近幾年的業績看，消費品的銷售體系毫無疑問是有效的。但是，藥品的銷售效率需要打折扣！無論是創口貼、噴霧、急救包等產品，都很難突破」終端攔截「。我們可以在超市找到云南白藥的牙膏，但我們很難在小區附近的藥店看到白藥產品線的身影。
       3）產品線的完整性
        云南白藥與東阿阿膠都面臨著一個共同的問題：產品線的單一！除了白藥以外，公司根本沒有第二個產品可以拿出手，而僅僅依靠一個品種去打天下，這種日子已經一去不復返了！」一招鮮，吃遍天「的計劃，在分割的市場條件下是可行的，在統一的大市場條件下，根本沒有發展空間。
       4）研發方向與疾病譜的吻合性
        因為產品的單一性，因為消費品的盈利性，使得白藥在過去的十年中根本就沒有真正的研發投入。或許，很多投資者強調：急救包、噴霧等產品，我更想說：與其說是藥品研發，還不如說是銷售人員在開發市場。

        綜上所述，云南白藥產品線的單一性極大限制了它的發展潛力，而消費品比重的不斷提高，也無法讓市場信服它是一個醫藥公司。當然，你可以強調強生的存在，但你也可以查一查強生的估值水平又能是多少呢？

3、天士力的侷限性
      中藥上市公司中最成功的莫過於天士力了。特別是」牆外開花牆內香「的市場手法更是令人津津樂道。
       1）產品的先進性、獨特性、針對性與有效性
       這是毋庸置疑的。不僅是天士力，事實上，太多的中藥品種都有著明確的療效，可以明確地解決患者的病痛。當然，滴丸的獨特性是劑型，而不是配方，這是與其他中藥公司的差別。天士力通過中藥保護與法律專利的雙重保障，為自己搭建起一個有效的保護罩，這也是它能突破20億大關的根本。
        2）銷售體系的有效性
        丹參滴丸已經證明了這一點。但是，天士力同樣存在著中藥公司的通病，其他產品的銷售乏力。如果大家回頭看2007年開始的賣方報告，就可以發現：一直被不斷提及的二線產品與一線產品之間的差距不是縮小而是擴大了。
         3）產品線的完整性
          天士力不具備完整的產品線。現在在售的二線產品與滴丸根本就不搭界，一直強調要重點推出的中藥注射劑也無法兌現。也就是說，天士力只能依靠單打獨鬥，沒有後勁。
          4）研發方向與疾病譜的吻合性
           天士力有在研名單，但由於過去十年的歷史中，天士力沒有拿出有效的新產品，也就無法說服投資者相信他們把握疾病譜的能力。

         綜上說述，天士力雖然有重磅藥品的存在，但研發的薄弱是它致命的弱點。至於FDA的三期臨床，現在還看不到結果，即使將來通過了，也很難想像歐美市場會用中藥代替西藥來服用。而醫藥商業的注入，只能產生紙面的數字，除了佔用寶貴的資源外，我看不出有什麼新的幫助。

  4、海普瑞
    這就是一個笑話，不說也罷。

三、突破天花板的關鍵

       突破500億天花板是肯定可以的。至少，我相信$恆瑞醫藥(SH600276)$ 可以做到。就算他不是唯一，也必定是第一個實現這個目標--穩穩地將500億踩在腳下。

    1、產品的先進性、獨特性、針對性與有效性
     無論是在售的產品，還是在研的產品，恆瑞都可以做到以上四點。以奧沙力鉑為代表的傳統主力產品，在推出之時是毫無疑問具有先進性、獨特性的。現在，雖然他們的銷售開始放緩，但是新產品即將在2014年完成接駁，從而保證了產品線的連續性，銷售的有效性。
     2、銷售體系的有效性
      銷售體系的能力最好的例證還不是那些傳統腫瘤藥品，在我看來，最代表恆瑞銷售能力的是麻醉品+造影劑的銷售。這兩大類產品中，恆瑞產品雖然有一定的獨特性，但其技術是不產生替代性的，在這種情況下，恆瑞可以做到銷售的快速增長是在令人讚嘆。
    3、產品線的完整性
     無論是腫瘤線還是麻醉線，恆瑞都可以做到集團作戰，這就有效地利用了銷售的體系，而且更有利於開拓市場，說服醫生、患者使用恆瑞的產品。從一線醫生的角度看，他們或許更傾向於使用同一家公司的系列產品，因為這可以最大限度地保證產品質量，保證不出現藥品的排斥性，更有利於患者的治療。
     4、研發方向與疾病譜的吻合性
      從恆瑞那長長的研發名單中，我們可以清楚地看到：腫瘤、糖尿病、心血管疾病是恆瑞未來的三大主攻方向。這與疾病譜的吻合度是無需多言了。

     那麼，恆瑞目前8倍的市銷率是否偏高呢？超過30倍的市盈率是否偏高呢？

     我認為偏高！當然，這也是見仁見智的問題。

      但是，問題的關鍵是：這種偏高的估值是否可以持續呢？關鍵就是1、恆瑞是否可以保持研發的有效性與連續性，2、恆瑞是否可以保持銷售的有效性，3、恆瑞是否可以有效地開拓國際市場，4、恆瑞是否可以保持產品質量的穩定性。

      只要恆瑞做到了，我就願意給予它較高的估值。在這種情況下，只要恆瑞的銷售保持穩定增長，當它年收入實現200億的時候，或許就是市值突破1000億的時候了。

房企撞到天花板

來源: http://www.eeo.com.cn/2014/1107/268432.shtml

經濟觀察報 記者 宋磊 吳娓婷 10月底，素來山清水秀的長沙城區被籠罩在霧霾中。“項目多、開發商多，到處是工地，你沒看到霧霾很嚴重？”在綠地集團長沙房地產事業部工作的沈南，這樣打趣道。

這個城市眼下聚集了300多個在售樓盤，其中綠地占到7個。按沈南的話說，綠地全國拔尖，當然想做長沙第一。然而，在供需失衡的市場里，沈南備感壓力。到9月底，長沙商品住宅庫存高達1460萬平方米，去化周期24個月，“長沙哪有那麽多人買房？”

經濟觀察報調查發現，8月長沙綠地展開強力變革：長沙事業部總經理易人，營銷團隊大換血，更傳言長沙事業部將並入其他事業部；產品線全線調價，預期單價超4000元的綠地·香樹花城打出2000多元的特價房，隨後集團層面以虧本賣房緣由叫停。

據了解，在剛過去的三季度會議，綠地又重申要緊盯目標不松口，爭奪決勝，全力沖刺保收官。“要完成非常困難,”一位長沙綠地的人士說，“全年50億目標，我們前10月只完成了23億元。”

在前兩年看來，長沙、成都這樣的中西部省會城市以及杭州、蘇州、無錫等長三角的重點城市，都將是大型房企將一線城市成功的產品線大面積複制，以保持高速增長的藍海。但今年以來二線城市供需關系迅速逆轉、庫存全面壓頂之勢，表明諸多大型房企的判斷出現了失誤。更可怕的是，這一切都發生在始於2010年的“史上最嚴調控”已逐步退出的背景之下。

萬科董事長王石在年中的一次演講中闡釋糾結：“有人今年目標定2400億，萬科該定2000億還是2500億？首先，要和中國轉型結合起來，從數字增長型到效益質量型的轉換……可能為榮譽訂高目標，最後根本保證不了。別家到2400億時就不跟了，有時退比進更重要。”

“王石的表態是非常誠懇的，現在所有的開發商面臨的問題都是一樣，市場與過去已經完全不同。人口的城鎮化程度、人均住宅水平的改善以及實體經濟放緩，已經沒有過去那樣的藍海，可以餵飽開發商的大胃口了。”一位全國前30強房企老總說，靠單業態支撐的房企規模，亦將迎來生長極限。

從礦泉水到糧油，從社區商業到海外開發……感到生存危機的龍頭房企，已紛紛開啟轉型模式。萬科總裁郁亮說,如果不圖創新，不去適應時代打造一個健康和創新的組織模式，也許距萬科倒下用不了十年，三年足矣。

長沙樣本

6000元的銷售均價，湘江邊上的省會城市……對那些未進入長沙的房企而言，這是一塊充滿誘惑的價格窪地。出於對後市看好，去年綠地在長沙大舉購地，今年7大項目在售，銷售任務陡升。

沈南描述，事業部年度銷售任務和區域推貨量、集團銷售目標成正比。事業部先根據區域存貨報目標給集團，集團把區域呈報數字查驗並對標集團目標，是否存銷售缺口。如有，會分解任務，安排“留量”的事業部相應增任務。

長沙房地產事業部，最終領到的是50億元以上的年度銷售目標，這比去年的銷售額翻了近乎一番。

今年初，全國一輪下行行情波及長沙樓市，當地樓市成交亦遭冰封，價格戰從郊區望城打響隨後蔓延全市，一些樓盤單價更是出現3成降幅。長沙萬科人士表示，今年長沙去化艱難，限購取消等利好頻出都沒大起色，有的項目每月只賣30-40套，還有以價換量因素在里面。

銷售壓力，逼迫綠地做出改變。8月初，綠地集團執行副總裁胡京不再兼任長沙事業部總經理，原綠地集團蘇南事業部總經理吳嘉毓調入長沙，執掌長沙事業部。經多方證實，長沙事業部營銷團隊亦經歷一輪人員大換血。一位從長沙綠地離職的人士說，那段時間綠地內部傳言長沙事業部或並入其他事業部，誘因是業績指標實在太差。

龍頭房企帶著向市場妥協意味的營銷變化接連落地。8月下旬，長沙萬科推出“萬五條”，包括零契稅、零月供和1.5成首付；長沙綠地推出“5盤聯動，讓利千萬”的優惠政策，其中擬定單價超4000元的綠地·香樹花城，出現2680元/平方米的特價房，變成售樓員口中綠地全國單價最便宜的項目。

因虧本賣房，降價的綠地·香樹花城遇到雙重阻礙。沈南說，望城降價僅一套特價房還被撤掉。這個價格低於成本，集團批不下來，政府也有後期賣地壓力。如今該樓盤單價調到3500元左右，仍低於成本價，“當周邊樓盤做促銷時，綠地不做就搶不過別家。目前綠地不少樓盤已接近成本線賣房，成本價再降也降不了。”

以價換量讓長沙綠地10月業績上揚，完成5億元銷量，前10月總量累積至23億元，盡管這仍不足50億元銷售任務半數。而綠地的遭遇，恰恰又是諸多房企血戰長沙的影像一幕。影片的主旋律，正由去年的高歌猛進變成當下博業績的慘淡突圍。

在長沙，10月中旬數百位業主闖入佳兆業時代廣場售樓處打砸，原因是抵制降價，佳兆業將項目以特惠房形式從前期均價9500元/㎡調至7500元/㎡，低於成本價賣房反招維權；方興地產除了用折算物業費等法子把梅溪湖高端項目由單價八九千元每平方米降到7000多元每平方米，更把品牌推廣費砍掉而專註渠道拓展，甚至和銀行客戶去賣房。連公司職員的私家車上，也被要求張貼方興項目的促銷廣告，渠道營銷玩到極致。

龍頭房企萬科，亦未逃脫厄運。前10個月，6大樓盤在售的長沙萬科通過促銷銷售額超過20億元，總量超過去年同期（去年僅3個樓盤在售），但單盤產量及利潤率或已明顯下降。

“我們的銷售目標也在調。”上述長沙萬科人士說，為完成任務萬科後兩個月會有促銷，今年萬科一直在做促銷。往年萬科房子會比別人價格高一點，今年沒那麽激進，在利潤上追求不多，而是去庫存第一，否則大量存貨在手，資金成本等賬目就要算不過來。

除了開發商極盡營銷之能，政府也在不斷托市。2014年春夏之交，長沙就多次組織房企座談，給其吃定心丸。8月政府取消限購，隨後又是專門出臺意見，密集從土地、金融、稅收、戶籍等多個方面發布措施烘暖樓市，但仍不能扭轉局面。

長沙雖對龍頭房企業績貢獻輕微，但其代表的二線城市如若局部失守，對綠地等龍頭房企而言，卻已是不可承受之輕。

二線城市扮演著的，是支撐銷售額增長的重要角色，是房企業績必爭之地。2013年富力地產協議銷售額422億元，二線城市銷售額占比超4成；恒大去年合約銷售額1004億元，42.8%來自二線城市，三線城市占比55.9%；業績猛增的世茂，半數銷售額亦源自二線城市。綠地上半年，新增土地儲備42幅，一二線及省會城市占比更超過80%。

“現在全國已經沒幾個好城市可以做了！”一位長三角房地產基金負責人說，他過去一直在全國GDP增速快、人流量大的二線城市尋找好的項目，但去年以來，他發現，隨著大部分地方政府無節制地供應土地、城鎮化的放緩和財富階層縮水，“很多地方都做死了，限貸限購放了是好事，但放了也救不活！”

增長之難

2013年長沙土地出讓金461億元，同比上漲83.3%，總額居全國第12位。而早在今年3月，長沙市住建委組織座談會，與會人員都對長沙較大存量供應量擔憂。上述長沙萬科人士指出，長沙供應遠大於去化。近幾年濱江新城、梅溪湖、洋湖垸三片區同時推地，供地無序配套跟上不，片區定位客群區別不大，造成高供應高庫存。“你去看，發現三塊全是大工地，多數要同時入市。多少客戶能來買房子？”

西安亦被同樣的問題折磨著。據當地房管局信息，今年前9月西安全市累計新批準住宅預售1287萬平方米，住宅銷售1070萬平方米，供明顯大於求。另據了解，西安商品住宅存量更高達1982萬平方米。

“我管不了這麽多，一定要開盤。”某個全國50強房企杭州區域負責人張詢下決心年底再開兩個新盤，否則銷售任務就完成不了。對於首次開盤利潤，亦遠做不到預期水平，但張詢卻盡量做到不虧本。他們避免虧本方法是，“適當調整用料，在不能過分壓價的情況下，我們只能砍成本。”

巨大庫存和利潤下滑，正扼著房企規模化生長的咽喉。上海易居房地產研究院對35個城市庫存監測顯示，截至9月底，31個城市庫存同比增長，南昌、溫州、九江同比增幅99.3%、60.3%、60.1%，深圳、南京、長沙、寧波、廣州、蘭州、濟南庫存增幅列4-10位。西安、天津存銷比超25個月，煙臺存銷比超30個月，溫州茂名達到40個月左右。

一家大型房企長春地區營銷負責人說，自己原定年度任務難以完成，向集團申請後下調任務，並給出“只跑量，不求利潤”的要求，但房價降到四五千元銷售仍困難重重，且項目已利潤微薄。房企喜歡重倉二線城市，其實許多消費力很弱。現在苦於進來了，難以退出，“房地產高增長的年代已結束了，我今後肯定也受影響”“看哪里有（轉行）機會吧。”

“房地產不會崩盤，但供應結構已發生根本變化，原來賴以生存的吃土地紅利和壓縮成本，批量開發剛需產品支撐高利潤增長的模式，未來將難以為繼。”世茂地產副總裁蔡雪梅對本報記者說。

她進一步指出，目前一線城市購房需求強烈，三四線城市則普遍去化艱難，部分二線城市也出現存銷比超過20個月的情況，值得警惕。當供求關系決定市場，分化的局面會持續，對房企原本粗放的增長模式亦提出挑戰。

這是一種幾乎不可逆轉的趨勢：限購取消限貸松綁，行政化調控手段越來越少，市場回歸到由供需決定的新常態。那住宅市場增長，是不是存在邊界呢？

“依靠住宅支撐的房企銷售額，未來保證利潤的情況下，維持20%年增長率就算不錯了。”蘭德咨詢總裁宋延慶指出，房企盤子越來越大，增量上漲已度過黃金期，而住宅銷售12.5億平方米將是市場容量頂點。但明後年市場還有最後一波上漲行情，樓市隨後將在2017年後整體進入下行期。

人口流入，是判斷城市房地產潛力的重要指針。新城控股高級副總裁歐陽捷發現，在中國發達區域城市人口凈增長率已接近機械增長，城市存量人口成為爭奪焦點，中小城市人口則未見凈增長。尤其幾個城市中表現明顯，如蘇州、常州、佛山、東莞、寧波、溫州。

鏈家地產董事長左暉分析，人均GDP增長到8000美元，一個城市的二手房交易量會超過新房住宅。二手房交易越來越呈現一種特點，就是連環單，可能會有七連環、八連環，總體新增供應可能只有一套房，實際卻滿足8個甚至更多家庭的住房需要。而宜居城市研究室公布的數據顯示，全國55個城市人均GDP已超過1萬美元。

中金公司近日亦發布深度報告，指出2013年開始，中國房地產市場逐步由住房短缺時代走向升級改善時代，標誌性事件是戶均1套房的實現。未來，住房潛在需求將會逐年下降。

“房地產行業也許有一天會撞到天花板，大家想怎麽發展？”北京萬科副總經理肖勁作出推演，轉折點或在2020年，保守一點能達到9萬億元。按現在的發展速度，房企到2016年將達到4000億元銷售額，每年要花2000億元買地，每年交付27萬套住宅給社會，往下發展這是很可怕的數字。

歐陽捷分析稱，萬科、萬達、綠地、保利、中海、恒大、碧桂園等七家房企去年銷售總額均超過1000億，今年目標合計銷售額將超1.18萬億元。過去五年它們平均複合增長速度34.7%，如這個速度持續增長到2020年合計銷售額將達8.1萬億元，相當於7家房企完成2014年全國商品房的銷售額。“這種情況不可能出現。”

求變時代

曾經，房企處在這樣的時代：只要買地蓋房就能賺錢，動輒30%以上的銷售額增速，住宅市場更支撐著房企拼規模並直破千億。然而，這樣的時代註定要終結，並被另一個更理性且正常的時代取代。

RET睿意德執行董事張家鵬指出，地產行業整體已由超速發展期進入正常發展期，房地產行業的全面成功將轉化為結構性成功，房企將由野蠻生長進入理性發展，由度蜜月進入過日子階段，企業發展目標不再是簡單做大，商業模式要從機會型轉成戰略型。

近三年來，萬科增長只在25%以下徘徊，和2010年調控前40%-50%的速度不可同日而語。和萬科“爭老大”的綠地，2011-2013年年銷售額增幅分別為38.9%、50.7%。今年銷售目標完成，要保持至少47.6%的增幅。然而，其前三季度目標完成率僅過半。

萬科總裁郁亮把時代更叠，比喻成“黃金”到“白銀”。他說，過去每個發展階段都掙錢，房價單邊上漲，規模迅速膨脹的時代結束，我們來到白銀時代。行業增速以個位數發展的機會較大，沒遍地黃金，員工精打細算，“過去粗放的管理模式在白銀時代難生存。發展商把溫室作為常態，不適應外面的血雨腥風，房企都沒拿到下個時代的入場券。”

是的，處在這樣的時代，生存將更加困難，但卻並不等於沒有機會。今年秋天，萬科總裁郁亮帶著小兄弟們，在北京、華南、華東展開“巡演”，主要關鍵詞有“白銀時代”“老大交椅”“合夥人”“小股操盤”“互聯網思維”“精細化運營”。對外匯成一個主題是，住宅增長空間壓縮，但，萬科有招。

郁亮治下，以傳統住宅產業化指向規模化的道路生變，萬科主營業務一分為三：傳統住宅，滿足商業、養老、度假需求的消費體驗地產，涵蓋物流、大型會展中心的產業地產。具體操作上，通過小股操盤，既可分享更多項目收益解決增長問題，又能與人合作降風險；與百度騰訊合作，借互聯網精神尋找客戶；合夥人制度，讓出股份使員工分享公司和項目成長紅利，員工為自己打工精打細算，解決人才發展頂格和推進精細化管理。

從保障房到超高層，熟稔於政商模式的綠地如今也沒閑著，圍繞高鐵站、空港等交通樞紐，目前在昆明、南昌等地大舉推進產業新城項目，未來打算在全國建20座空港產業園。綠地集團董事長張玉良在接受中房報采訪時提到，近幾年綠地已進行結構性調整，房地產業務模式不是以住宅為主。

就連一向深耕河南，專註住宅開發的建業地產，也悄悄打起多元化的主意。建業地產內部人士講述，除住宅業務外，建業在南陽、鄭州等地亦布局多個星級酒店，“建業18城”計劃將在河南18城市投建50-200萬平方米的商業綜合體，目前已在5-6個城市拿地，另外還將整合足球、教育資源構建新的商業體系。

經濟觀察報記者獲悉，建業地產董事長胡葆森在內部員工講話中也指出，住宅業務不是太陽能，不管企業怎樣擴充市場占有份額，都存在發展的上限，企業要考慮的是持續發展的問題，而不是短期的快速增長。對房企的考核，未來銷售額不是唯一標準，應立足於在變化中找到新的商業模式，促進企業“持續盈利”和“穩定增長”。

除了業態多元化，世茂轉型的立足點，是滿足客戶全方位服務的生活方式服務商。其在多城力推的“宅行動”，服務內容涵蓋健康、教育、商旅、金融理財、租房等諸多生活領域。蔡雪梅說，房企如今面臨的，是規模和利潤的平衡，不能用大量利潤損失換取銷售額增長。而改變這種局面，要求房企必須做出改變：具備全業態、跨行業的資源整合能力，絕不是做單一業態，要對房地產全部消費客群有深刻認知，摸到脈搏找準需求。

“如果還有人堅持原來的模式，將會留在自己的白銀甚至廢銅爛鐵時代。但如果轉型積極，個別房企甚至能進到發展的白金時代。”蔡雪梅說，對於優秀且前瞻的房企而言，未來市場仍可有所作為。

房地產市場的空間，顯然不會就此關閉。在下個時代，有人死去，有人輝煌，這些考驗，是房企必須要經歷的。

(文中沈南為化名）

 

BYD的市值天花板在哪裡？ TerribleGambler

來源: http://xueqiu.com/3946503951/33579673

$比亞迪(SZ002594)$ $比亞迪股份(01211)$
BYD港股跌到40元，從高點57.8港幣算起，已經下跌30%。本帖的主旨是和大家探討一下BYD目前估值水平的高低。本人在這個帖子作出的估算都比較粗糙，望能拋磚引玉。

比亞迪首先是一個傳統行業——汽車業的大市值公司，但同時又是一個於高增長前夜、有巨大爆發力的公司，從市盈率、PEG角度談論意義都不大，我選擇從市值角度來討論。

首先橫向比較一下汽車公司的市值和2013年全球銷量。



大型跨國汽車集團大眾、豐田、福特的估值和2013年銷量，粗略算一下，這3家巨頭每1輛銷量對應的市值都在1～2萬美元這個區間。再看中國的大型汽車集團——上汽，每1輛銷量對應1.4萬美元市值，也在上述區間之內。再看特斯拉，僅2萬銷量就對應290億美元的市值，基本上是一種市夢率的狀態。BYD呢，介於特斯拉和上汽之間，每1輛銷量對應2.4萬美元市值。
那麽我們假定BYD在2020～2025年間成長為一個大型的、銷量達到百萬輛級別的汽車集團，此時估值應該落到和大型跨國汽車集團相近的水平——不管比亞迪的新能源技術再先進，一個企業最終還是要靠收入和利潤來說話——參照豐田，給予BYD 2萬美元/輛的估值。（問題1：以中低檔轎車為主的BYD，每輛車的盈利水平能否達到高中低檔通吃的豐田的水平，是非常值得懷疑的，由於我對比亞迪研究不夠細，這個問題暫不做判斷）

那麽接下來的問題2就是，BYD的銷量，在2020年～2025年能達到一個怎樣的水平？天花板在哪里？先看一下2013年中國汽車銷量前3的大眾、通用、現代分別是327萬輛、316萬輛、157萬輛。那麽BYD的極限是多少？我覺得樂觀假設下，達到現代的150萬輛是可以預期的，但是大眾的300萬輛是否可能達到？
關於這個問題我想從馬斯洛需求理論的角度聊一聊。按照馬斯洛需求理論，人的需求包括：生理、安全、歸屬、尊重、自我實現等5個層次。把這5種需求投射到對人類汽車的需求這一領域，其實也可以指代汽車所承載的人類需求。
1、生理：對車的要求也就是能跑，能遮風擋雨。這一條，100%的汽車都可以滿足。BYD占據優勢，因為它的性價比高，可以為消費者節約更多的經濟資源。
2、安全感：耐撞，能夠在發生事故時最大限度保障乘客安全。在中國消費者的心里，德國車、美國車在這一點上絕對占優，日本車、國產車天生受歧視（是否合理我們不討論，我們只談論現象）。
3、歸屬：德國車，特別是大眾的車占絕對優勢（奧迪已經成為官車的代名詞，多數國有企業領導買的私家車也都是大眾或奧迪；60、70後對大眾天然的認可度）；日本車受到部分群體的排斥；BYD作為國產車的佼佼者，目前的認可度見仁見智，但是和大眾（神車）在中國人心里的地位相比，用中國足球和德國足球的差距來比喻並不為過。
4、尊重：對於歐洲這種後汽車社會來說，汽車可能已經無法象征一個人的身份，但是在中國這里，汽車的品牌就代表了一個人的經濟實力、社會地位、品位等。目前的BYD，顯然無法承載這一需求。同樣的一個人，分別開著BYD和AUDI出去搭訕，效果如何，不言而喻。
5、自我實現。能承載這一需求的，應該是百萬級別的豪車了，或者特斯拉這樣能夠代表環保、科技，又有強勁性能的新能源車。當然唐的542，以及先進的電子配置，可以接近百萬級SUV的性能，在這一項上倒是可以加分。
綜合以上，BYD想要達到如日中天的神標車300萬輛的銷量，恐怕不是10年內能達到的事，拍腦袋給個200萬，更現實一些。

按照上文的假設和估值方法，10年後，200萬輛×2萬美元/輛的估值，結果是400億美元。除以現在的131億（港股），是3倍，除以現在的173億（A股），是2.3倍。假設沒有增發稀釋，10年間H股、A股的年化收益率分別是11.6%和8.7%，並非是很吸引的數字。

以上是我對比亞迪的一些思考。邏輯和假設都難免有值得商榷的地方，望不吝賜教。
@大道至簡-榮令睿

【研報】金嗓子：天花板行業裡的龍頭企業，無亮點 首募錢厚-Tcoins:

http://xueqiu.com/8301293543/38305734
T姐曰：金嗓子最近向港交所提交了招股說明書，籌劃上市。依稀記得當年的羅納爾多代言金嗓子喉寶登上電視台令國人震驚，一轉眼金嗓子已經佔有25.5%的潤喉片市場，市佔率第一。
不過T姐解讀招股書之後，認為公司業務單一，收入穩定，無太大亮點。

1、潤喉藥中的「戰鬥機」
公司成立於1956年，柳州糖果二廠是其前身。曾沛珍女士是其創始人，目前公司大股東其外孫黃勇先生，持有公司82.3%的股權。公司是咽喉藥品市場的龍頭企業，2013年的數據顯示，公司咽喉產品的市場佔有率為18.1%，排名第一，尤其是佔其主要業務90%的潤喉片業務，市場佔有率為25.5%，排名第一。

2、產品比較單一，90%左右的收入來源於潤喉片




公司產品比較單一，雖然公司策略是產品多元化，金嗓子喉寶系列產品的收入佔比逐漸提升，但是近三年來，金嗓子喉片的收入佔比仍然保持在90%甚至以上，單品結構單一。


3、行業市場規模有天花板，市場競爭格局已成

2009年以來，歐瑞數據庫資料顯示，2013年中國咽喉產品的市場規模為43億人民幣，2009年以來的複合增長率為8.9%。不聽招股書什麼GDP，人均GDP的忽悠日益惡化的空氣環境問題可能會導致咽喉疾病的多發，我們綜合下來的判斷是咽喉產品市場規模將維持9%左右的市場增速。

而行業競爭方面，前五家企業在咽喉產品的市場佔有率為60%，而咽喉片的市場集中度更高，為70%。



形成這樣的競爭格局的原因，我們認為主要有
（1）行業市場空間有限；
（2）原材料產區限制，咽喉藥的主要原材料為中草藥和蔗糖，前五家企業一半分佈在廣西，一半分佈在江西，這與中國草藥主產區分佈吻合：廣西、江西、山東。我們的結論是：品牌知名度和市場份額已經基本形成並穩定，未來競爭格局不會發生大的變化。

4、  收入和利潤高增長不具有持續性



2013年是公司產品升級期，佔收入比例90%的潤喉片2013年5月大規模停產，2013.9月份升級版的潤喉片開始大規模生產，升級導致的結果2013年產品「青黃不接」的低基數，以及升級版潤喉片的未能規模化生產的低毛利率，這是收入、毛利率和淨利率2013年同比下降和2014年同比大幅上漲的主要原因。我們認為，這具有不可持續性。


5、從投資的角度公司無看點，從經營的角度建議優化供應鏈管理

基於行業空間天花板，市場競爭格局已成，產品單等因素。從投資的角度，我們認為公司無看點。

從經營的角度，我們建議公司優化供應鏈管理，尤其是精細化管理下游的銷售環節，提高公司的管理水平及營運水平。公司目前的經營模式是上游採購原材料，生產咽喉產品，下游通過三級分銷商進行銷售。目前已經有300家分銷商，且遍佈全國各地及海外部分市場。我們認為，公司產品標準化，品牌知名度及美譽度高，這些特點是電商的衝要條件。我們建議公司精細化管理下游的銷售，收縮下游的分銷商數量，大力發展網商，由原有的B2B模式向B2C模式，或者020模式發展，壓縮中間環節，提升公司的營運能力。即使這些都做到了，從投資的角度來看，也沒啥想想空間。

從公司募投的方向看，主要是擴大產能及擴展分銷商，對電商的規劃不夠清晰，這是我們不想看到的。

每天花三分之二時間 看發生在台灣之外的事情 李開復談世界觀 走出島內天花板

2015-06-15  TWM

「要在創業的第一天就面向國際，這樣才有希望成就偉大的公司！」見過無數新創公司起落的李開復如此認為。曾任職於科技業三大巨擘，微博粉絲數超過五千萬，一言一行都動見觀瞻的他，告訴年輕人如何打破「洗腦」的成長歷程，走向世界。

撰文•林惟鈴

編按：身為青年創業導師的李開復，認為台灣年輕人最需要擁有的能力是什麼？答案是：世界觀。

六月一日，李開復受邀在「政大三十講堂」演講，短短一小時內，融合自己人生的經驗與對台灣年輕人的觀察，建議年輕人要積極走進世界。但該如何做，才擁有與世界連結的能力？以下是他演講重點：我問各位幾個問題，知道答案的舉手，我們看看結果如何好不好？

美國昨天（五月三十日）過期的法案是什麼？中國對Internet創業最重要的八個字是什麼？美國Tesla公司除了汽車又推出了一個產品，這個產品是什麼？知道的舉手。

這些問題是在測試大家的世界觀，剛剛有幾位在這三個問題舉起了手，這滿好的，但我覺得，如果更有世界觀一點的，應該差不多有二分之一的人舉起手來。

所謂世界觀，就是關懷世界上發生的事情，去了解那些重要的事，然後用不同角度、文化來思考問題，讓自己有更多的perspective（觀點）。對一件事 情有更多角度的看法，叫作critical thinking（批判式思考），那是特別重要，跟世界觀也挺有關係的。

打破洗腦

用不同角度思考問題

特別在亞洲長大的朋友們，我們都會認為一個問題只有一個正確答案。但是，世界上絕大多數的事情都是有很多不同的視角，然後用不同的方式來理解它。當我們只用一個方式來思考時，可能就是欠缺這種批判式思惟，或者說世界觀。

父母親就是想要你成為他們想要的人；老師就是用他們學習的方法來教你們；政府就是用他們認為正當的方法來告訴你怎麼做事情，這個跟是不是有民主制度是沒有 關係的，在任何一個國家，包括美國、中國、台灣，任何一個地方都是這樣來洗我們的腦，我覺得世界觀就是對洗腦的抗拒，就是說我是一個獨立思考的人，不要告 訴我事情一定是怎麼樣，我能夠用不同角度去思考、去理解它。

比如說，作為一個世界公民，我們應該知道世界領跑的美國，為什麼要制定一個Patriot Act（︽美國愛國者法案︾）？現在過期了代表什麼意義？這個是影響世界的。可能現在大家都在談台灣最近發生什麼慘案、哪個明星又怎麼樣，這些大家看一下 就好，如果真的想成為世界公民的話，我會希望每個人每天三分之二的時間都是看台灣之外發生的事情。

對國外事情有好奇心與關懷，不是要你看遍世界每一件事情，而是把握最重要、有影響力與核心的事情，若只關懷幾個國家，那我就看美國發生什麼，中國發生什麼？他們的經濟、科技都會改變全世界，對他們就是要抱持一種好奇心，把這些重要知識吸收進來。

最近有一家香港公司，見了我的一位做天使投資的朋友，這位天使投資人第一個要求是：搬到矽谷去。世界上最棒的科技環境在美國，如果你要做一家偉大的科技公 司，一定要知道美國人在想什麼，練好英文，一旦做到了，自然就會跟那邊發生connection（連結）。當你考慮到美國的科技、市場、風投，那時候你就 跨向世界，當然在中國也是一樣的道理。

做大市場

別讓你的idea被偷走

從創業的角度來說，整個Internet把世界連結起來，如果你做什麼好東西，別人都會看到，別人看到了後就有可能會去發揚光大，因此，如果你是在大市場 裡面做的，你可以不斷去scale（規模化），越做越大；但如果是在小市場做的，哪怕你做到最好，當你想要到大市場時，別人已經把你的idea拿走了。

如果你現在在一個小市場裡面，別人是看得到你的，但是你不見得走得出去，像是在台灣，有人說Uber有什麼稀奇，我們大車隊早就做得很好；有人說中國電商 有什麼了不起，PChome或Lativ更早就做出來了，這些企業都做得很棒，但是當你沒有走向世界的眼光，你最後的天花板就在台灣市場裡面，而台灣市場 只有世界百分之幾這麼大。

當你做了很棒的東西，美國、中國的公司等等，就會來參考你做的，那時候你再想要到中國發展，別人已經走在前面了，你去學習市場的時間，還不如別人來學習你技術的時間來得快，所以如果真的要把一個東西做大的話，一定要考慮到大市場。

馬雲來台灣說要捐錢、投資幫助創業家，但一大堆人說他是賣假貨的，facebook上，有八○％都是在批評這一類事情。我們認為它只是運氣好，小米為什麼值四百億美元，它就是運氣好，沒有用謙卑學習的態度來看。

我們應該認為每一個成功都不是偶然，都有值得學習的地方，我們應該去學小米做得很厲害的地方，而不是說它就是不如蘋果、山寨人家，不就是市場大嘛！甚至批評人家英文講不好，這些都沒有任何意義與必要。

就算你心中不喜歡馬雲，不喜歡雷軍，還是不願意向淘寶買東西，沒關係嘛！人家的成功，還是有值得謙卑學習的地方。

我們個體很難突破國家的偏見，唯一方法就是多去結交外國朋友，了解別的國家、人民、語種，別的文化的人如何看問題。

透過謙卑地學習，經由討論，才會知道問題不只是有一種看法，也才能夠真正地擁有世界觀。

李開復

出生：1961年

現職：創新工場董事長、CEO 經歷：Google全球副總裁暨中國區總裁、微軟全球副總裁、蘋果電腦互動多媒體部全球副總裁學歷：美國卡內基梅隆大學電腦學博士、美國哥倫比亞大學電腦系家庭：已婚，育有一子一女

民航局：航空運輸量增長已觸及保障能力“天花板”

據中國之聲《央廣新聞》報道，民航局局長馮正霖日前表示：2016年預計民航業旅客運輸量將達4.8億人次、同比增長1成以上， 2017年航班正常率要保持75%以上;建立航線航權航班時刻推出和聯合懲戒機制，對執行率低於50%的航班進行全面清理;推進空域結構優化，加快滬蘭，中韓等空中大通道建設，延續航路空域容量分別提升45%和65%。

馮正霖22號在全國民航工作會議暨航空安全工作會議上表示，一年來，整個行業在著力調整發展結構，航空公司市場也出現了非常可喜的變化。1—11月份，可用座位數投入增長22.2%，國際旅客運輸量同比增長了2成以上。國內支線座位增長15.9%，支線機場的吞吐量同比增長16.8%;低成本航空座位增長接近20%，旅客運輸量同比增長20%以上。1—11月航班增長率達到76.46%，同比提高9.16個百分點。

在構成航班延誤的各類因素比例中，天氣因素由2015年的29.5%上升到目前的56.8%，成為影響航班正常的主要原因。

馮正霖說，當下來看，航空運輸量增長已經觸及保障能力的“天花板”，有的甚至已經突破保障能力的“天花板”，直接帶來航班正常率下降、旅客出行體驗變差等一系列問題，甚至引發諸多安全風險。目前，由於我國低成本航空市場份額已達10.3%，在發展低成本航空的同時，也出現了安全監管、服務標準以及市場秩序等一系列新問題。

對此，馮正霖表示，要抓緊出臺具體政策，引導低成本航空健康有序發展。積極推進基本航空服務，繼續完善支線機場布局，構建區域支線網絡，“十三五”末航空服務覆蓋率要達到93.2%;積極拓展國際航空公司市場，目前我國到北美、歐洲等熱點區域的航權基本用盡，大量需求無法得到滿足。我國航空運輸企業參與國際競爭遇到了前所未有的航權瓶頸。破解這個瓶頸，要加大歐美航空傳統市場航權的談判力度，充分挖掘歐美市場潛力;更加註視非主流市場的開發，打破我國對於主流市場航空樞紐的依賴，改變我國民航在發達國家市場和發展中國家市場、傳統市場和新興市場上運力投入不均衡的現象;鼓勵航空公司通過航空聯盟、代碼共享等商務合作拓展航線網絡，通過投資方式克服航權障礙，進入到國際航空運輸市場，努力構建結構優化、多元平衡、樞紐導向型的航權開放格局。

北京市委書記：房價已經過高，堅決守住2300萬人的“天花板”

北京市委書記郭金龍12月24日稱，解決好房地產問題，必須堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”這個定位，要清醒看到，房價已經過高，積累了風險，而且增加了社會焦慮，也是對城市可持續發展與和諧穩定的巨大挑戰，堅決保持房價平穩。要把功能疏解與人口調控緊密結合起來，堅決守住2300萬人的“天花板”。

據《北京日報》報道，中共北京市委十一屆十二次全會23日、24日召開。會議深入學習中央經濟工作會議精神，全面總結2016年工作，研究部署2017年任務。北京市委書記郭金龍，市委副書記、代市長蔡奇分別作報告。

郭金龍表示，要加強房地產市場調控，促進房地產市場平穩健康發展。要擔負起主體責任，嚴格落實中央關於調控房價的部署和要求，堅決保持房價平穩。

解決好房地產問題，必須堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”這個定位，以解決群眾的基本住房需求為出發點，緊密結合疏解非首都功能、棚戶區改造、城鄉結合部地區城市化等工作，進一步調整用地結構，合理提高住宅用地比例，加大改善性自住房建設力度。

他指出，要結合實施居住證制度，繼續完善住房保障體系，建立購租並舉的住房制度，切實增加有效住房供給，努力實現住有所居的工作目標。

郭金龍還強調，要堅定不移疏解非首都功能，推動京津冀協同發展。堅持轉移和承接統籌推進，推動符合功能定位的項目向郊區布局，帶動優質公共服務資源向郊區轉移。把功能疏解與人口調控緊密結合起來，堅決守住2300萬人的“天花板”。加快推動優質公共服務資源向副中心轉移布局，提高副中心的綜合承載能力，帶動中心城區相關功能和人口的疏解。

同時還要聚焦三大重點領域努力率先突破，加快推進協同創新共同體建設，落實好扶貧攻堅任務，切實發揮好北京“一核”的輻射帶動作用，在更好帶動周邊發展的同時，加快解決人口資源環境矛盾。

金立出了一款萬元手機 中國廠商試探價格天花板

“以前是沒錢(的)買華為手機，現在是沒(有)錢買華為手機了。”這原本是華為上個月在發布高端機後手機圈里的玩笑話，但現在看來，玩笑開始成為了現實。

在二手物品交易平臺鹹魚上，一款華為Mate 9保時捷款的手機售價被炒到了16000元至24000元不等，這比官方售價高了近一倍。而電商品牌中，一向講究性價比的榮耀，magic機型的價格也將近4000元，創下了互聯網手機的價格新高。

並且，價格飆高的不僅僅只有華為。進入下半年以來，“把手機賣貴點”似乎成為了國產手機的集體共識。小米、OPPO、vivo等國產廠商紛紛發布售價3500元~4000元的手機機型，金立更是把價格拉升到了萬元線以上，16999元的定制商務機在金立的策略中甚至被放在了戰略級別。

看上去，這並不像一次簡單的集體試水。挑戰高端市場，國產手機的大佬們也許是動真格的。

行業內的競爭環境加劇是國內手機企業紛紛瞄準高端市場的原因之一。

最近幾年，從產品設計、供應鏈管理、制造工藝、軟件開發到品牌建設，部分國產品牌持續發力，不僅縮小了實力差距，同時不斷分食了巨頭的市場份額。但在利潤上，卻依然與蘋果相較甚遠。

市場研究公司Strategy Analytics報告顯示，截至2016年三季度，全球智能手機市場的總利潤達到了90億美元，其中三星智能手機利潤為1000萬美元，占比為0.1%，在全球排名第九，蘋果手機在三季度營業利潤高達85億美元，占據了全球智能機行業營業利潤91%的份額。

與此同時，手機廠商在供應鏈方面承受的壓力越來越大。目前，手機廠商的很多物料基本都以美元結算，而人民幣對美元的匯率繼續下跌，帶來的影響已經顯現，芯片、屏幕、攝像頭、內存等都是面臨不同程度的價格上漲。

酷派手機CEO劉江峰表示，美元漲1毛錢，他們的成本要增加20塊，壓力很大。

所以，不管廠商還是供應商都希望提高毛利潤來規避風險，沖擊中高端市場成為不得不走的一步棋。

另一個原因來自高端市場機會窗口的打開。

金立的董事長劉立榮說，金立曾做過一款4000元左右的手機，沒做過推廣，每年銷售出五六十萬部。言外之意，此次商務機型的銷量肯定會多於此。而從屏幕的訂貨量來看，此次商務機型的內部銷量預期至少在100萬臺以上。

這個數字對於高端機型，特別是國產機來說，並不是一個小數目，甚至引發了外界的噪音。但劉立榮顯得較為樂觀，他認為市場的消費升級可以帶動國產手機在中高端市場的表現。

市場機構賽諾發布的報告印證了這一點，2016年上半年中國市場用戶購買手機的均價在明顯上升，3000元以上的銷量區間同比增長了85%，2500元到3000元的銷量區間增長了124%，700元左右的銷售區間出現了13%的負增長。眼下的國內智能手機市場已經完成了所謂的普及階段，用戶購買手機時不再單一地看重性價比，品牌度以及質量成為新的考量。

此外，三星此前剛上市不久的旗艦機型Note7因質量原因在全球召回，原本在高端市場三星和蘋果勢均力敵的競爭，因為三星的缺席，突然出現真空，這也給了國產機一些新的機會。

截至11月14日，華為與萊卡合作的P9系列出貨量900萬部，預期產品生命周期內銷量將達到1200萬部，Mate8全球銷售了700萬部，兩款產品售價都在3500元以上。OPPO、vivo的出貨量也在翻倍增長。

不得不說，華為和藍綠兩廠在中高端市場上已經嘗到了甜頭。

但機會和風險永遠是共存的，餡餅越大，對於廠商的整合能力要求越高。

品牌的溢價能力不是一朝一夕練成的，雖然國產手機經歷了多年的沈浮，但在品牌美譽度上，和蘋果等國際廠商的差距仍然不小。

雖然馮小剛夫婦為金立的背書相信可以帶動一部分商務精英人士對於金立的關註，但商務市場終究不是大眾市場，就像調研機構Counterpoint研究總監閆占孟所說：“特定市場和人群就那麽多，這種人群也許增加了，但也是從點心變成了蛋糕，永遠不是主食。”

(實習記者麥舒瑜對本文亦有貢獻)

無人機市場觸碰“天花板”

火熱無比的無人機行業正在經受著行業井噴以來的第一股寒意。

2016年12月30日，零度人員調整，實際離職人數為134人，而僅僅在三個月之前，零度智控剛剛宣布獲得B輪1.5億元融資；2017年1月10日，法國無人機制造商Parrot表示，公司經營沒有達到預期之後，宣布辭退無人機部門的1/3雇員；而就在兩天之後的1月12日，自拍無人機制造商Lily更是宣布倒閉。在短短不到兩個月的時間內，接連有多家國內外知名無人機公司宣布大幅度裁員。一盆冷水仿佛要澆滅無人機近來的“虛火”。

觸碰“天花板”

不可否認，大疆的出現讓“每個人都能飛行”、“一體化設計，到手即飛”成為現實，曾經高高在上的無人機被大疆用低成本、易操作拉入了個人消費。無人機的門檻被拉低，讓無人機進入了廣大的個人消費市場，於是我們看到了汪峰的無人機求婚，同樣我們也在眾多的諸如《神盾局特工》等美劇和綜藝節目中看到了無人機的身影，大家都開始幻想無人機的美好未來。

也正因如此，無人機被認為繼智能手機之後，最被看好的終端市場。不過作為消費級產品，用戶的多少直接決定了市場的規模。恒豐銀行商業銀行研究中心負責人吳琦告訴第一財經記者，消費級無人機現在最大的問題就在於功能單一。除非骨灰級發燒友，顯然拍攝並非一般受眾人群所必需，從這個角度來看，無人機並非日常生活中的必需品，其功能的多樣性上目前更是無法與手機相提並論，這無疑限制了消費級無人機市場規模的擴增。

此外，消費級無人機往往面臨著很多不可預知的風險，比如近日網絡上出現一段用戶近距離拍攝民航客機飛行的視頻。虹橋機場空管中心內部人士告訴第一財經記者，這樣的拍攝行為無疑會對民航客機和塔臺造成很大的影響。第一財經記者就此從大疆內部了解到，大疆對此類高度危險的使用行為表示強烈譴責。但是風險好像並不只有這些，小米無人機甚至在直播的時候發生過炸機。2015年12月底的滑雪比賽中，無人機墜落在雪道上導致國際滑雪聯合會禁止無人機出現在其舉辦的高山滑雪世界杯各站比賽的現場。

隨著消費級無人機在普通消費者用戶中的日益火爆，資本開始介入，越來越多的企業選擇介入這一行業，資本與技術開始聯袂上演狂歡。對此，大疆創新副總裁徐華濱告訴第一財經記者，雖然近兩年無人機行業處於風口之上，但是消費級無人機市場容量有限，技術和市場門檻又比較高。有些企業只是做了一個原型機，或者連原型機都沒有，僅憑一個視頻或者PPT就進行融資或者眾籌，但其實產品設計、量產、售後服務等方面並沒有做好準備。吳琦也對第一財經記者表示，很多無人機企業生產的無人機距離期望中的高大上的智能無人機還有較大差距。

本來並不算大的市場規模，加之一些不太好的飛行體驗和技術支撐服務，消費人群規模的“天花板”對於生產消費級無人機的企業來說無疑很低。受制於消費級無人機的市場規模，“有些企業退出或者轉型也是正常的，最終行業的發展還是會回歸到產品為主的正常軌道上。”徐華濱對記者表示。吳琦告訴第一財經記者，無人機行業的洗牌已經開始，未來行業集中度將會向優質無人機企業傾斜。

突圍之路

市場規模的受限卻並未妨礙無人機領域技術的叠代更新。雖然在2017年CES上，無人機並未帶來諸如2016年那樣的驚艷亮相，卻也不乏亮點。比如，大疆帶來的靈眸Osmo手機雲臺銀色版和CrystalSky 高亮顯示屏都在提升著用戶的使用體驗。

可以說，無人機航拍技術正在日臻化境。但目前無人機領域尚未出現“從0到1”的突破，大疆也並非無人機的創造者。而更要命的是，在無人機技術尋求突破最需要資本推動的當口，隨著無人機發展進入瓶頸期，資本熱潮正在快速“退燒”。

畢馬威和CB Insights共同發布的報告顯示，全球無人機行業在2016年第三季度只獲得了13筆共計5500萬美元的投資，而上一季度，13筆融資總計約1.06億美元，橫向對比來說，投資規模縮水近半成。而在2015年，無人機領域共出現74筆融資案例，融資達4.54億美元。

整個融資環境正在發生巨大的變化。常年觀察智能制造領域的徠斯機器人原高級經理屠崴告訴第一財經記者，2015年對於無人機企業來說還是大筆資金唾手可得、拒絕送錢上門的基金，現在卻不得不主動去找風投要錢，絞盡腦汁獲取融資。事實就是，作為曾經矽谷的寵兒Lily在集萬千寵愛於一身的時候，傲嬌地只是接受了1400萬美元的A輪融資，但是在遲遲無法按時交貨之後，大基金不再青睞Lily，企業在進行B輪融資時出現了巨大的困難。

在技術大變革時代，很難想象一項技術在缺乏資本推動下能夠取得多大的成就。在自身功能局限尚難破局的當下，找尋新的技術合作者在工業領域站穩腳跟正成為目前無人機企業發展的一個方向。事實上，無人機在各個領域的應用都比較清晰。“消費級主要以個人航拍為主，而各個行業的應用都是根據行業需求來設計的。”徐華濱補充道。

記者早前走訪大疆在上海的旗艦店時發現，雖然消費領域酷炫的科技產品可以立即圈粉無數，但情感的審美疲勞讓客戶的興趣點很容易轉移。正打算購買無人機用於攝影的陳先生在上海旗艦店向記者表示，無人機酷炫的科技確實吸引眼球，但相較於一店之隔的特斯拉展廳，陳先生表示，特斯拉首先作為汽車可以是生活的必需品，而在這方面他對於無人機的依賴程度就沒有那麽強烈了。

與之相比，工業領域應用無人機的地方無疑更多也會更加常態化，而這個市場規模同樣巨大。PwC（普華永道）的“無人機技術商業使用報告”顯示，無人機在農業領域的市場規模將達到324億美元，而在基礎設施領域也有452億美元的市場空間。

比如，針對傳統燃氣安全檢測解決方案的弊端，大疆聯手國內的禾賽科技共同研發了HS-5000無人機載燃氣安檢解決方案，將獨創的超高精度激光甲烷遙測儀搭載於大疆飛行平臺上，用於各種複雜工業場景下的燃氣泄漏巡檢。

在禾賽科技CEO李一帆看來，大疆飛行平臺可擴展性強，性能穩定。“如果是人工上門安檢，每戶耗時約30分鐘，現在利用無人機，僅需數秒便可完成燃氣泄漏安檢，檢測效率可達1000戶/天，安檢效率大幅提高。”李一帆向記者補充道。

此外，無人機在物流領域同樣有大量的市場空間等待挖掘。2016年，吸睛無數的亞馬遜送貨無人機終獲政策支持，成功試飛。

在吳琦看來，短期內工業應用將是無人機未來的發展方向，但也不能忽視個人消費層面的潛力和市場空間。

CEO自測問卷：你是公司的天花板嗎？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0303/161647.shtml

本文由峰瑞資本（微信ID: freesvc）授權i黑馬發布。

你是一個好的領導者嗎？你是怎麽知道的？

在癡迷於用指標來評估管理水平的創業文化中，許多創始人難以回答這個與他們自己相關的關鍵問題。人們很容易傾向於用商業上的成功來衡量一個領導者。但即使是最成功的創始人，也知道天時地利和運氣成分在其中發揮著多大的作用。用公司業績這個商業底線來評估領導力，並不能幫助領導者進行自我提升。

所以，有沒有一種更好的方法呢？

這篇文章介紹了一套評估領導力的方法，希望能對那些尋求自我提升的領導者有所幫助。這種方法基於我近距離地與四位非凡的領導者一起工作時的觀察。

他們是：Ed Catmull （Pixar 創始人）, Steve Jobs （Pixar 的 CEO）, John Lasseter （Pixar 的首席創意官）和 Bob Iger （Disney 的 CEO）。

令我驚訝的是，這些人在風格、性格和做事方式上簡直不能更多元化了。你無法用任何單一的領導力模型去描述他們。他們一個是內向的科學家，而另一個是外向的藝術家；一個是已經創建了一家公司並以暴躁性格而臭名昭著的大學輟學生，另一個則是一位彬彬有禮、深諳外交手段的職業經理人。

盡管他們風格迥異，但他們卻都能為身邊的追隨者們創建一種超凡的信任感。他們用各自的方式，通過將三件事情做到極致來建立信任。我認為這三件事情是成為一個傑出領導者所必需的基本特質。沒有這些特質你就不可能成為一個傑出的領導者，因為沒有它們你就無法創建信任感。

衡量領導力的方法就是圍繞這三個維度來衡量一個領導者的作用，具體細節請看文末的領導力評估問卷。

我認為無論一個人的性格、氣質類型、個人背景或專業背景如何，他們都能成為傑出的領導者，他們能以不同的方式來領導團隊，獲得成功。但作為領導者想要被他人信任並追隨，你必須在以下三個關鍵方面做到極致：

01清晰的思路和溝通能力

傑出的領導者思路清晰、表達流利。他們所描述的願景讓人心生神往，從而願意為之奮鬥。如果你的員工對你的願景和戰略感到困惑，或者並不覺得它們令人興奮與值得信賴，他們將不會心無旁騖、堅定不移地追隨你。

清晰的思維總是先於清晰的語言。為了提高你的溝通能力，你最好多花些時間思考那些對你的生意而言真正重要的東西。一旦你想出了那些對所有人而言都需要弄明白的重要的東西，那就練習用簡單的話語來表述它。

簡潔性至關重要。一個很好的例子是 Amazon 的 CEO  Jeff Bezos 在許多年前給團隊提出的零售戰略。他對這些戰略的表述基於消費者持久偏愛的三個方面：更低的價格、更多的選擇、更快的配送。

▲ 在辦公室里的亞馬遜 CEO 傑夫·貝佐斯。

直到今天，亞馬遜員工們做的所有關於降低價格、擴充選擇以及加快配送速度的事情，都在為消費者們創造著價值並促進著公司的戰略。正如貝佐斯所言，“你可以用那些歷久彌新的事物來創造常青的商業戰略……當你真的認同某些事情，即使要付出長期努力，你也應該以巨大的精力投入其中。”

當你的公司規模逐漸增長的時候，花時間來準備內部交流變得越來越重要。當你的公司擴張，你的員工群體會變得更加多元化，跟你有私人關系的員工也變成了少數。因此，員工們更不會輕易地知道 “你說的話是什麽意思”。如果你沒有跟他們進行良好的溝通，他們更有可能感到困惑和緊張。

傑出的領導者會花費許多時間來準備他們的內部交流。不管他們是多麽天生的溝通專家，他們也不會放任自流。

舉個例子，Shopify 的 CEO Tobi Lütke 與他的高級管理團隊一起花費了數百個小時來準備他們的年會。Tobi 說，“我們想成為一家松散聯結卻高度一致的公司。年會是達成這一目標的重要手段，因為它是對品牌理念的一次同步。我們花了大量時間來準備這場會議，因為如果我們能夠在年會上進行良好的溝通，我們最終就能達到高度的一致。然後我們就可以用每周例會來確保我們不會偏離目標太遠，直到召開下一次年會。”

02 對人的判斷

優秀的領導者對人有很好的直覺，尤其擅長選擇他們所要賦權的人。他們能夠發現人們身上的潛力，也能夠分辨什麽時候人們的野心蓋過了能力。

當他們做出用人或提拔上的錯誤判斷的時候（這也是無可避免的），當這些員工已經無法被提升的時候，他們有勇氣作出修正。沒什麽比挑選錯誤的領導者，或者在錯誤發生的時候沒能及時修正，對一個組織和領導地位造成的危害更大。做出招聘和升職決定時的判斷最重要的。太頻繁地開人的領導者也很容易失去他的公信力和別人的信任。

在對人的直覺上，不是每個人都天賦異稟，但每個人都可以提升自己。

收集更多數據會幫助你在用人上作出更好的決定。當需要招聘團隊領導的時候，嘗試盡可能多的和該領域最優秀的人見面，這會使你的辨識力更敏銳。和你想要招募的管理者盡可能多相處一些時間。

在一次 2016 年的面試中，Uber CTO Thuan Pham 描述了被 CEO Travis Kalanick 面試的情景，“在兩個星期里，連續 30 個小時，一對一”，包括在 Travis 出差時候用 Skype 面試。“在那 30 個小時中”，Pham 繼續道，“我甚至忘記這是一場面試。就好像兩個同事間的討論。”

▲ Uber CEO 特拉維斯·卡蘭尼克。

對候選人作徹底的推薦人調查也有幫助，問問推薦人是否有行為可以證明候選人擁有優秀的判斷力和高度的正直感。這些特質很難在一次面試中被檢測出來。還有，嘗試從那些失敗教訓中學習經驗，比如失敗的招聘、提拔了錯的人或者陷入不能幫助人們進行自我提升的困境。

03 個人正直感和責任心

優秀的領導者有著非常卓越的正直感和對使命的責任心。

正直感意味著去支持有意義的事情，而非被狹隘的個人利益所驅動；它意味著承認你犯過的錯誤，虛心和開放地接受重要的反饋並且努力提高，而非表現得自己似乎永遠是對的；它意味著規避徇私舞弊、利益沖突、不恰當用語、不恰當工作關系等傷害信任的事情。

▲ 微軟公司 CEO 薩提亞·納德拉，出任 CEO 三年，靠改變 “狗咬狗” 狼性文化來重塑微軟。

測試正直感的一個方法是問自己：如果你的團隊可以完全透明地看到你和每一位員工的溝通內容，完全了解你對待每一位員工的行為方式，你是否會對自己的某些行為感到羞愧？這個標準很高，但也是每個領導者應該努力達到的。

除了投入時間，優秀的領導者也會將他們的工作視為核心的人生使命，並且啟發、影響身邊的人。他們從引領他人達成使命的過程中實現個人價值、獲得滿足感。他們個人的責任心可以轉化成高度的個人生產力和執行力，並成為推動他們所在的機構效法的基礎。

04 這一切都指向一件事 , 信任

如何評判自己是不是一名優秀的領導者？ 如果你在前面所說的三點上都做得出色，也因此收獲了周圍人的信賴，你已經是一位好的領導者了。

建立信任的方法既是一門科學，也是一門藝術，不光需要能力，也需要品質。

當領導者對未來有著清晰的願景，並帶動整個組織推進到正確的位置（產品、銷售、員工等等），信任自然被建立起來。你對未來的預期是否能被事實驗證是正確的？比如要打造什麽樣的產品？做出怎樣的投入？如何在競爭和技術等方面應對變化？你所選擇的夥伴是否就是正確的團隊成員？

隨著時間的推進，這些問題都會獲得解答。只要你答對的次數足夠多，就會獲得其他人的信任。我將這套方法理解為建立信任的 “科學” ——它的基石是清晰的想法、良好的溝通、對人做出恰如其分的判斷。

建立信任的 “藝術” 則更為複雜。

它特別需要領導者將溝通的能力與誠意融會貫通。在正確的時間說正確的話，傳遞共鳴與正確的判斷。當你的註意力不限於自身的成功、財富、聲名、地位，而是為某些超越自我的理念挺身而出，這種信任就會得到成長。

當你在與他人交往中保持誠實，“不知為不知”，而不是 “強行成為某種人”，這種信任就會得到增強——別把自己裝成 Steve Jobs、Ed Catmull，你只能是你。

絕大多數領袖都明白建立信任的 “科學”：他們會就產品和戰略做出清晰的思考和溝通，會在招募人才、鼓勵人才提升到管理角色等方面制定出色的決策，他們也懂得做出承諾、實現承諾的深遠價值。

但我的個人經歷告訴我，要成為偉大的領袖，還必須掌握建立信任的 “藝術”。領袖往往需要做出艱難的抉擇：辭退夥伴、為失誤承擔責任、不能滿足所有人的所有要求而讓一些人失望…… 

偉大的領袖會將這些挑戰看作建立信任的機會，他們會問自己：該采取一系列什麽樣的行動、該選擇何種風格的溝通，才會使夥伴們對他的信任更加堅定。當嚴苛的挑戰橫在面前，偉大的領袖會將鞏固信任排在第一位。

或許這就是我們所有人能從偉大領袖身上學到的重要一課：在艱難的時刻，當你需要在不同的行動方案間進行權衡，只需問你自己：哪條路能增加大家對你的信任，無論是對你個人，還是對你這位領袖。相信我，每一次都選擇 “正確的那條路”，你不會後悔的。

領導力評估調查問卷

衡量優秀領導者所必需的三方面能力：思路清晰與溝通能力、對人的判斷、正直與承諾，是領導力評估的最佳方式。這需要從員工那里獲取反饋信息，但絕大多數創新企業卻沒有系統化地做過。

最終所有公司都在想辦法收集員工滿意度信息，再將其轉換成結構化的數據。事實上，優秀人力資源團隊的一項核心任務就是獲取和記錄員工滿意度，用以衡量領導力。我建議當創業團隊的規模達到 50 人就要開始系統化搜集這些數據了。

無論采取什麽樣的方法，衡量領導力的問題要精準是很重要的。希望下面這些範例能拋磚引玉，幫助你設計出更好的員工滿意度調查。

這些問題是用來做 CEO 評估的，稍作改動就能適用於公司任何領導崗位。目標之一就是為了衡量 CEO 和員工反饋的一致程度。

1 思路清晰和溝通能力

對 CEO 的提問：

請在 2 分鐘內寫出公司的使命，戰略和關鍵指標（key metrics）。

請列出 2-3 條你與員工溝通時經常強調的主題。

對員工的提問（在職和離職）：

請問公司的使命和戰略是什麽？

衡量公司業績最重要的運營指標是什麽?

你的工作是如何幫助實現這些指標的？

過去的兩年中，你覺得公司多長時間就會更新一次使命，戰略和關鍵指標？或者從來都沒有改變過？

你覺得對 CEO 來說什麽是最重要的事情？你覺得他或她在溝通中經常強調的是什麽？

你認為 CEO 以下這幾種溝通方式的效率如何：書面寫作、大眾演講、小眾演講？

2 人事裁決

對 CEO 的提問：

請對你在公司里做過的每一次提拔和招聘的效率打分。

請列出你提拔和雇傭後並不能勝任其崗位的管理人員名單。

你解雇過能勝任的員工麽？你犯過錯麽？

對員工的提問：

你認為 CEO 甄選的領導優秀麽？

你最欽佩哪些公司領導？為什麽？

你覺得哪些公司領導不太稱職？為什麽？

去年 CEO 做過人事變更麽？你認為這里面哪些是正確的決定？

負責你這塊業務的高級管理人員（比如：直接匯報給 CEO 的總監）有什麽優勢和劣勢？

去年你的團隊里是否有優秀員工離職？他們為什麽選擇離開？

對離職員工的提問：

他們離開是因為對高級管理層的失望麽？

3 正直與責任心

對 CEO 的提問：

你是否做過一些舉動或措施減弱了員工對你的信心？是哪些舉動或措施？

你是否要求員工對你的表現作出反饋？你是否對員工的反饋做出了恰當的回應並改變了你的方式方法？請舉例能說明。

你對自己的工作的責任心打多少分？

你對直接下屬的工作的責任心打多少分？

對員工的提問（在職和離職）：

你對 CEO 的正直和道德水準打多少分？

你是否認為 CEO 善於傾聽並能坦誠面對反饋？有哪些例子能夠說明這些反饋正向引導了 CEO 行為的改變？

你是否看到過 CEO 有徇私舞弊、不正當關系、不合適語言、利益沖突，或其他不道德行為的例子？

匿名的話，你認為是什麽激勵著 CEO ？

你如何評價 CEO 為公司使命而公開做出的個人承諾？

你是否能舉例說明 CEO 缺乏責任心？

你是否能舉例說明其它領導或員工缺乏責任心？