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擁有鋼鐵世家光環的侯尊中，憑藉敏銳的生意頭腦投身飯店業，他緊抓中國政策風向球，以高貴不貴的價格定位，創造八○％的平均住房率，在競爭激烈的中國商務 旅館市場殺出一條血路。

撰文‧梁任瑋

「跨年的時候，不用到信義計畫區人擠人，躺在浴缸就可以欣賞一○一煙火。」站在台北市南京東路華航大樓還在裝潢的客房內，富驛酒店集團董事長侯尊中指著落 地窗外的高樓層景觀，露出自信的笑容。

「簡單講，我賣的是五星級體驗，三星級的價格！」侯尊中滑開客房牆上的玻璃門說，「你看，液晶電視不看的時候可以藏在櫃子裡，才不會破壞美感。」為了營造 出都會商旅的氛圍，每晚定價僅三千元的客房，在設計上大量使用對比強烈的黑、紅色調，搭配暗棕色系地毯，讓人彷彿置身時尚夜店。

對飯店設計很有想法的侯尊中，在台灣飯店業是新面孔，但他在中國卻早已闖出名號，在兩岸擁有二十萬名會員、三十七家商務酒店、年營收四．五億元、獲利六千 萬元的規模，成為「血統」最純正的通路概念股，九月十三日興櫃股價已高達一○四元。

侯尊中，這位四十六歲的時尚商旅大亨，除了連鎖商務旅館董事長職稱外，鮮少人知道，他是國內鋼鐵大廠東和鋼鐵的第二代。

年輕創業慘賠 轉型服務業侯尊中的伯父是東和鋼鐵創辦人之一侯政廷，父親侯清波也曾在民國六○年代東和鋼鐵上市前，在第一線掌管開發、銷售業務，現任董事長侯貞雄是侯尊 中的堂叔。含著金湯匙出生的他，美國南加大資訊研究所畢業後，沒有回台進入家族企業，反而選擇到當時才開放經濟改革的中國創業。

「我十九歲就在美國開公司，還在念大學就開始當老闆。」從小就很有生意頭腦的侯尊中，大學念的是電腦，大三時與同學在美國成立Microstar、 Infinity兩個電腦品牌，「那時候賣一台賺一台，百分之百的利潤，但不敵康柏電腦的低價競爭，最後擺脫不了虧損，只好轉型為資訊服務公司。」提起年 少時的創業過程，侯尊中對自己的評價是，「年輕氣盛、不信邪！」當時不到二十五歲的他，還沒領悟「再大的公司都不敵景氣循環」的道理，雖然年紀輕輕就賺到 人生第一桶金，卻也因未做好避險措施，加上貿然投資美國房地產套牢，慘賠兩百萬美元。

二十七歲研究所畢業後，侯尊中看準中國市場的潛力，他刻意避開台商多的東莞、深圳，選擇在天津設電腦工廠，搶攻內銷市場。沒想到，電腦業景氣循環太快，電 腦報價一周一變，工廠出貨不及，公司還沒做起來就收攤。

接著，他與朋友以創投基金模式，繼續征戰科技業。這段時間因父親支持，侯尊中開始深入研究景氣循環、產業動態。「父親支持我創業，每當遇到難關，我爸爸給 我很大的幫助。」不過，創投畢竟是個「無根」的行業，讓侯尊中轉入服務業的轉捩點，是搭上二○○四年中國開放外商服務業政策列車。

當時中國消費市場崛起，給了侯尊中切入商務酒店品牌的機會，但沒有旅館經驗的他，一開始找尋合作夥伴並不順遂。「當時找了幾家本土知名酒店集團合作，結果 最後他們都想自己在中國做。」侯尊中笑著說，危機就是轉機，後來他引進新加坡上市公司四星級酒店富麗華，導入商旅管理和服務標準，才順利在中端商務旅館市 場卡位。

「我們起步的時間早，鎖定品味較高，而且競爭較少的商旅市場，成為富驛最大的競爭優勢。」侯尊中說，過去中國酒店市場的主流是五星級酒店領軍，但價格較 高，並非一般大眾住得起；相對的，Ｍ型市場的另一端，是一九九○年代末大量出現的經濟型酒店，雖然有基本客源，但卻忽視中國人的住房經驗、品味與收入都在 成長，簡陋且千篇一律的空間已無法滿足客戶需求，只能固守逐漸萎縮的低端市場。

「實用」又「時尚」打出口碑○二年在北京中關村成立第一家富驛酒店，開幕後一炮而紅，「因為中關村的科技業商務人士多，住宿需求強勁，住房率經常超過一 ○○％！」首戰告捷，侯尊中加速在中國複製據點，五年內陸續在北京、上海、蘇州、石家庄四個主要城市開設十家飯店。

「我觀察過，商務人士不需要那些華而不實的高星級酒店設備，但像七天、如家這種連鎖經濟型飯店房間小、走道窄，行李拖進去沒地方放，所以我們不但放大標準 房面積，讓每一間房間配有免費無線上網、液晶電視、彈簧床墊，做出市場區隔。」長期在創投業的投資訓練，養成侯尊中精算投資報酬率的個性，他把標準房面積 定為二十四平方公尺（約七．三坪），每間裝潢費用不超過人民幣八萬元，以「實用」又「時尚」在商旅市場打出口碑。

很快地，富驛時尚酒店在市場和業界打出名號，成為中國時尚商旅第一品牌，平均住房率高達八○％，挾著中國成功經驗，侯尊中興起衣錦榮歸的念頭。

「回台上櫃是最快建立品牌知名度的方法。」去年初富驛回台上興櫃，今年九月底台灣富驛時尚酒店將開幕。侯尊中分析，台灣旅館業不景氣十幾年，只有汽車旅館 生意好，但這兩、三年，陸客商機成為旅館業救命仙丹，以富驛在大陸的知名度，不怕沒有機會。

目前正在裝潢趕工的台灣富驛時尚酒店，原是占地二二六二坪的南京東路華航辦公室，去年初華航搬到桃園機場，侯尊中馬上簽下十五年長約，改裝成客房量一八○ 間的時尚旅館，預計在五年內成本就可回收。

從一位飯店業門外漢變成中國時尚商旅教父，沒有承襲家業、成為「鋼鐵人」的侯尊中，正以軟實力、硬底子打造出屬於自己的商旅王國。

侯尊中

出生：1965年

現職：富驛酒店集團董事長經歷：美國BNI集團董事長、北京華源科技協會創辦人、中經合集團非執行董事學歷：南加州大學資訊研究所

家庭：已婚

富驛酒店集團

成立：2002年

負責人：侯尊中

資本額：2.69億元

主要業務：客房服務收入

據點：中國36家、台北1家

廢棄鐵道旁的一撮廢棄倉庫，竟成 為目前南台灣的全球招商新熱點。

簡稱「駁二」的高雄港第二號接駁碼頭倉庫群，早在日據時代，是台糖公司出口蔗糖的糖倉。今年六月，將進駐此歷史空間的則是總部設在美國加州、全球知名的電 影視覺特效公司R&H（Rhythm & Hues Studios），未來三年，這座八十年前建造的老倉庫內，將成為該公司在台培訓出一千位影視特效人員的搖籃。

除了R&H，台灣索尼電腦娛樂公司，二○一○年十月，也在駁二成立育成中心，開發PlayStation華文遊戲平台；婉拒廣州招商的紐 西蘭動畫公司Huhu Studios，則正規畫在此成立製片中心，美、日等多國廠商相繼落腳，堪稱是全台最具國際化的文創園區。

躋身高雄新熱區周邊房價近兩年漲逾三成

這股文創產業帶來的商機，才正開始要在駁二全面引爆。

占地面積和台北華山文創園區相當的駁二藝術特區，目前擁有十棟老倉庫，○六年起，由高雄文化局接管，並闢為文創展覽空間後，過去兩年來，除吸引包括索尼以 及帕莎蒂娜餐飲等廠商進駐，今年底，由於台糖、港務局、華銀等倉庫業主，同意再釋出十一棟倉庫，營運空間倍增消息一出，隸屬於文化局的駁二營運中心就已接 到不下二十家廠商探詢，爭取進駐做生意的機會。

不只特區內商機無窮，近年來拜藝文活動磁吸大量人潮，周邊房價也水漲船高。兩年前每坪十一萬、十二萬元的中古公寓，目前成交價漲到每坪十五萬、十六萬元， 「除農十六之外，駁二是高雄市這兩年，房價漲幅唯一超過三成的區域。」信義房屋新崛江店店長李國雄指出。

然而，在成為人見人愛的白雪公主之前，駁二曾經是一個不被看好的灰姑娘，相較文建會花費數億元修復的全台五大文創園區，駁二曾經一年只有區區三千萬元的園 區年度預算，都差點被市議會攔下。

打破文化沙漠印象園區參觀人次暴增近十倍

但過去五年來，駁二重新定義高雄的港口文化，突破南台灣文化沙漠的刻板印象，參觀人次從○七年的十四萬人次，成長到去年一百五十萬人次，暴增近十倍，更成 為市府招商熱點，快速翻身的經驗，可說是國內文創園區中的異數。

視覺藝術聯盟（簡稱視盟）理事長胡朝聖認為，駁二由高雄市政府直接管理，非採取如同華山委由民間經營的模式，是舊倉庫群大復活的關鍵之一。因為，民間經營 的園區場租費高，對表演藝術團體來說，是一筆龐大的負擔，去年視盟在駁二登場的年度展覽，原本也接洽華山的檔期，但兩週展期需要五十萬元場租費，最後不得 不被迫取消。

「租金（行情）反映文化活動的樣貌，」胡朝聖說，少了租金壓力，自然容易匯聚實驗性高的展演活動，讓文創園區更具多元性與吸引力。事實上，當初 R&H人員前來高雄考察投資環境，市府官員是安排前往高雄軟體科技園區參訪，但最後捨新建大樓選擇進駐駁二倉庫，原因正是看上此處的創意 產業氛圍。

主事者思維是關鍵招商外仍要守公益原則

這件事證明，文創園區並非不能由公部門主導，主事者的思維才是關鍵。高雄市文化局局長史哲表示，創意產業和成本導向的製造業不同，光靠租稅減免和土地優 惠，並非吸引廠商進駐投資的法寶，創意人才依賴在生活環境中尋找創作養分。

也因此，自二○一○年起，市府主辦的「大港開唱」音樂季，即移師駁二特區舉辦；去年南台灣的首屆動漫祭，同樣在此登場；兩岸三地名家齊聚的高雄設計節、正 港小劇展，近年亦皆以駁二為主場館；加上把廢棄的台糖鐵道改建為臨海自行車道，都讓當地文創聚落的特色更加明確。

「一九二八年，靠船運輸，駁二把糖輸往日本；如今，這座港口輸出創意和腦力，靠的則是網路。」史哲如此定位駁二的產業性格。

下一階段，駁二面對的挑戰是商業與文化的分際與平衡。

雲科大文資維護系教授林崇熙提醒，文創園區發展，應擺脫陷入追求極大產值的加工出口區思維，駁二舊倉庫群是屬於全體市民的文化資產，公部門主導開發與再利 用，前提一定要是發展民間部門做不到、且具前瞻性的，特別是要保障非主流藝文和市民團體，公平的接近與使用機會，以追求市民幸福感為優先。至於招商，並非 不可，但仍要守護住公益性的使用原則。

發展文創，是近年喊得口號震天的官方政策。駁二成功翻身，說明了，文創產業若能催化文化風氣在先，將增添城市具備國際化競爭的絕佳潛力，公部門看待文化事 務的視野和想像力，則是成敗關鍵。

【延伸閱讀】美、日廠商相繼落腳——駁二特區進駐廠商

廠商╱國別：台灣索尼電腦娛樂╱日本用途：成立亞洲最大育成中心，開發PS華文遊戲平台倉庫位置：9號倉庫前身用途：華銀倉庫

廠商╱國別：R&H╱美國用途：成立視覺特效中心與影視特效人才培訓基地倉庫位置：7號倉庫前身用途：華銀倉庫

廠商╱國別：這牆音樂展演空間╱台灣用途：表演空間，每年舉辦約80場非主流演唱活動倉庫位置：月光劇場前身用途：台糖倉庫

廠商╱國別：帕莎蒂娜╱台灣用途：高雄首家BOT倉庫餐廳，提供餐飲服務倉庫位置：C3倉庫前身用途：台糖倉庫

資料來源：駁二營運中心整理：尤子彥

來自彰化偏鄉的鉅輪實業，原為自行車零配件代工廠，四年前自創品牌，屢獲國際大獎，今年初更奪下有﹁工業界奧斯卡獎﹂之稱的iF設計獎最高榮譽。董事長郭中村帶領不到三十名員工，設計出令人驚豔的產品。從一路被看衰，翻身為國際搶手貨。

撰文‧李建興

今年二月底，素有工業界奧斯卡獎之稱的iF（德國漢諾威工業設計論壇）設計獎公布得獎名單，來自彰化縣大村鄉的自行車零配件廠鉅輪實業，以一個手掌大小般的「自行車專業扳手組」，從全球四三二二件參賽作品中脫穎而出，一舉拿下最高榮譽「金質獎」。

iF金質獎向來是全球工業界夢寐以求，今年更吸引了全世界一六○五家企業角逐，而台灣除了鉅輪外，只有華碩和中國科技大學得獎。

相對於這兩家擁有龐大的設計經費和團隊支援的得主，全公司不到三十個人的鉅輪，能夠擊退各國精英，格外珍貴。

更難得的是，不到一個月，鉅輪又在台北自行車展中拿到創新設計獎的金質獎，再度讓這家原本在國內沒沒無聞的公司，烙印在國人心裡。也讓「大村」這個連不少國人都還不知道位在何處的小鄉鎮，繼巨峰葡萄和正新輪胎後，又增添了一項「台灣之光」。

偏鄉﹁大村﹂ 變身設計村有趣的是，得獎之後，有別於一般受獎人總是制式化地謝盡所有的工作人員，鉅輪董事長郭中村卻沒有太多的客套之詞，只是語帶堅定地向前來道賀的人 說了一段別出心裁的介紹詞：「我叫郭中村、我來自於大村。大村只是台灣一個偏僻的小村，但『鉅輪』的經驗要讓國人相信，像這樣的小村也能成為揚名國際的設 計村！」郭中村這番「話中有話」，道盡了鉅輪的篳路藍縷，也點出所有成功的本土品牌，榮耀背後的艱辛。

代工起家 自行車零件銷歐今年五十二歲的郭中村，擁有英國威爾斯大學企管碩士學位。留學回國後，懷著對創業的憧憬，再加上當時台灣正值「腳踏車王國」的風光年代，他 看好自行車周邊零配件需求頗大，一九九一年捨棄了到大企業上班的機會，拿著媽媽標會而來的四十三萬元創立鉅輪，一腳跨進自行車零配件代工業。

創業之初，鉅輪十分順遂，在極盛時期，訂單幾乎接遍歐洲各國。但就在產業最輝煌時，郭中村卻發覺，隨著國內人力成本增高，以及中國、東南亞各國的競爭，台 灣漸漸失去優勢，同業之間更掀起一波波的價格戰，毛利一年不如一年，讓他深深地感受到，「代工就像一朵沒有根的花，再美也開不久！」正當郭中村苦尋企業之 根時，有一回他到芬蘭談生意，因緣巧合走訪了當地的一個小村落Fiskars。

從芬蘭人的口中得知，這是座擁有三百五十年歷史，由一群鐵匠所組成，以生產耕鋤鐵具和刀具為生的村落，原本已經沒落，後來在當地人士號召下，轉型製造自行設計的專業用剪刀和餐具。

由於產品精緻極富設計感，Fiskars快速地在芬蘭甚至全球打響知名度，不但讓小鎮活絡起來，還吸引了無數的工藝品設計師群聚，如今不僅成為全球工具界精品的代名詞，更是芬蘭人的驕傲。

芬蘭經驗 轉型自創品牌Fiskars的經驗猶如暮鼓晨鐘，讓郭中村茅塞頓開，找到了鉅輪的下一步。二○○七年，當所有同業都還在流血競價爭取代工訂單時，鉅輪已毅然決然地改走設計之路，並自創品牌Birzman。

但轉型後的鉅輪，挫折才真正開始。在設計出新產品，尋找代工廠時，沒有人敢相信自創產品、打自有品牌的鉅輪能夠成功，剛開始竟沒有工廠願意接單。

郭中村幾經奔走，終於說服一家代工廠開工，但對方祭出嚴苛的條件，要求鉅輪必須一次下足二千件的貨量，並得自己開模，才肯動工生產。迫於無奈，當時明明才拿到五百件銷售訂單的郭中村，硬著頭皮簽下合約。

孰料，在出貨前夕，該代工廠臨時毀約，不但讓鉅輪損失數百萬元的成本費用，更讓向來信守承諾的郭中村，第一次無法如期交貨給客戶。

初試啼聲卻面臨空前的挫敗，郭中村整整三天睡不著覺，不斷地問自己：「真的走對了嗎？」但意志堅定的他立即振奮精神，除了慢慢地尋找、說服合作工廠，也自 我檢討，「一定是我們的產品還不夠好，才讓人家沒信心！」因此，他開始想方設法，設計出更好的產品，並思考「代工」和「自有品牌」在經營上的差異，漸漸理 出關鍵「眉角」。

首先，郭中村體認到，一件好的工藝品，一定要有好的設計團隊。但有別於一般急需人才的企業，總是用重金從同行挖角，他卻認為，用挖來的人，承襲的是別人的血統，根本沒有自己的設計主張，做不出差異性。

逆向操作 起用新手設計就如郭中村多年好友兼高爾夫球友的鼎信聯合會計師事務所主持會計師林明壽所言，「郭中村從不與俗流，就像打球，當大家都請老師來教，他還是堅 持自己看書，摸索出自己的手法！」在改革的第一步，郭中村逆向操作，用了許多沒有自行車實務經驗的大學應屆畢業生和新手設計師，希望在沒有舊包袱的自由空 間下，創造鉅輪獨有的設計風格。

為了刺激員工的設計靈感，郭中村更砸下一千八百萬元，在盡是葡萄園的大村買下一片占地一千八百多坪的土地蓋新辦公室。

值得一提的是，整個建築物只占了三百五十坪，其餘則是栽滿原生樹種的綠地、清澈見底的池塘，和詩意十足的小橋，讓員工在開闊、貼近自然的環境下有更活躍的設計思惟。

郭中村這招從用人到辦公環境的「開放法則」果然奏效，鉅輪的設計團隊的確因而發想出不少活潑創意。

以去年也得到iF設計獎的「豆娘打鍊器」（用於固定及修復自行車鍊條的器具）為例。參與設計的賴宜宏表示，當時設計團隊就是窩在池塘邊的老樹下發想，看到停在樹葉上的豆娘（蜻蜓的同科）翅膀呈現四十五度角，靈光一閃製成了符合人體力學，用兩指就能轉動的Ｙ字型打鍊器。

除此之外，為了讓產品更貼近使用者，郭中村要求自己和員工常常騎腳踏車，從自身的使用經驗中，激發出更多的想像。

拿該公司最熱銷的產品之一「五度打氣筒」來說，就有別於市面上的打氣筒都與地面垂直，而刻意設計朝使用者傾斜五度；這樣的創意，是郭中村發現到車手在打氣時，都不由自主地將打氣筒向身上傾斜，而開發出的貼心設計。

不怕挑剔 找日本客戶測試光是具備設計感還不夠，在郭中村的字典裡，一個真正好的好設計，除了好看、好用還要耐用。因此鉅輪的每個產品問市前，必定會先送給一家最挑剔的日本客戶測試，只要該客戶不點頭，絕不出貨。

其中最經典的一次是鉅輪預備將一款剛得到德國設計大獎的產品推到市面上，沒想到卻被挑剔的日本人退貨，原因只是軸線有○‧○一毫米的偏差。

員工不禁嘀咕，「德國人都可以了，日本人囉嗦什麼？」但郭中村仍要求技術人員一再修改，等到過了日本客戶這關，才正式上市。

或許正是這一番從內到外，從設計到品管的徹底改革，轉型之初被看衰的鉅輪，在短短的四年內，產品不但前前後後已得到十一項國際設計大獎的肯定，更成為國際間搶手貨，包括來自德、英、荷等二十多國的經銷商都紛紛搶著代理。

就連國內自行車龍頭廠美利達實業副總經理鄭文祥都豎起大拇指：「自行車界都說，鉅輪就像自行車零配件的Apple，它的產品令人想用，就算用不著也會想買來收藏！」來自台灣偏鄉的鉅輪，用創意與毅力，向世人證明了台灣人不容忽視的實力。

鉅輪實業

成立時間：1991年

員工人數：24人

營業額：3億元

郭中村

出生：1960年

現職：鉅輪實業董事長

學歷：英國威爾斯大學企管碩士、屏東農專（現為屏科大）食品科家庭：已婚，育有一女一子

聯發科買下晨星了！這幾乎是今年半導體業最大購併案，到底是什麼讓聯發科非買晨星不可？蔡明介在盤算什麼？

撰文‧賴筱凡

六月十三日，聯發科股東會上，聯發科董事長蔡明介這麼對股東信心喊話著：「聯發科最壞的情況已經過了。」沒有太多的解釋，卻已是蔡明介對所有投資人的最大暗示，為接下來的購併案埋下最大伏筆。

九天後，一封蔡明介親自署名的信，低調地寄進聯發科六千名員工的信箱裡，原以為是應景的端午賀函，卻爆炸性地宣布了今年半導體業最大購併案。

蔡明介與梁公偉握手言和

震撼產業分析師

選在下午三點半的時間，地點就在證交所的記者室，歷史性畫面就此上演，當蔡明介與晨星董事長梁公偉握手言和，大談合併細節，「差不多就跟看蘋果前執行長賈伯斯，與死對頭ＧooＧle董事長施密特坐下來喝一杯咖啡，那般地不可思議。」一名半導體產業分析師如此形容。

然而，歷史上，賈伯斯跟施密特「那一杯咖啡」喝得並不愉快，甚至加深兩人間的嫌隙，但蔡明介跟梁公偉卻演出不同結局。聯發科決定用公開收購的方式購併晨星，預計砸下一一五○億元，收購晨星四八％股權。

整樁購併案有多不可思議，觀察半導體產業多年的大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明，直接在出具給客戶的報告上，大打五個驚歎號，才能表達他對這起重大購併案的震撼度。

當年精準看出山寨手機商機，大力叫進聯發科的陳慧明，讓他在外資圈闖出一片天。他最清楚聯發科是怎麼坐上股王寶座，以及後來遭逢晨星、展訊等追兵，最後讓 出股王大位的歷史。一路觀察聯發科所遇到的瓶頸與挑戰，因此，當聯發科決定要購併晨星時，陳慧明的激動之情已溢於字裡行間。

只是，當激情過後，回歸理性，蔡明介為什麼選在此時出手購併晨星？一連串的疑問開始排山倒海而來。據了解，啟動整樁購併案的關鍵，其實是梁公偉。「梁公偉 一直有他自己的壓力，不論是晨星掛牌後股價不如預期，或是內部團隊流失的問題。」業內人士不諱言，二○一○年，晨星轟動一時的掛牌後，梁公偉的壓力不小。

「如果回歸到聯發科，蔡明介思索的重點，恐怕是聯發科的成長動能遇瓶頸。」一名半導體產業分析師將聯發科所有產品線攤在桌面上，一一指出聯發科過去在大陸 手機市場坐擁九成的優勢不再，光儲存（如ＤＶＤ等）產品有穩定獲利，卻難有爆發力，聯發科要重返往日榮耀，最後只能寄情於３Ｇ晶片。

然而，購買晨星對聯發科３Ｇ手機晶片開發的加分，其實有限，「聯發科去年就推出第一款３Ｇ手機晶片，晨星卻要到今年第三季。」業內人士直言，大、小Ｍ（聯發科與晨星的英文皆以Ｍ字開頭，業界以大Ｍ代表聯發科，小Ｍ代表晨星）手機晶片研發實力的落差，不言可喻。

盤算一：

當2.75G晶片只剩六十元?

「說實話，手機晶片部分，晨星能替聯發科加分多少？幾乎沒有。」陳慧明一言道盡這些年聯發科與晨星間的競爭，坐收漁翁之利的，不會是台灣人，「養大批團 隊，做出二．七五Ｇ手機晶片，殺到最後一顆只剩二美元（約六十新台幣不到），這樣的競爭對大、小Ｍ都不好。」另外，晨星最大強項電視晶片橫掃千軍，握有逾 六成市占率，聯發科卻僅有一五％，「蔡明介很清楚，不論聯發科怎麼做，電視晶片要拉近跟晨星的競爭，實在太難。」業內人士分析，「可是，買進晨星就不同， 以逾半市占率來說，等於晨星電視晶片的營收直接加了進來。」儘管業內很理解蔡明介這種「屢攻不下，就把它買下來」的收編作法，但花逾千億元買晨星，不會只 有基於收編考量。「我們看一樁購併案，最後還是得回歸本質，重點是購併後一加一能不能大於二。」陳慧明說。

陳慧明很清楚，這兩年來，一談到聯發科的故事，就是三Ｇ晶片。他嘗試用「國中地理」來比喻三Ｇ晶片市場，「高中地理」則是四Ｇ晶片的新戰場。「聯發科跟晨 星就像兩個中學生，拼了命想在『國中地理』拿高分，可是，能在『國中地理』，不代表『高中地理』就能讀的好。」三Ｇ手機晶片市占率一攤，「結果很明顯，兩 家公司的『國中地理』，考的都不太理想。」他說。

盤算二：

高通專利長城下的突圍

延攬周漁君之後，最新的成績單，就是堪稱聯發科殺手級產品「MT6577」晶片的誕生，能應用在智慧型手機跟平板電腦的新晶片，「不只已打入華為，甚至大陸新崛起的手機品牌奇虎360，都將用這顆晶片開發新手機，對戰小米機。」陳慧明說。

但這樣就能跟高通競爭了嗎？顯然實力上還有一大段差距，但買了晨星，新聯發科的手機晶片團隊規模將是全球第二大，手上有了資源，才有能力打下一戰，「這就 像進入明星高中，不一定考的上台大，可是能進明星高中，未來考上台大的機會相對大。」在陳慧明口中，蔡明介買下晨星，短期加分不多，卻對長期研發實力有所 助益。

「高通在３Ｇ的專利牆，就像大陸封鎖網路消息的金盾系統般，幾乎是一道長城，即使用聯發科的３Ｇ晶片，聯發科的客戶還是得付給高通一筆授權金。」業內人士說，姑且不論高通的３Ｇ專利牆包圍，讓蔡明介有志難伸，３Ｇ技術門檻，更是讓聯發科屢屢吃苦頭。

突破不了高通３Ｇ專利城牆，讓聯發科每賣一顆３Ｇ晶片，就得付給高通約五美元權利金，甚至蔡明介仰賴的手機部門大將、聯發科執行副總暨第二事業群總經理徐至強，轉而求去。

蔡明介宛如面臨內憂外患的君王一般，守著聯發科這個王國，外有高通的專利高牆圍堵，還有晨星這個追兵，內有徐至強、前財務長喻銘鐸離職後的人事動盪，「內部氣氛當然不會好，可是ＭＫ沒有為此就多有苛責。」聯發科內部員工透露。

走了一個徐至強，蔡明介急欲尋覓手機晶片的技術長才，最後找上了待在高通超過二十年的中國首席技術長周漁君。身為五年級生的周漁君，其實是不折不扣的台灣 人，從台大電機系畢業後，在南加州大學完成碩、博士學位，進到了高通。直到一九九三年大陸開始投入ＣＤＭＡ（行動通訊系統之一）手機試驗，周漁君才被派到 大陸去，成了高通深耕大陸市場的關鍵推手。

盤算三：

搶先布局四Ｇ新藍海

「新的技術長來了之後，第一件事就是針對聯發科的強弱項，重新訂產品功能、產品藍圖。」業內人士說，周漁君上任後，隨即著手調整聯發科產品研發，投入４Ｇ就是一大關鍵。

業內人士分析，高通在３Ｇ專利布局相當綿密，縱使聯發科跨過技術門檻，六月推出第三顆強打雙核心的３Ｇ手機晶片，明年第一季更將進一步推進到四核心的３Ｇ手機晶片，但始終繞不過高通３Ｇ專利城牆的包圍。

「聯發科在四Ｇ的勝算，絕對比三Ｇ大。」陳慧明說。確實，高通在四Ｇ領域的專利還很分散，出身高通的周漁君絕對比誰都清楚這點，才會做出搶進４Ｇ的決策。 於是，今年四月，聯發科用十．三億元買下瑞典數位訊號處理器（ＤＳＰ）大廠Coresonic AB，「這個技術，是跨進４Ｇ的必要門票，買下這家ＤＳＰ廠，幾乎等同宣示聯發科要進入４Ｇ市場。」至此，蔡明介為聯發科擘畫的新策略方向，已然成形：在 ２Ｇ市場，收購晨星後，逾六成大陸手機晶片在手，可望終止殺價泥巴戰；３Ｇ晶片既然破不了高通的專利包圍，不如直接將戰線拉進４Ｇ這個新藍海。

端午節的周末，外資報告如雪花般寄送到客戶信箱裡，沒有太多意外，外資分析師們都給了這樁購併案掌聲跟正面看法。「電視晶片超過七五％的市占率，大陸手機晶片超過六○％市占率，新聯發科的經濟規模更大，成本管控效率也會更好。」陳慧明在他的第一手報告中如此寫著。

確實，當聯發科購併晨星後，一個ＩＣ設計業的龐然大物現身，超過上萬名的工程師，手機研發團隊規模直逼高通，將讓新聯發科更具競爭力。

六月二十四日，炎熱的午後，本刊透過電話聯繫上蔡明介，儘管沒有對購併案做進一步評論，話筒另一端的他，傳來的語氣再堅定不過，打造新聯發科的雄心表露無 遺：「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路，這就是我們努力的方向。」大、小M糾纏多年，最後結為親家時間 聯發科、晨星交手過程2008/07 晨星收購法國晶片團隊VMTS，間接打入LG供應鏈，並計畫跨足TD手機晶片市場，成為聯發科TD手機晶片最強勁的對手之一。

2008/09 晨星複製聯發科在手機公板的成功模式，引燃殺價戰火。

2009/01 聯發科大客戶三星轉單，電視晶片訂單轉進晨星。

2009/12 聯發科與軟體供應商景發科技共同控告晨星半導體兩名員工侵權，認為員工可能大量複製相關重要軟體及機密文件前往晨星任職。

2010/05 聯發科為捍衛市占率，展開更積極的價格策略，除了MT6253降價外，低階市場的MT6223也降價約一成，以防堵競爭對手展訊和晨星。

2011/01 聯發科離職員工跳槽到晨星，並洩漏商業機密，經法院一審判決洩密有罪，處以9個月刑期，准予易科罰金27萬元，聯發科認為判決太輕，提出上訴，2012年上訴遭法院駁回。

2012/03 Andriod在智慧電視和智慧型手機市場成為主流，全球電視晶片龍頭F-晨星（3697）積極卡位，並在上海招募相關人才，與聯發科大搶人才。

2012/06 聯發科宣布收購晨星，「新聯發科」備受市場囑目。

整理：陳兆芬

興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟被私募基金ＴＰＧ以六億美元購併的興中控股，是一家創業五十年的包材業台商，二代接班的執行長陳紹文帶領興中積極建構全球服務網絡，又持續研發專利、擺脫低利競爭，終於讓興中成為世界級的包材大廠。

撰文‧周岐原

七月十六日，美系私募基金德太資本（TPG Capital）被披露將以六億美元（約新台幣一百八十億元）完全收購興中控股，成為今年以來亞洲第四高價的購併案。

興中控股是一家專門生產化妝品包裝器具的台商，創業至今已有五十年歷史，一只要價上千元的電動睫毛膏等許多創新設計，都是由興中在幕後研發促成，因此世界 前三大化妝品牌：雅詩蘭黛（Estee Lauder）、P&G、萊雅（L’Oreal S.A.）全都是它的客戶。

但在此交易前，ＴＰＧ在中國投資的是李寧、達芙妮等知名品牌，這家本來準備在台灣掛牌的老製造業有何過人之處，讓管理資產總額達五百億美元的私募巨人砸錢買下？

兼具規模、專利與獲利優勢答案有三。首先，規模夠大。興中是全世界第三大化妝品包材生產商，各種產品的年產能合計超過十億件，這是讓買家垂涎的第一個理由。

但興中不只衝刺產能，它也盡可能貼近客戶腳步，以速度降低被取代的風險；除了將大本營設在長三角地區，歷年來也在美國、墨西哥、法國、英國、韓國、以色列等國設廠或成立據點，連網站都登記在英國。經營徹底全球化，是這家台商最顯著的實力。

其次，夠專精。生產一般包材是以加工機具射出成型，然後等待冷卻處理，技術門檻並不高。一位興中的同業解釋：「將原料液化、拉型，然後精準達成品牌客戶開 出的一切規格，其實很困難！」他指出，做化妝品包材不僅要具備精準開模技術，為客戶量身訂做獨家造型，還得一邊控制塑料生產成本，同時確保內容物和外殼不 產生變化，傷害使用者皮膚，這就是考驗業者製程管理能力的關鍵。

專注在化妝品領域的興中為了提高競爭難度，近十年來不斷開發新產品、同時申請專利，從粉盒、唇彩、睫毛膏到盒蓋，公司已經在各式產品擁有超過一百件專利。

第三，夠賺錢。例如同樣是包材業者，興中本業的獲利能力就比國內飲料包裝大廠宏全更佳；公開說明書資料顯示，自二○○六年至○九年上半年，興中的營業利益率從一五．八％一路上升至二三．九％，都比宏全更高，原因何在？

「它（興中）的客戶都是歐美一線化妝品牌，加上生產流程要有很多精密設備，資產價值加上專利價值，獲利自然比其他同業好，」前丁家宜董事長莊文陽分析。

儘管公司不願證實任何細節，但是私募基金熱烈追求興中，在業界已不是新聞。去年底，摩根士丹利亞洲私募基金（Morgan Stanley Private Equity Asia，MSPEA）本提議以五億美元收購興中八成股權，但最終沒有定案，事隔七個月，興中不僅將股權全賣，「聘金」也多了一億美元。

二代接班成功 陳紹文創佳績由於ＴＰＧ預定以股票、現金各半支付，交易一旦完成，興中控股執行長陳紹文和妻子程宗瑩（公司董事）持有的二○％股權，將換成約十八億新台幣以及等值股票。

這固然是一次漂亮的獲利退場，但是對將事業發揚光大的陳紹文而言，或許頗有感慨。

二十年前，陳紹文與兄長陳紹箕回台接掌父母成立的興中塑膠，當時業界的生態是化妝品大廠設計包材款式、下游只負責照樣生產，一旦油價上漲或品牌刻意打壓價格，大量使用塑膠原料的包材廠隨時無利可圖。

面對困境，陳紹文嘗試跨海到廣東設廠，同時大膽創新、爭取將本來屬於品牌的設計業務轉交由興中負責，又到美國、歐洲成立子公司，就近服務客戶，當前興中的全球化模式成形，這才逐漸扭轉業績經常波動的局面，讓營運轉危為安。

身為第二代，陳紹文絲毫沒有包袱，反而替事業一再拓展新局，他的管理風格既強調速度，也敢每年砸下數百萬美元投入研發，絕不讓化妝品包材事業成為流血的紅海。

一點一滴累積技術實力的結果，讓這條「護城河」逐漸加深、加闊，對手難以跨越，令最初以五千元新台幣起家的興中，成為全球化妝品包材業要角。

創造籌碼 傳統也有出頭天經營有成的興中，本打算將股票在香港掛牌，但因金融海嘯作罷；後來轉向回台上市，連代號「八四○七」、承銷價訂為一二○元都已選定，又因為法令有諸多限制未能如願，幾經波折，最後公司選擇賣給私募基金，這和另一家台商的歷史頗為相似。

一九九八年，英國大廠Rexam（雷盛）收購國內包材廠德奎三分之二股權，補足在化妝品領域的空白，這為Rexam後來登上世界第二大包裝企業打下堅實基礎。

從德奎到最近的興中，看似不起眼的包裝材料業台商，卻有能力在購併案中一再成為拿得好價錢的賣方，意味著只要具備足夠本事，即使是不吸引人的傳統產業，也能創造籌碼，成為國際大廠非買不可的對象！

興中控股

創立：1960年

資本額：新台幣18億元（2009年）年營收：約新台幣60億元（依公開說明書資料估計）

陳紹文

出生：1960年

學歷：上海交通大學EMBA

現職：興中控股董事長

夏天飲料旺季結束，國內飲料大廠味全交出了漂亮的成績單，累計今年前三季營收為一百一十四億元，比去年增加一成，上半年營業毛利年增率達一二‧八％。對比國內食品上市公司前三季營收平均約三％的年增率，味全的成長相對突出。

不景氣中的突圍，總經理張教華將此歸納為經營品牌的效益。三大主力產品林鳳營、貝納頌、每日C，都是長期維持在市佔率第一的位置，林鳳營在整體鮮乳市場中市佔率約三六％，貝納頌在冷藏咖啡市場中市佔率約四○％，每日C品牌在冷藏純果汁的市佔率也超過四成。

有此成績，其實與味全最初在通路上的弱勢有關。

因為，在品牌經營中，最重要的通路上，味全握有的籌碼，總是不如對手統一。走進全台有四千八百家店、在便利商店市佔率幾乎過半的統一超商就可以發現，你永遠找不到味全的林鳳營鮮乳。但，便利商店卻是保存期限短的冷藏飲料最重要的通路之一。目前，味全有超過六成的營收，來自冷藏飲料。

重新打造品牌形象鮮奶、果汁高於市價照熱賣

產品行銷上有推力與拉力兩種策略。政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示，推力主要來自於通路，若通路積極推薦，消費者就會因此購買產品，而拉力則是來自於品牌力，若消費者對品牌認同度高，會向通路商指定購買品牌產品。「推拉並進是最理想的狀態，但若推力不足，就得加強拉力。」

所以，張教華的策略是，加強品牌力，他說：「我只好把我的品牌做得更強，變成領導品牌，讓消費者願意去別的通路，來買我的產品。」

林鳳營鮮乳，就是一個成功案例。

當年，市面上的領導品牌為光泉，張教華說，味全鮮乳頂多排到第三，但台灣的市場規模太小，如果不能做到第一、第二，就很難生存。

原本，味全嘗試過推出半加侖桶裝、開發低脂口味等方法，即使一度引起市場熱潮，但同業很快就跟進，優勢無法維持；推出「喝鮮奶送名車、週週抽獎」等促銷活動，也未能奏效。後來，他發現問題的本質在於品牌，消費者對於品牌認知已有根深柢固的觀念，「應該要拋掉現有基礎，換個角度去思考問題。」

當時，味全透過大量的消費者調查發現，隨著經濟成長，消費者要求的已經不只是「百分之百的純鮮乳」，還更要求品質與口感，張教華抓準「高品質」的定位，從消費者所有偏好裡面，選擇公約數最大的三項：口味要濃厚、純度高、有濃郁的奶香味，他進一步把這種需求轉化為簡單好記的口號：濃、純、香。

但，最後林鳳營成功的點是：相信消費者已經願意為高品質付出高價位，味全定出比市價高一五％的價格，開創了當時根本沒有的「高價位乳品」市場。為求符合新鮮的形象，味全把兩天收奶一次的業界固定運作模式，改為每日一次，這個變革不但影響酪農工作習慣，也須改變配送流程，初期引起不少反彈。

花了七年，林鳳營從零開始，在每年約莫百億的鮮奶市場中，搶下超過三成市佔。之後，統一也推出高價品牌瑞穗鮮乳，光泉推出乳香世家應戰，皆無法突破林鳳營築起的門檻。

另一個在冷藏百分之百果汁市場，擁有超過四成市佔率的每日C，也是類似故事。當時一般果汁原汁比例低，以稀釋果汁為主，又有許多添加物，味全本來在果汁市場排不上前五名。發現民眾健康意識抬頭，味全重新定義：「新鮮原汁」。「這個新鮮不是指有效日期的新鮮，是要讓消費者看得到的新鮮。」張教華說。

在當年，味全打破一般果汁使用鋁箔包和紙盒包裝的慣例，從國外引進了透明瓶裝技術，在包裝上做出革新，推出約四百毫升賣四十元，比當時一般鋁箔包或是紙盒一、二十元（容量約為二百五十毫升）的售價，高出了許多，但仍然是銷售長紅。

帶動外食市場業績做全台四五 ％西餐廳生意

品牌力，讓味全的毛利率維持在三五％至三六％左右，而同業則平均落在二五％到三○％之間。

這個為求突圍的策略，也替味全找到下一個成長動能——外食市場。因為這些產品有高價品牌形象，如咖啡店或是飲料店也樂於用林鳳營等原料，去凸顯品質以提高售價。今年上半年的營收成長百分比來看，外食事業、業通（業務通路）等幾個單位都有兩位數的成長，外食更超過二○％。目前台灣西式餐飲約有兩萬多家，和味全有合作關係的已達九千多家。

味全仍未掉以輕心，前幾年原先想複製先前成功經驗在茶品上，但仍無法改變統一茶?堣?的領導地位。張教華說，價格策略只是味全發展品牌的十大組合策略之一，其他還有產品、命名、包裝、廣告、媒體、通路、促銷、網路，以及公關策略。

現在，其正強力主打「味全TV」，透過影片上傳網路平台，與消費者溝通，企圖藉此增加品牌力。自去年年初開台以來，累計投資超過三千萬元，至今共有四百支的影片，他認為，數位媒體現已成為溝通上的重要工具，「味全做的是消費品，一定要跟著消費者去做調整。」

「少年Pi的奇幻漂流」，一位奧斯卡金像獎的台灣導演新作，一部七成場景落腳台灣的電影，連後製動畫最關鍵的核心雲端引擎，都是台灣製造。二百位中華電信工程師，三年裡沒日、沒夜、沒假日，寫下另一頁故事。

撰文‧賴筱凡

一部電影，主角只有一位印度少年與一隻老虎，九○％的場景都在水面上，如何拍成一部動人心弦的巨作？奧斯卡金像獎導演李安辦到了，這部他口中最難拍的電影，超過九○％的大量動畫，成功讓整部電影活了過來；然而，背後最重要的動畫製作核心引擎，靠的居然是中華電信的兩百人雲端團隊。

四年，是李安拍攝「少年Pi的奇幻漂流」（以下稱「少年Pi」）花費的時間；一．二億美元，是「少年Pi」的拍攝成本。對照「阿凡達」花費的十二年與四．五億美元，「少年Pi」的製作成本少了許多，李安最大的祕密武器，就在中華電信。

十一月二十日，就在電影上映前一天，一位貴客悄悄飛抵台灣，頂著略顯厚重的黑框眼鏡，他是「少年Pi」成功不可或缺的要角——好萊塢３Ｄ動畫大廠Ｒ＆Ｈ總裁張弛（John Hughes）。

去年底，張弛旋風來台，砸下六十億元，前進高雄軟體園區；十二個月過去，他再踏上台灣，就為了交出一張亮麗的成績單——「少年Pi的奇幻漂流」，這張成績單還是Ｒ＆Ｈ與中華電信一起完成。

眾人跌破眼鏡

台灣也能做出雲端心臟

小船兩端，孟加拉虎的步步進逼，與印度少年對峙這一幕，震撼了全球觀眾。孟加拉虎栩栩如生的反應，卻讓Ｒ＆Ｈ的動畫團隊吃足了苦頭，光是老虎身上數以萬計的皮毛，就出動了高達十五位特效師。他們工作室有的在加拿大溫哥華，有的則駐點在印度、美國洛杉磯，而串聯起所有動畫師工程的強大引擎，就隱藏在台灣的中華電信裡。

故事得從一年前說起，那是「少年Pi」拍攝進入尾聲，李安為了拍攝所有畫面，已經花掉三年的時間，電影製作時間拉得越長，錢就燒得越多。

「我們遇到好幾個挑戰，電影公司預算越來越少，要做的動畫特效卻越來越多。」Ｒ＆Ｈ總經理白菩翔（Prashant Buyyala）說。就像要馬兒好、又要馬兒不吃草，他們必須要有不同的作法。於是在李安的推薦下，Ｒ＆Ｈ悄悄找上同樣擁有文創夢想的鴻海董事長郭台銘之子郭守正。

Ｒ＆Ｈ的動畫工作室分布世界各地，每每一個動畫的完成，就要傳輸到Ｒ＆Ｈ總部所在地的美國好萊塢，與拍攝好的片段做剪接，一個老虎嘶吼的鏡頭、藍鯨跳躍的畫面，都得花上好幾個月來進行。

如果這些東西，都能在同一張桌子上做，事情就會變得簡單。「 而且這還是一張超大的桌子。」Ｒ＆Ｈ技術總監Samuel Nair說，全球化的年代，Ｒ＆Ｈ的動畫特效人員可以分布好幾個國家，雖有網路串聯，可是做起事來依然像是在不同時空。

鴻海有雲端技術，如果鴻海能幫助Ｒ＆Ｈ，把分布在世界各地的工作室，都搬到同一張「放在雲端的桌子」，就能直接大幅壓縮廢日費時的動畫傳輸往返和製作時間。

然而，鴻海的雲端技術還是多半著墨在硬體，「如果不能自己開發軟體，成本是無法降下來的。」中華電信數據通信分公司總經理鍾福貴說。

事實上，為尋找理想的解決方案，Ｒ＆Ｈ不只著眼台灣，也比較了韓國、美國業者的作業平台，據了解，在放棄鴻海之後，透過總統府轉介，才讓他們找上了中華電信。

而中華電信的關鍵殺手鐧，就是投入兩百位工程師、花三年才開發而成的雲端重要心臟Virtuoso。

也就是說，每一套雲端系統裡，都需要一個核心作業平台，用專業一點的雲端術語來講，叫作「底層」，但它其實就像電腦裡的微軟視窗，中華電信的雲端作業平台Virtuoso，就是這樣的角色。

三年拚一口氣

沒日、沒夜、沒假日

「過去，有能力、有實力可以開發作業平台的，不是微軟、Google、蘋果，就是雲端大廠VMware。」中華電信總工程師郭吉松說得一點也不誇張，在Ｒ＆Ｈ還沒有與中華電信合作前，半數雲端軟體都來自VMware。

或許，以中華電信半公營的刻板印象，外界認為他們能做出的平台，應該很陽春，但業內人士透露，中華電信的這套作業平台，連廣達也買單，在廣達賣給客戶的雲端機櫃裡，就內建了中華電信軟體。

要做到讓業界都認同，從二○○九年到一二年，中華電信整整花了三年的時間，「尤其最近一年，幾乎是沒日、沒夜、沒假日的拚。」中華電信研究院雲端研究所所長梁冠雄笑得苦澀，卻是這兩百人團隊的心聲。

○九年，中華電信將各部門最精英的人才，都調去開發這顆重要的雲端心臟，然而，這塊領域一直都為國際大廠微軟、VMware所把持。

「長官就很擔心，做大型系統，我們很在行，可是這次要做的，是雲端運算裡最重要的心臟，我們真的有辦法嗎？」梁冠雄坦言，這三年最常被長官質疑的問題，就是「花了這麼多錢、投入這麼多人力與資源，真的做得出來嗎？」正因內部質疑聲不斷，又是中華電信不得不走的路，才讓這兩百人團隊背負龐大壓力，「有的工程師因為在其他硬體廠工作太累才轉來中華電信，沒想到卻更操、更累。」梁冠雄不諱言，潛藏的開發失敗壓力，讓部分受不了的工程師選擇離開。

人才一走，梁冠雄就頭疼，「VMware、思科開發數十年，累積很多雲端人才，但我們才做三年，根本找不到人。」為此，中華電信將工程師送到VMware、思科受訓，就是要培養開發雲端心臟的能力。

為了縮短開發時間，中華電信把各種雲端底層的技術拿來做研究，「我們測試了各種Open Source（開放原始碼），就是希望在『開放』的基礎架構上，去開發中華電信自己的雲端核心作業系統，這樣失敗機率也會大大降低。」中華電信研究院副院長朱榮華說。

便宜又好用

客製化服務拚出優勢

不過，雲端市場百家爭鳴，微軟、ＩＢＭ、VMware都是上千人的團隊，研發數十年，中華電信的雲端服務卻是從○九年才開始做，一進門就挑最難的關鍵心臟做，怎麼打得贏？

「我們要有不同的性價比，不只成本要低，客製化程度也要高。」朱榮華說的這套大衛挑戰巨人歌利亞以小搏大的戲，宛如當年Android手機以免費作業系統之姿，挑戰微軟視窗手機。

梁冠雄進一步解釋，Virtuoso不只價格低，重點是服務迅速，「以前我們向外國雲端大廠買產品，只是想增加一個功能，快則一季、慢則半年，才能完成。」因此，大廠的雲端產品客製化程度都不高。

但中華電信沒有這個包袱：一來，中華電信在全球雲端產業的招牌還不算大，比起國外一線大廠，價格本來就沒有等量齊觀的空間；二來Virtuoso的開發彈性大，可以提供的客製化程度高，更能服務到中小企業，加上中華電信還有網路頻寬可以支援，優勢更勝一籌。

所以，當李安帶著張弛來敲門時，就像挖到寶藏般。因為在此之前，Ｒ＆Ｈ每在一個地方開設工作室，從動畫基礎設備開始投資，初期成本就高達二億元新台幣，目前Ｒ＆Ｈ全球擁有六個工作室，就得投入十二億元新台幣，再加上網路成本費用，每年投入資金很可觀，時間成本更是龐大到難以計數。

就在「少年Pi」上映這一天的早上十點，張弛將與中華電信董事長呂學錦簽署合作備忘錄，在他們共同繳出這張成績單之後，Ｒ＆Ｈ還要繼續加碼，搭著中華電信上雲端。當好萊塢３Ｄ動畫大廠遇上台灣電信公司，會擦出怎麼樣的火花？端看「少年Pi」就知道。

一張「放在雲端的桌子」，串聯全球團隊R&H６個工作室分布全球，又須分散製作所有動畫，耗時又耗力，直到中華電信的平台出現，改變了既有生態。

中華電信Virtuoso平台同時運算所有動畫

R&H印度海德拉巴

R&H馬來西亞

R&H印度孟買

R&H加拿大溫哥華

R&H台灣

R&H美國洛杉磯

曾經是宏碁二百多號員工，童子賢從工程師出身，到成為國內電子代工大廠和碩掌門人，他的職場成功祕訣？

如今，他帶領和碩集團旗下十八萬名員工，他的用人禁忌？

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢，在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單，一張辦公桌收拾得整齊，從落地玻璃窗看出去，是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而，這一小方天地，卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七．二一億元，領先廣達，登上「電子代工二哥」寶座；下半年，和碩更因應業務需求，中國廠員工至少招兵三萬人，市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現，童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年，華碩、和碩分家，在市場一片不看好聲中，童子賢扛起重擔單飛，事實證明，他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前，童子賢踏出台北工專（台北科技大學前身）校門，第一份工作是宏碁工程師，他只待過三家公司，分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一：不挑工作、認命負責回想職場生涯，童子賢再三強調 ：「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要，我非常感謝那段時間的訓練，從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多，他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢，在花蓮出生成長，一九七○年代，台灣十大建設陸續動工，他回憶，當時物質生活匱乏，「幼時沒瓦斯爐，煮飯洗澡水都燒柴灶，生活清苦。」童子賢說，那個年代，大家好像比較認命，「找工作不是看你喜不喜歡，而是靠一雙手養活自己、養活一家人，是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學，而是去當學徒，就為學一技之長養家餬口，他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代，找工作不會挑三揀四，大家都是抱著感恩的心態做事，人家給我們工作機會，大家都很認真學習。」不過，隨著台灣經濟起飛，物質生活富裕，年輕人的價值觀與工作態度，不可同日而語。

「很多年輕人會說，你們運氣好，趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生，很早就有部落格、MSN、WhatsApp，那為什麼還有LINE？五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE，這半年童子賢也加入LINE的行列，還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號，他覺得方便有趣，反問年輕人：「這個有需要大資本才能進入嗎？數位革命到現在都還沒停下來，這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二：自我充實、不斷學習踏出校門後，童子賢仍充滿學習的熱情與渴望，受訪當天，他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾，還有桌上的專業建築書，甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場，童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書，每半年找兩科不同領域的教科書研讀，「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學，到大學的稅法、財政學、會計學的教科書，童子賢都不放過；由於他以前是學校的刊物主編，對文學有興趣，甚至中文系的修辭學、訓詁學，他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外，如何安排學習時間？童子賢回答得很輕鬆：「就不看電視、不應酬，把要學習的時間分配出來。」當時，宏碁的主管以身作則，辦公室充斥學習的企業文化。

那時，童子賢的榜樣是施崇棠，「施先生讀書到半夜兩點，他不只看工作相關，像半導體、光學的書也看，對產業瞭若指掌，也會逼屬下要做功課，深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程，對他日後創業，經營公司有很多助益。

心法三：正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題，正面思考面對、迎接挑戰，是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌，在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司，「現在年輕人可能會想，這麼倒楣抽到下下籤，公司都要倒了，還要我去接？」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷，我們去把資料與學到的經驗搶救下來，後來徐世昌每個領域都學得很好，他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後，童子賢也有機會到美國接專案，「我看到美國很多大公司也是做中學，包括創新的產品協調、創新市場的評估等，過程中學到很多。」他發現，矽谷許多前仆後繼的創業者，最後倖存的都是身經百戰，一步一腳印，而非一步登天，「年輕人在逆境，要勇於面對問題，並且正面思考，在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代，深受當時幾位主管、同事影響，其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力，讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人，往往一個複雜的現象，他花半天、一天時間去歸納，就能破解問題，「廖敏雄教會我很多東西，原來解一個問題，可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四：務實打底、解決問題一九九○年，童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁，創辦華碩，初期做主機板，廖敏雄要求員工，從上游零組件原料、設計、缺點，到下游的應用，幾百種軟體都要測試過，「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試，被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持，「我們主機板賣得貴，別人一定會有機會拿去做高階運用，萬一不是個人開機用，而是公司拿去用，會出問題。」在華碩成立一年半時，有一筆幾千萬元的訂單，也因為廖敏雄要求品質保證，硬生生推掉生意。

雖然時代不同，但童子賢認為年輕人還是有機會，「物質生活富裕是全球共有的現象，過去與現在生活很多不能連結，很多經驗不會重複類比，但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作，過去導播不欣賞就沒機會，現在年輕人可以上YouTube發表；比如寫手機的App，只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動，就想到當時他們開發微處理器的過程，一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說：「誰說年輕人不能吃苦，他們熬夜打電玩、唱ＫＴＶ，在我看來這很辛苦。所以，沒有對錯，純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生：1960年

現職：和碩科技董事長

經歷：宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷：國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資：31年

第一份工作：宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機：喜歡單純的員工，身為經營者與主管，不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹：員工可以個性浪漫或感性，但絕不能利用特權獲取機密，尤其利益相關事務，一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物：一旦身陷毒品藥物，就無法自拔，再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分：走旁門左道想一夕致富的人，可能賠了夫人又折兵，對公司造成危害。