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夏天飲料旺季結束，國內飲料大廠味全交出了漂亮的成績單，累計今年前三季營收為一百一十四億元，比去年增加一成，上半年營業毛利年增率達一二‧八％。對比國內食品上市公司前三季營收平均約三％的年增率，味全的成長相對突出。 不景氣中的突圍，總經理張教華將此歸納為經營品牌的效益。三大主力產品林鳳營、貝納頌、每日C，都是長期維持在市佔率第一的位置，林鳳營在整體鮮乳市場中市佔率約三六％，貝納頌在冷藏咖啡市場中市佔率約四○％，每日C品牌在冷藏純果汁的市佔率也超過四成。 有此成績，其實與味全最初在通路上的弱勢有關。 因為，在品牌經營中，最重要的通路上，味全握有的籌碼，總是不如對手統一。走進全台有四千八百家店、在便利商店市佔率幾乎過半的統一超商就可以發現，你永遠找不到味全的林鳳營鮮乳。但，便利商店卻是保存期限短的冷藏飲料最重要的通路之一。目前，味全有超過六成的營收，來自冷藏飲料。 重新打造品牌形象鮮奶、果汁高於市價照熱賣 產品行銷上有推力與拉力兩種策略。政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示，推力主要來自於通路，若通路積極推薦，消費者就會因此購買產品，而拉力則是來自於品牌力，若消費者對品牌認同度高，會向通路商指定購買品牌產品。「推拉並進是最理想的狀態，但若推力不足，就得加強拉力。」 所以，張教華的策略是，加強品牌力，他說：「我只好把我的品牌做得更強，變成領導品牌，讓消費者願意去別的通路，來買我的產品。」 林鳳營鮮乳，就是一個成功案例。 當年，市面上的領導品牌為光泉，張教華說，味全鮮乳頂多排到第三，但台灣的市場規模太小，如果不能做到第一、第二，就很難生存。 原本，味全嘗試過推出半加侖桶裝、開發低脂口味等方法，即使一度引起市場熱潮，但同業很快就跟進，優勢無法維持；推出「喝鮮奶送名車、週週抽獎」等促銷活動，也未能奏效。後來，他發現問題的本質在於品牌，消費者對於品牌認知已有根深柢固的觀念，「應該要拋掉現有基礎，換個角度去思考問題。」 當時，味全透過大量的消費者調查發現，隨著經濟成長，消費者要求的已經不只是「百分之百的純鮮乳」，還更要求品質與口感，張教華抓準「高品質」的定位，從消費者所有偏好裡面，選擇公約數最大的三項：口味要濃厚、純度高、有濃郁的奶香味，他進一步把這種需求轉化為簡單好記的口號：濃、純、香。 但，最後林鳳營成功的點是：相信消費者已經願意為高品質付出高價位，味全定出比市價高一五％的價格，開創了當時根本沒有的「高價位乳品」市場。為求符合新鮮的形象，味全把兩天收奶一次的業界固定運作模式，改為每日一次，這個變革不但影響酪農工作習慣，也須改變配送流程，初期引起不少反彈。 花了七年，林鳳營從零開始，在每年約莫百億的鮮奶市場中，搶下超過三成市佔。之後，統一也推出高價品牌瑞穗鮮乳，光泉推出乳香世家應戰，皆無法突破林鳳營築起的門檻。 另一個在冷藏百分之百果汁市場，擁有超過四成市佔率的每日C，也是類似故事。當時一般果汁原汁比例低，以稀釋果汁為主，又有許多添加物，味全本來在果汁市場排不上前五名。發現民眾健康意識抬頭，味全重新定義：「新鮮原汁」。「這個新鮮不是指有效日期的新鮮，是要讓消費者看得到的新鮮。」張教華說。 在當年，味全打破一般果汁使用鋁箔包和紙盒包裝的慣例，從國外引進了透明瓶裝技術，在包裝上做出革新，推出約四百毫升賣四十元，比當時一般鋁箔包或是紙盒一、二十元（容量約為二百五十毫升）的售價，高出了許多，但仍然是銷售長紅。 帶動外食市場業績做全台四五 ％西餐廳生意 品牌力，讓味全的毛利率維持在三五％至三六％左右，而同業則平均落在二五％到三○％之間。 這個為求突圍的策略，也替味全找到下一個成長動能——外食市場。因為這些產品有高價品牌形象，如咖啡店或是飲料店也樂於用林鳳營等原料，去凸顯品質以提高售價。今年上半年的營收成長百分比來看，外食事業、業通（業務通路）等幾個單位都有兩位數的成長，外食更超過二○％。目前台灣西式餐飲約有兩萬多家，和味全有合作關係的已達九千多家。 味全仍未掉以輕心，前幾年原先想複製先前成功經驗在茶品上，但仍無法改變統一茶?堣?的領導地位。張教華說，價格策略只是味全發展品牌的十大組合策略之一，其他還有產品、命名、包裝、廣告、媒體、通路、促銷、網路，以及公關策略。 現在，其正強力主打「味全TV」，透過影片上傳網路平台，與消費者溝通，企圖藉此增加品牌力。自去年年初開台以來，累計投資超過三千萬元，至今共有四百支的影片，他認為，數位媒體現已成為溝通上的重要工具，「味全做的是消費品，一定要跟著消費者去做調整。」 | ||||||