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老牌飲料大廠味全的高價突圍術

2012-11-05  TCW  
 

 

夏天飲料旺季結束,國內飲料大廠味全交出了漂亮的成績單,累計今年前三季營收為一百一十四億元,比去年增加一成,上半年營業毛利年增率達一二‧八%。對比國內食品上市公司前三季營收平均約三%的年增率,味全的成長相對突出。

不景氣中的突圍,總經理張教華將此歸納為經營品牌的效益。三大主力產品林鳳營、貝納頌、每日C,都是長期維持在市佔率第一的位置,林鳳營在整體鮮乳市場中市佔率約三六%,貝納頌在冷藏咖啡市場中市佔率約四○%,每日C品牌在冷藏純果汁的市佔率也超過四成。

有此成績,其實與味全最初在通路上的弱勢有關。

因為,在品牌經營中,最重要的通路上,味全握有的籌碼,總是不如對手統一。走進全台有四千八百家店、在便利商店市佔率幾乎過半的統一超商就可以發現,你永遠找不到味全的林鳳營鮮乳。但,便利商店卻是保存期限短的冷藏飲料最重要的通路之一。目前,味全有超過六成的營收,來自冷藏飲料。

重新打造品牌形象鮮奶、果汁高於市價照熱賣

產品行銷上有推力與拉力兩種策略。政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示,推力主要來自於通路,若通路積極推薦,消費者就會因此購買產品,而拉力則是來自於品牌力,若消費者對品牌認同度高,會向通路商指定購買品牌產品。「推拉並進是最理想的狀態,但若推力不足,就得加強拉力。」

所以,張教華的策略是,加強品牌力,他說:「我只好把我的品牌做得更強,變成領導品牌,讓消費者願意去別的通路,來買我的產品。」

林鳳營鮮乳,就是一個成功案例。

當年,市面上的領導品牌為光泉,張教華說,味全鮮乳頂多排到第三,但台灣的市場規模太小,如果不能做到第一、第二,就很難生存。

原本,味全嘗試過推出半加侖桶裝、開發低脂口味等方法,即使一度引起市場熱潮,但同業很快就跟進,優勢無法維持;推出「喝鮮奶送名車、週週抽獎」等促銷活動,也未能奏效。後來,他發現問題的本質在於品牌,消費者對於品牌認知已有根深柢固的觀念,「應該要拋掉現有基礎,換個角度去思考問題。」

當時,味全透過大量的消費者調查發現,隨著經濟成長,消費者要求的已經不只是「百分之百的純鮮乳」,還更要求品質與口感,張教華抓準「高品質」的定位,從消費者所有偏好裡面,選擇公約數最大的三項:口味要濃厚、純度高、有濃郁的奶香味,他進一步把這種需求轉化為簡單好記的口號:濃、純、香。

但,最後林鳳營成功的點是:相信消費者已經願意為高品質付出高價位,味全定出比市價高一五%的價格,開創了當時根本沒有的「高價位乳品」市場。為求符合新鮮的形象,味全把兩天收奶一次的業界固定運作模式,改為每日一次,這個變革不但影響酪農工作習慣,也須改變配送流程,初期引起不少反彈。

花了七年,林鳳營從零開始,在每年約莫百億的鮮奶市場中,搶下超過三成市佔。之後,統一也推出高價品牌瑞穗鮮乳,光泉推出乳香世家應戰,皆無法突破林鳳營築起的門檻。

另一個在冷藏百分之百果汁市場,擁有超過四成市佔率的每日C,也是類似故事。當時一般果汁原汁比例低,以稀釋果汁為主,又有許多添加物,味全本來在果汁市場排不上前五名。發現民眾健康意識抬頭,味全重新定義:「新鮮原汁」。「這個新鮮不是指有效日期的新鮮,是要讓消費者看得到的新鮮。」張教華說。

在當年,味全打破一般果汁使用鋁箔包和紙盒包裝的慣例,從國外引進了透明瓶裝技術,在包裝上做出革新,推出約四百毫升賣四十元,比當時一般鋁箔包或是紙盒一、二十元(容量約為二百五十毫升)的售價,高出了許多,但仍然是銷售長紅。

帶動外食市場業績做全台四五 %西餐廳生意

品牌力,讓味全的毛利率維持在三五%至三六%左右,而同業則平均落在二五%到三○%之間。

這個為求突圍的策略,也替味全找到下一個成長動能——外食市場。因為這些產品有高價品牌形象,如咖啡店或是飲料店也樂於用林鳳營等原料,去凸顯品質以提高售價。今年上半年的營收成長百分比來看,外食事業、業通(業務通路)等幾個單位都有兩位數的成長,外食更超過二○%。目前台灣西式餐飲約有兩萬多家,和味全有合作關係的已達九千多家。

味全仍未掉以輕心,前幾年原先想複製先前成功經驗在茶品上,但仍無法改變統一茶?堣?的領導地位。張教華說,價格策略只是味全發展品牌的十大組合策略之一,其他還有產品、命名、包裝、廣告、媒體、通路、促銷、網路,以及公關策略。

現在,其正強力主打「味全TV」,透過影片上傳網路平台,與消費者溝通,企圖藉此增加品牌力。自去年年初開台以來,累計投資超過三千萬元,至今共有四百支的影片,他認為,數位媒體現已成為溝通上的重要工具,「味全做的是消費品,一定要跟著消費者去做調整。」


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