瘋狂的旺角黑夜──我們真的受夠了！

華為推二合一筆記本產品 中興說有Spro Plus就夠了

華為推二合一筆記本產品 中興說有Spro Plus就夠了

一財網 寧佳彥 2016-02-22 14:01:00

在世界移動通信大會(Mobile World Congress，下稱“MWC”)正式開幕前，各大廠商就已經暗暗較上了勁。

如果你真想知道為什麽大批創業公司估值爆跌，看這篇文章就夠了

Mark Suster 2016-05-05 21:42

 黑馬說：

文|Mark Suster

最近一段，不管是線上還是線下，就 IT公司股價暴跌現象開展的討論不絕於耳。事實上，判斷一個公司的準確估值是一件十分困難的事情，它需要你對公司未來的增長、面臨的競爭以及最後能否實現盈利都有一定的預判。

上個季度，創投圈里發生了兩件大事。第一件是，諸如LinkedIn和Twitter這樣的世界知名IT公司股價遭受重創；另一件是，知名的投資機構、同時也是Snapchat投資人的富達投資（Fidelity）大幅下調了其所投的公司的估值。

其實，多數在投資行業里浸淫多年的投資人都預見了估值回歸理性的這個趨勢，並在過去的一兩年里都在私下交流這件事。

我希望通過這篇文章，盡我所能解釋清楚到底發生了什麽事情。因為我從一些創業者口中所聽到的關於這次估值下跌的原因大多是錯誤的，這甚至讓我回想起了1997-2000時候的景象。

VC們的真實心聲

最近我聯系了將近150位、處在投資各個階段、來自不同地區的投資界友人，詢問他們是如何看待今年的市場的，有哪些詞最好的表達了你現在的心理狀態。從下圖中你可以發現，謹慎和樂觀的百分比是82%：18%。

特別提醒：這些數據都是匿名的，這些都是投資人們真實的想法，並沒有人是故意歪曲自己的想法來投票的。

如此消極的結果並非空穴來風。這些被調研的投資人中，大多數都投資了如今市值相當高、但還沒有上市的公司。這些公司不管是現在還是將來，都需要逆風融資。61%的投資人表示，在去年的第四季度，就已出現公司估值下降的現象。91%的投資人表示，他們希望在今年的前6個月，估值繼續下來（其中有30%的投資人希望估值極速下降）。

為什麽要站出來說這事兒

過去幾年，尤其是估值躥升的這兩年，我一直不斷地表達我的擔憂。

然而，隨之而來並且困擾我的，是如下來自Twitter的一些評價：“VC希望估值下降呢”；“這對VC來說當然是好事，對創業者就不見得了”；“把估值搞下來，Mark能更有利可圖”；“確實，估值在下降。不過這一段是VC們搞得鬼，他們想讓自己的預言成真罷了”。

我想說，以上所有的這些評論都是無稽之談。

我寫博客是受到了Brad Feld的影響。當我還是一個創業者時，網絡上並沒有太多的信息告訴我Term Sheets應該怎麽寫，或者投資人是如何思考的。Brad在當時非常坦誠地寫出了這樣，像是給了創業者一本免費的投資人指南，搞得我特想和他在一起工作。就這樣，我開始了我的博客生涯。因為我相信，如果Brad讓一些投資的信息透明化的努力能夠奏效，那麽我的也一樣可以。

幾乎我認識的每一個聰明的投資人都私下談論過，過去兩年私募市場的估值高得太離譜。暴跌馬上就會來臨。但大多數人都出於以下的兩個原因，不願意在公開場合坦露心聲：1）他們手上有一打被投的公司，這些公司很多都正在融資；2）他們不願意被公開所指責，或者被看作是創業者的敵人。

但我敢保證，私底下他們一定坦露過自己的憂慮。所以，過去幾年我寫的很多文章都是希望能夠讓這些只被私下談論的真相能夠讓更多人知道。

這里說些題外話，以便讓大家更多的了解我和我的基金公司。一般每年我只做會2-3個單子，我們的公司最多是10-15個。大概分別會投4000千萬美元給新的單子和之前投的單子。2015年，整個美國大概對創業公司投入的金額大概是770億美元。這意味著，我們投的錢只占整個市場的0.104%。

所以，我幾乎沒有可能投你的公司。我唯一的動力去分享我在私下所聽到關於融資環境的消息，只是希望能夠幫助你提前做好準備。如果我錯了，那麽至少你有更好的數據去決定如何籌錢，以及如何花這些錢。如果我說的是對的，我只希望更多的公司能夠融上資，能夠活下來。

這就是我的全部動力了。

難道投資人真的希望估值下跌

大多數的投資人都不希望。即使是，也不是你想的那樣。

讓我來舉個不是技術圈、也跟政治無關的例子。假如你手上擁有很多的房子，未來你希望能夠買更多。如果你有10套房的話，你希望在未來的10年至少每年買1-2套。有些時候，你賣了一些好房子，掙了錢；但是也有些時候，你處理了一些不好的房子，把剩下的錢拿回來了。

當這樣的情況發生時，房價就開始下跌了。如果真是這樣，你會跟自己說：“太棒了！現在我又可以買更多的便宜房子了”這樣的話麽？當然，現實生活總是更複雜些。你考慮賣掉一些超過它原有價值房子的時候，也會想著甩手賣掉那些價格不盡如人意的房子。但誰又願意當接盤俠呢。沒有人會願意買他們，你的銀行經理也會不斷追著你，讓你悠著點買。

這和VC的想法是一模一樣的。很多極富經驗的投資合夥人通常是7-10家公司的董事會成員，大多數的公司都需要不斷的融資。所以，當估值下跌的時候，他們的第一反應就一定是罵街。然後就是恨不得親自上陣，幫這些公司融資。

確實，從長遠來看，他們希望公司的估值更理性些，這看上去能夠更他們帶來更多的回報。但是，我敢跟你打包票，沒有人祈盼估值正常點，這真的不是像一些創業者所想的那樣。現在的狀況是，痛苦大於收益。

投資人真能有那種神力能讓估值下跌

當然沒有。左右估值是投資人的最大禁忌。

如果你還記得著名的Angelgate醜聞，10個天使投資人進入一家酒吧…TechCrunch的編輯Michael Arrington控告矽谷的一些頂級的天使投資人勾結在一起，企圖壓下某個創業公司的估值。當然，僅僅10個天使基金怎麽能讓整個市場的估值整體下跌呢。在過去的7年里，IT公司的估值一直穩步上升。

僅憑個人的力量顯然不可以左右市場。記住，那是一個市場啊！我堅信，美聯儲的頭兒、或者是美國、中國和伊朗的領導人可以。但一個VC或者Bill Gurley（美國最著名的投資人，Benchmark合夥人）或者是我自己都沒有能力從兩年前開始左右一個市場。這也正是市場和資本的美妙之處。

還記得2008年紅杉資本寫給他的被投公司、告訴他們好日子就要到頭的56頁PPT麽？這難道就是在左右市場？我相信，直到今天仍然有些人認為，紅杉其實知道市場不會下跌，他們只是嚇退其他的投資人和創業者。但是，拜托，他們沒有這樣的動機，也沒有這樣的權力。對，甚至是紅杉。

為什麽做估值在這幾年顯得這麽不理性

如果你想聽真話，那我就說了。

1. 社交網絡終於迎來了他大行其道的時代，給像Facebook這樣的投資人和員工創造了巨大的財富。

2. 智能手機的普及，不僅是蘋果公司的投資人和員工賺得盆滿缽滿，也推動的谷歌、Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat、WhatsApp這些公司的發展。

3. 美國政府在過去幾年的利率都降至零，並且實行了量化寬松的經濟政策來刺激經濟的發展。數十億的共同基金、對沖基金、保險公司、高校捐款、養老金、基建金以及主權基金需要獲得回報。相對安全的投資無法帶來較高回報，因此他們就投了更多的錢在高回報的私募市場中，尤其是投給技術型的創業公司。

如下圖所示，在2009年，投資市場里的錢像坐上了火箭，一下子翻了3倍。

大多數的創業公司估值躥升不是由傳統的VC所引起的，而是對沖基金、共同基金、企業投資人和其他的非傳統投資機構。在下面的圖中，你可以看到10年，VC從LP中籌1美元，就有1美元進入到創業公司，而現在每籌1美元，有2.5美元進入到創業公司。

供需關系定律

我知道很多人認為要成為一個優秀的投資人，並不是要了解所有市場如何運作的細節。但事實上，市場的變動對於一個公司將如何估值起到了至關重要的作用。

我舉個最簡單的例子，考慮到有人可能在大學時沒有修習過經濟學。在微觀經濟學中，最基本的就是供給和需求曲線。需求代表了買家，供給代表了賣家。在創業的情境里，VC就是買家，希望能夠購買你公司的股份。

微觀經濟學的原理是，一個公平公正的市場，買方和賣方的數量將會達到一個固定的值，價格也是。有些貨物是沒有彈性的，這意味著不管價格如何上升，需求也沒不會下降，如香煙、酒、甚至毒品。其他一些貨物是有彈性的，這意味著當需求下降的時候，價格也隨之下降。

在大多數情況下，供給和需求、還有價格會達到一個均衡。

那麽什麽樣的情況會打破這個均衡呢？除非有外力使供給或者需求發生了變化。在風險投資這個例子中，使供給發生改變的是大量非傳統、追求高回報VC的湧入。他們想要像炮制Facebook、LinkedIn、Twitter的成功，還想要獲得像Uber、Airbnb、Dropbox那樣高的回報。

在經濟學中，我們叫做需求曲線右移。如下圖所示,

簡單來說，500億美元一下子進入到市場，迅速就擡高了估值。經典的需求曲線右移案例。

那結果是什麽呢？過去兩年平均的估值翻了3倍，然後2015年第4季度迎來暴跌。

整個市場的錢變少了以後會怎麽樣呢

當你被上圖的需要曲線右移所震驚的同時，你會發現，市場上創業公司的數量和估值同時增長了。很多創業者認為這是一件好事啊，但大多數投資人並不這麽認為。

• 這樣的增長是會促使很多本來不是創業圈的人一股腦兒的湧進來，只是為了快速撈一筆

• 這樣的增長使很多公司很優秀的技術和產品人員流失到各個看上去並不會成功的創業公司里去。資源的整合能力變差了，很多公司就只是曇花一現

• 融資總資的增多導致大規模的薪資上揚、房租上漲，增加了燒錢的速度 

大多數的情況是，如果你的公司融了1500萬-2000萬美元，那麽受贏家通吃整個市場這個心思的驅使，應該會有4-5家的競爭對手會開始在你的背後使壞了。

簡單點說吧，如果在你成功的道路上，你所有的競爭對手都在拿著投資人的錢給你使絆子穿小鞋，那你想要做成一個大公司的其實是很難的。

如果整個投資市場的錢變少的話，很多只是想要過過創業癮的人就寧願拿著更高的工資，呆在諸如麥肯錫和谷歌這樣穩定的大公司里了。

均值回歸

如果我們從經濟學的角度上來看的話，我們把現在發生的這些叫做均值回歸（Reversion to the mean）。解釋一下，這個表示一段時間內有一些異常的數據導致當時的表現比往常好，但之後就又會下降到平均水平。

如我之前說過的一樣，以下的這張來自Joe Floyd的圖很好的記錄了SaaS公司的估值變化。

在2007年，人們願意為SaaS業務投入7.7倍的遠期收入，在這之前是少於5倍。2013年這個值上升到了13.4，之後又回歸到了4——在均值回歸線下面一點。

為什麽市場會調整的如此迅速？如果你想要了解投資心理以及經濟學的話，我推薦大家看一本Nassim Taleb寫的《黑天鵝》。這是兩本我認識關於投資最具影響力的書的其中一本。簡而言之，黑天鵝指的是不在人們預期內的事情（不論是正面還是負面的），甚至壓根人們就覺得他不會發生。但是一旦他發生了，投資人的心理就會做出快速的、劇烈的調整。

為什麽在市場下降的情況融資這麽難呢

再舉個和投資沒有關系的例子。如果你想要買一套房子的話，你總是想盡快擁有它。但是如果價格一直在降，你就可能等上1-2個月再買。如果6個月以後的價格更便宜，那為什麽要現在買呢。6個月以後可能還有更多的房子待售。

在投資的術語里，這叫做“去接燙手的山芋（catching a falling knife）”。投資人從心底里是厭惡這種事情的。所以在投資人糾結價格和擔心他們手里現有的投資的創業公司時，你的融資就被耽擱了。下面是一個圖表，我之前也分享過，它預示著投資人希望有更多的時間去判斷是否投資。

如果你想知道為什麽投資人對於糾正所投公司的估值這件事這麽糾結的話，推薦你可以看看5年前行為經濟學先驅Daniel Kahneman寫的一本經濟學書，“Think, Fast and Slow”。

追加個投資就那麽難麽

許多創業者對這個問題很不解：“如果去年你這麽看好我的公司的話，你為什麽不給我更多的錢幫我渡過寒冬呢？”

投資人間其實也是存在競爭的。一個投資人可以希望對她300萬美元的投資預算有一個比例的分配。但是，如果是有其他3個投資人同時在臺面上競爭，她可能就不是那麽樂意了，除非最後她也能得到一些份額。否則，“為什麽我要拯救你，如果你連自己的本份都盡不好。”

此外，如果一個VC手上有10家公司都同時需要融資，那他可以需要一些時間去作出判斷，哪些公司更值得他缺錢，哪些則不是。

想象一下，如果你沒有篩選手上的被投公司，而是花時間和其他VC扯皮去投那些不想要降估值的創業者，那麽你怎麽時間去看其他的單子？

所以追加投資就被耽擱了。

那些有錢的創業公司才不管沒錢公司的死活。

我甚至提過到投資機構內部的較量。如果機構里1-2個合夥人拿到較差的單子總是比別人多，那麽其他的合夥人就傾向於擠占他的投資金額。在有限的資源下，有些投資人就能拿到自己想要的資源，有些人就不能。另外，一些投資機構可能有更多的人，一些則沒有。所以千萬不要假裝這些不確定是不存在的。

為什麽就算降估值，融資也比你想象的要難

如果估值降的不多的話，還是比較容易的。但如果你降的幅度比較大，那就非常難了。新的投資人不想因為拿到了更低的價格而得罪現有的投資人。因為他們知道未來他們肯定和現有的投資人要一起合作。所以直接放棄這個單子，去找新的單子更容易些。

此外，新的投資人會擔心新一輪的融資會導致創始人或者高層管理人員離開，沒有VC願意操心管理層的事兒。

還有，降估值會觸發反稀釋條款。降估值可以讓晚期的投資人對之前幾輪的投資人受益更多。當然，降估值也可以使早期的投資人受益更多，因為晚期投資人的清算優先機（liquidation preferences）會被減少。

簡而言之，這中間很多的溝通談判使得創業者和投資人無法達成一致。這就是為什麽大多數VC只想要投他們熟知並且信任的公司。因為投資人知道，在艱難的時刻，我們需要依賴我們的聯合投資人來共渡難關。

總而言之

• 創業公司的估值是由市場來決定的。沒有一個投資人或者一群投資人能夠說把市場降下來就能把市場降下來。沒有歷史的數據能夠支持這個假設。

• 像我一樣把這些事說出一來的人是不希望看到最終的慘劇。在幫助我們的被投公司渡過這個難關的時候，我們會承受更多疼痛，但那是為了未來以更好的價格收獲更多。

• 私募市場已經被高估了好多年。就像是上個世紀90年代所發生的那樣，目前還沒有新的商業模式能逃脫引力規律。公司的估值是基於對未來盈利的預期。均值回歸是可以預見的。

• 如果你相信未來融資會更難並且已經開始控制燒錢的速度，那麽你可能活得更長久直到再度融資，或者成長到更高估值。至少這樣讓你度過了融資相對困難期。

  

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看這篇就夠了，Google I/O大會究竟透露出哪些VR訊息？（含最全谷歌VR布局及大會視頻）

蜀黍 2016-05-20 10:06

Daydream VR是怎麽個“玩”法

Daydream VR的軟件平臺是基於Android N打造的。Daydream平臺分為3部分：手機標準、App規範和App Store以及頭盔和交互設備。

手機標準方面，一部手機想通過Daydream認證，必須擁有高速處理器、低延遲顯示屏、方位傳感器等必要部件。

從目前Google公布的情況來看，有三星、HTC、LG、小米、華為、中興、華碩、阿爾卡特這些廠家在按照Daydream的標準設計新手機。

App規範和App Store方面，Daydream的軟件端類似GearVR的界面，它集合了Google電影、虛擬現實街景、虛擬現實照片瀏覽、YouTube VR版。

而且Google Play商店還針對VR做了特別的翻新設計，用戶無需摘掉頭盔即可從中搜索、安裝你想要的內容。

頭盔和交互設備方面，Daydream還象征性地發布了一個手機頭盔和一個遙控器，這一點不同於HTC Vive 、Oculus等高端VR頭顯所采用的雙手操控方案。

新的手機頭盔外觀像無線版的Oculus CV1，新的遙控器帶有一個小型的觸控板。像Neuxs手機一樣，Daydream的頭盔試圖樹立一個VR頭盔的標桿。

VR內容方面，包括紐約時報、華爾街日報、Netflix、Hulu、HBO、今日美國、CNN、MLB(美國職棒大聯盟)、NBA和獅門影業等擁有大量影視新聞類內容資源的公司將作為Daydream的資源庫。

今年秋天這套設備就能面市了，預計價格也會介於Cardboard和GearVR之間。

谷歌發布Daydream VR究竟意味著什麽

谷歌此時發布Daydream VR，很有可能是希望在未來打造出VR產業的“Android”並再次建立自己的標準。

但目前VR設備的出貨量並不高，而且在各巨頭的瓜分下表現出高度碎片化之時，對於谷歌而言是否是建立自己標準的良機？（Facebook、HTC、索尼等均有自己的標準及內容）

對此，有業內評論認為，未來VR產業很可能呈現的一種狀態是：多個系統都能吸引一定的用戶群，這種情況下即使互不兼容也依然可以共存，因此在較長的時間內VR市場的碎片化很可能比以往的其他計算設備更嚴重。

從某種意義上來說，這比誰能成為贏家更值得關註。而鑒於此前，在智能手機產業中Android 因為開放而被業內詬病，還讓自己推出Android的價值大打折扣（多數廠商利用開放的Android定制化自己的系統及繞過谷歌的Google Play建立自己的應用商店）的事實，Daydream VR是否會重蹈Android的覆轍？

實際上正是由於目前VR產業前期顯現出的碎片化，也有業內人士認為谷歌不如自己獨立打造自己的軟硬結合的VR生態系統。畢竟谷歌擁有其他對手不具備的自己的內容平臺YouTube，而優質的內容永遠是兵家必爭之地。

但還有業內人士表達出不同意見，谷歌可能僅僅是想向外界表明自己在VR領域開放的一種姿勢才發布Daydream VR，而最終這步走得是否如谷歌預期，並且能夠適用於VR產業還不好說。

除了上文提及的華為、中興、小米等手機廠商將按照Daydream的標準制造手機外，網易遊戲也成為“Daydream”平臺大陸唯一一家首批入選的遊戲廠商。

那麽谷歌發布的Daydream平臺對於國內廠商究竟有什麽影響呢？

對絕大多數的VR設備商來說，這既是機遇也是挑戰。

挑戰是一旦有了統一的技術標準，未來技術不達標的企業，很難在Daydream的浪潮里存活。

而機遇則是數億的android VR市場很有可能因此開拓。如果一些技術優秀的設備商與手機廠商合作，並且借助智能手機市場捆綁銷售，就不用擔心VR設備出貨量的問題了。

而對內容開發者來說，在統一的標準上開發內容，就不會存在開發出來的內容不兼容VR設備的情況。這會刺激很多優秀的內容制作者開始試水VR內容，而優秀的內容也會反過來，刺激更多的消費者使用VR產品。

今天谷歌的開發者大會，為未來整個Android生態系統內的VR發展定下了一個技術標桿。對於VR在世界範圍內的普及大有助益，這也更是在整個人類VR發展史上的重要里程碑。

谷歌布局的VR世界

事實上，與如今各界大佬紛紛高調布局VR相比，谷歌顯得有些低調。

除了在去年就已經宣布停止接受訂單被外界解讀為徹底失敗的Google Glass和兩年前推出的成本兩美元的紙板眼鏡盒子Cardboard，谷歌似乎一直都默默布局著它的VR世界。

1.Google Glass

這款由攝像頭和電腦處理器組成的Google Glass是Google公司於12年4月發布的增強現實型穿戴式智能眼鏡。

它的功能類似於智能手機，但是你只需眨眨眼就能拍照上傳、收發短信、查詢天氣路況等操作，甚至用自己的聲音控制拍照、視頻通話和辨明方向。還能試用Android 或IOS等一切智能手機所擁有的App。

2015年1月19日，谷歌停止了谷歌眼鏡的“探索者”項目。

2.Cardboard

Cardboard作為14年I/O大會上最令人驚喜的產品，最初是谷歌法國巴黎部門的兩位工程師David Coz和Damien Henry的創意。

看上去就是十分簡易的VR眼鏡盒子，主要由紙殼和專門的眼鏡組成的。甚至你還可以根據谷歌給出的組裝說明，自己動手制作一個成本僅需2美元的Cardboard。除了便宜，它還有個最大的好處就是兼容Android和iPhone手機。

3.GoogleJump 相機

GoogleJump是由Google和GoPro聯合開發完成，在Google I/O 2015上亮相的一款360°全景攝像裝置。它包含相機組、素材整合處理軟件、播放平臺三個組成部分。

從外觀上看來它就是由16臺GoPro組成的相機陣列，但每個相機的數量和安放角度都有精心的設計。但是其精華和核心就是它的圖像拼接算法，能夠把每個GoPro相機拍攝的照片拼接並且無縫縫合成一個360度的全景視頻。

4. Project Tango

Project Tango是由GoogleX實驗室以及矽谷Movidius公司聯合研發。

2014年2月的時候Google研發出了一款該項目Android手機，同年6月發布了一款名叫“黃石”（“YellowStone”)平板電腦，其具有Tango項目所有的功能。這款平板電腦配備了攝像頭、傳感器和芯片，能實時地進行VR建模。

該項目正在研發一種自帶VR環境感應功能的手機，有望能夠在未來隨時建立實時的VR環境結構圖。

5. TiltBrush

這是近期谷歌推出的一款VR繪圖應用。它的整個畫布都是立體的，畫面是立體的懸浮在空中，甚至你也可以進入到畫作中，喜歡的話還能截圖保存下來。這的確彌補了現實中的繪畫方式只能在二維平面中進行的缺陷。

6. Youtube VR 視頻

06年Google收購了Youtube。15年11月Youtube上線了VR視頻，並在今年4月份宣布推出VR直播業務。

7. Spotlight Stories

Google Spotlight Stories是一款VR app。包含3D動畫、360度全景視頻、立體音效和視覺傳感器等功能應用。最早在2013年以“Spotlight Player”的名字出現在摩托羅拉的Android設備中。

8. Expedition 遠征計劃

Google Expedition遠征計劃是為了更大範圍普及Cardboard應用而提出的計劃，通過這個計劃，老師和學生可以免費使用Cardboard眼鏡，進行更加逼真的虛擬現實課堂教學。

9. Magic Leap

號稱世界上最神秘的公司Magic Leap成立於2011年，是一家位於美國的增強現實公司。2014年10月，Magic Leap獲得由谷歌領投的5.42億美元B輪融資。

10. Google X實驗室

15年一則“Google X招募VR工程師”的新聞引起軒然大波，正是前有這個Google眾多黑科技的誕生地的名聲在，因此也更讓人解讀為谷歌下定決心在VR技術領域力爭取重大突破。 

谷歌2016開發者大會全程視頻中文字幕版

註：本文綜合參考了VR那點事，雷鋒網，VR看天下，魔多VR，虎嗅等，經VR圈重新編輯整理。

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關於醫療器械行業投資，看這一篇就夠了|黑馬薦文

蘇震波 2016-09-22 11:37

推薦星級：☆☆☆☆

閱讀時間：預計26分鐘

推薦理由：在中國，醫療器械上市公司和生物制藥上市公司的占比中，器械的上市公司在A股里屈指可數。而在國外的大部分公司占據這一高端市場。但分享投資管理合夥人認為，中國醫療器械將迎來黃金十年，且未來20年，中國將在很大概率上成為全球醫療器械市場的第一大市場。在本文中，你將看到他為什麽有這樣的論斷，以及他對醫療器械行業的投資邏輯。本文作者蘇震波，由分享投資（ID：fxtzvc）授權i黑馬發布。

這可能是關於醫療器械行業投資最全面的文章。

分享投資管理合夥人蘇震波對醫療器械行業有深入理解。他將從以下方面深入分析醫療器械行業：為什麽要投資醫療器械行業？醫療器械行業有什麽特點？什麽樣的醫療器械公司會成功？醫療器械行業的投資邏輯是什麽？他個人對部分細分領域的熱點、行業機會有什麽看法？

蘇震波擁有近18年醫療行業經驗，曾在強生等知名醫療外資企業擔任管理人員，從事過銷售，市場，醫學，中國區部門總經理等職務工作，並聯合創立Techlink Medical。從事醫療投資後，專註於中早期醫療投資，成功主導過多項器械，醫療服務及生物制藥的投資。

如果你對這個細分領域感興趣，一定不能錯過以下分享：

美國醫療器械行業投資趨勢

做醫療的我們都知道，美國是全球第一大市場，中國現在雖然漲得很快，現在GDP是全球第二，但是我們的醫療行業離美國的差距不是一般的遠。美國這麽大一個市場，我們來看看美國的現狀，為什麽美國醫療器械的投資近幾年一直火不起來？

這個圖是美國的醫療器械IPO的數量，從2000年到2014年，我們可以看到04到07年有一個高峰，14年又有一點高峰，整體來說，每年大概是10個左右的IPO數量，跟美國的生物制藥來說根本是九牛一毛，這是很奇怪的現象。美國在醫療器械曾經有一段時間，尤其是2013年之前是很火的，因為大家都在想，醫療器械的風險低，周期短，容易上市，但是最後發現結果不是這樣的。美國醫療器械PMA成本和周期都不容小看，而且要在大公司林立的美國市場站穩腳跟，做到可以IPO的盈利狀態，並沒有投資人想象中容易。

接下來可以看下Medtech和處方藥銷售的增長率。曾經假設全球的醫療器械增長率應該是比處方藥要大，處方藥的總金額要高，但是最後可以看到出來的結果不會差很遠。只有2010到2013年之間有差距。

我們再來看看融資的金額，這是從2010年到2015年的數據，一直是比較平靜的，到2015年開始有點下滑，這里也有一些原因，和美國的政策有關。

再看美國藥監局的PMA、PDP、HDE，綠色是第一次通過PMA/HDE/PDP的創新醫療器械，淺綠色這條線是510（k），黑色這條線是Supplementary PMA/PDP。美國通過新的PMA和HDE並不是很多。

為什麽會這樣？

首先是和美國的VC結構有很大的關系。美國很少有臨床醫生會出來做VC，去公司里做銷售的就更少，這跟中國的差別是很大的。醫療器械一個要懂臨床，第二要懂產業，基本上應該是綜合性複合型比較高的行業，它的門檻和藥的門檻是不一樣的，醫療器械是產業化的門檻。

所以對於美國的VC，第一是美國很多VC是生物醫藥背景出來的比較多，第二是生物制藥確實是爆發性很強，如果你做得好，單個項目的回報可以是很高。最後還有一點，美國的VC尤其是很多大的VC他們的資金量比較大，但是醫療器械用不了那麽多錢。每個VC能力都有限，不可能投那麽多項目，所以他們會比較喜歡生物醫藥，這也是一個原因。

第二個是美國的醫改和政策的變化。剛才說到2013年之前有一波投資的熱潮，因為大家都想像蠻好的，但是美國發生了幾個重要的事情，第一個是醫保控費模式改變了，以前美國從DRG到後來的按項目收費，到後來的按療效收費，變化很大。包括美國的醫療器械稅對美國器械行業也是打擊。尤其初創小的公司是承受不起的。

還有一個是高成本的PMA。因為美國的PMA成本是非常高的，在美國做創新醫療器械如果不是真正的創新會死得很慘，就算拿到證，還得經過臨床價值的驗證，以及衛生經濟學研究。因為美國新的醫保政策會很強調臨床價值加上衛生經濟學，就是這個東西對病人究竟有什麽價值，所以無疑對你的臨床研究及上市銷售帶來了非常大的考驗。

還有美國的醫療器械日益集中，很高的壁壘。可以看到美國醫療器械上市公司里面前20，真正大的80億美元銷售以上的就那麽幾家。這就造成了為什麽VC有一段時間認為，它的風險低，要不就賣給上市公司，要不就自己IPO，但是他發現賣給上市公司就那麽幾家，這和中國不太一樣，它的議價能力很差。資本市場的環境也發現IPO沒有想像中那麽容易，而且巨頭壟斷，導致了並購退出的小公司並不是特別好。因為醫療器械從拿到證，到美國做進醫保，再到銷售的門檻是非常高的。所以做創新公司，尤其是醫療器械並不是那麽容易，反觀生物醫藥里東西一出來就價值巨大，做到Phase II就可以去IPO，所以還是不一樣的。這是為什麽美國醫療器械近年來火不起來的一個原因。

經過這幾個原因我們可以看到，在美國基本上是無顛覆不生存，基本上成熟國家的醫療器械有一個特點，做得好的這些，比如說達芬奇直覺外科這樣的公司，它一定有顛覆性的項目，非常有創新力，否則就沒有別的選擇。因為不像仿制藥，做仿制藥的話如果是同一個成分，藥房是有權換掉醫生的處方。可是醫療器械就有很大的問題，就是要證明你的臨床價值，確實和中國進口替代的戰術是完全不一樣的，美國是行不通的。這導致了美國醫療器械的投資一直比較不瘟不火。

為什麽未來十年是中國醫療器械行業的黃金十年？

我們看完美國，再來看下一個結論，我個人覺得未來十年是中國醫療器械行業的黃金十年。為什麽有這個論斷？

根據IMS的數據我國醫療市場規模2015年超過日本，成為全球第二大市場。中國的器械和藥的占比，這個比例跟美國成熟國家的比例是趨低的，中國器械和藥的占比只有1：5，可是在美國基本上是一半一半，所以說這里的空間是非常大的。

在中國器械上市公司和生物制藥上市公司的占比也不是一個概念，基本上可以看到器械的上市公司在A股里屈指可數，而藥物的上市公司非常多。

招標和保險控費的趨勢對中國本土的醫療器械公司是非常有利的，和美國不一樣，越是招標控費，進口替代的趨勢就越強，保護國產的趨勢越強。新聞中也可以看到，有明顯的趨勢。這也和中國的醫改模式和市場運行的模式有關系，因為中國的醫療器械，包括招標，包括進醫保，物價等等，這個和美國不一樣，美國的保險公司是很強的，而在中國非常分散。

從這幾個角度來說，中國醫療器械行業比美國醫療器械行業甚至是中國制藥行業都有非常大的增長動力，因為增長空間非常大。早期的進口替代先是從藥開始，器械先是從電子類或者是設備類開始，但是它的進口替代的進程遠遠沒有完成，這個空間非常大。

未來20年，基本上中國是大概率成為全球醫療器械市場的第一大市場，我們的經驗是創新和投資永遠是跟市場大小成正比的。我們看到一些以色列創新的公司，以色列真正創新的醫療器械公司，最後真正好的那些都會發現落戶在美國了。反而在本土因為市場太小所以並不太多，來中國融資的公司又嚇死你。所以這基本上是一個經驗，而中國近年來醫療器械公司早期都是進口替代，東西很爛。但後來東西越做越好好，創新是一步步在發生。

中國醫療市場也處於類似於美國大概是上個世紀70年代騰飛結束的時代，大部分美國的醫療公司，尤其是醫療器械公司騰飛都是從那個時候開始的。它有幾個關鍵的前提，中國也非常像。

第一個是美國叫嬰兒潮老化，第二是經濟快速發展，科技進步與工業化水平非常高，尤其是戰後，美國從歐洲攬了很多人才，然後包括政策與資金投入的累積效應也非常明顯，各大公司的投入都非常大。國際化的浪潮第一波，包括美國金融市場的發展，這些都造成了美國醫療器械大的發展。可以看到今天前20位耳熟能詳的，包括美敦力，波科等等都是上個世紀50年代70年代才發展起來的巨頭。

中國也面臨著非常類似的情況。而且中國的產業基礎是慢慢齊備的。第一個是政策方面，都是搞醫療的我就不再贅述。尤其是各園區競爭科技人才簡直到了瘋狂的情況。有好有壞，用領導的話來說，讓科技人員富起來也不是什麽壞事兒，只有這樣才能鼓勵創新。但是確實這麽多年的科技投入和累積，確實是有效果的，美國也一樣。

還有人才是最重要的，大概在20年前麥肯錫就提出了人才競爭，如果大家有在這個行業內的都會有感覺到招人很難。人很多，要招一個合格的人才是很難的，無論是科技人才、銷售人才、管理人才還是生產人才都是很困難的。但是近30年本土的生物醫學工程包括清華、上海交大等一批生物醫學工程系的崛起，還有很多的海外引才計劃，包括千人計劃、百人計劃等，確實把很多海外一些核心技術的人吸引過來，因為他們是有經濟利益在里面的。

從管理方面，中國的醫療市場，近10年，在跨國公司要往上走的，中國市場是要過來鍍金。這也造成了很多跨國公司，比如說強生、GE這樣的公司培養了一大批的本土人才。我們很多創業公司要找人的時候，如果回到十年前是根本找不到人的，都得自己幹。很多時候都像農民一樣，自己做技術人員，手把手的弄起來，找醫生聊啊聊。今天要找一個銷售或者是市場，找一個搭檔是非常容易的，很多人都願意出來，這也是很大的不同。

還有金融市場的造富效應，各方的熱情都湧到這里來。

產業鏈也逐步完善，如珠三角是明顯的電子類的比較強，長三角的器械比如說機械、材料都比較強，這些都形成了區域性的特點。這些特點都會有一個產業集群，要找一個什麽人加工，請一個什麽工人或者是技術人員，也都會比較容易，以前是比較難的。所以產業鏈的形成，產業承接能力就開始加強，海外並購開始興起，都帶來了新的機會。

為什麽是中國醫療器械的黃金十年？因為進口替代是一個非常特殊的策略，只有在中國這樣的國家執行效果才會明顯。由於中國巨大的市場和快速成長的市場，我們確實看到過去很多成功的公司，像樂普、邁瑞這樣的公司都是走在前面的。
 
      醫療器械行業投資幾大特點

這是前20位的醫療公司的概貌，基本上50億美元以上銷售的是屬於大公司。強生、美敦力這些基本上是300億美元左右，中型公司這一批大概是30億美元左右，還有大量的10億美元左右的，再往下的就是初創公司。

醫療器械行業有幾個特點：

第一是品類繁多。

行業是具有高度的多樣性，非常難掌握。但是投資和創業的機會非常多，每一個細分品類都有它的機會，每一個好像都不大。但是那個點都不錯，可以活得挺好。分類也很分散，有大設備，小設備，耗材有高耗、低耗，醫用器械，家用器械等等，診斷，治療類，分類本身就很多，運營環節也很多。每一個機會都比較多，但是比較散。

第二是增長高，利潤好。

雖然說藥的毛利會更高，但是藥的研發投入非常高，要看怎麽算生產成本，而且藥品的失敗風險也很高，沈默成本很高。醫療器械如果是這個行業里面做過的，拿著核心技術出來的，這個失敗的幾率是比較低的，剩下的只是拿證的速度和後面的市場情況。所以增長很高，設備類的5成以上的毛利是很正常的，有的可能會更高。高質耗材基本上是80%以上的毛利，做不到就別幹了。

但是他們的單個品種很容易碰到天花板，器械單個品類能夠做到1億以上的就很好了。能做到10億的就非常厲害了，單品種像心臟支架、骨科的鋼板都是比較大的。

第三是品牌營銷的影響力是明顯強於新技術的。

因為這里有一個特點，這和醫生的話語權有關，我們會發現招標，藥一招，藥價就受壓力，而器械怎麽控，招標價都很難下來。因為和醫生的使用習慣不一樣。同樣的一個化合物我可以替換它，但是如果同樣一個器械你敢替換它，在美國的話醫生就要罵死這個醫院。在中國雖然沒有這麽強勢，但是也有類似的情況，醫生的話語權很強，而且這也有一定的合理性，因為一個醫生用慣了一個器械，他熟手了，效果就是好。要他換一個器械，就是不順手，用起來效果就沒那麽好，還得重新學習。所以對品牌營銷要求很高，所以為什麽我們可以看到來來去去就是那20家大公司在玩，有它們的道理，因為它們的品牌營銷各方面已經建立在那里了。

第四是投資周期短，資金需求量較小，風險相對比較低，尤其對頭三張有效的證。

但是也是一樣，大家都面臨著天花板比較明顯，如果你上不了市或者是賣不掉，對風投來說也是虧錢的，所以我個人認為頭三張證是非常重要的，如果是你做不到進入第一梯隊，我個人認為投資價值就要仔細考慮了。

第五是在技術創新上比較偏重於成熟工業技術的醫學轉化，很少有單純的技術顛覆性的產品。

比如說強生，它自己沒有做什麽創新，大部分是買回來的。真正創新的是小公司，比如說達芬奇，波科等等，但是即使是達芬奇和波科介入的都是成熟工業技術，是幾十年驗證很多了，很少說從來沒有聽過這個技術拿過來給人體用的，這和倫理有違，所以基本上看到器械，你是可以預期的。

最後是公司的成功還不純粹是產品，涉及到研發、生產，生產里面還有很多，包括Market  Access，包括CFDA註冊、招標、物價、社保等等，這些東西在歐美包括中國都有專門的公司做，國內公司也在請商務人員做招標等等，非常重要，不是產品做出來了做得好就行了，不是這樣一回事。我們經常看到一些技術人員從海外回來創業，都很拽，拽到後面頭就低下來了，就是這個道理。

還有包括營銷，孵化，投資並購等等，因為你既然單個品類的天花板比較明顯，要擴張，靠自己做是很難的，應該是選擇一個專科領域，包括並購合作等等，把它發展起來，這是比較現實的。

第六是對器械的公司，我個人認為是更看企業家的，更看人。

這個企業家如果是優秀的，他成功的幾率就比較高，做大的幾率就比較高。如果光看產品，並購機會是比較高的，但是估值是不一樣的。而且器械對團隊的運營能力要求也比較高，對投資人的產業經驗要求也比較高，既要看懂生物醫學工程的一些東西，也要看這個團隊，要看人。你還得看它的品類，常說隔行如隔山，做消化的看做外科的就是一頭霧水，做耗材的看設備也是差別很大的。所以里面的門檻和藥的門檻不是太一樣。
 
      什麽樣的醫療器械公司會成功？

挑幾個案例和大家分享，有國內的也有國外的，分享一下我個人的看法。

首先是看兩個比較典型的公司，一個是美敦力，一個是直覺外科，看看有什麽共同的特點。

細分行業的容量與持續擴張能力

關鍵產品的創新性與臨床實踐顛覆性

創始人與管理團隊問題

恰當的起步時機與第一梯隊的重要性

第一個他們在創業的過程中起點的細分行業的容量都非常大，而且他們都在這個起點，作為切入點的細分行業很快做到老大。而且他們表現出來持續的擴張能力，無論是對自己的專利保護還是對並購，包括自己的營銷渠道品牌，國際化，都表現得異乎其它公司的能力。

美敦力是50年代，從起搏器起家。很快就從一個區域代理商變成了一個起搏器的領先企業，其中有一個技術還不是自己的。它的起點也非常好，那時候領域還是空白的，所以很快就占領了這個領域。之後美敦力就很多人都聽過，通過持續的擴張，並購，已經成為現在橫跨骨科，心血管、內分泌等等幾大科室的巨頭。

直覺外科就是達芬奇，它挑的行業是非常好的，手術機器人，也就是第三代外科（第二代外科是微創，第一代外科是開腹）。第三代外科對強生產生威脅，美國新聞在去年年初的時候說到，強生和Google宣布聯合研發手術機器人。它感覺到了威脅。強生是很保守的公司，達芬奇的第四代第五代已經把一些超聲刀等整合在機器人手臂上了，在未來這會對強生這樣的公司造成威脅。

美敦力和直覺外科的細分行業起步選得非常好，接下來表現出的企業運營能力，達芬奇每年花3千萬美元在專利上，國內沒有一個可以成功繞過它的專利，做出和它一模一樣的東西。很多人說做出來了，但是做出來的基本上不能滿足臨床真正需求，炒作概念的多。

第二點是它們關鍵產品的創新性和臨床產品的實踐顛覆性都非常強的。這是在美國的情況，中國是另外一個故事，進口替代的故事，無論是它的起搏器還是手術機器人。

第三個是創始人和管理團隊的問題。兩個企業的創始人都是非常優秀的企業家，達芬奇的創始人是一個技術人員，原來是斯坦福的一個博士，他的投資人給他配了一個非常強的運營團隊，所以達芬奇可以看到是近十年來美國創新的模式，而美敦力和強生則是過去幾十年的主流模式。所以它們會更強調技術創新，我們做醫療器械的都知道，醫療產品就是產品越好，越容易賣，對銷售和渠道依賴越小；產品越不好，企業家運營，做渠道，和醫生的關系就更重要。所以就看是什麽樣的產品。

還有一點是有恰當的起步時間和第一梯隊，這個很重要。美敦力算是第一批在做起搏器的，直覺外科絕對不是第一個做手術機器人的，所以說是不是第一個註冊證並不是很重要，我們國內經常有一些券商說我這是第一個證，第一個證如果沒有效，醫生是講體驗的，如果不是有效的證就是廢的，醫生不會用。所以它是不是第一梯隊非常重要。這兩個都是穩穩的第一梯隊，現在誰也搶不到他們。

我們再來看看國內是什麽情況呢？

一個是上海微創，一個是樂普，兩個都是心血管公司。它的行業選擇也非常好，或者是邁瑞，它在起步的時候行業選擇是非常好的，那個時候它所在的領域，進口替代是剛剛開始，而上海微創和樂普選擇的是心血管，當時國內的支架全部是進口的，沒有國產的，當然它們兩個都不是第一張證。所以它們細分行業非常好，選擇的點也非常大，剛好切入了中國醫療器械，而且對整個控制的一個點。

第二個是它們關鍵產品的進口替代的時機也非常好。當然進口的市場，當時幾家已經把市場培養起來了，但是有很多病人其實沒有那麽多錢，醫生也要用東西，所以這個跨國廠家在中國把市場培育起來也是非常重要的。

第三個是創始人和企業的基因，這兩家公司還有一點不一樣。樂普是一個非常優秀的企業家，上海微創的產品技術更強一些。他們第一代出來的產品和進口比是很爛的，我們當時想這樣的產品有誰用？但是最後讓我們大跌眼鏡。為什麽說創新很重要？它只要切中了那個點，所以醫療器械的創業選點是非常重要的，只要在適當的時機選擇了適當的點，創始人都是不簡單的。所以選定和創業的時機和企業家的運營能力往往是排在前面的。

企業的基因樂普明顯不是創新驅動的一個公司，明顯是一個企業家，它就是專註心血管，現在整個布局是非常好的，甚至一定程度比上海微創都要好。所以說是不一樣的。

最後我們探討一點，究竟是時勢造英雄還是怎樣？

時機是非常重要的，就是你有沒有在適當的時候選擇了一個適當的點進入第一梯隊，這是非常重要的。

什麽醫療器械公司會有比較大的成功幾率？

第一個要找對細分行業。

這個細分行業一定有幾個特點，市場一定要廣闊，發病率，替代療法的競爭力，包括付費意願，究竟是誰付費，還有付費額，這些是非常重要的，毛利一定要夠高，因為你要運營你的品牌和銷售，你的毛利不夠高是不現實的。所以如果你一個醫療企業公司跑過來跟你說他的毛利只有50%，我勸你就要小心了，或者是自己創業的時候就要小心。

我們經常有看，進口替代的創始人就跑過來說，我的東西做得和進口的一模一樣，一問里面的組成包括自己的生產成本，最後這個其實是沒有競爭力的，那樣就沒有意義，毛利太低了。如果是沒有辦法解決這個問題，基本上這個創業是非常危險的。尤其是在工藝上，有很多醫療器械供應商，包括強生，美敦力這樣的公司，它的供應商體系是排他的，說白了給你知道你也不能買，你買了之後換一個零件就是兩回事。

所以產品的研發和生產的研發是兩回事，生產方面包括供應鏈的選擇，這些都是非常有價值的。如果一個醫療器械公司連這一點，不是在行內的，這樣每一個都是錢，一個零件選錯了，可能差別就會很大。我們估值怎麽估？減少試錯的成本也是估值的基礎。

第二個是產品的競爭力。

首先是中國未來十年一定是進口替代非常好的時候。這是毫無疑問的，有很多的細分領域還沒有開始，或者是還沒有完成。第一梯隊還沒有出現，它有了，可是沒有出現。有很多原因，包括工業發展和核心技術的可靠性，原材料和工藝的成本控制優勢等等。這對中國未來是非常大的機會。

然後我們有很多微創新的醫療器械產品。還有一類也有一些顛覆性的創新醫療器械產品，最近國內說沒有創新，其實有，其實不容易，在手術機器人領域確實有一家做得很不錯，當然也是國外回來的。我們認為產品具有競爭力是這三大類，這是有可能的。前兩大類一定是看企業家和他的運營能力，最後一類是可以只看技術。

第三個是非常優秀的創始人和管理團隊。

這個是重中之重，我們所有投資都是投人，最後都要看創始人和他的團隊。他一定要非常熟悉行業，掌握核心技術，這個核心技術不是我在學校里面弄出來就行了，最終里面的生產管理要有很成熟的方案，最好是在做過的，直接搬過來，那個是風險最低的，也是最快的，那些都是錢，你摸索的過程就是錢。

團隊的架構要健康，股權架構不健康是投資的致命傷，尤其是醫療器械行業，如果是股權太分散，或者是核心的人都沒有得到激勵，我們也可以看到很多失敗的案例。至少我們看有一半的公司都是因為股權架構設置不合理或者是創始人不分利，或者是不懂得分利，最後才失敗了。

最後是企業家精神。

這是我們認為重中之重的，這個仁者見仁智者見智。

除了三個是起步之外，上市之後，為什麽說企業家的運營能力很強，包括你的資本運作能力，因為基本上上市之後，如果不能表現出持續的擴張細分領域的能力，基本上就沒戲，靠一個品種上市是非常難的。細分領域就那麽幾個，市場就那麽大，所以這個是非常重要的。

反面的例子：說說國產手術機器人。前段時間是看得比較多的，國內很多都說我做出來了，但是實際上電子元件不穩定，精確度很差，算法的差距很大，包括機械加工，都會導致刀頭磨損，壽命很短，你說比達芬奇便宜，但是實際上使用次數少，那樣就沒意義，成本不是真的便宜了。轉速控制不穩定，術中抖動比達芬奇大。因為手術機器人有一個很大的賣點就是防抖，醫生做精細手術，細微的情況下稍微一抖就會破壞比較大，所以說如果做不到這點，也基本上沒有意義，國內目前的情況基本上在骨科玩一玩還可以。

有一個公司，老說自己是第一張證。我們之前問那個機器人的醫生，醫生說領導來了我們就搬出來給大家看看，領導走了這個東西就放在一邊，是政績工程。

還有一個很嚴重的是國內光學的差距，有經驗的外科醫生都知道，尤其是手術機器人領域，只要用過，現在國產的手術機器人所謂的力反饋根本就是一個坑，有力反饋肯定是好，但是不是必要的。有經驗的手術醫生在高清的環境下憑經驗可以把手術做得非常好，根本不需要力反饋。而目前這一塊技術的頂尖基本上控制在日本人和德國人手里。

所以你的東西要做出來，最後工藝要有要求。尤其是醫生用來做手術的，醫生的體驗重要，而且買得起的都是大三甲，一千萬對大三甲來說重要嗎？達芬奇機器人對三甲醫院是掙錢的。所以說基本上達芬奇現在在中國銷售受限，根本不是產品的問題，而是配置證的問題。國產的就算做到500萬又如何？如果不能解決臨床的問題，並不是一個有效的證，沒有什麽意義。
 
我們還是要看什麽樣的醫療企業公司會有比較大的成功幾率，這里面還是比較明顯的。

醫療器械行業投資的邏輯

一定是看細分行業。市場空間足夠大，第一梯隊沒有形成或者是正在形成的過程中，一般一個細分領域，每個地方不一樣，最好不要有效的證超過3張，第一張證是有價值的，第二張減半，第三張就砍下來，第四基本上是可有可無了。

然後看產品，是顛覆性產品還是微創性的產品，還是進口替代？進口替代也分兩種，以前像邁瑞、上海微創那樣的時代已經沒有了，有了一大批這樣的上市公司，如果你很容易做出來產品，人家就會做得比你快。上市公司業績壓力也很大，天天在琢磨該去哪里做BD該去發展哪個領域。因為工業技術是很容易人家做得比你快，你已經沒意義了，所以進口替代在未來十年還是一個主流，但是會進入進口替代2.0，還是要有一些核心的技術在里面，如果只是簡單的模仿，已經沒有生存的空間，至少沒有VC介入的理由。

然後人永遠是第一位的要素。企業家永遠是稀缺品，我們投資是投人，要發現一個好的企業家真的太難了，不是那麽容易，萬中挑一。但是無論是自己創業也好，投資也好，其實投一個細分領域，如果是你找準了頭三張證，賣給上市公司，無論是醫療還是不是醫療，你的收益還是不錯的，只要估值足夠便宜。

最後是器械公司的並購整合是十分頻繁的，估值合理的技術型公司早期投資機會是非常多的，也非常好。

近年來醫療器械並購概覽

PS（市銷率）是從17倍到2倍左右，當然1.7倍的多一點，好像是做VEM的。但是可以看到並購比較大的基本上是4到5倍的PS，比如說美敦力。美敦力像並購Covidien這樣的公司大概也是幾倍的PS，而且還考慮了稅的問題。

因為Covidien的稅務地是在愛爾蘭，那里是避稅地，而且美敦力在海外有大量的現金，根據美國的稅法它回到美國或並購美國的公司要交非常高的稅，所以它做海外並購。所以即使是這種情況，它的PS都不是特別高。這個PS最終還是要看你自己的成長性和這個領域的布局，比如說Smith &Nephew並Blue Belt，Blue Belt是做Robot，新的東西估值會比較高，這個也很正常。所以最終還是看技術。

骨科領域的並購是比較頻繁的，比如說Zmmer，骨科領域基本上也是1點幾倍的PS到14倍的PS都有，最高我們見過17倍的PS，但是這種情況非常少有。所以自己有企業的話要想賣多少錢，自己要想一想，跨國公司的並購一般比國內公司的老板手要松很多的。
 
      目前醫療器械重點細分市場

大的細分市場主要是幾個，除了IVD和影象之外，器械最重要的是心血管，骨科，眼科，內鏡，傷口管理、外科是比較大的。增長比較快的是ENT、神經外科、糖尿病等幾個領域。

我們來看看Market Sizes和它的增長率，就主要的幾個細分領域。我們來看TAVR，TAVR是心血管的，目前的市場大概是15億美元左右，但是增速非常高，是十幾個點，基本上國際上的平均增速是4-5個點左右。國內的增速會去到兩位數左右，20個點左右。

所以說這個領域是非常好的領域，如果大家要選投資或者是創業，肯定是這個象限以上的最好，到了這個象限就要仔細看了，有沒有有效的證。比如說像Wound closure、Spine這些都是有機會的，但是是放在下面的象限，因為這個是全球的，所以中國情況不太一樣。尤其是神經調控領域是非常好的領域。

幾個大的科室都在這里，醫學影像的增速是不高的，國內應該還有一些細分領域，還有一波進口替代的機會，但是大的機會不多。大的機會主要是在這個象限。這個象限的機會是很多的。

我個人對醫療器械的投資策略，基本上關註兩類：一類是中國和美國兩地產生彎道超車的新的科技平臺，這個是比較少的。

第二個是我們重點關註未來十年中國市場的兩種進口替代的模式。

第一種是以國內有核心技術，從海外回來，這個核心技術能夠直接帶來第一張有效的證，這種我們是比較喜歡的，如果是能夠配合這個企業家本身的能力很強，那是最理想的，可以作為一個上市公司來培養。

第二種是現在大量的上市公司想非常大的並購需求，國內稍微好的資產都非常貴，海外，美國的醫療器械投資並不是很火，這個里面是有很多機會的，非常非常多的機會。

我們會挑剔幾個大的品種科室，一個是外科，心血管，骨科，影像，糖尿病，泌尿，口腔，傷口管理。這個外科是普外科。

新興的技術，微創一定是一個主流，內科、外科現在提出一個介入，所以這里出現的技術非常多，從早期的心血管到現在，幾乎所有的科室都可以見到介入，包括耳鼻喉都有介入，所以這是一個方向。

再生醫學也是一個方向。數字醫學和自動化，這個是毫無疑問未來的方向。神經調控是我非常看好的領域。納米醫學，包括超聲影像技術，還有國內比較空白的，可能是一些影像的設備，國內還是有很多機會的，也都沒有人做得很好。

快速成長的科室，有眼科，神經外科，消化，ENT，疼痛科，感控，整形美容等等，這些我們會更喜歡，因為這些比較新，它的增速很快，市場沒有上面的大，但是它的競爭相對也小一點，所以這幾個領域我個人都是比較看好的。
 
     對幾個科室的看法

外科

主要集中在微創，機器人和內窺鏡。

外科作為一個很大的品類，很可惜前段時間本來有一個公司自己搞死了自己，現在國內真正的外科上市公司還一家沒有，聽說瑞奇是報了，不知道什麽時候可以上，而且瑞奇主要是腔鏡下吻合器做得比較好，其它品類也不怎麽樣，開放性吻合器的話基本上也是沒戲的。所以說這個領域，我比較看好能量外科這個子模塊，目前國內有證的有兩個半，有一家是二類是打擦邊球，居然拿個二類證也敢到處賣，真是中國特色，有一家拿證的技術落後，半死不活的，有一家已經拿證了就是瑞奇，但是我們分析下來，目前的這兩張證都不是有效的，基本上用量非常低，我的判斷不太可能做得起來。所以這一塊領域我是很看好的，我們也在這方面在尋找投資。

腹腔鏡和相關器械是喜歡的。機器人不要問了，肯定是喜歡的，但是我會很謹慎，由於各種工業的問題，但是確實也有他的吸引力的地方，比如說如果你做剛性機器人，確實有很多問題解決不了，可以試一試柔性的。這個里面有一些不一樣的地方，因為標準的機器人手術比如說泌尿，比如說心血管，微創等等，這些方面有一些機器人，理論上是更有機會的。

有一些低耗也是我喜歡的，像一些止血產品市場非常大，但是實際上在國內空間大的有效的證不是非常大，如果是產品做得好，企業家團隊很強的，我們是非常喜歡的。

心腦血管

毫無疑問是第一大科室，除了IVD和影像之外，器械類的第一大科室，而且增速也一樣很快，這麽大的科室增速還是很快，和他的病種有關。

今天早上有講OCT，心血管的OCT是增速非常高的，雖然它size很小，它size小其實主要還是看全降解支架(BDS)什麽時候起來。全降解支架我個人的判斷是5年之內很難起來，第一個是和材料技術有關，基本上現在的降解材料沒有辦法做到滿足醫生要求的，所以大部分的都只能用在簡單的病例，對於複雜病變是沒有辦法用的，所以是有限的，而且現在第三代的DES效果非常好，如果一個有良心的醫生，你可以想一想為什麽我要用BVS？

TAVR毫無疑問是一個非常好的方向，這是繼心臟支架之後下一個千億級的市場，大家可以看到線下面包括DES、IVUS等等，這些在國際上都不是創業的熱點，可是在中國的這些領域里面，真正做好的是不多的，還有很多機會。上市公司包括上海微創，樂普都有做，但是他們都做得不夠好，醫生的標配是拿一個國產的支架，配一個泰爾茂，其實這里面是有機會的。

骨科，神經外科

在美國骨科，神經外科是放在一塊兒來說的。

這兩個科室也是我們高度看好的。市場非常大，我們有很多，包括生物材料，顱腦修補等等，我會重點看好Neuromouilation。Neuromouilation的主要市場還是放在Pain這塊，這塊市場很大，國內現在有兩家公司在做，一個是北京的，一個是蘇州的，但是都還要再看，也有別的公司在做。

這個領域我們可以看到，人類的疾病，從微觀層面都說精準醫學，分子生物學解決是一個路線，另外從神經調控的方向也是一個路線，因為人所有的器官，所有的組織活性都跟你的神經是相關的。大概是去年的時候GSK專門成立了一個生物物理部門，專門做神經調控產品的。

強生的風投部門，剛剛宣布投資了一家神經調控的公司，是治療肥胖和高血壓的，這個領域還是希望很大的，尤其是藥物已經對它沒有效果了。所以這個領域我們也是高度看好，但是它的難度也更高，所以國內能夠做這個的非常少，目前只有兩個團隊能做出來，而且國內這兩個主要還是電池，電池都是買自於歐洲的一家公司，自己創新的技術不是很多。未來這里面會有很多機會，我們也高度看好。

眼科

我們做臨床的都知道，醫院里面叫做“金眼科，銀外科”，眼科醫生一般做不了領導，但是都很掙錢，為什麽？因為眼科是一個很封閉的小科室，好像和外面沒有什麽交流，而且眼科早期學醫的不是很重視，說女人去得多，男人一般喜歡去外科。但是我們看眼科的市場非常大，而且增速非常快，而且眼科有一定的獨特性，毛利非常高。

看幾個大的跨國藥企，包括幾宗大的收購案，這些公司都是非常明顯的，國內的眼科做得很差，真的能夠做進口替代的還沒有開始，無論是你的波切機，人工晶體等等，沒有一個廠家能夠完成進口替代這個任務，也就是說我們認為沒有一張有效的證，有一張在北京，很可惜它的策略，包括企業家的運營能力比較差，我們認為它不能擔負這個重任，所以我們認為這里還有很多機會。

耳鼻喉

這也是我非常看好的領域，里面無論是介入、重建，包括現在新的生物學技術平臺在里面都可以用，或者是生物材料，所以它還在不斷的發展，不斷的在發展。你很難說現在的市場有多大，因為它增速太快了，而且耳鼻喉的醫生專業度越來越高，我們也很看好這一點。

院內感控和傷口管理

我也是非常看好的，基本上是一個“現金牛”的生意。

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受夠了朝九晚五，一起走進零工經濟時代吧！

相比朝九晚五的固定工作，最新調查顯示，“零工經濟”(gig economy)模式在當前大有更受歡迎之勢。

10月初，麥肯錫全球研究院發布的關於“零工經濟”的報告顯示，對當下許多求職者來說，朝九晚五的工作與每月固定工資，早已不再是唯一的選擇;自由職業者這一群體在不斷發展壯大。

統計結果顯示，目前，僅在美國和歐洲，就有約2000萬自由職業者。盡管“零工經濟”熱火朝天，但與之相關的爭議一直存在，這就導致官方的相關統計中，總是沒有正視這一改變以及這一群體帶來的影響。因此該報告致力於關註“零工經濟”群體並填補數據、資料缺口。

誰屬於“零工”群體？

麥肯錫此次報告樣本為8000名美國及歐洲的適齡工作者。最終得出的結論是，在美國及歐洲，從事自由職業者人口占20%~30%——“零工經濟”影響範圍超過了過去官方統計數據分析的結果。

針對“零工經濟”的利弊討論也一直存在。當下相比從事傳統形式的工作，更多人通過自由職業來組合自己的工作與對應收入，“零工經濟”帶來機遇的同時也有挑戰與擔憂。支持者堅稱，自由職業使更多的勞動力得以參與到市場中來，這種形式提供了傳統工作所缺乏的靈活性，解除了一些阻礙和門檻;批評者則稱，雇主通過雇傭自由職業者來分擔風險，推卸責任。這些“臨時工”缺乏雇員保護及福利待遇，沒有最低工資或帶薪病假等保障。

事實上，相比於福利待遇的爭論，更關鍵的是對於這一群體的定義模糊不清，至今都還沒有公認的定義。在報告中，麥肯錫將“自由職業者”(independent workers)界定為“可選擇工作時間、有多個雇主，並且可以靈活切換工作、改變從事行業的工作者”。對於與雇主簽訂一年期以內臨時合同的，只要不是“永久臨時工”(即不斷續簽短期合同但實際工作等同於長期雇員者)，也屬於這一範圍。不過，一些臨時工中介就尤其不希望被歸入“零工經濟”群體，他們雖然代替企業招募臨時工，但給出的是正式員工的待遇福利。

報告將自由職業者分為4個群體。自由職業收入為主要收入且是自主選擇成為“零工”的“積極零工”占30%;作為主要收入且出於生活需要而成為“零工”的“消極零工”占14%，這一部分人大多更希望能從事傳統工作;作為補充收入且自主選擇的“非正式零工”占40%;作為補充收入且出於生活需要的“財政緊張型零工”占16%。

選擇當“零工”是迫於無奈

報告稱，盡管大部分受訪者對自由職業的選擇表示滿意，但仍有約30%的人將從事自由職業看作是走投無路時的選擇，這就意味著在美國及歐洲有5000萬“零工”是因為生計所需而出現的。從財產狀況來看，貧困人口更有可能成為“零工”，並且大多是因為缺乏更好選擇。

盡管在官方統計中美國及英國的失業率已經分別下降至5%和4.9%，但失業及低收入水平的陰雲依然籠罩著這些國家的經濟。

另外，盡管Uber這一類的網上工作平臺的快速發展吸引了許多自由職業者，但報告數據顯示，只有6%的受訪者實際使用過這些平臺。

同時，“零工經濟”也不完全是年輕人的舞臺。報告顯示，在英國有39%的自由職業者年紀在55歲及以上，而在25~54歲之間的則占31%。瑞典和德國的情況與之類似。

麥肯錫研究中心負責人蘇珊·倫德分析道，自由職業這種靈活的形式非常適合年長者、年輕人以及有家人需要護理的群體。這些體量大且還在不斷增長的群體都希望在一定時間內工作，或是對朝九晚五的傳統形式不感興趣。

報告呼籲，隨著自由職業者群體的擴大，社會也必須要正視他們的發展和影響。英國首相特蕾莎·梅此前便要求對“零工經濟”下自由職業者的狀況予以關註。

紮克伯格是怎麽做活Facebook的？要成功，有這三個詞就夠了！

峰瑞資本 2016-10-25 09:44

*本文由峰瑞資本授權i黑馬發布，內容原作者Arjun Sethi，載於BackChannel，黃謙翻譯。

這篇寫於去年三月份的文章，讀完讓人不得不感嘆創業的世界變化如此之快——文末提到的直播 App Meerkat，從風頭正勁到上個月宣布停止運作，不過只花了一年多的時間。

但 Meerkat 的命運恰恰印證了作者的觀點：每一款成功的消費級產品都需要經歷三個階段，從想要（want），到需要（need），再到成為功能（utility），成為其他產品的一部分。包括 Instagram 在內的許多產品仍停留於 “想要” 階段，因此他們嘗試開發新功能，收購其他創業公司，為的就是讓自己變成必需品。而只有 10% 的產品進化成為 “功能”。這需要創始人擁有足夠的遠見，才能推動平臺化戰略。Twitter 的衰退就源於此。

值得一提的是，這篇文章中還有一段紮克伯格在 2004 年的采訪視頻。他似乎在創業初期就對這三個步驟了然於心。雖然他當時還沒有提出這樣的方法論，但回過頭看 Facebook 每一步決策都嚴絲合縫地對應了上述三個階段，最終成為平臺型霸主。

寒冬之中，迷茫是容易傳染的情緒。我們的譯者小組翻譯了這篇幫助創業者開腦洞的文章。如果你也時常因為方向不明而感到迷茫，這篇文章可以告訴你現在處於什麽樣的位置，走到下一步還需要多久。

消費級產品的三個階段

撰文 /  Arjun Sethi

翻譯 /  黃謙

來源 /  BackChannel

一開始你只是想試試它，而後你發現你需要它，到最後每個人都離不開它——就像一件生活必需品。

01

Facebook 是第一家（至少是網上能查到的）設立增長團隊的公司，且獲得了持續的用戶增長。然而很多人只看到了 Facebook 的業績，卻忽略了一個事實：在獲得爆發性增長前，Facebook 已經達到了 Marc Andreessen 口中的 “產品匹配市場”（product market fit）狀態，“打造出一款能滿足優質市場需求的產品。”

流量分發、用戶獲取、增長、增長黑客、增長型市場策略、增長團隊……市面上有無數關於這一話題的博客和電子書。它們簡單易學，因為歸根結底增長並非需要天分的藝術，它更像非黑即白的科學。你提出一個設想，進行測試、叠代，針對產品特性選擇列出叠代優先級。

然而，每一段以增長為主題的內容都應該包含免責聲明：

“你不可能幫助一個尚未匹配市場需求（PMF）的產品增長。”

*Facebook應用的界面

在職業生涯中，我花了一大半時間打造消費類產品。實現產品市場匹配是最具挑戰性的工作之一，因為我們的習慣性思維是解決痛點或完成任務。它們會讓你很高效，卻無法幫助你打造新的消費產品。相反，你需要制作出一款你覺得全世界都會喜歡的產品（原型），對其使用、測試、分析，結合用戶反饋叠代，使其最終成為一種非凡的用戶體驗。大家常常忘了（特別是在矽谷）產品體驗來自於用戶的情感需要。

客戶只為體驗買單。因此，如何測試、提問並綜合信息，設定時間維度從幾周到幾年的產品路線圖，這些都很重要。很多創業者容易糾結於初期的各種數字，但這類量化指標只會給你滯後的反饋，卻無法幫助你對產品進行全局思考。

我很有幸參與了創建 Facebook 應用、遊戲，手遊，以及消費型移動應用，並且經歷和觀察過用戶增長。我從這些經歷中摸索出一套框架體系，用以思考消費級類產品的體驗，和其所需要經歷的不同階段。

一共有三階段：消費級產品從 “想要”（want） 起步，然後變成 “需要”（need）， 直至最後一個階段，“功能” （utility）。我是這樣定義這三階段的：

▲ 消費級產品的三個階段。

想要 — 提供一個獨特而又新穎的核心價值主張； 需要 — 人們離不開它並不停地回來追著問你要； 功能— 成為其它產品的一個屬性。

目前仍保持高速增長的消費級產品大多經歷過這三個階段。與此同時，許多後起之秀正在處在上述的某一個階段中。舉個例子，Facebook 和 Twitter 兩家公司同時擁有大量用戶，但它們所處的階段並不相同。

Facebook

Mark Zuckerberg在這個視頻中介紹了早期的 Facebook，並把它打造成一種 “功能” 的想法。

想要

Facebook 於 2004 年 2 月初在哈佛大學上線。短短幾周時間，三分之二的學生就在上面註冊了。

大家之所以想要使用 Facebook 的原因，是由於大學生最初只能在學校花名冊里查詢靜態信息，但 Facebook 卻能看到同學的 “臉書”。Facebook 創造一種服務，讓大家可以方便地瀏覽其他人檔案的服務，並允許用戶在上面添加一些花名冊之外的朋友進來。

需求

我認為 Facebook 就是個在線的大學生名冊。 高度專註地做一些另類但很酷的東西。 但沒有必要在此之外做更多其他事情了。

從早期的視頻中可以看到， Facebook 起初並沒有雄心壯誌地搶占校園以外的市場。但通過專註為學生打造一款他們離不開的產品，Facebook 一躍成為一種需求。2005 年 12 月，Facebook 推出了一個新功能——用戶可以在 Facebook 上給朋友的照片添加標簽的新功能。這個功能讓學生們愛不釋手，使得 Facebook 加速穿越了 “需求” 這個階段。

功能

有些服務我們可以提供，但因哈佛的原因不能開放給其它的學生。還有一些服務受大學內網所限，我們沒辦法嘗試新東西。

2006 年 9 月，也就是在哈佛首次亮相的兩年半之後，Facebook 決定面向所有人開放，由此 Facebook 駛入了 “功能” 型產品的快車道。又過了兩年， Facebook 開始稱自己為 “社會福利”（social utility）。

一旦消費類產品變成了一種功能，用戶也會從其他產品看到類似的功能。產品本身所倡導的方式儼然成為一種文化，讓人感到習以為常了。Facebook 良好的通用性歸結於它所堅持的平臺化戰略。在平臺化路徑上，它們曾有一個折中方案：允許開發者將 Facebook 的特性和功能整合到他們自己的產品上，但 Facebook 不會坐以待斃：它將自己變得超級容易整合，並因此獲得了可觀的收入分成。

Twitter

*Twitter應用的手機界面

Twitter 創始人 Jack Dorsey在 2006 年 3 月 21 日發了第一條推文。在此後的十年中，它經歷了多次起伏。整個故事可以從谷歌趨勢圖上找到關鍵時間點。

▲ Twitter 的谷歌趨勢。

想要

2009年 1 月 15 號，Twitter 用戶 @jkrums 推了一則關於飛機墜毀在紐約哈德遜河的訊息。這是 Twitter 一個重要的轉折點。

▲ 2009 年 1 月 15 日，哈德遜河事件

Twitter 打破了突發事件的新聞報道方式——這種功能原來是由媒體、博客提供的。由此，大家才明白 Twitter 能以一種獨特的方式融入他們的生活。它的實用性變得更加清晰。

需求

在哈德迅河事件之後，Twitter 開始穩步增長，並成為大家獲取新聞和信息的重要資源。它也常常被媒體和電視提起，比如 “在Twitter上關註我們”。這使得大部分人開始持續閱讀這些關註的 Twitter 賬號。

根據谷歌趨勢顯示，Twitter 在 2012 年 12 月達到峰值後便持續下降。目前，Twitter 的流行度與 11 年早期相當。

▲ Twitter 流量的下降。

功能

與 Facebook 不同的是，Twitter 並未完全使他們的產品進入功能階段。需求階段的成功是顯而易見的，開發平臺也在很早就取得了不錯的成績：許多開發者都開始用 Twiter API 來創建新的客戶和社交媒體分析工具。

然而在 2012年 12 月，也就是 Twitter 廢除 API 接口之後的四個月後，它開始走下坡路。

Facebook 之所以演變為一種 “功能型產品”，是因為它將自己融入到其他公司產品的策略。Twitter 在限制開發者 API 接口之前，走的也是同樣的路線。而它最終沒能成為一項 “功能”，可能是由於這些限制所帶來的負面影響，和 Twitter 歷來缺乏將產品推向消費者的緊迫感。現在他們團隊嘗試著重新獲得開發者的青睞，但我覺得這遠遠不夠，也有點晚了。

評估消費類產品

使用上述的框架體系，我們能辨別出一個消費類產品現在處於哪個階段，以及思考它將怎樣演進成為一項功能。事實上，即便很多熱門產品目前也尚處於早期階段。

WhatsApp

*WhatsApp應用的手機界面

2008年的 WhatAapp 還處於第一個階段，“想要”。團隊專註於打造快速、簡潔和跨平臺的客戶體驗。相較於後來的 iMessage，WhatsApp 在功能上並不突出——除了跨平臺的優勢。 WhatsApp 為低配置手機提供支持，為用戶創造了印象深刻的通信體驗。你不需要註冊賬號，因為它與你的手機號捆綁在一起，還能免費發信息。在缺乏同類競爭的年代，它的確是一款獨特而又新奇的產品。

當越來越多的人用它的時候，網絡效應開始起作用，WhatsApp 便成為一種需求。WhatsApp 要想演進成為必需品，一條路徑是讓其他公司將 Whatsapp 整合到他們的產品中。這個策略跟 Facebook 很相似，而後者現在已經收購了 WhatsApp。如果想要了解為什麽 Facebook 需要收購 WhatsApp，可以閱讀 Jim Goetz 的文章《為什麽對 WhatsApp 的收購很重要》。

Instagram

*Instagram手機應用界面

趕早不如趕巧，Instagram 便是證明。在它剛被推出的 2010 年下半年時，Instagram 處於 “想要” 階段——它是 iPhone 上最早的第三方圖片應用之一。那時大多數人還只關註 Facebook 平臺，也不相信一款圖片應用的變現能力。甚至有一些在移動互聯網行業擁有十年投資經驗的人，當時也做出了這樣的判斷。

Instagram 在早期並沒有太多的競爭。它用起來很酷，而且多種的濾鏡能讓你每一張照片看起來更高級。人們對 Instagram 印象最深的體驗就是獨特的濾鏡功能。Instagram 靠這種體驗打造了用戶網絡。朋友之間只要相互關註，就能看到他們每天貼出來的漂亮圖片。隨著 iPhone 攝像頭越來越好，Instagram 的核心價值主張也越來越得到彰顯。

Instagram目前仍處在 “想要” 階段，積累了很多忠實粉絲。產品團隊則基於核心價值主張，已經著手開始打造新的功能，從而提高用戶使用。新增的信息流、Discovery 區域、私信和一些內容創作應用，已經開始幫助它增長。這提高了用戶的使用時長。Instagram 正在突破想要使用階段。它已經將早期的健康開發者生態圈整合起來了，但目前仍難以成為 “功能性產品”。

Snapchat

*Snapchat手機應用界面

Snapchat 發跡於青少年群體。這群用戶並不容易對付。ABC 新聞網的一段視頻很好地說明了 Snapchat 早期在青少年中的統治地位。他們的核心價值主張是針對特定年齡段用戶，提供非常新奇的體驗。

在 “想要”（want）階段，Snapchat 團隊高度專註於這個用戶群，這跟 Facebook 團隊早期專註於大學生群體是一樣的。這種專註幫助他們打造了一種好玩而又難忘的用戶體驗。Snapchat 已經形成了獨有的核心價值主張，並通過新功能宣傳了出去。信息，故事和探索都基於在 Snapchat 標誌性的 “閱後即焚” 功能。Snapchat 正處在 “需求”（need）階段，我確信當它進化成為一種 “功能性產品” 時，它肯定會更好玩。

Truecaller

*Truecaller手機應用界面

Truecaller 最初模仿 Caller ID 制作了一款面向國際用戶的安卓應用程序。他們早期的核心價值主張是幫助用戶偵測電話號碼，並通過大家的舉報信息來屏蔽騷擾電話。它很快就取得了第一個階段性勝利，“想要”（want），因為國外還沒有類似 Caller ID 的概念。

Trauecaller 創造了一款叫 Truedialer 的智能撥號應用，能實現在雲端儲存聯系人。這使得他們進入了需求（need）階段。這款新產品迅速將 Truecaller 變成一款國際用戶必備的產品，因此也很有可能進化到 “功能” 階段。

Meerkat

*Meerkat手機應用界面

如果不聊下科技界現在（本文寫於 2015 年 3 月）的寵兒，這篇文章就算白寫了。 Meerkat 正處於非常早期的 “想要”（want）階段。大家都愛從手機上用它來看在線直播，這讓它積累了眾多的用戶。

Meerkat 擁有簡單的核心價值主張，也在移動設備快速擴展期趕上了對的時間點。它正處在一種文化現象的初期階段——這已經被大量的推文和超高人氣的關註所證明。

▲ 與 Meerkat 相關的推文趨勢。

對它而言最急迫的任務是盡快去開發出一款安卓應用，並減少對 Twitter 的依賴。而如何盡快跨入需求和必需品階段，就看團隊怎麽考慮演進策略了。

To Sum Up

每一款成功的消費級產品都有一個獨特的核心價值主張。

那些迅速增長的產品，都擁有自己核心價值主張，並不斷傳頌這個理念。這需要長時間的積累，從第一天就打造用戶網絡。你只能從創造一個有口碑、讓人難忘的客戶體驗開始。大多數核心價值主張不是很搞笑，就是會有點呆萌。在一段時間過後，價值主張形成特定的文化，並成為 “功能”。

上述三步是消費級產品的必經階段。在經歷三個階段後，那些讓用戶最難忘的用戶體驗，才會帶來經久不衰的產品。

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企業服務的最新幹貨，只看這一篇就夠了

經緯創投 2016-11-21 12:56

*本文系經緯創投（微信ID:matrixpartnerschina）授權i黑馬網發布。

如果說未來十年創投市場的機會最有可能來自於哪里，企業級市場顯然是一個。企業服務現在已經成為全球 VC 投資最活躍，最為關註的領域。經緯在這塊的布局始於 2012 年，我們的企業服務垂直小組一直以來非常註重分析現狀、觀察趨勢。經緯中國投資董事熊飛在最近出席興業研究所活動時，分享了一些最新的現象和觀點，包括中美企業服務市場的現狀和機會，可供創業者把握的一些關鍵指標等等。以下，Enjoy：

一級市場與二級市場投資時點往往相差三到四年，當然現在時差也在逐漸縮短。例如移動互聯網領域，經緯 2011 年投了很多，而二級市場在 2014 年才開始；經緯是在 2012 年底開始投企業級服務的，包括銷售易、北森、OneAPM、青雲、七牛、環信、GrowingIO、永洪 BI 等等，而二級市場在 2016 年才開始關註。下面我將系統地分享一下經緯在企業級服務方面投資的經驗和投資思路。

海外企業級服務市場

趨勢1：SaaS 服務正在替代傳統軟件

2016 年美國企業級服務市場持續火爆——今年美國絕大部分科技公司 IPO 都是 toB 公司，包括 Twillio、Nutanx、Coupa 等等，並且表現都很好。Twillo、Nutanix 的股票都翻了兩三倍以上。

2016 年 SaaS 中的 CRM 是第一個超過傳統軟件的領域。因為 SaaS 服務的定價一般是傳統安裝軟件的 1/3 到 1/5，所以就項目份額而言，美國 SaaS 市場大大超出傳統軟件市場，美國 SaaS 市場與傳統軟件市場份額之比是 75% 比 25%。

其實 Salesforce 早已成為 CRM 的領軍企業了。這一趨勢在其他領域也一樣，比如說在 HR 領域，Oracle 斥資 100 億美元收購 PeopleSource。但是從去年開始，Oracle 已經停售 PeopleSource 的全部傳統產品，只賣 SaaS 版的 HR 軟件 Fusion。從去年開始的 Oracle 的兩屆年度大會，其 CEO 也只講雲。

趨勢2：最後一波上雲的公司也開始上雲了

舉三個例子☟

➀ 某美國最好的信用卡銀行之一，已經把其約 70% 業務搬到雲上。

➁ 去年某家在美國大數據雲領域排名很靠前的公司建議摩根士丹利上雲，被摩根 CIO 拒絕，回絕的理由是，“No Cloud”。今年摩根士丹利的 CIO 自己找了三十家雲服務 CEO，來見他們的 CEO 戴蒙，集中選型和交流，而且信誓旦旦說要上雲，原話是“ We will be in the cloud not the future, but now . ”

➂ 在美國 Azure 和 Google 非常努力地在與 AWS 搶占公有雲市場，對於大企業來說有三個雲的選擇。這一方面因為 PK 使得價格大幅下降，我聽說有家世界 500 強公司，因為引入 Google Cloud 和 Azure，使得雲主機的價格下降了 40%；另一方面避免 Lock in，公司有了 3 個雲的選擇，有了 Backup，使得 CIO 在上雲的時候，少了非常多顧慮。

趨勢3：雲服務加速增長，初創公司明顯

美國這個趨勢在初創企業中尤其明顯。達到 1000 萬美元年收入的時間，2006 年發布的 Box 大概花了 39 個月，2009 年發布的 Yammer 用了 33 個月。而 2014 年發布的 Slack 只花了 11 個月，增速是過去的三倍。不僅在美國，中國也是這樣的，我們投資的不少企業服務公司在成立第二年，營收就達到千萬人民幣量級。

我們認為傳統廠商的增速放緩，給雲計算提供商增長加速作用是很明顯的。美國從 2008 年到 2014 年雲服務公司的增速是 60%。更不用說 Salesforce 這樣的企業，其營收在五十億美元級別，還能保持 30% - 40% 的高增長。

中國企業級服務市場 

我們認為中國的雲計算市場還處在嬰兒期，因為中國的市場太大了：美國和西歐人口加起來是 11 億，而中國是 13 億。中美 toC 市場規模是類似的，Amazon / FB / Google 和 BAT 的市值是一個量級。美國 toB 市場光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 億美元的市場，而中國是一片空白。我個人估計中國整個 toB 所有公司市值只有這三家總和的 1/10 都不到，即 500 億美元。但市場規模方面美國加西歐是 2500 萬家企業，而中國是 2000 萬家企業。

所以在中國 toB 市場是一個巨大的商業價值和業務價值的窪地。因為這是每個就是一個模塊，一個模塊下面就有這麽多的上市公司。如果美國是一個生態，那在中國就幾乎就是零。這對中國的創業公司也是很大的機會，比如說我們投了北森，它從測評開始做起，然後做招募，然後做績效，會發現在中國你有可能去做到比還美國要大的一個領域。

中美對比

美國信息化是 30 年，這點我覺得我很願意跟大家分享，就是為什麽我去美國交流，負責企業服務的同事幾乎都非常羨慕我們，這是因為在美國企業服務是三波浪潮：

第一波浪潮是 30 年前企業信息化，從 70 年代，80 年代開始，包括 Oracle、SAP 和微軟的興起；

第二波浪潮是十幾年開始的雲計算，從 Salesforce 1999 年創立開始，已經十七年，包括了 salesforce、Workday、Servicenow、Netsuite 等一批百億美元量級以上的公司；

第三波浪潮是現在的剛剛起步的機器學習、人工智能在企業端的應用，不過才剛看到美國在這個領域的創業公司層出不窮，收獲期還需要一段時間。

而中國非常誇張的是三波壓到一起，就是三年前沒有人談企業服務，沒有什麽人談信息化，三年之前也沒有人談雲計算，更不要說機器學習和人工智能在企業端的應用，如今的中國是三波浪潮加在一起。

這其實非常像 15 年前的 toC，因為像電商領域，中國的集中度就比美國高很多，線下的華聯、農工商業等等因為運營精細化積累不高，在電商領域是沒有辦法跟淘寶和京東 PK。但美國是地廣人稀的國家，加之沃爾瑪，costco 有多年的運營精細化積累，它其實能去很大的稀釋亞馬遜的競爭力。今天在企業服務領域，我們是能夠期待會有非常非常大的公司去出現的，並且也有可能達到京東淘寶在商業零售所占的份額。這是我們能看到的一些機會。

VC投資機會到了的原因

經緯 2012 年開始投企業服務的時候也很苦逼，沒有 VC 在看這個領域。我們 2015 年上半年和所有 VC 說，今年是企業服務元年，基本上現在企業服務都是所有 VC 關註前三的投資熱點，我覺得有三個原因：

➀ 人力成本到了一個拐點

舉個例子，六年前一線城市一個人一個月工資可能 3000 塊，一臺電腦 5000。那現在反過來，一個人 5000，一臺電腦 2000 - 2500，京東上可以買一個筆記本電腦，就是原來是 2：1，現在變成 1：2。因為企業是一個非常理性的決策，所以就是你過去的時候覺得 IT 很貴，但是它會越來越便宜，值得跨過你的決策臨界點。此外，中國的人力成本還在面臨每年 10% 到 15% 的增長。

➁ 中國經濟面臨的挑戰

近幾年，各行各業都在面臨供大於求。以前各行各業供不應求的時候，企業只需要做兩件事，拉貸款和擴產能，不用特別提高效率，業務就能增長很快。但是從過去兩年開始，每個公司都在說，你能不能幫我在不加人的前提下，通過 CRM 把我銷售的效率提高 30%，或是通過一些差旅管理把差旅成本降下來，這種效率的增長成為他們利潤來源的一個核心。

➂ 國內 IT 滲透率極低，這是潛在巨大機會

美國目前 IT 的滲透率大概超過 85% ——美國你只要超過 30 人的企業，一定會用很多的 IT 產品。中國的滲透率僅大概 10%，兩三百人的企業往往用的都是 excel 。滲透率低還有一個很大的原因，是國外的軟件是 global price，定價跟中國勞動力成本大概是 1:1 的關系——企業服務軟件的作用是節省人力，你在美國省了十個人，也就是省了 50 萬美元，收費 15 萬美元，企業主覺得非常好；但是在中國你省 10 個人，節省 50 萬人民幣，但定價還是 15 萬美元，中國公司覺得你瘋了。所以這就造成了中國企業的 IT 滲透率一直很低，低滲透率留了大機會。

去IOE是一個大勢所趨

10 年前大家都想用智能手機，但是所有人發現智能手機要六千塊一臺，那所有人說哇，那中國的智能手機普及真的是猴年馬月。但是沒想到一兩年之內，小米、OPPO、華為、中興、聯想就出來，一兩千塊的手機迅速把中國智能手機覆蓋率變成 90% 以上。我覺得同樣的故事一定也會發生在企業服務，而且需求非常強勁，這給了國內的創業公司巨大的一個市場。

我們 2012 年剛投的時候，行業處於還早期，高估值公司很少；今年大概有八到十家估值在兩三億美元及以上的估值，增長非常快。我覺得從 2018 年開始，這個領域應該會系統性出現一批獨角獸並登陸資本市場。另外很有意思的是，這個領域的很多公司都在陸續登陸國內的資本市場，就是因為企業服務有收入，商業模式非常清晰，有續約率。我覺得是非常合適國內二級市場關註的標的，所以現在很多二級市場非常領先的賣方分析師和投資人開始去系統性了解這個行業領先公司，做好鋪墊，等到一兩年之後登陸主板市場後，可以先人半步去布局最優秀的公司，最早一波得到行業紅利。

關於對公司判斷的邏輯

➀ 看目標客戶規模

目標客戶規模非常重要，因為企業服務本質上是賣給中大企業。我舉個小例子，如果公司大概就二三十個銷售，有無數種方法去提高效率，比如說是第一名拿一個 iPhone7，或者說我作為老板每天跟這二十多個人晚上加班，逼著大家去努力。

但是你管兩三百個人，軟件就成為你唯一可以依靠的工具了，因為你不可能盯著兩三百個人，你也不可能隨時都跑在一線。所以越是大公司，對於軟件的需求就越強。我們投的所有公司，我們都會問你的目標客戶究竟是多大，這決定了你最終能從客戶身上收到多少錢。

有一點很有趣，Gartner 和 IDC 的報告中全球 IT 投入的 90% 來自於財富 2000強，剩下的 10% 中的 90% 來自於 2000 到 2 萬強，就是你公司如果能力比較有限，做不到財富 2 萬強的生意，你就只能拿 1% 的市場。工商銀行一家在 IT 上的投入，可能是所有城商行加起來的總和再乘以二，體量決定了他的投入，體量越大越需要 IT 來管理，對 IT 要求就越高。

➁ 建議直銷模式為主

雖然分銷看上去增長會很快，但是 SaaS 本身是要看續約率的。因為 SaaS 不像之前的傳統軟件，賣進去，過了驗收就收掉 90% 的錢，10% 的尾款可能都無所謂了。但是對於 SaaS 來說，第一你希望是個持續的長期收入，往往是你進去的時候第一年可能收了 40 萬，第二年繼續能收 40 萬，第三年、第四年、第五年……以此類推下去。

其次，你希望它越用越好，使用量和付費都越來越多，即原來可能 1000 個賬戶收 40 萬，你希望他明年要擴到兩千個人，另外幾個部門都用也都用起來。這樣 2000 個賬戶，年付費就提高到 80 萬了。

這麽算下來，一個客戶的生命周期你可能能收到 200-300 萬。如果通過分銷，不能賣對客戶，服務好客戶，可能就只能收到第一年的 40 萬。兩者的商業價值的差別可以是 5-7 倍，直接去面對客戶非常非常重要，要賣對客戶，要賣了真正用起來！以續約為導向的打法跟傳統的安裝版完全不一樣。

➂ 跟蹤關鍵指標健康度，尤其付費客戶

如果有人和我去溝通，說他有很好的 SaaS 軟件，很好的運營服務。我會第一時間看他們付費客戶的續約率、活躍度。一個公司沒有良好的付費用戶續約率和活躍度，它長期發展一定會遇到瓶頸。

關於續約率

我提到的 salesforce 的金額續約率是 100% 多，即每年老用戶的付費是自然增長的。當然，它的用戶續約率可能是 96%，100 個用戶，96 個能夠繼續來用，因為肯定有人斷約，肯定有人倒閉，各種各樣的原因。但是這 96 個第二年要付我 100 多塊錢，那就是華爾街為什麽給 SaaS 公司這麽高的市銷率。前段時間是 6 到 8 倍，最近又回到 8 到 10 倍、就是因為你用現金流折現，是可以去把未來的現金流真的回溯和預測的。在這點上，他的情況跟 toC 公司是不一樣的。

所以，續約率是非常重要的，是 SaaS 生意的核心。包括你大概多少錢能拿回一個客戶的成本，就是你想我花 1 萬塊錢能買 1 萬塊錢一個客戶，客戶理論上能為我繼續在這兒待 6 到 10 年，那我 1 萬塊錢拿 1 萬的客戶是非常值得的，但是如果我花 1 萬塊錢拿一個 1 萬的客戶，但是他只續一年的約，那就完全是不值當的，所以為什麽續約率是非常非常重要的，用戶的運營效率也是非常非常重要的。

大家現在在二級市場，都很想了解一級市場覺得究竟什麽樣是好的雲計算公司，什麽樣是好的 SaaS 公司，我覺得以上是個系統性的分享了。最後，經緯在企業服務領域，大概投了不到 40 家，每年大概新增 5 到 7 家。借助大勢，這些公司都增長很快，大部分公司每年收入都在兩三倍的增長，五六家公司收入是億元量級往上，甚至到了 3-4 億人民幣的量級。所以我們經緯在國內應該是做的最領先之一，提前布局了很多，基本上是大部分公司的早期或 A 輪的唯一投資人吧。

Q&A

問：兩個方向，第一個方向就是中小企業它做 SaaS 可能比較合適，大型企業更多還是傳統的這些軟件，我想問一下為什麽美國公司會有動力去上 SaaS？最後制約它的原因是什麽呢？

答：買 SaaS 有兩點：第一點我覺得是最直接的，更快的反饋。現在競爭太激烈了。五年前，十年前做 IT，CIO 牽頭搞一個決策小組，大家來選型，先討論半年，之後一年大家一起來開發，來建數據中心，然後一年半看到軟件，其實已經完全不 work 了。現在像各大城商行跟支付寶、微信支付的競爭是白熱化的，物流公司跟菜鳥網絡的競爭是白熱化的，還包括華為跟小米的競爭也是白熱化的，你需要你的軟件更快的 feedback。

第二其實就是維護成本要低。大家所有人都不願意去維護，舉個簡單例子，現在出去出差，你是願意自己租輛車，還是用滴滴，當然是後者了，因為簡單快捷方便。其實對於企業來說也是一樣，它建一個數據中心，還要有專業的人去維護，那人有可能還會離職，就是有各種各樣的原因，不能展開講了，我大概簡單講一講就是這樣。

問：制約企業使用 SaaS 的因素消失了嗎？

答：我覺得是一點一點的消失了。三年前，你去跟企業聊，他們不接受，但現在真的是競爭越來越激烈，尤其現在中國經濟增速放緩，其實你看美國的 SaaS 騰飛是什麽時候？2008 年，是因為 2008 年經濟危機，大家沒有那麽多錢去買新的 IT 設備，但又要跟上企業的發展需求，所以就使用了 SaaS。

問：您剛才說主要的雲的采購需求都是在大企業，那如果做很多中小企業呢？

答：是這樣的，就是第一你看美國的股市的話，大概 SaaS 或者是雲計算的上市公司有 40 到 50 家，每年增加 4-6 家。其中已經被驗證市場和收入比較好的是什麽？基本都是面向中大型企業的公司，所以如果你是認真地想從軟件收費中收到大錢，那就是絕對做中大型企業。也許你可以從中小企業切入市場，逐步升級，但最終你的收入絕大部分還是來自於大中型客戶。

問： A股現在有很多公司也想講 SaaS 邏輯，明顯感覺到他們會有很多顧慮，比如說一些傳統軟件，他考慮到如果上了 SaaS 以後跟原來那個產品是左右互駁的關系，而且可能價值量沒有原來的大，所以反而做得堅決做得活躍的，是提到的北森這些創業公司，那您覺得結合您在美國的經驗來看，國內這些想轉型的這種公司有沒有機會，如果有機會的話，在哪兒？

答：我真的覺得挑戰特別特別大，第一是左右互駁，第二他們的銷售的模式已經相對比較固定了：把產品賣進去了，過了 POC，我就拿90%的錢了。真的很難調整到服務者的心態上。除非是像 Oracle 一樣，真的是鐵腕，才有可能改變。舉幾個例子，Oracle 瘋狂到什麽程度，同樣的一塊錢跟賣安裝版和賣 SaaS， SaaS 的傭金是安裝版的七倍多。第二他們在美國，北美把 people soft 廢掉不再賣，只賣 SaaS 的 Fusion。當年接近 100 億美元買下來的軟件資產，放棄重頭再來做 SaaS，你能有這樣的勇氣嗎。然後今年的 Oracle World 上埃里森甚至要跟 AWS 去幹，所以我覺得除非是老板真的有巨大的魄力，還挺難的。

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5年己夠了，30-6單程機票。

吳海：被逼著創了三次業，夠了

創業家 2017-07-25 09:33

來源 | 創業家（ID:chuangyejia）

作者 | 吳海

創業圈有兩個段子王，一個是萬通控股董事長馮侖，一個是桔子水晶創始人吳海。

前者善於把自己的經歷和感悟寓於帶顏色的段子之中，後者則善於把自己的血和淚經驗揉雜於各種看似談笑風生而且帶顏色的段子之中。

今天創業家&i黑馬與你分享的這篇文章是來自於吳海，他受邀在黑馬成長營做分享之後，以這篇談笑自若的文章複盤了自己的20年創業軌跡。你會從中看到一個創始人的血與淚。本文由吳海（wuhai222）授權創業家&i黑馬發布。

黑馬成長營又來找我去講講創業史，因為我公司又賣了，這是我賣的第三個公司了，價格比前兩次高了很多，賣了37個億。

讓我講創業史？我心想我能講個球啊？因為：

三次都是被逼創業，就像一個良家婦女被逼進了青樓，至於怎麽創業，呵呵，進了青樓的良家婦女不會的也都會了– 賠笑，陪酒、賣身、躲大蓋帽… …

今年是被逼創業20年整，晚上睡不著覺，想想還是寫出來，總之，除非有人再逼我，我應該是再也不想創業了，20年被逼創業夠了，幹不動了，把弟兄們安排好後就該回家帶孩子了。

20年創業軌跡

20年基本創業軌跡是：

打工（96年） – 被逼創業（97年） – 賣公司（99年） – 打工（00年） – 被逼創業（02年） – 賣公司（04年） – 打工（05） – 被逼創業（06年） – 賣公司（17年） – 打工(現在) …

第一次創業：1997年，商之行，國內第一家旅遊預訂公司，創業原因：被前面公司解雇；

第二次創業：2002年，財富之旅，在線旅遊服務公司，創業原因：被人耍了

第三次創業：2006年，桔子酒店，設計師酒店集團，創業原因：大哥希望我做，不好意思推辭就做了

當然，這些被逼創業都有我個人原因：性格比較軟，涉及到自己利益被侵犯時不好意思開口，最後這個弱點被人利用把自己玩了，當然現在我應該不會讓人白搞

第一次創業的原因：被解雇了

1997年我被解雇了，起因是赤裸裸的公司政治。

那時我是一家外企北京的總經理，市場不行公司快死了，總裁也被美國總部解雇，來了一個港慫（作者註：港慫指的事50年代和60年代初生的某些香港人，他們為了利益可以赤裸裸不擇手段說謊）做代理總裁，一個美國老頭做顧問，我被夾在倆個人中間。

那個港慫怕總部請的老美顧問做CEO，他知道美國總部信任我，於是讓我跟總部說那個顧問能力不行，我直接拒絕了，於是他以我出差超標把我解雇了，當時也沒什麽勞動法，於是我失業了。

這家公司做的是機票預訂系統，由於當時國家禁止外資做民航生意，我走之前提出可以做酒店預定，當時國內還沒人做，我還組織一個隊伍做了市場調查。我走之後為了證明我是一笨蛋，他們放棄了這個項目。

被解雇了，逼的沒辦法，就創業吧，做了酒店預定為主的公司- 商之行。

年輕一代可能不知道這家公司，想想攜程今天的市場地位吧，當時我的公司是國內第一家也是最大的一家酒店預定公司，公司賣的時候規模大概是同期攜程的100倍。

當時賣的原因也是大股東要賣，我就把公司賣給了在香港的所羅門兄弟（後並與花旗）亞太地區總裁的家族基金，我的股份他們沒買，承諾一年後我想賣可以賣，但沒跟我簽合同。

當時我窮啊，沒見過錢，可想把自己的股份賣了，於是問了兩次跟我簽買賣合同的事，他們因種種原因一直沒準備合同，於是我認為又被港慫騙了，不再問他們合同的事情

（其實是我的錯，當時沒經驗，不懂得他們只是財務投資人，他們不懂業務也離不開我，其實要是我沒走可能中國旅遊格局就變了，可能根本就沒攜程了，這是後話）

那時攜程剛創立，季崎找我請我過去，並且承諾會買我在商之行的股份，承諾攜程股份等等，我想這次我不能再相信口頭承諾了，於是要他準備了合同，並且加蓋了攜程的大印。

至今記得上攜程的第一個日子，三八婦女節，2000年3月8日，任攜程副總裁，後來迅速提到了資深副總裁，後來我的好友梁建章做了CEO之後，也跟我談了準備讓我做COO的事。

第二次創業的原因：被耍了，賭一口氣

在攜程最大貢獻是兩件事，一是轉型，二是把業務做上來了

轉型：我進攜程的時候攜程規模大概是我自己公司的1/100，那時候攜程純做互聯網，根本沒有交易，我主要工作就是幫著轉型，就是所謂的水泥+鼠標。

從加大呼叫中心建設，完善酒店BD隊伍，建立銷售隊伍等等，梁建章那個時候是CTO，他知道我有技術背景，公司網站設計和數據庫結構設計都讓我參與。

業務：大家現在偶爾能見到機場發卡就是我幹的事情，我把以前自己發明的人海發卡戰術在攜程得到發揚光大，那時候發卡人員基本工資900塊錢左右，幹得好的業務員發卡帶來業務提成能到10000多塊錢，於是發卡人員發動全家老小沒日沒夜發卡，那時候夏天的晚上你在上海的外灘、北京的王府井到處都能看到攜一家老小發卡的壯觀景象。

直接的效果：我進公司預定大概是一個月300多間房，2001年我走的那個月做到了10萬間房。

對了，在攜程做得另外一項工作是幫助融資，第二輪融資的商業計劃是我寫，業務這塊也是我談的。記得當時我還問沈南鵬要第一輪融資的商業計劃參考一下，他訕訕一笑說，第一輪融資還沒來得及寫完商業計劃人家就投錢了，也是能理解，第一輪融資正好是互聯網泡沫時代。

我離開攜程的原因也很簡單

第一是承諾給我的股份變成了期權，我沒做聲，其實我是95年就拿過期權的人，自然知道期權和股份的區別；

第二是答應買我原公司的股份一直沒兌現，我當時進公司也沒催他們兌現，因為我覺得我手頭上有蓋了攜程大印的合同，我想他們應該不會耍流氓。

過了大半年我開始催的時候，他們說第二輪融資他們沒披露這事，讓我賣給原來的股東，差價由他們以分期付款和漲工資的方式大概三年時間補齊，這個確實是耍流氓了。

跟我一起來攜程的上一家公司的同事想自己再做，我毫不猶豫地出錢了，女朋友也過去工作了，這家公司叫做財富之旅；自己後來則回家複習GMAT考試準備去哈佛讀書，無奈2003年非典，我被逼又出來做這家公司。

我在攜程這段事怎麽說呢？當時來跟我談讓我加入攜程的是時任CEO季崎，後來他離開攜程做了如家和漢庭（現在的全季），他現在又把我做的桔子酒店收購了。

收購前為了讓我同意賣給他，季崎找我喝了幾次酒，我和季崎也特意聊過這段往事，因為我怕了。

他說當時他不知道跟我簽合同沒執行的事，我走的時候也沒說原因就走了，他說當時我真應該拿煙缸砸他腦袋，因為他沒做到。其中一次喝日本清酒他喝高了之後他抱著我流淚，說，對不起了，兄弟，希望能給他買桔子酒店的機會，兄弟們一起接著做。

想想也是，當年我不成熟，太沖動了。如果我走之前說了他欠我的，甚至真拿煙缸砸他，也許就沒這事了。總的來看都是大家年輕，都有責任。這次是大股東要賣桔子酒店，我不願意也沒辦法，但是和季崎聊了之後發現他的變化也蠻大，我當時隨口說後海的那家酒店我有情節希望留下來給我，他也很痛快地就說給我了，人老了確實成熟了，也可能是人有錢了境界不一樣了。

第三次創業：大哥想做，我不好意思不做

第二家賣掉的公司叫做財富之旅，也是做在線旅遊服務的公司，估計當時的規模應該是在攜程、藝龍之後吧，算是第二梯隊排名前面的公司。

這家公司我自己大概做了2年，畢竟家底不夠厚缺錢做大，在融資的問題上與合作夥伴發生爭執，最後我選擇了不傷和氣不做了，全部賣給了新浪，改名叫做“新浪財富之旅”

財富之旅做得沒有可圈可點之處，倒是賣給新浪後應該有機會借助當時新浪的平臺沖一下，可惜新浪當時買的原因是因為看見攜程股票好，以為買了之後能讓新浪股票上去，可惜股市並沒有買賬，新浪也就把這家公司當做雞肋，最後賣給藝龍了，我又開始打工了，在藝龍做副總。

當時新浪出面來買我們公司的是時任COO老林（創業家&i黑馬註：林欣禾），之後我們成為了好朋友，現在他是著名的投資機構DCM的老大，唯品會，58同城就是他投的。

我們兩個都在新浪的時候常聊旅遊行業，聊如家、七天未來的事，但是因為我們都在新浪工作，為避免利益沖突，我們也從沒聊過自己做酒店的事。

後來新浪把我的公司賣給了藝龍，老林也從新浪出來了但還沒加入DCM，這時候沒有利益沖突問題，他跟我說做酒店吧，我想，當年他代表新浪買了我的公司幫我掙了一些錢，雖然我知道這是新浪的決定，但是我這人比較執著地認人，我就是覺得是他幫的我，我無論如何也應該報答大哥，於是我就做了桔子酒店。

不會有第四次創業了

第三次創業做得桔子酒店做得不算大，賣給季崎的華住的時候加上沒開業的200多家，唯一有點小成就的就是桔子水晶酒店系列的中高端設計師酒店定位得到市場的認可，在中高端也算是有名氣的品牌。

賣給季崎之後我又開始了新一輪的打工生涯，理論上我是不會再創業了，20年幹夠了，做小姐也有年長色衰幹不動的時候。

我現在的任務是保證華住兌現買桔子酒店時對大家的一些承諾，保證弟兄們的利益，幫助老季完成整合和過渡，有時間就幫華住整整品牌和營銷策略，差不多就該回家帶孩子了。

這就是我被逼創業的故事。

我真的不想再有下一次循環，我累了。

我把桔子酒店賣掉的原因可能有人不清楚，可以參考“我只是一個代孕媽媽”。

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