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【案例】譚木匠：一把梳子如何做成大生意

小梳子做成上市大公司

譚木匠公司成立於1997年3月6日，1998年3月7日與第一家加盟連鎖店簽約，從此一直以特許經營模式發展。到了2001年初已有100家專賣店，2003年4月200家，2004年取得了進出口經營權，開始進出口業務，2005年7月26日，譚木匠新加坡第一店開業……2009年12月29日在香港聯交所掛牌上市之前，已三次登上福布斯中國潛力企業榜，三次獲得年度中國零售業優秀特許加盟品牌稱號。

今天，譚木匠已是集家具、梳理用品、飾品於一體的小木製品專業化集團公司，旗下包括重慶譚木匠、譚木匠發展有限公司、譚木匠手工館、美裕飾品、自強木業等子公司。譚木匠控股有限公司管理中心位於香港和重慶，工廠坐落在重慶萬州，佔地面積54000平方米，擁有專利80多項，產品銷售200多個城市以及美國、韓國、新加坡等國家。

3月28日譚木匠宣佈2012年全年業績：營業額2.7億多元人民幣，同比上升11.5%;毛利上升9.1%至約1.82億元;整體毛利率為66.9%;權益持有人應佔溢利同比上升34.8%至1.26億元，淨利潤率上升8%至46.4%。

譚木匠全球零售店舖總數達1429家，2012年淨增加97家。其中大陸特許加盟店數目達至1416家，淨增加101家店，覆蓋33個省份。公司大力推動於一線及沿海城市開設新銳店。新銳店店舖總數增加12家至83家，覆蓋重點城市的核心商圈，如北京、天津、上海、深圳、昆明、廣州、成都和重慶等。

海外業務方面，2012年公司在海外專賣店共13家，其中以直接經營店舖形式在香港經營6家，海外特許加盟店舖分別於新加坡設有3家、美國2家、韓國1家和加拿大1家。

未來，譚木匠計劃淨增加盟店約150家、新銳店30家，重點分佈在直轄市和省會城市的核心商圈和知名連鎖購物中心。海外市場的發展方面，公司擬以不限於專賣店的形勢拓展，計劃在香港、加拿大和日本等國家及地區新增專賣店5家。同時針對歐洲及其他空白市場，通過海外展銷會、網路平台等促進新客戶開發，以進一步擴大其產品的國際市場份額。

沒右手的木匠成了大氣候

現年49歲的譚傳華，18歲時因意外失去右手。對於一個農民來說，沒有右手就不能從事農業勞動，他學過醫、做過小學老師，還以賣畫為生流浪過大半個中國。

1993年，一直苦於木雕生意冷清的譚傳華，偶然買到一把木梳，當時市場上主要以塑料梳子為主，木質的梳子並不多見，這給了他很大啟發。他感到這木梳中蘊含著巨大的商機。當即，他決定帶著自己做木雕的工匠開始研究梳子的製作工藝。?

「當時30幾個工人都不知道梳子怎麼做，用半年時間研究，終於做了出來。」譚傳華的第一批產品出廠了，拿到市場上整整一天的時間，4個業務員喊破了嗓子，卻只賣掉了一把兩元錢的梳子。

譚木匠品牌的開創並非一帆風順，也曾遇到過為他人做嫁衣的尷尬。起初，譚傳華的梳子曾使用過「先生」牌、「小姐」牌這樣識別力不強的品牌。「牌子打出去後，沒有人記得住。打了很多廣告，也沒有什麼收效。我的競爭對手還說，譚老闆那邊打廣告，我這邊坐收漁利。這話對我是一個很大的刺激。就是因為這句話，我才決定改名字，改成譚木匠。」?

在銷售網絡的搭建上，譚傳華起初也吃盡了苦頭。1993年，剛剛做木梳生意的譚傳華一直苦於打不開銷路，他就派自己的業務員挎著籃子在街頭叫賣，但是這樣的方式，銷售實在是太慢了。譚傳華想到了進國有大型商場，但當時的商場都認為梳子根本沒有銷路，不願和他合作。被逼得走投無路的譚傳華和商場的負責人說：「三天賣不掉我的梳子，你就把它全燒掉!」終於有商場同意試試，結果他的黃楊木梳子賣得很好，商場同意長期與他合作。?

然而好景不長。商場經營不善，拖欠譚傳華近100萬元，公司現金流出現嚴重問題。譚傳華被迫決定開店自己銷售。南通的一名商人看中了譚木匠的生意，就和譚傳華提出做加盟店的想法，兩人一拍即合，1998年第一家譚木匠加盟店就這樣開張了。?

秘訣在於創新 對手模仿也追不上?

「譚木匠的成功秘訣就是創新和獨特性!這是我們為自己做的一塊大蛋糕。」說這番話的是重慶譚木匠工藝品有限公司的經營顧問李平。他所說的這塊「蛋糕」正是譚傳華15年來用小梳子打造的一個市場奇蹟。

今天的譚木匠產品涉及126個種類、574個型號、2480種款式，每年創造利潤過億。公司每年推出富有文化氣息的木梳300多款新品，這些自主設計開發的款式都擁有專利。?

「我們很少打廣告，主要依靠口碑相傳，但是我們的製造成本很高。」每年譚傳華都要拿出近500萬元投入到新產品的設計開發中。譚木匠的梳子做成了品牌，有了名氣，不免會招來競爭對手的仿造，譚傳華說：「我們就是依靠層出不窮地推出新品，以速度制勝，讓競爭對手即使模仿都追不上來!」?

除了產品的推陳出新，譚傳華對質量的管理也非常苛刻。1995年，剛剛有所起色的公司，相繼完成了一些重大的技術改進。從庫房裡清理出在技改之前生產的有質量問題的15萬把木梳。這些木梳的生產成本至少要30萬元，如果照成本價出售是沒有問題的，當時也有幾個批發商看中了這批貨。但是，譚傳華看著這批貨，越看越不順眼。不顧廠裡幹部的勸阻和銀行的還貸壓力，為了企業的長遠發展，他燒掉了價值30萬元的梳子。?

譚傳華「燒梳子」在當時的行業內引起了不小的轟動，更有人說他是「傻」，不會做生意。但也正是因為這一燒，譚木匠的好形象才得以在市場中樹立起來。

產品線足夠豐富 附加值挖掘徹底

譚木匠的梳子，不僅做得漂亮，將傳統工藝與現代專利拋光技術、插齒技術結合起來，用料考究，具有防靜電、保健、順發等基本功能。而且產品概念極具民族特色，有牡丹、翠竹組成的「花開富貴，竹報平安」，有鳳求凰、鵲橋仙、合家歡等系列產品，符合國人審美習慣，也為產品增添文化特色。

譚木匠的產品非常豐富，按材質分，按用途分，梳類有水黃楊、梨木、紫檀木、白角、黑角等十幾種材料上百個品種;鏡類有雕刻、彩繪、手繪等多種樣式、上百個圖案;扇類有絹扇、紙扇數十個花色;健身類有健身扒、按摩器、健身錐、香面刮、淋浴器等十幾個品種;其它還有佛珠、髮夾、刮痧板、竹篦子、鞋拔等等。產品實用性和藝術性很好地結合，消費者愛不釋手。

譚木匠在包裝方面，將產品的傳統特色定位也落實得很是到位。高檔木梳有禮品盒包裝，普通木梳的外包裝是黑色或籃底白花的中式小布口袋，禮品袋、禮品盒的設計使譚木匠的產品不僅有實用價值，還因為拿得出手成為了餽贈佳品。

譚木匠捨得在產品開發方面下功夫。他們圍繞親情、友情、愛情以及風土人情等主題，年年推出數百種新款式的產品，品種之繁多，令競爭對手望塵莫及。由於產品的快速更新，不僅能不斷地吸引新老顧客，還能有效地提高加盟商的贏利能力。

譚木匠很會有效整合社會資源，長期舉辦有獎徵稿活動，收集民間創意，從中篩選出新產品的設計創意，給中標者一定的獎勵。這種做法不僅使譚木匠得到了大量新穎的設計創意，而且還節約了設計成本。譚傳華說：「我們的設計師團隊來自三方面，首先是內部設計團隊，另一方面是與專業網站、雜誌、公司、院校合作，整合國內的設計團隊，還有就是與德國、意大利、法國等國際設計師事務所建立合作夥伴關係，融合國際上的設計力量。」

能把木梳這種家常使用、司空見慣的小商品做到這樣的規模、這樣的層次，歷年宣傳費用累加卻不到200萬元，不得不說，譚木匠在品牌塑造方面的確有一套。

譚木匠的梳子做的已經不僅僅是產品，而是文化。這也正是他們的成功之處。

品牌塑造堅定而明確

多數小企業的梳子，產品樣式單一、品牌形象不突出，一直形不成氣候，高端市場更是一片空白。譚木匠橫空出世，低成本塑造品牌，並將品牌塑造與銷售非常好地相結合。

業內人士研究發現，?譚木匠的銷售場所有兩個特點：一是譚木匠連鎖專賣店，10多平方米左右，面積不大但都在鬧市區，人流量大、消費能力高;

二是陳列極具特色，譚木匠採用品牌特許經營方式，店面統一風格包括門楣字樣的書寫、店頭全木包裝，店內木質展台的精巧設計，四壁掛滿精緻的小梳子，給人置身於木梳小王國的感覺。品牌風格易於辨認，有濃厚的文化品味，大大提升了譚木匠的品牌內涵。

銷售地點的選擇和極具特色的裝修陳列，很好地將譚木匠與其他木梳品牌區分開來，而且很容易給消費者留下深刻印象，進而吸引顧客成為譚木匠產品的消費者甚至回頭客。

譚木匠的店舖風格開始也沒有這麼鮮明，是後來根據加盟者的反映，重新設計的專修新方案。神奇的是，按照新方案重新裝修的加盟店，銷售額比原來多了一倍有餘。推廣之後，立即在業內引起轟動，加上口碑相傳，要求加盟譚木匠特許經營的人數劇增。從此，譚木匠的生意火了起來。

譚木匠在定價策略上，也很注意體現出品牌地位。一是高價，譚木匠的梳子，最便宜的18元，最貴的超過200元，普通的黃楊木梳子的價格是38元。和地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比，價格的差距非常大。高價不僅使譚木匠獲得了很高的毛利，而且與專賣店的銷售方式以及地理位置相協調，還將自身的品牌定位與同行區分了出來;二是統一定價，所有專賣店的價格一樣;三是不還價，一律按照標價出售，沒有任何折扣，這很符合專賣店經營的規律。

成功構建特許加盟網絡

產品銷售，要不走平常的分銷渠道，要不就做連鎖專賣店。第一種做法的好處是可以把銷量做上來，缺點是利潤低，品牌也很難做出來。第二種做法的銷量相對小一些，但好處是毛利高，能夠塑造品牌，而且加盟店分擔了部分風險。此外，銷售管理的成本也低很多，而且等到品牌做起來之後，還可以擴充銷售渠道的模式或者延伸產品。

譚木匠選擇了後者。加盟專賣店初期的銷售增長速度會慢一些，但當品牌知名度上升，每隔一段時間銷量會出現一次大的增幅。

譚木匠的特許加盟連鎖管理也很有特色。

一方面，他們有穩健的加盟政策：譚木匠的做法比較理性，沒有不著邊際的吹噓，反而贏得了客戶的信任。他們將產品定位為高級木梳，要求加盟者必須在繁華商業區有面積20平方米以上的獨立店面。譚木匠不希望加盟者太有錢，因為「太有錢就不會認真賣木梳」，所以加盟費的門檻比較低，地級城市1萬元、省會城市2萬元。

當加盟店數量增加到一定程度，加盟費也是一筆可觀的收入。加盟店進貨必須現款現貨，概不賒欠，譚木匠避免了財務風險。

為了保護加盟者的利益，譚木匠允許在經營期間調換滯銷貨，對那些合同期滿不再經營者，可退一年內存貨，收取零售額6%的退貨費。他們對每個專賣店的經營範圍和銷售價格都進行了統一的劃分和嚴格控制，每個地區都派出市場督導員，負責監督規範市場。凡是違規經營的專賣店，都將給予嚴厲的處罰，直到取消經營權。

另一方面就是譚木匠在全國統一推廣連鎖店裝潢風格，裝潢以紅檀木色為標準色，具有沉著、古樸、傳統、自然的特質，加強並投射出品牌形象。全木製的裝飾、溫暖的圓桶燈、滿牆的梳子和古香古色的色調，購物環境親切而溫暖。

通過特許加盟的方式，譚木匠逐漸在全國建立了分銷網絡，等到這個網絡越來越密的時候，就達到了與「大分銷」殊途同歸的效果。高毛利和品牌形象又優於大分銷，這就是譚木匠專賣店體系的獨到之處。

針對隨著分銷渠道的不斷擴大，加盟專賣店遍佈全國，一直採用傳統手工處理業務的方式帶來的管理混亂問題，譚木匠改造了信息管理系統，使得進銷存管理效率大大提高，生產與銷售之間的關係捋得更順了。

【案例】周黑鴨周鵬：打工仔如何將小攤生意做成全國連鎖

耍小聰明，險些賠掉菜場小生意

「蝸居」在武漢銘新街菜市場幫大姐醬鴨攤點打雜的19歲的周鵬怎麼也沒想到，10多年後竟然擁有了屬於自己的全國連鎖品牌——周黑鴨。回想起周黑鴨的辛酸起步史，周鵬還感慨萬千。

半夜起床鹵鴨子，早上整理、裝鹵鴨;把十隻、八隻鴨子挨個往酒店送，沒時間吃早飯;送完貨後已是中午，買鴨、宰鴨、醃製，晚上六七點鐘去酒店結賬，已是別人吃晚飯的時間，回想一下，自己竟然一頓飯還沒吃上，這時才感覺到餓。最辛苦時，周鵬中午買五毛錢兩個的面包，加六毛錢一瓶的汽水，算是犒賞。做小生意初期，周鵬的夢想就是賺錢改變這種窮苦的生活狀態。

1995年，周鵬第一次創業是在大姐滷菜加工坊的旁邊架起爐子，露天煮醬鴨，跟姐姐零售走不一樣的銷售渠道——往酒店送貨。這一招其實是模仿一個溫州的醬鴨店老闆。在周鵬看來，溫州老闆的生意超好，又往酒店送貨，一天下來能賣一兩百隻，對比每天只能賣10多只醬板鴨的自家生意，這可是個天文數字。

周鵬很清楚，論顏色、味道、知名度，自己做的醬鴨肯定跟「溫州老闆」差得遠。這時他耍起小聰明，「當時屬於投機倒把」。他拿溫州老闆的醬鴨充當樣品送給酒店老闆，以低價優勢供應給酒店。剛開始酒店每天能賣掉幾隻醬鴨，後來銷量慢慢減少，半個月後竟然一隻也難以消化，當酒店老闆發現周鵬作假後，斷絕跟他合作，還拒絕支付之前的賬款。

「用騙取的手段不可能贏得長久的生意」，周鵬體悟到一個看似簡單卻又令很多人難以真正明白的道理。原本不好的生意變得更糟，周鵬一度陷入缺錢的危機。為圖廉價，周鵬在大姐家旁邊租了一間連窗戶都沒有的破房。

更糟糕的事情還在後面。身無分文的周鵬那天晚上睡得很沉，早晨醒來卻發現衣服被小偷釣到外面，最要緊的是為聯繫生意特意花1800元重金買的BP機也丟了。陷入「經濟危機」的周鵬又遭此一劫，「走投無路跟朋友出門搶劫的心都有了」。

賠掉生意又丟掉長輩看來本不該買的BP機，心急如焚的父親罵著「敗家子」趕兒子回家謀事，好強的周鵬跪著苦苦哀求才算留下來：「在哪裡摔倒的就在哪裡爬起來!」一連串的打擊讓周鵬暗下決心：「做不好醬鴨死也不回家」!

頻繁跑香料市場，找香料老闆請教香薰料的味道、功效，借來香料古書逐字研究到深夜，買數百隻鴨反覆試驗，「明明覺得自己的調味味道很正，但鹵出的鴨子卻不好吃。」周鵬特意買回溫州老闆的醬鴨，後來發現土鴨生長週期長，「耐煮、入味、肉緊致。」克服這項「技術難關」之後，周鵬的鹵鴨出鍋時是晶瑩的巧克力色，在空氣中暴露、氧化後便成黑色，鴨肉辣中帶甜，獨具特色。周鵬花費幾個月終於找到一種讓人吃後難忘的味道。這種味道源於小時候經常讓周鵬流口水的滷菜香，以及嘗到父親當年趕集帶回惟一一塊甜到心頭的糖果香。

充足的現金流多麼重要

好不容易做起來的小生意還得繼續，沒現錢買鴨只得賒賬。當時有個老闆願意以16元/只賒給他生鴨，每隻高於別人2元錢。時至今日，周鵬仍特別感激那位老闆：「如果不是他願意賒賬讓生意繼續維持，就不會有今天的周黑鴨。」

「做生意現金回流很重要。」周鵬總結說。做酒店生意時，倒閉小酒店跑賬、大酒店賒賬、拖賬現象很嚴重，最讓周鵬傷心的是一家挺大的酒店不但不給貨款，還把上門要賬的周鵬暴打一頓，「他欠我賬，我還要挨打!竟然還有這種道理!」無奈的周鵬開始反思做酒店生意存在很大風險，手頭現金難以快速回流。1996年底時，周鵬開始考慮：「送酒店的生意不是我的出路，在菜場擺攤零售比較有保障。」那時周鵬放棄很多酒店合作，只挑選幾家信用度高的酒店繼續供貨。

1997年，周鵬把二姐從四川請來幫忙，在武漢航空路電業集貿市場朋友的屋簷下支起一個帶玻璃罩子的鐵皮貨櫃散賣醬鴨，玻璃罩上貼著「週記怪味鴨」的招牌。剛開業時，一隻醬鴨賣22元。那塊是菜場最冷清的地段，跟其他攤位上琳瑯滿目的產品相比，周鵬攤位上的幾隻醬鴨顯得孤苦伶仃，提不起人胃口。一個月下來，生意最好的一天才賣了132塊錢，最慘的一天只賣掉一隻，明顯虧本。「沒賺到一分錢，真的灰心起來，有打退堂鼓的念頭。兩個月的房租都交了，只能硬著頭皮再撐兩個月」。如果不是剛交完兩月房租，周鵬就被迫敗撤回老家了。

擠掉如意鴨賺得第一桶金

接下來的一個月，生意更加難做，菜場一條街上竟然陸續來了三家競爭者。多數攤位的生意都很冷清，唯獨剛進來的一家叫「如意鴨」的生意異常火爆。如意鴨新開張時營銷策略讓周鵬見識了一把。開業第一天如意鴨又發傳單又賣鴨，竟然只賣10元/只，遠遠低於20多元的市場平均價位，等著買鴨的三四十人的隊伍要拖到自家門口，每天2點多就能第一個收攤。心焦又眼羨的二姐再三說服心灰意冷的周鵬：「你去看看，他們哪裡找的貨源能賣10元一隻的鴨子?」

下午三點多鐘，對生意不抱有任何希望的周鵬很不情願地跑去菜場，發現都是別人挑剩下的鴨子，不過這些鴨子可真的很便宜，周鵬討價還價後以6.6元一隻的價格一口氣購回62只。

第一天，他們鹵了去賣10元一隻，生意抵不過如意鴨，但略有所好轉，一天下來還能賺到點小錢。二姐做生意很有經驗，她告訴周鵬，如果比如意鴨早到菜場就能爭取到上班族和不願意排隊的一些顧客。第二天，周鵬和姐姐7點半就到市攤點開始吆喝起來，比頭天提前兩三個小時開張。二姐這招還真靈，這次比頭天又多賣了好幾隻。一週後，如意鴨促銷活動結束把價格調整為12元/只，而周鵬的鹵鴨依然保持在10塊錢，價位優勢很明顯。

合理分配商品價格，周鵬這次找到了訣竅。他買回來的鴨一般5塊到8塊錢一隻，但賣出去的價格肯定是10塊錢。通過價格調整，鮮明的價格優勢讓生意突然變得火爆起來。幾個月後，如意鴨成為週記怪味鴨的手下敗將，以關門告終。

年底結算，周鵬賬面上有一萬多塊錢。到了1998年，周鵬的生意超好，因為味道很好，即使後來調高價格依然能賣得不錯。生意最好時一天賣掉500多只，很多時候賣到下午兩三點鐘就能收攤，這在以前是難以想像的。生意越做越好，周鵬接著又在大江路菜市場開設了第二個攤點，還請來幾個老鄉幫忙。據周鵬透露，那年他賺了30萬塊錢，第一次感覺到做生意很有成就感。那時小作坊也只有幾個員工。

小生意直入谷底

1999年，有一件令周鵬周鵬莫齒難忘的事情。那時生鴨漲價，生長週期在240天的正常生鴨價格要17～18塊錢，鹵後賣23元一隻。購鴨成本上升，周鵬看到一表兄買養殖時間只有兩三個月的仔鴨只需6塊錢一隻。買一隻仔鴨就能節省10多塊錢，累積起來可不是一筆小數目，周鵬實在經受不住誘惑，隨後他陸陸續續囤了一萬多只仔鴨。

那段時間，周鵬又迷戀打牌，對生意也少於過問。1999年冬天，醬鴨銷量從100多只掉到10多只甚至幾隻，後面幾乎沒有了生意。顧客也不斷抱怨：「你們的鴨不如以前好吃了。」開始二姐只能以「料沒配好」等一系列理由掩蓋用仔鴨作原料這個「秘密」。終於有一天，姐姐實在按耐不住，給周鵬講道理：「弟弟，用一萬多只仔鴨你多賺了十幾萬，卻賠掉了生意啊!」

看著風風火火的生意即將毀於一旦，從牌局中清醒過來的周鵬意識到已經犯下一個致命的錯誤。這次教訓讓他刻骨銘心地記住：「堅決不做假貨。」儘管下決心時幾乎丟掉生意，但周鵬明白及時改正總比賠掉所有的生意好。為扭轉生意，周鵬不再賣醬鴨單品，開始經營起鴨翅膀、鴨脖、鴨掌、雞翅尖等。生意很快好轉，但醬鴨單品的銷售還是不如以前。

運氣不好，7天生意賠掉50萬

2000年慘淡的生意還有一個重要原因是受到遍地都是的假冒怪味鴨的衝擊。周鵬萌生出樸素的品牌保護意識。於是他去專利局申請專利，但很長時間也沒辦下來，後來才知道，他應該去的是工商局，註冊商標!

攤點生意直走下坡路，生產作坊也極不穩定，一年內他輾轉搬家三次，後來終於花40多萬在漢口火車站旁邊買下一塊地，修建起了四層樓房。那時小作坊已有三四十人規模，小作坊有了生食、熟食的簡單劃分。

新的場地，新的開始，周鵬有了想做大的願望。一老鄉每次回京都要帶上週鵬鹵的鴨子，備受歡迎。2002年，周鵬從首都切入，準備開拓大市場。2002年周鵬就為北上宰了價值30萬元的鴨子。2003年春節一過，準備大展拳腳的周鵬就拉了一車宰好的鴨子奔赴北京。

不巧的是他趕上了「非典」。當時政府對家禽類的食品店管理相當嚴格，營業執照根本不可能獲批。到北京後一個月都沒有開張，人已被拖得精疲力竭。一個月後，「非典」風頭一過，掛名為「周黑鴨」的醬鴨店終於開張。無照經營每天都讓人擔驚受怕，遇到陌生人詢問就特別緊張。店面剛營業到第七天時，該發生的還是發生了：店面被查封，一二十萬元的設備被沒收一空，醬鴨店被強制性關閉。

把幾十萬塊錢的鴨子再運回武漢?他不想就此放棄，周鵬回到冷凍鴨子的庫房籌備再度開店。但接下來的一幕讓周鵬萬念俱灰。冷凍出了問題，鴨子變質全部壞掉。周鵬被迫放棄所有凍貨，更狼狽的是還花費幾千塊錢清理變質鴨。進軍北京，周鵬以損失50萬元告終。

據周鵬觀察，幾個月後做鹵鴨生意的「來雙揚」和「久久丫」紛紛進軍北京市場並遍地開店。周鵬只能感嘆自己運氣差了點，偏偏遇上「非典」。「遠征」吃一敗仗，武漢後方生意因為沒人管理也開始不盡如人意，周鵬開始意識到內部管理的重要性。

30萬元買「開加盟店」教訓

2004年時，周鵬有再次做大周黑鴨的意願，那時他瞭解到重慶有家做滷菜的「棒棒雞」已經有幾十家店面，這家店有個特點：只做直營，拒絕加盟。滷菜居然也能做這麼大?!周鵬突然對周黑鴨品牌有了十足的信心。

開加盟店是企業快速擴張的路徑之一。周鵬看到一同行開出34家加盟店，「我們的味道比他們好，質量比他們高，並且有很多親戚想加盟。」2006年，信心十足的周鵬一下在南昌開出11家加盟店，快速賺進20多萬元。

「假貨漫天，加盟店質量難以掌控，儘管都是親戚管理店面。」這是盲目開店吃到的苦果。周鵬立馬採取行動，嚴懲問題店面，又花幾十萬塊把剩下的店面高價回收上來。「我們這個行業最大風險是食品安全危機，做加盟難以掌控質量」，這是周鵬花30萬元買回的教訓。後來一個寧波的朋友幾次電話願意以100萬高價加盟周黑鴨，依然遭到周鵬拒絕：「我堅決不能開這個口子!周黑鴨如果不做加盟也能做得更好、更大，那不更好?雖然我們現在開店很慢，但睡覺不會心驚。」在南昌搞加盟時，周鵬整夜睡不踏實。「基於上次的教訓，今天周黑鴨的200多家店面都是以直營店的形式出現。」周鵬說。

2005年周鵬考慮擴張時琢磨：產品質量肯定沒問題;但第一缺人，第二缺場地。「開幾十家的店面，七八十平方米的生產廠房怎麼夠用?」直到2008年，他們共找到90畝地，現在工程已經建了5萬多平方米。「2005年～2006年周黑鴨只是停留在思想萌芽狀態，變成真正的企業是在2007年以後。」

剷除家族弊病，小作坊完成蛻變

2006年，周鵬成立湖北周黑鴨食品有限公司期待向現代化企業轉型。他感到自己管理44人的公司難度在增加，「做大生意，我的腦袋瓜不行，小學畢業，沒有文憑，又不會管理，肯定要請人」。40個人裡面多半是家族的人，難以管理，這是周鵬最關心的問題。「我聽到過很多家族企業倒掉多半是過度放權，企業一旦做大就被蠶食掉。」有段時間，除了主動接受企業管理的培訓外，周鵬也在尋找合適的企業管理人選，他找到曾任職於武商量販總部高級經理朱於龍加入到核心團隊。

「腦子燒壞了?花那麼高工資請外人來管自家生意，用自己親戚多可靠?」家人很費解。朱於龍剛接手內部管理時，很多人不服氣，幾個親戚管理層曾經拿著刀闖進辦公室威脅朱，這批人的最後結局是被開除。為了得到大家的理解，周鵬還把《孫武練兵》中被授權的孫武殺掉皇帝最心愛妃子的片段反覆播放給家人看。「我是想警告大家，任何人都必須服從統一管理。」經過自上而下的整頓，現在公司高管團隊中沒有一個家族人。「我們家裡人很勤快，很能做事，做基礎工作還是很好的」，周鵬相信朱的管理能力，感覺心裡很踏實。

2007年，周黑鴨開始組建新的核心團隊，管理團隊擴充為五人，生產流程也進一步細化。「企業不能再停留在手工作坊式狀態，其實在2005年時有些簡單分工，但很不完善。現在整個過程還在完善中。」醃製、烤制、滷製等流程需要分解，按照標準化操作。「就像麥當勞中央廚房裡一樣，大師傅沒有手藝，只要按照標準生產周黑鴨的口味就可。」

「現在公司很大部分資金投入到工藝流程和設備改造」，而這塊正是多年從事鹵鴨製作的周鵬周鵬擅長之處。工廠每個車間均設有生產控制點，鴨子有批次和記錄，從生鴨處理到熟食車間，再到品控和包裝，每道工序都有專人負責。包括滷水和調料的配製也是經過嚴格的標準化把控，以保證周黑鴨味道和品質的持久穩定性。「一隻鴨子從半成品到成品，需要8小時36道工序。」周鵬說。

公司又根據市場調查對產品重新定位，產品由原來的餐桌食品轉化為以鴨類產品為主的休閒零食，消費群聚焦在15～25歲的女性。然後圍繞這一群消費群有針對性地開發產品、品牌推廣。「將來也可能會考慮針對這一群消費群以外的人群開發新產品，不排除會考慮在周黑鴨下面設立新的品牌，或者尋找到合適的目標進行收購;未來三五年需要考慮快速做大，實現產業的大整合。」周鵬說。

2008年，公司進入快速發展的一年，員工規模從60多人快速擴張到400多人，店面也由8家增長為50多家，銷售額也突破億元。「這都是現代化管理收到的效果」，周鵬嘗到了做企業的甜頭。現在店面已經有200多家，遍佈湖北、江西、湖南、北京、深圳，他們在武漢、深圳、南昌還建立了生產基地。

周鵬是一個很願意接受新鮮事物的人，學習能力超乎大家想像。「因為沒有文化，非常渴望知識，像海綿一樣本身沒裝水，別人倒點兒水便很容易被吸收。融資、IPO方面的書都要看，跟投資人談，最起碼要知道哪些地方誰佔了便宜。」

「當初連商標和專利這麼簡單的事情都搞不清，吃了沒商標的虧，遭到假店排擠，這個也很刺激自己要學習。現在我們已經在港澳台、新加坡、馬來西亞、新加坡和韓國七個地區註冊了商標，在歐美國家的商標也在申請當中，這是準備走出國門的第一步。」

周黑鴨的企業文化是「樹根文化」：「我們不想讓『樹葉』快速生長，一下開幾千家店;我們應該踏實把管理團隊、產品質量這些『根』文化提高上去，根深才能葉茂。」 這是周鵬經營公司的心得。

現在滷菜行業市場比較混亂，不管是產品、經營模式還是品牌管理，都是屬於初級階段，周黑鴨看到了更多機會。「我認為周黑鴨能從作坊走到品牌，都因為有個夢想。開始可能純屬為賺錢，現在的夢想就是想樹立行業標竿，引領行業變革，儘管還未實現，但我們一直努力朝這個方向去走。我們的目標是做百年老店。」

i黑馬對話三夫戶外創始人：如何把戶外零售做成上市企業

【案例】寶中：小旅行社五年做成全國老大？

好的商業模式，總是可以創造出比競爭對手更高的運營效率和擴張速度。深圳市寶中旅行社有限公司(以下簡稱寶中旅遊)不到三年時間，就創造了其他旅行社幾十年都未必能夠成就的業績。

寶中旅遊總部在深圳，2007年改變商業模式，年底就成為深圳最大的旅行社。2009年將商業模式複製到重慶、成都，三四個月時間成為當地散客市場第一名。即使在哀鴻遍野的2008年，也保持了超過20%的增長率。

是怎樣的一套商業模式，讓寶中旅遊如此成功?故事要從寶中旅遊2006年底獲得出境游組團資格說起。

2007年之前的深圳旅遊市場，可以用一句話概括：兩頭亂。哪兩頭?組團和出團。

先說組團。

組團通常採用兩種形式：直營和承包。

直營門店做品牌，承包門店做利潤，這是行業中秘而不宣的潛規則。直營是集權管理，品質好一些，但是成本高;承包則是分權管理，成本低，但服務參差不齊，顧客投訴率居高不下。

而且，不管是直營還是承包，所有組團手續基本都靠紙面傳遞，容易出錯不說，貓膩也不少。遊客能否得到高品質的服務，大多要看組團服務人員的心情。

紙面手續的另外一個問題，就是難以規模化，一個團如果人不多，成本就嘩嘩地上升。

再說出團。

出團也亂。旅遊線路涉及到空間的轉換，但是落地之後，各個地方都有各自的情況，到處都是地頭蛇。同樣一個桂林市場，就有可能分為三六九等的當地接待社。

旅遊的利潤大多是省出來的。為控制成本，很多旅行社和地接社採取合作方式，打一槍換一個地方，雙方都沒有提高服務品質的意願。

長此以往，遊客苦不堪言，旅行社也丟了名聲。

寶中旅遊創造新模式：雙加盟，單系統

分析行業情況，寶中旅遊把目標客戶鎖定為對旅遊有一定品質要求、同時對價格又不特別敏感的遊客。

在此基礎上，寶中開始構建「雙加盟，單系統」的業務系統。雙加盟是指以加盟方式，整合「組團門店」和「出團地接社」，以解決兩頭亂的問題。而單系統是指建立一套信息管理系統，來解決難以規模化的問題。

「雙加盟」的目的，是同時提升組團和出團的質量。具體來說就是，一方面設置隨處可見的網點，以接觸客戶;另一方面控制地接社，保證服務質量。

組團門店加盟

寶中對門店的加盟要求不高，僅需要兩萬元的保障金和三萬元的誠信金。

除了加盟店，還有一種形式，寶中稱之為合作店。由寶中總部投資集團出面投資，負責甄選店址、裝修店面及提供周轉資金等，再由有豐富旅遊從業經驗、有中層以上管理經驗但沒有資金實力的專業人才掌管運營。

門店選址非常重要，寶中堅持所有門店都開設在超市、百貨、酒店、大型住宅小區及臨街商舖。

而且所有門店都要遵循「二平方公里法則」，即在方圓兩平方公里以內，有且只有一個寶中門店。這樣，既方便居民們諮詢，又給每個門店都留下了生存和發展的空間，不至於相互惡性競爭。

寶中還經常組織門店到社區做活動，講解旅遊攻略，發放旅遊線路介紹，更進一步拉近和居民的距離，讓買旅遊產品就像到超市購物一樣方便。

對門店，寶中提出，採購、產品、廣告、財務、人事、選址、形象、組團實行八個統一。門店只負責接受諮詢和收客，絕不涉及具體的團隊操作。

出團地接社加盟

對於每條線路的地接社，寶中也嚴格甄選，挑選該線路上以往口碑最好的地接社。

由於手上有大量的遊客資源，寶中客大不怕店欺，有自由選擇合作或者加盟線路的主動權。

其實，對於各地有號召力和控制力的地接社來說，加盟寶中，客源不愁，只要接待好遊客，不但收入有保障，名聲也有了。因此，地接社對加盟寶中相當積極。寶中也得以保證出團質量和對各出團線路的控制力。

成都寶中開業時，數以百計來自全川的加盟商和渠道供應商穿著寶中的紅色T恤共聚一堂，不乏從事多年專線經營澳洲、歐洲、日韓等出境線路的資深經理和知名旅行商。寶中品牌對出團地接社的號召力可見一斑。

寶中設有專線部門，負責與門店對接客源及所有的團隊安排和具體操作。為激勵專線旅行社提高質量，寶中還制定單項旅遊產品(酒店、餐飲、旅遊用車)的採購標準，對達不到要求的專線旅行社進行處罰或淘汰。

統一信息系統管理

寶中旅遊投入600萬元，開發了一套信息系統，對各條線路進行統一行程安排、統一報價，實現業務、財務、自動化辦公的一體化。

任何加盟寶中的合作夥伴都必須安裝和使用這套系統，這就從根源上杜絕了以往紙面手續的貓膩，為規模化打下了良好的基礎。

最後，寶中總部負責資金結算、監督管理、信息化建設、市場營銷、品牌營造等工作。

總部提供「不間斷溝通服務」，即每週七天，都有專人跟進各門店輔助工作，並針對各門店需求和問題採取一系列舉措，以加強協作與管理。這些措施，包括門店形象裝飾，張貼最新產品宣傳海報，設置溫馨提示板，加大當季產品宣傳力度，提醒遊客簽訂旅遊合同、索要發票和瞭解詳細行程等。

此外，總部經常對各門店工作人員進行產品基礎培訓，包括管理軟件使用、報名流程、專業水準、銷售技巧等，讓他們逐步學會理解客戶心理，提升服務水平。

這樣，通過星羅棋佈的門店佈局，增進營業部的收客能力;通過豐富高品質的旅遊產品設計和品牌推廣，提高企業知名度和品牌影響力;而龐大客源和優質的品牌，又增強了對加盟線路的控制力和影響力。反過來，加盟線路的高效合作和優質服務又提升了寶中的品牌，擴大了對遊客的影響力。

至此，寶中形成了一個完整的商業模式循環。

而擁有這麼多的客源和合作夥伴，寶中也就有更大的議價能力去進行統一的資源採購。這又為寶中及其合作團隊創造了價值。現在，寶中旅遊已經與廣東省所有的地級市、全國近20個省以及全球20多國家的旅遊主管部門達成長期戰略聯盟。

除了對遊客的合理利潤，寶中對其加盟合作夥伴完全是免費服務。此外，寶中還有全資酒店、車輛隊伍和導遊服務團隊，合作夥伴可自由選擇是否採用。

體系建立的同時，寶中還推動了信息透明化，這在信息嚴重不對稱的旅遊市場尤為可貴。

寶中門店的每一份線路介紹，均由其信息管理系統統一提供，對具體入住酒店、用餐標準、對接線路旅行社等等都做了非常詳盡的說明，幾乎覆蓋掉了所有可能的傳統灰色地帶。

此外，門店中還有寶中合作編輯的各種景點的旅遊攻略，畫面精美、印刷精緻。工作人員對各條旅行線路都有比較詳細的瞭解，可以為遊客提供較為全面的旅遊顧問服務。

這一切，都很好地提升了寶中的品牌形象。

就這樣，雙加盟、單系統，寶中總部、加盟門店、加盟線路三方分工協作，在轉型的第一年，寶中旅遊就在深圳發展了近100家門店，營業額以及組團數均排名全深圳第一，在深圳的市場佔有率達到60%。

同時，寶中旅遊還成為深圳文博會、科博會、深圳國際車展等深圳大型活動的承辦及參與旅遊企業，逐漸確立了其行業領先的地位。

商業模式的複製能力

在深圳初戰告捷之後，寶中開始異地擴張的步伐，並採取了多種不同的複製模式。

首先是在廈門試水。2007年底，寶中旅遊受廈門航空國旅委託，輸出管理模式，開始對其進行改造。2008年2月，改造後的廈門航空國旅重新開業。

四個月後，該旅行社擴張營業部40家，組團人數突破每月萬人，成為廈門當地營業網點和客流量最大的旅行社。黑馬一飛衝天的故事在當地傳為佳話。

目前廈門航空國旅已把觸角伸至福建福州、漳州、泉州等地。

第二，西南擴張。2009年6月，寶中旅遊以「現金+管理系統折價入股」的方式，以51%的股權控股收購了重慶金豪華國旅和四川新東方國旅。

「重慶寶中」剛開業時有加盟營業網點28個，不到兩個月就發展到50個;「成都寶中」開業時有加盟營業網點約60個，不到一個半月增加到80個。兩家公司在當地散客市場中的佔有率，都已經排名第一。

寶中希望到2010年底在重慶全境和四川全省的營業網點分別達到120個和200個左右，成為兩地最大規模的旅行社。其中重慶實現年組團人數20萬人次，年營業收入3到5億元，坐上重慶旅遊零售的首席寶座。

第三，全國佈局。目前，深圳寶中投資顧問有限公司已經在云南、福建、湖南等地埋伏了棋子，準備收購控股當地旅行社，以「寶中模式」進行連鎖發展，開始從「深圳連鎖機構」邁向「全國連鎖機構」。

旅遊產品標準化，才能做到規模

寶中的旅遊產品，現在主要是由專線旅行社來設計，寶中旅遊只負責把控線路的質量和網絡管理。但據寶中董事魯俠介紹，寶中旅遊正在試點旅遊產品標準化，並計劃通過建立全國標準化旅遊接待體系來確保品質。這一標準化體系也將借助寶中獨家開發的電腦軟件管理系統，由寶中旅遊全國各門店全面推行。

目前，寶中的管理平台採取中心投入、中心研發策略，集合公司內部有效資源，對市場進行調查、跟蹤和細分，以改進和升級現有旅遊產品。

但如何採購最具優勢的資源?如何組合最具特色的產品?如何在提升遊客體驗的同時提高平台運營效率，創造更大的客戶價值和企業價值呢?

事實上寶中旅遊已經有一些體會。「五一」黃金週推出的五星級長沙、張家界自駕游產品，每天就吸引近2000名遊客參加。

在將來，假如經過潛心開發、超前採購和精美包裝，寶中能把旅遊產品標準化，並通過信息系統進行高效管理，寶中將有可能達到更高水平的規模化運營。

隨著客源越來越多，寶中已經開始佈局的「網上旅遊商城」也將有可能成為一個綜合性在線旅遊推廣平台，可能成為新的利潤增長點。

旅遊絕對是個大行業。2008年中國國內旅遊行業總收入達到1.2萬億元，自改革開放30年來已增長504倍，年複合增長率為23%。

旅行社的收入也頗為可觀，2000年到2007年，全國各類旅行社數量增長超過一倍，達近兩萬家;營業收入卻增長超過三倍，達1639億元，年複合增長率為20%。

其中，國內散客量正以每年超過30%的速度遞增，到2020年，中國將成為世界第一大旅遊目的地國和第四大客源輸出國。

因此，作為六大新興消費熱點行業之一的旅遊行業，在今後幾年內將存在巨大的投資機會和發展潛力。

寶中的目標是，到2011年將完成全國25-30個子公司的組建運營，服務網點2500個，營業收入力爭突破200億的目標，成為全國最大的旅行社之一。而有著50多年歷史、多年排名國內旅行社百強之首、不久前剛登陸A股市場的中國國旅，2008年營業收入也不過近60個億。

大姨嗎柴可「迭代記」：如何兩年做成一個2億美金估值的女性健康APP

1986年出生的柴可，是創業圈的富二代，他父親是貴州宏宇藥業的創始人，但是柴可對這個身份並不避諱，因為他認為自己根本就沒有享受過幾天富二代的生活。

「我父親是知識分子，那個年代賺不到錢，他在創業之前是大學助教，後來慢慢做到大學老師，之後用自己研究的藥方子出來創業。其實我們家在我十二歲才開始真正富有的，以前一直很窮。」

柴可小時候還得去父親剛起步的工廠幫工，到高三就去了加拿大，在那邊考取了大學。家裡的家教嚴格，一直讓柴可「自力更生」，他畢業後在加拿大工作了兩年，房是自己租的，車也是自己工資買的。

「因為小時候家裡窮，我的潛意識一直覺得家裡沒什麼錢，也沒有向家裡要錢的習慣。」

他回國準備創業時，也不打算借助家裡的關係，自己用打工積蓄的錢在望京租了一個民居開始創業。

「我父母是支持我創業的，但公司的董事會希望我回去。他們商量說，我們董事會給你五十萬，這個作為你的創業種子啟動基金，但條件是，這五十萬用完，你事沒做起來，你就回來接班。我沒要他們的錢，一旦你開始用別人東西的時候，就會有承諾和付出，我心想我自己錢花完了還可以再掙。很多人都覺得我瘋了，家裡有勞斯萊斯不坐，偏偏要在北京擠公交。」

但是創業也並不是一帆風順，柴可說：「在大姨嗎以前的項目都失敗了，沒什麼好避諱的。我做了太多嘗試，糖尿病社區，中醫按摩，減肥社區，中醫體質調養，健康問答，醫療銷售人員外出定位系統——這六個是和健康醫療相關的。還有兩個是不相關的，算是外包，一個是高端會員卡系統，還有一個是打車軟件。」

在回國創業到開始做大姨嗎的2009年7月至2011年11月間，柴可在健康領域嘗試了6個創業項目——均以失敗告終。期間他們靠外包項目賺一些錢。

2009年在加拿大工作了兩年的柴可回國，找了自己的小學同學做合夥人，窩在望京的一個民居開始做自己的第一個創業項目——糖尿病社區。在PC端做社區，由於糖尿病人基數少，而且以不上網的老年人為主，辛苦做了一年，只積累了一萬用戶，柴可果斷放棄了。

吸取了第一次創業，「切入人群基數過小」的問題，柴可決定做一個用戶基數大的健康領域社區——減肥。因為現代社會，超過60%的人都有減肥的煩惱。

減肥社區仍然是在PC端做，柴可第一次嘗試用工具去為社區服務，讓用戶每天錄入飲食運動等數據，然後反饋一套運動飲食方案，付費用戶可以獲得一對一的專業指導。

減肥社區很快積累了一萬個用戶，但柴可發現自己「沒有瞭解到減肥人群的問題」，減肥是非常「重」的行為，但減肥社區只提供信息是無法讓用戶付出行動的，「人性都是懶惰的，你不可能說提供一個跑三公里的信息，別人就會跑三公里」。柴可發現自己的減肥社區，並不能解決減肥人群任何實際問題，他想解決的問題太「重」了。

柴可說：「互聯網看的是活躍度，健康看的是解決度，以前的產品我兩個東西都沒做到。我有沒有幫用戶完成減肥，我就沒有口碑，當我幫你做好了一件事，哪怕是小事，才會有傳播。通過信息去幫人解決健康問題是非常困難的，你很難獲得一個良好的口碑。」

柴可最開始犯的錯誤，與初入互聯網領域的創業者基本一致——盲目的尋求所謂的「剛需」。簡單的認為信息是剛需，健康也是剛需，把兩個東西硬生生塞在了一起。

柴可對自己的前兩個項目進行了反思：「健康和信息服務之間有巨大鴻溝」，健康問題關鍵是「解決」，只簡單提供信息是不夠解決健康問題的。

他思考之後決定用另一種方式來切入「不叫醫療，也不叫健康，叫『輕健康』。它輕到可用可不用，用了會好一點，但是它可以慢慢沉澱數據，慢慢的讓用戶依賴於你。」

至此，柴可開始嘗試『輕健康』的產品模式。

柴可認為自己做的「稍微感覺有點對」的產品是「輕問診」，「輕問診」是嫁接於新浪微博的醫療問答產品。當時輕問診以對接醫生的問答模式，解決用戶的一些健康諮詢需求，很快「輕問診」就積累了30萬用戶。這是柴可做產品以來，用戶數最多的一次。

雖然這個產品，把信息和輕度解決健康問題的模式給走通了，讓柴可積累了大量用戶，但柴可發現活躍度是個大問題。

「有一天早上，我發現三十萬註冊用戶，活躍用戶只有兩個人時，我就崩潰了」，柴可發現問診其實不是人們日常健康生活需求的東西，用戶基本上要隔非常長時間才使用一次，他決定再出發做新的「輕健康」產品，做一個人們日常使用的，有高活躍度的健康產品。

他後來往日常生活健康領域靠近了一步，做了一個「按哪兒」，幫助人們找按摩養生的地方，但「按哪兒」仍然發展緩慢。

那時柴可比較困惑，參加一些線下創業討論沙龍。2011年7月，柴可帶著自己的項目參加了「IT龍門陣創投專場」，他的項目被拍磚拍得厲害，但也讓他醍醐灌頂，明白了「在互聯網裡面做健康，而不是用互聯網的方法做健康」。

柴可開始用真正用互聯網的方式去思考。明確了要做一個「經常有人使用，並且能解決問題的產品，有活躍度的產品」。之後的兩個月柴可和團隊討論出了「大姨媽」的初步模型，柴可決定用互聯網的玩法，「像QQ一樣，找一個點切入，像一根針一樣深入一個領域，然後再想辦法擴大。柴可決定從女性每個月的煩心事開始下手。」這樣既有用戶活躍度(女性至少每月用一次)，又可以符合自己「輕健康」的概念(通過記錄生理週期能真正解決一些孕期計算，月經週期計算等小問題，從而造成用戶沉澱和口碑傳播)。

2014年上半年，大姨嗎幫75萬個女孩成功懷孕。(指用大姨嗎軟件記錄排卵或者記錄體溫，並開啟「孕期模式」的用戶，直至月經停止了開始懷上孩子。)

(i黑馬註：75萬人，按中國新生兒一年1600萬比例計算，約5%的新生兒與大姨嗎的工具相關，這既是柴可強調的「解決健康上的小問題，同時可以積累用戶數據與口碑」。)

大姨嗎上線半年後，迅速的積累了一百萬用戶。而截至今年六月，大姨嗎已經積累了一億的下載量，5000萬註冊用戶，3000萬月活躍用戶。

工具如何到社區，關係是什麼?

柴可總結的經驗是：「我們從特別小的頭打進去，然後就有機會砸出一個大坑。」

2012年他寫了一篇《工具加社區的破冰之旅》，描述了大姨嗎的初級發展階段如何成型。柴可認為「在這的東西就是在這的，不在這的東西它早晚來了也得走」——工具是大姨嗎的初心。

「首先做一個健康軟件，你要知道女孩下載它的初心是什麼。肯定是某一次髒了褲子，或者是記不得自己週期，擔心自己懷孕了，或者想要去懷孕監測自己的排卵週期，或者想要避孕，因為這些原因，如果他們有渠道得知大姨嗎，她就會去下載。我認為這是本因。大姨嗎這個軟件已經在這兒了，當你把這個東西做到極致，才是最根本的問題。」

社區是「現世」

「『現世』的東西，就是生下來也會死的，它總有循環——社區就是現世，是依附在」初心」工具上產生的東西。現在社交產品這麼多，用戶為什麼來大姨嗎社交呢?因為他們使用工具就會有共同的煩惱。」

「例如很多問題無法通過工具實現，比如女孩最近月經老不來，她看這工具著急，就想找人交流。關於月經、懷孕，乃至性病等問題，女孩子不敢在其他社交網絡說，甚至不好對身邊朋友說，我們要給她找一個通道。我們要創造一個容納女性健康需求無處可去的地方，工具和社區，其實都是解決相關問題，它們碰到在一塊兒了，這些東西就自然發酵了。」

所謀非小

移動互聯網講流量，留存率，社交關係的沉澱。在柴可的謀劃中，當下的大姨嗎只是他做女性健康的初級階段。他希望先通過解決輕的問題，先積累口碑和用戶量，去搞定投資，再逐漸深入女性健康領域。在採訪中，柴可展示了一個配合大姨嗎APP的智能硬件，這個硬件可以檢測紫外線強度，從而給予女性用戶護膚美白指南。大姨嗎在未來，恐怕還會推出更多針對女性健康的各種工具。

柴可的微信，在名字後面綴上了「節奏最重要」五個大字。柴可認為自己的目標並不是社區，而是創業第一天就想好了的——「做互聯網醫療健康生活服務」。

柴可說：「這個路很恐怖，很漫長，但是我們認為這是未來更大的機會，而不是把今天我們已經辛苦做好的流量和用戶去做遊戲，電商這樣簡單的商業化。這會過早的耗掉市場的耐性。滿分100分，我覺得我們現在只做到了30分。」

柴可在採訪中遞給了i黑馬一支牙膏，那是他和他父親研究的新型健康品，他很興奮的介紹著「這個藥膏可以直接食用，特別健康.....」。柴可說自己特別喜歡和家人研究各種醫療健康產品，未來還會和父親聯手推出一些女性醫療健康產品。

在柴可身上，執著的不是互聯網，也不是移動社區，甚至不是創業，而是去做「醫療健康服務」的想法，這也是柴可開始的時候走彎路的原因「在互聯網裡面做健康，而不是用互聯網的方法做健康」，柴可開始太執著於做健康，但他現在終於學會用完全互聯網的邏輯去做事。

但執著於健康服務本身，也是未來柴可可能走得更遠的原因。

【重度垂直系列】通路快建：馬雲沒做成的生意 （上）

    “阿里巴巴一直想做三個事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫‘代理加盟’，是為想做實體店的客戶服務的，但阿里沒法幫它們做成實體店，今天，通路快建做成了。”

    說這段話的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商，並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施，最終做成了馬雲沒做成的生意。

    在幾年的時間里，林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們，每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息，然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年，來自通路快建的數字，它召開了超過3000場招商會，為500多家企業提供了4萬個渠道商，營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述，他所在的是一個超萬億元的市場。

   “我一直說通路快建是一個數據公司。”達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年，達晨創投向通路快建註資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中，通路快建可能是估值最高的一家。

林翰口述：創業有方法

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144914.html

項目評審的標準是林總（通路快建總裁林翰）與通路快建第一批最核心的營銷專家花了幾年的功夫，研究和跟蹤了上萬個項目的市場表現研討、並不斷優化出來的。來通路快建之後，經過具體的操作，我認為行之有效。這個項目評審通常分為七個板塊。
 

第一是行業熱度。這個的標準化程度比較高，通常是後端的推廣中心、招商中心定期反饋一個關於投資者反應的結果性數據，說明目前市場上哪些行業熱度比較高，評審中心再根據這個數據調整前端客戶中心對合作行業的選擇。

通常來說，通路快建不會傾向於任何行業，因為感性都沒有數據來的真實。有一些「新奇特」產品的市場空間看似無限大，但其實很難做。而有些非常老舊傳統的行業，比如賣水，卻在投資市場依然火熱。為什麼呢？因為消費基礎大啊，隨便切個1%的市場份額就夠企業存活了。
 

第二是企業背景。首先企業向通路快建提供的資質合不合規？通路快建有一個環節專門卡企業的資質，如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通許可證，做食品的公司要有QS（企業食品生產許可）。這些資質是不是在有效期？我們部門專門有個小姑娘在那兒不停地點電腦，打開文件看有效期。

看完了合規性再看企業實力：企業的註冊資金、企業廠房的面積、辦公場所、樣板市場經營狀況等等。經銷商找企業就像是傍大款，你的實力太差，經銷商會犯嘀咕，所以我們要求把企業的實力完全展現。如果你的招商會地址附近沒有樣板市場，其他地區的樣板市場你得把視頻資料整出來，如果一個都沒有，那得在一定週期內做一個樣板市場。一則給經銷商信心，二則我們也需要驗證項目的市場可行性。

 

第三看產品。其中最主要的是產品有沒有消費價值。前兩天我評估了一個車載保險箱的項目，我最後給企業的評論是「請重新挖掘產品價值」。因為當用戶需要它時，說明車子可能要出問題了，但有誰會去不維修一個有隱患的車子，而心存僥倖地只用保險箱來防患未然呢？

另外要看的是產品品類組合支不支持店舖模型。有的企業只有三五個單品就要開店，還有些項目的品類組合特別奇怪，絲巾、小服飾、飾品包包，外加實木家具，這種店該怎麼定位呢？其實很多時候企業家沒有人們想的那麼理性。最後我們還要看產品是否具備一定的獨特性。比如紅酒的同質化就太嚴重，有一定創新的產品當然更好招商。
 

第四看價盤。企業給代理商什麼折扣，給終端什麼折扣，各個行業不一樣，沒有統一的價盤規則。酒廠的二三線品牌給代理商的折扣基本上是三折，那團購價可能到七折。服裝業給代理商的折扣基本上是三四折，但服裝分現貨和期貨，還分開票和不開票，所以具體折扣還是有些區別的。基本上我們是需要企業在這幾個折扣中有足夠的利潤，讓渠道商有動力經營，否則價盤區間太小，對整個公司沒有推動性。
 

第五看政策。企業針對代理商的支持條件是什麼？最基本的是門檻類政策，代理商的首批進貨款是多少。為什麼男裝門店不好做？因為男裝最低首批進貨款動輒就是30萬，而女裝的首批進貨款一般只有6～10萬元，就算加上房租、轉讓費、水電、裝修，總投資額也只有25萬～30萬元。男裝那麼高的門檻，就很難好做。

在產品氾濫的時代，願意拿錢跟你玩的代理商都是好代理商，所以企業一定要做好支持政策。比如服飾行業要有退換貨政策，因為代理商不能保證他進的每一批貨都消化得乾乾淨淨。食品企業要有貨物補貼政策。一些貨物快到期了賣不掉，企業可以補貼一些貨物，代理商拿來在當地做促銷。對於保質期比較短的食品類項目，臨期貨補政策就會變成我們的評估點。

支持類政策包含很多運營政策。代理商要開一個服裝店，企業得告訴他哪一個店址比較好，如何設計消費者進入門店之後的行動路線。服裝行業一年有小促有大促，某個時候他應該打折還是買贈……假設企業讓代理商自生自滅，代理商肯定就不願意幹。
 

第六看渠道模型。適合賣一瓶飲料的銷售終端大概有34種，但未必都適合企業現在的實際情況。它的產品應該在北上廣深做，還是應該去二三級市場、四五級市場？一個項目的渠道模型代表著它的商業成本和利潤要求。如何挑選渠道其實非常複雜，絕大多數代理商和企業都不理解。有些服裝企業，一說門店選址，就要A類賣場或者一線商圈最好的位置，這是無理要求。要進超市，得付進場費、條碼費，以及各種店慶費、促銷費等，商超一般還有兩三個月的賬期。企業還得僱傭理貨員、促銷員去運營商超的終端。所以企業要考慮清楚自己有沒有實力進商超。
 

第七看風險。我們可以通過一些政策設計、運營提升來控制一些項目的風險，但我要達到的目標是風險和收益相匹配。比如一些首筆投資額比較低但總投資非常大的項目，它們對通路快建來說風險就比較大，我就會要求企業提高我的佣金標準。投資小、回報高、風險低的生意基本上不存在。
 

這七個維度看起來很複雜、很多，其實都是一個企業具備招商資質的根本性要求，不達到這些條件就沒法滿足規模化招商的需要。每個行業、每個項目的評估點組合都不一樣，每個評估點都是自變量和因變量，項目評估時沒有辦法套公式。所以IT系統還沒覆蓋到項目評審，我們走的是線下的流程。明年我的工作重點之一就是把七大方面的標準從行業角度繼續細化。

說到底，項目評審部是個挺得罪人的部門。我們的前端是客戶中心，他們跟客戶溝通，請客戶完善我的表格。我說不能進，這個項目就沒法引進，他的績效就沒辦法完成，所以我們的常態就是一邊嚴厲，一邊抱歉。

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【重度垂直系列】通路快建：馬云沒做成的生意 （中）

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html
  「阿里巴巴一直想做三個事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫『代理加盟』，是為想做實體店的客戶服務的，但阿里沒法幫它們做成實體店，今天，通路快建做成了。」

    說這段話的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商，並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施，最終做成了馬云沒做成的生意。

    在幾年的時間裡，林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們，每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息，然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年，來自通路快建的數字，它召開了超過3000場招商會，為500多家企業提供了4萬個渠道商，營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述，他所在的是一個超萬億元的市場。

   「我一直說通路快建是一個數據公司。」達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年，達晨創投向通路快建注資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中，通路快建可能是估值最高的一家。

 

    事實上，儘管有「模塊」、IT，通路快建做的仍舊是「苦活兒」，信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事，阿里巴巴、百度曾經幹過，現在的O2O公司也在干。利用互聯網技術把「苦活兒」體系化，是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時，通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲；冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意，引來投訴和網絡惡評；甚至通路自己的客戶對於「通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替」、「快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒」也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。

 

    在一個「超萬億」的市場裡，這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考：如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。

 

林翰口述：創業有方法

    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛，中國沒有一個平台能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷，投入和產出不成比例。
 

    2009年，我說我們能不能依託互聯網建立一個信息發佈和溝通的平台？我們的策略是，先吸引想代理產品的投資者，當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的佣金。怎麼讓投資者關注我們的平台？我說我們要打造成中國最誠信的平台。由於企業和經銷商之間的信息不對稱，很多招商網站就是一個廣告平台。讓一些根本沒什麼資質的客戶發佈平台，靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒，通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後，通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來，通路快建會等到云開日出。我們告訴代理商，如果企業欺詐你，通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年，找我們合作的企業接近4萬家，我們只選了不到1%。

 

    原來的招商合作是專業團隊入駐企業，企業承擔團隊工資，招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老闆素質、行業大小、產品結構等都不同，所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人，而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商，我們也知道會面臨天大的考驗。
 

    招商行為要實現量產，首先需要把企業的個性問題共性化，意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手，我要做的是縮減前端員工的功能，讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沉澱成方法論，把它變成劍譜，讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇？

 

    我上次在黑馬營講過，一個項目的好與壞先看兩個標準，第一個是它有沒有商業價值，第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字，第一是可贏利。這個項目能不能賺錢？第二是可複製。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板，那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商，那我分攤不了成本，所以我們不給商業地產、園區等招商。
 

    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利，這樣就簡單了。在我這裡，不管你是什麼類型的項目，按投資的基本點來看就這幾個要求。第一，投資者要投多少錢？第二，投資者風險有多大？第三，投資者的回報有多少？第四，投資週期有多長？第五，投資者能不能做好？
 

    創業之初，基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後，我們成立了項目評審委員會，有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務，因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗，基本上按照規則來。
 

    項目評審委員覺得項目可以做，那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷，通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產，讓最好的資產具有商業價值，然後再進入招商中心。當然，項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天，多則半個月，沒有質量的項目會稍微慢一點。
 

    商業的核心是發現價值，實現價值，變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢？企業的產品一般都有30%以上的毛利空間，我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢，那我就有3萬塊錢的收入，能不能賺到利潤，就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言，哪怕毛利只有20%，但它可以得到客戶和市場，算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資，還要給人30%的利息，我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後，得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講，你相當於渠道風投，你來投資，你來承擔風險，企業怎麼算都合適。
 

    我們服務的核心客戶還是傳統產業，但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合，傳統產業哪有升級之路？
 

    以IT系統支撐，升級與迭代服務
 

    創立這個公司的時候我就想，什麼時候可以服務1000家客戶？那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複製招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看，我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統，它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬，請IT諮詢公司就花了100多萬。
 

    通路快建的招商中心有5個IT系統，第一個是CRM。它管理我們的投資者信息，管理招商專員日常工作，提示他持續跟進、轉化投資者。
 

    第二個是數據中心，這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據彙總到數據中心，它會分析數據，它可以追溯、復盤某個項目。
 

    第三個是呼叫中心，它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶，最終簽約率也很低，那我們就可以聽你的電話錄音，看到底有什麼問題。沒這套系統，大家只能憑感覺說這個人很努力。
 

    第四個是遊戲系統，它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢，滿足什麼條件才能晉陞。通路快建的員工一年有四次機會升級，也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘，到通路快建一年的時間就知道人生方向了，因為它的規則很透明，目標很清晰。
 

    第五個是MIS系統，它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到佣金，目前有30%的客戶當月就可以付全款，剩下的客戶是下一個月做到。
 

    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統，然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司，其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來，整體客戶活躍度是上升還是下降，每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例，這樣做起決策來就很簡單，而且精準。公司有什麼異常，馬上有數據實時反饋到我這裡。今天我們不把數據統計得這麼細，怎麼能服務客戶？如果蒙著腦袋過一個月再看報表，最後死都不知道怎麼死的。
 

    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人，每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM裡輸入剛剛的得到的投資者信息，我說對不起，不輸入的人全部開除，而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 

    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場佔有率不足1%，但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 

    2013年通路快建營收超過5億元，如果我們的市場份額做到1%，我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單，活躍地開發市場的公司不少於100萬家，按照很熊的標準，每家公司每月就招3個代理商，一年按10個月計算，也有3000萬個代理商。即便未來電商能佔一半的分銷渠道，線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 

    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想，企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的，不把基礎做好，創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應，核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度，我們是用遊戲的理念來設計這個公司。

 

    第一個是目標明確。為什麼遊戲讓人打得廢寢忘食？因為你很清楚你要達到什麼目標。
 

    第二個是規則透明。在遊戲裡，你能得到什麼，你會失去什麼，這些規則你很清楚。公司變成了一個游泳池系統，所有人必須下水，岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人，你有很好的規則，大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老闆喜歡跟員工說我們一起拚命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時，容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事，而不是靠數字與指標，結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果，馬上有反饋。

 

    第四個是自願參與。你要創造一種體制，大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事，就沒什麼樂趣了。在通路快建，沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先，他下個月肯定被幹掉。所以我們週六、週日有一半的人自願加班，因為他們覺得在為自己奮鬥。
  

    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行，我還是挖掘機，我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在，每天干10個小時，全都是在做基礎性的東西。我在造平台。為什麼2B公司都做不大？因為沒做好變大的準備，發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到，我能夠預見的其實只有10%，但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法，創業者把控住最關鍵的問題，創業就不是什麼難事。我確實有這個天賦，我在做諮詢的時候就能分清主次。
 

    我應該是通路快建營銷最強的人，但我很少見客戶。我不做方案，也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處衝鋒打前陣，以個人能力主導公司的發展，我所有的精力就被所謂的業務佔滿，我就沒有時間建設基礎設施了，通路快建就無法實現規模化。團隊去談判，可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利，最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 

    這個虧損的過程其實是在培養團隊，讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複製的標準化體系和服務客戶的流水線，團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的，甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 

    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力，太依賴老闆搞訂單。
 

    創始人做好了公司架構，就不需要他去怎麼怎麼管理了。我離開通路快建一年半載，它還可以保持增長。

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【重度垂直系列】通路快建：馬雲沒做成的生意 （下）

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144915.html

《創業家》&i黑馬：這是重度垂直案例之通路快建的最後一篇。這個部分首先由通路快建副總裁王茹講述一條信息在通路快建的後臺與前臺流動的過程，從中可見這套系統的效率、必要性和複雜度。這也是通路快建能把招商這個2B生意規模化的基石之一。順便說一句，王總的思路之清晰，理解能力之高，也令我印象深刻。文章最後，是通路快建的投資人肖冰與邵紅霞出列。他倆點評林翰這個人為啥值得信賴，通路快建的獨到之處為啥是大數據。

通路快建副總裁王茹口述：如何控制信息

在2011年10月之前，由於我們沒有很好的IT系統，“生意街”上的客戶信息對我們來說是不可控的。

那時候如果有投資者對項目感興趣，他們會在網頁上“快速留言”，他的姓名、電話、地址、投資意向全部錄入到項目經理的後臺，就算是電話咨詢也是打到項目經理或者招商專員的手機上。除了項目經理，公司是無法知道投資者的相關信息的，甚至每天有多少信息入庫量都無法掌握。

而且由於公司沒辦法掌控投資者信息入口，他們的的信息留言、主動來電、在線客服我們全都會錯過，自然也就不知道招商人員的工作效率。員工說投資者沒意向，員工說今天打了多少電話我都不能核查。

於是公司花錢推廣得來的信息變成了招商人員的私有財產。信息散落在各個員工手里無法流轉，即使這個A項目經理手上的客戶想做B項目，也是沒法實現的。

所以盡快實現系統化管理就變得迫在眉睫。

關於需求的訪談期大概有2個月，按照招商的邏輯開發CRM又花了4個月。所以大概在2011年下半年，能滿足我們基本的CRM系統就開始投入使用了。

對我們來說，信息安全最重要。我們每個人原來擁有的後臺必須全部關閉，所有的數據直接錄入CRM。現在通路快建的主動來電全改成了400電話，每個都會同步到我們的CRM里。除了IT部門外沒人有導出權限。

一個投資者從我們的網站瀏覽完項目介紹，在網頁上留下了聯系方式，5分鐘左右它會進入數據庫，然後會有人電話跟進。5分鐘是一個適當的值，再短一點，系統有壓力，再長一點，投資者對這個項目就沒印象了。由項目經理統一分派信息，全是線上完成的，而且實時入庫。現在我們就知道項目經理是分給了A組員還是B組員。

“招商專員打完了第一輪電話”這個信息會回到數據中心，數據中心的客服會回訪核查。按我們公司的收費規則，一個成交客戶的付費額怎麽也得是幾萬塊錢吧，何況每個信息都是有推廣成本的，我必須核實一輪。我們首先判斷的是招商專員打沒打過電話，如果打過電話了再判斷它是否有效。如果投資者是一個有效信息，他只會接到一輪電話。如果他是無效信息，24小時之內他肯定會接到第二輪電話。

客服會問投資者幾月幾日有沒有在通路快建的網站上留下詳細的信息。接下來會有幾種情況，第一種情況是信息無效。比如錯號、漏號等狀況。我們會寫上信息無效的理由，系統會在項目下生成一張報表，網絡推廣部門會去刷新這張表。比如今天某個酒水項目A的20條留言里有5條無效的，那在酒水項目B里的無效信息是不是也是這幾個人的？他的IP是從哪里來的？他為什麽會在這些項目上面留言？我們要去判斷背後的原因。有可能是他開玩笑留的言。最後我們決定是不是要把他放入冰凍池永久封殺——他再進我的網頁就不能留言了，即便留言也無法進入我的數據庫。

第二種情況是招商專員有沒有信息浪費。如果客戶本身有意向而招商專員沒有判別出來，我會駁回招商專員的判斷。數據中心必須核實的信息是，投資者近期有沒有瀏覽過通路快建的網站？對這個項目有沒有印象？是否留下過相應的手機號碼？如果他對項目沒印象，只是隨意提交了一條留言，那這的確是無效信息。如果他有印象，我們就要知道通路快建的招商專員是否給他打過電話，有沒有人給他發過相應的資料，他對這個項目是否還有意向。我們會要求招商專員繼續跟進這個客戶。駁回的時候，我們會給項目經理寫一條溝通記錄，介紹客戶的情況，請他在多少時間內進行回訪。

招商中心和數據中心都有電話錄音。我們會抽聽通話記錄，如果發現你有失誤，我們會扣績效。通路快建的績效考察比較嚴厲，對於崗位調整有相當的分量。建立起監管體系後，招商專員不敢出現失誤。

如果每天有大量的錯判信息提交到我這兒，那推廣的部門就有問題了。招商專員打完電話後，我們當天就可以知道信息的資源配比情況。比方今天來了20條信息，投資者的來源分別是哪里？能打通電話的有效信息是多少條？對項目不感興趣又沒有留言的無效信息是多少條？然後我們就跟推廣人員說，你今天在百度上用的關鍵詞是不是有變化，致使我今天的信息質量不一樣。數據中心有專門的分析團隊每天出報表，月度出月度報表，讓推廣部門了解信息在招商中心沈澱和成交的情況。

第三種情況是信息與項目不匹配。留言的投資者確實有實力，也有投資意向，只是不符合這個A項目的情況。這時，我會把他提交到公共池去流轉，等B項目招商時會讓招商專員去跟進。其他的項目組在溝通時，能看到它原來的溝通記錄，就可以了解這個客戶的投資能力、投資區域是什麽情況。

我不管營銷中心的數據。當初我們怕遭受攻擊時，投資者和企業的數據庫會全部泄露出去，於是我們和營銷中心的數據系統是分開的。為了數據安全，我也不太去問那邊的數據。今年到了一個新的階段，我們各自的數據系統分別已經磨合得正常運轉了，我們要把分散的數據庫都串聯起來，架構一些可以抽取數據出來看的點。

通路快建在IT系統的建設上沒走什麽彎路。早期我們請過IT咨詢公司幫我們做過未來3年、10年內要搭建的藍圖，我們基本上是按照藍圖在走。

 

 

達晨眼里的通路快建

 

IT系統對2B企業很重要

口述/達晨創投總裁  肖冰

通路快建是一家2B公司，而2B公司很難實現規模化的成長。它靠的是人，是項目組，團隊一走就會把客戶都帶走。

我們合作的時候通路快建很小，估計就三五千萬的年收入。它的估值是一兩億人民幣，應該是達晨A輪進入的企業中估值最高的。林總不願意降低估值，但他沒有管理大公司的經歷，也沒有體現出駕馭大平臺的能力。我們對企業迅速擴張後的管理能力有點小擔心。

為了控制風險，也為了說服投委會，我們的投資方案設計得比較複雜。達晨7000萬元的投資包括股和債，其中很大一部分是債。資金到位也分為兩期，當通路快建達到一些業務指標和財務指標時才會到位。

結果通路快建基本實現了指標，比我想象得還好。林總管理2000人的團隊，面對很複雜的系統，感覺他管理得井井有條。我們覺得放心。

我只要到上海就會去通路快建看一下，聊一會兒。我一直說通路快建是一個數據公司。IT系統對2B企業很重要，它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估計其他2B公司不敢像通路快建那麽投入，也沒有人投這麽多錢給它們。林總的融資能力挺強的，他能讓投資人去相信他。

 

林翰舉重若輕

口述/達晨創投合夥人  邵紅霞

我們投資時，通路快建還蠻小，在執行商業模式的過程中也可能存在風險。但達晨希望有一些能做成平臺級公司的潛力項目，一些成長空間很大的亮點項目。達晨投委會在投票時是基於這樣的邏輯：

第一，這個團隊非常靠譜。招商行業有很多騙子，我們為什麽信任林翰？因為我們對這個團隊有過了解。我們早幾年投過生態家，林翰是生態家的大股東。牛文文喜歡把企業家分成天派、地派，我覺得林總應該算“頂天立地”。他既有宏觀思維，又能管理到細節。他有抱負和激情，還很有執行力。他的平臺的管理難度還是挺大的。這個工作有人幹得挺辛苦，但林總做得還是不錯，是舉重若輕型的企業家。

第二，它的商業模式在邏輯上是成立的。我們看過很多中小企業，產品不錯，但就是沒銷售額，因為找不到自己的渠道。有些人可能想做（代理商），但是也找不到產品。林總能夠給雙方搭一個平臺，再有效地撮合這些信息。我們投資時它的招商外包收入還不是很成規模，但已經簽了一些客戶，那些合同簽完後給別人的銷售額帶來了很明顯的效果。

我們希望通路快建能成為一個平臺級的大公司。

對重度垂直和通路快建感興趣的人，請掃碼加微信。
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在YC創業課上一講，歷任Google與Facebook的推廣大牛Alex Schultz堅定了「用戶留存很重要」的信念。這一講，就由Wufoo的創始人Kevin Hale繼續這個信念，說說怎樣才能讓用戶喜歡你，愛上你，依賴你!用戶與產品的關係，也是現實中人與人的複刻，愛是相互的，所以，要先讓用戶感受到你熱切的愛，全員客服或許是個好主意。

文章由雲啟創投投資經理曲凱整理，有刪節。
 

YC 創業課的第七講請來了 Wufoo(一款免費的表單設計工具，後被 Survey Monkey 收購)的創始人 Kevin Hale。數據顯示，一家創業公司在退出前的平均融資額度約為 2500 萬美金，退出時給投資人帶來的回報平均為 6.76 倍，而 Wufoo 一共只融資了 11.8 萬美金，卻在退出後給投資人帶來了近 300 倍回報。Kevin 這次講座就從「怎樣做一款讓每個用戶都喜歡的產品」入手，來給大家講 Wufoo 有哪些與眾不同的地方。

就像約會或婚姻，經營與用戶的關係是第一位

Kevin 認為增長其實從本質上來看很簡單，就是轉化率和流失率的差值，這兩者最後相差的部分也就是網站的增長，很多人會關註轉化率，卻不那麼關註流失率，但實際上降低流失率是更高效的促進增長的方式。很多人會從很理論或很量化的角度來研究和講解增長問題，而 Kevin 則會從更人性化更感性的角度來講這個事情。

KevinHale 的生意觀是，如果要賺到一百萬，首先要專註在怎樣為用戶創造價值，獲取到第一個用戶並賺到那第一塊錢，而之後的事情就都會順其自然了。為了做到這點，Wufoo 一直努力在做的事情就是和用戶建立一個良好的關係，這種產品和用戶的關係也是現實生活中人和人之間關係的一種複刻，比如新用戶對於產品來說就是一種約會的關係，而老用戶則是婚姻關係。

在約會上，人們在意的或者說最後能記住的就是很多的「第一印象」，比如那個人第一次的著裝打扮、言談舉止等等，對於產品來說也一樣，真正重要的是「首頁」、「落地頁」、「價格信息」、「登陸註冊」、「第一封郵件」、「第一次售後服務」等等給用戶的第一印象，這些印象決定了是否能夠讓用戶留下。而當時間久了之後，一些本來令人討厭的東西會變得更生活化和不那麼重要，就像你用人人網足夠久了，哪怕它各種地方都很噁心，也還是離不開了(或至少不是離開的決定性原因)。Kevin 還舉了其他幾個例子，比如 flickr 的登錄按鈕文字(GET IN THERE，而不是 LOG IN)等來說明一個好的產品可以是有性格和有情緒的。

在婚姻中，夫妻也總會吵架，而吵架的原因不外乎是金錢、孩子、性、時間等，相對應的這幾點也可以用到客戶服務中，比如以上幾點可以分別對應價格、用戶的客戶、產品性能、產品結構等。

大家一起做客服，產品才可能有愛

之所以這麼重要，是因為如上圖中每個重要的可能喪失用戶的環節中都有客戶服務的蹤影。如果能把客戶服務做好，才能把用戶留存率提高。而現實情況中，工程師和設計師都被從客戶接觸中剝離開來，只是埋頭設計或實現產品，這就導致了客戶服務中產品本身薄弱的一環。但如果一個公司能把所有的產品製造者都變成最終的客戶服務者，那麼這個產品就有可能是一個真正有愛的用戶需要的產品。(用戶本身被當作了 RD 的 QA)

Wufoo 內部是所有員工輪流進行客戶服務的，他們一共有 50 萬個客戶，500 萬個終端產品使用者，一週內解決大約 400 個問題，要發送大約 800 封郵件，而平時工作日的問題反應時間為 7-12 分鐘。Kevin 舉了很多例子說明客戶服務的重要性和 wufoo 在這方面的事件(比如每週寄手寫感謝信給用戶等)。最後 Kevin 以哈佛商業評論的一篇文章中的觀點為結束：

世界上有且只有三種方法可以幫助你達成市場統治者的地位，一是最好的價格，二是最好的產品，三是最好的綜合解決方案，這三種是平行的可以任選其一。其中，選擇最好的價格就要在供應鏈和物流等環節上下功夫，選擇最好的產品就要專註於 R&D，而最好的綜合解決方案就是要和消費者親近，就像所有奢侈品牌在做的事情一樣。第三條路的好處是這是條所有人在所有階段都可以選擇的路，它不需要過多的錢或人，卻能最終達成一樣的效果。

問答：

1)如果有很多種顧客，他們的需求不一致怎麼辦?

答：把重點放到你最重要的顧客群體上

2)怎樣處理花費精力最好產品與做其他事情(如銷售，推廣)的關係?

答：銷售、推廣等是產品做的不夠好的時候要交的稅，最理想的還是做好產品，給用戶一個好的故事，讓他們幫忙進行口頭傳播。

3)怎樣確定企業和產品的發展方向?

答：通過客戶服務和用戶反饋看人們需要什麼。當然用戶們會要求各種東西，你的任務就是找到深層的原因，找到他們真正想要的。

4)怎麼看待 Hackathon?

答：Hackathon 一般是你花 48 個小時在一件你非常有激情的事情上，但最後 99% 的東西都不會真的被做成產品。所以 Wufoo 做的事情叫做「King of the day」，在這天裡一個員工被隨機抽中，然後他可以讓全公司的人一起做一件事情，用兩天的時間完成並上線。

5)你們都在家工作，怎樣確保公司正常運轉?

答：Wufoo 把必須要開的會議固定在週五的下午，其他的時間都要充分尊重員工，因為如果一個人真的花費三天的時間在一件事情上，他的效率可以達到非常高。Wufoo 甚至有一個 15 分鐘法則，就是說在 15 分鐘內不能通過電話等溝通解決的問題都要被放到週五的半天的會議中。

6)你怎樣從招聘端確保找到適合在家工作的人?

答：一般都是先從一個side project，以合約工的形式開始。先讓他們做一個月左右的小項目，就知道他們各方面的情況了。Wufoo從來不只通過面試招人。

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