唱片業一片蕭條 風潮一口氣開八間專屬店 他把非主流音樂做成億級公司
2015-07-27 TCW
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無懼蕭條大環境，無懼國際大廠，他們的專輯銷量與數位音樂產值不減反增，以「做好音樂的信念」堅持二十七年，從負債五百萬元到「億級公司」，風潮音樂是如何找出活路？ 撰文•林惟鈴 正當唱片行一家一家從街頭巷尾消失，當唱片公司不斷地縮減規模，往經紀演唱方向轉型，風潮音樂逆勢而為，短短三年內，在全台開出八個專屬賣場，而且近三年營收皆達億元，成為數位音樂橫掃傳統唱片後，難得一見的贏家。 走過台北市華山文創園區的大草坪，順著一旁木梯往上爬，隨即傳來節奏輕快、鳥鳴啾啾唱和的音樂，為難耐的酷暑澆上一股清涼。走入店裡，映入眼簾的大樹，綠意盎然，這裡是風潮在二○一三年打造的六十五坪旗艦賣場。 「這個賣場花了上千萬元的裝潢，我預計六年才能回收成本。」風潮音樂總經理楊錦聰說。除了本業穩定賺錢，足以提供他慢慢磨的財力外，最重要的還是他對音樂的熱愛，不僅讓風潮音樂六度入圍美國葛萊美獎，更成為戰勝現實的最大本錢。 合作逾四年的華山文創園區營運長李正芳，也被楊錦聰這份決心感動，將協助在一樓設立販售據點，增加曝光率。 不攻主流市場 靠宗教、心靈音樂奠利基 「風潮就是要走進生活，讓音樂成為每個人的朋友。」在這個旗艦賣場裡，楊錦聰打造一個全新的音樂服務體驗環境。 這裡設置獨立座位，座位旁有平板試聽音樂；而展演空間盡頭是三角錐外形的「音樂靜坐金字塔」，供民眾預約體驗，藉由音樂與磁場，只需十分鐘便能感受身體明顯放鬆。工研院量測中心研究顯示，聆聽風潮的紓壓音樂，能降低緊張與專注的腦波，幫助情緒平衡。 文化部統計，實體唱片銷售金額在一九九七年將近一二三億元，到了二○一三年，卻大幅萎縮剩不到十分之一，但風潮年年成長，年營收晉升到「億級公司」。 華山旗艦店預計六年回收，但同一年設立松菸生活館，一年多來，已經開始賺錢，目前已將裝潢費用成本回收。 風潮音樂的前身是音樂中國出版社，一九八八年，楊錦聰從員工變老闆接手經營時，公司負債五百多萬元，他向父母、鄰居借錢，幾乎是「傾家蕩產」地投入。 九○年，風潮推出中國梵樂專輯，時值慈濟、佛光山與法鼓山崛起，在佛教音樂熱賣下逐漸站穩腳步。
跳脫流行音樂的激烈戰場，風潮在宗教、心靈類等非主流音樂扎根，闖出一片天。就拿兒童音樂為例，合作八年的製作人謝欣芷認為，傳統的兒童音樂已不合時宜，
本著自己的專業，主動向風潮提案，「他們當初也是在賭。」○七年正逢國內興起鄉土教育，第一張台語童謠頗受好評，第二張國語童謠《幸福的孩子愛唱歌》也熱
銷，八年來推出四張專輯賣出十萬張，加上今年在北中南舉辦八場兒童音樂會，每場約三五○人，票不到一個月就賣光了，八年前做對的事情，沒想到今年還持續發
酵。 此外，風潮音樂總監吳金黛與荒野專家合作，實地走訪大自然，耗時五年製作《森林狂想曲》，從九八年推出至今熱賣二十萬張以上。 不打價格戰，只求價值鐵粉求上架 蘋果也闢專區○九年至一三年，風潮受到數位音樂衝擊，營收下滑，楊錦聰為了做出自己的價值，堅決不跟進「紅標配綠標」的促銷戰，還因此被玫瑰與大眾唱片行抵制兩個月。「最後是消費者救了我們。」楊錦聰說。 這群多介於二十到五十歲的消費者，紛紛打電話給唱片行，反映買不到風潮唱片，逼得通路只得重新上架。 促銷活動結束，當初加入戰局的專輯乏人問津，反倒是風潮專輯從當時一張三五○元變成三八○元，到今年的四四○元，價格不斷上漲，仍非常受歡迎，蘋果iTunes的數位娛樂媒體資料庫，甚至為風潮成立音樂專區。
除了力抗價格戰維持專輯價值外，楊錦聰觀察到數位的產業趨勢，決定做出新嘗試。首先，他與YouTube合作，營運模式就是拆分廣告費與授權收入兩種。如
果有人上傳影片，未附上音樂屬於風潮版權所有，YouTube可偵測辨識出來，幫助風潮管理版權，雙方可拆分廣告收入，風潮也得以擴增財源。
「風潮很願意嘗試新東西。」謝欣芷強調，像是近期推出的「數位音樂卡」，設計初衷是當你收到生日卡片時，上面有朋友送你的三首歌，相當貼心。原理就是卡片
附上QR Code（二維條碼），收到卡片的人可以掃描上網到專屬平台，下載三首完整歌曲，「裡面有我的創作喔！」楊錦聰得意地微笑。 若與餐廳合作，可將卡片送給顧客當成紀念品，音樂下載平台下方橫條可供業者置入訊息或優惠情報，即使顧客離開店家，還能藉此與店家產生連結，增加下一次消費機會。 楊錦聰表示，一四年實體專輯銷量占營收七成、數位音樂達兩成，而授權收入則占一成。今年數位音樂營業額則預計有三○％至四○％的增幅，光是今年五月，串流音樂的YouTube瀏覽數就突破數千萬次，為營收添柴火。 為了抓住時代脈動，突破伴手禮只能送鳳梨酥的迷思，風潮推出音樂伴手禮，精選具有台灣文化內涵的音樂，包裝用本土繪畫家的作品，並附贈新北坪林的有機茶葉，讓禮品同時將台灣文化送出國。
而在台南的十鼓文創園區，結合天空步道做出「天車」，民眾可化身為跳芭蕾舞的娃娃，進行兩分鐘的真人音樂盒體驗。下來後，可購買實體的「手搖音樂盒」，內
附三首樂譜與打洞器，除了享受已付清詞曲使用費的歌曲，也能自己創作曲調 ，推出至今，熱銷五千套，「相當於賣出三萬張專輯。」楊錦聰說。 此外，風潮利用鐵管創造出音樂互動樹「會唱歌的樹」，每片樹葉收錄不一樣生物的鳴叫聲，可讓多人拍打樹葉合奏，每到整點，還有不一樣的生物報時，這是吳金黛花了一年時間收音、編輯的創意成品，讓音樂體驗真正走入生活。 不拘泥音樂體驗形式 藉文創產品行銷台灣文化 「以前聆聽音樂，是人和音樂家接觸，二十世紀則是人和機器接觸，現在隨著演唱會興起，又重回現場體驗！我們也在努力建構出比較好的音樂presentation（展演）。」吳金黛說。 引進日本心靈音樂的金革唱片研展企畫處經理高浩涵，也認同風潮在開發音樂應用的努力，認為此舉能加強音樂在民眾心中的存在感。 談到未來的目標，楊錦聰說，公司不會上市櫃，因為風潮還是會持續做很多「重要但卻不會賣座」的音樂專輯，如原住民音樂、福佬系歌謠、南北管等，他也計畫將目前經營的生活館模式擴張西進。 「楊先生（楊錦聰）很願意根據員工的興趣適材適用，那是一種成全，在這種環境裡互相成全。」跟著風潮一起走過二十年寒暑的吳金黛說。在這種情境下創作，可以將每個人的能量發揮到極致，自然創造出最大的價值。 風潮對社會人心的關懷，也不落人後。六月底發生八仙塵爆案，風潮免費提供大自然水流聲及心靈音樂，期待透過音樂的療癒力量，陪伴患者、家屬及醫護人員度過艱難時刻。 不斷提升音樂價值，希望音樂成為每個人的朋友，在人生的每一個階段都有音樂陪伴，風潮的初衷，就像楊錦聰大三在日記本寫下的「我這輩子，一定要從事音樂工作」，堅定而不悔。 風潮音樂 成立時間：1988年 負責人：楊錦聰（圖） 資本額：3500萬元 主要業務：產銷身體工房、心靈等類型音樂成績：六度入圍美國葛萊美獎 九次獲美國獨立音樂獎 風潮音樂的創意煉金術 1. 冷門賣得更久 多方嘗試非主流領域，從宗教、原住民到兒童鄉土音樂，不打價格戰，堅持專輯價值。 2. 擁抱數位平台 與iTunes、YouTube平台合作，分授權收入與廣告拆分兩種模式。另結合數位明信片與音樂，推出「數位音樂卡」。 3. 跨足文創禮品 開發音樂伴手禮、手搖音樂盒等文創商品，讓音樂融入生活。 |
手機市場的“供給側改革”，切莫做成耍猴大戲
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0217/154282.shtml
導讀 : 手機市場的“供給側改革”同樣不少，這些由“供給側”帶來的改變，引領消費的那些“供給側改革”奠定的是未來行業2—3年乃至更長時間的趨勢，而純屬雞肋的“供給側改革”則如猴年春晚一般味同嚼蠟、純屬耍猴。
前些日子，FT中文網專欄作者葉檀用這樣一句話嘲笑了猴年春晚——金碧輝煌的垃圾也是垃圾。如果2016年中國央視春晚算是供給側經濟改革推出的產品，那它就是完全失敗的嘗試。
雖然葉檀之言或許又是偏頗，但“供給側改革”一詞確實早已從經濟政策領域進入互聯網廠商發布會的辭典，被賦予了互聯網行業獨特的思考與含蘊。手機市場的“供給側改革”同樣不少，這些由“供給側”帶來的改變或是引領消費需求，或是純屬雞肋。引領消費的那些“供給側改革”奠定的是未來行業2—3年乃至更長時間的趨勢，而純屬雞肋的“供給側改革”則如猴年春晚一般味同嚼蠟、純屬耍猴。
手機市場的“供給側改革”不應該是企業高層自嗨的春晚，更不應該是消費用戶信任的一場災難。
手機市場的“供給側”和“消費側”改革
所謂的“供給側改革”誕生於中國經濟政策的調整過程中，本意是指，“從提高供給質量出發，用改革的辦法推進結構調整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率，更好滿足廣大人民群眾的需要，促進經濟社會持續健康發展。”
這樣一個詞很快被擅長造詞的樂視學去。“生態化反”一詞還沒背熟，“供給側改革”這種中南海專用詞匯便堂而皇之地登堂入室。
在今年1月的一場發布會上，樂視移動總裁馮幸運用到了手機市場的改革——手機市場增速放緩，同質化競爭嚴重，低層次的價格戰又限制了行業的發展。手機行業需要進行“供給側改革”，手機廠商需要不斷依靠提供高價值的“供給”，包括內容和服務，才能創造更高的利潤空間，為行業發展註入新的活力。
有“供給側改革”一說，就會有“消費側改革”一說。在“消費側改革”做的最好的還是小米。小米聯合創始人黎萬強曾用《參與感》一書來詳盡闡述小米的“消費側改革”。手機市場的“消費側改革”典型的案例就是小米的MIUI每周更新，這種有消費側可以通過“參與感”迅速完善一款產品，但是在真正大方向上的升級或者調整，其實還是需要“供給側”去把關。
其實，無論是黎萬強還是馮幸的觀點都是正確的，無論是“供給側改革”還是“消費側的改革”，其實都是提升用戶體驗這一個方面的兩種做法。用戶需要“參與感”來倒逼企業進行產品的完善，但消費者需要好的“供給側改革”來開天辟地，從方法論的層面來提升體驗。
因為“消費側”的用戶是不專業的一群人，他們只知道手機拿在手里好用不好用，但卻不知道為什麽好用或者為什麽不好用。不少用戶需求用戶自己是不知道的，這種需求需要廠商主動去開發，去尋找，去引領。
“供給側改革”有這些堅守、迷茫與錯亂
當今的手機市場是一個典型的產能過剩的行業。按照賽諾數據統計，2014年，國內手機市場出貨量為4.6億臺，2015年國內手機市場出貨量為4.7億臺，預計2016年出貨量仍為4.7億臺。市場總量不再增加，品牌之間的相互侵蝕則成為了未來競爭的主題。
而根據經濟學常識或是中央的號召來看，手機行業是一個典型的需要“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的行業。激活市場、促進消費、擴大銷量這條路既不適應大勢所趨，也不是手機廠商可以決定的。所以，“供給側”，也就是手機廠商需要作出改革和調整。
這種改革和調整體現在兩個方面，一是2015年的手機市場紛紛通過做高品質的千元機來淘汰落後產能，升級用戶消費。具體的表現則是小米、魅族、樂視、奇酷、一加紛紛發力1000—1500元市場，讓千元機在外觀、設計、性能上都可媲美旗艦機。這個大方向來看，其實是沒有問題的，也是複合用戶的需求的。這也是多數手機廠商正在堅守的一個陣地。
而第二個方面也有待商榷。這在某種程度上反映了手機廠商的迷茫和錯亂。手機市場在2015年一直在拙劣地嘗試著各種各樣的“新供給”，企圖為這些新供給論證合理性，將消費者當成被動的接受者，強行推進自己的商業目標。這里面包括造作的故事、雞肋的功能、蒼白的互聯網生態模式以及倒行逆施的高價戰略。
造作的故事不必多談，因為情懷早已泛濫。自從老羅的情懷橫空出世之後，這也是無數廠商在學習的產物。情懷二字老羅可以用，但別人再用則是荒唐。正所謂“歷史經常重演,第一次是悲劇,第二次則是鬧劇”，今天的手機市場情懷早已成為了廉價的產物。
“供給側”值得警惕的生態模式和高價誤區
雞肋的功能也還在不斷產生，而真正值得警惕的則是蒼白的互聯網生態模式和倒行逆施的高價戰略。無論是生態還是高價，這都是“供給側”在2015年放出來的一些被行業所追捧的信號。給人的感受便是，在今天不做生態便無法代表“先進生產力”；在今天不做高價，便無法代表品牌、商務和高端。但無論是生態和高價，這都是“船到橋頭自然直”的產物，不能為了做生態而做生態，也不能為了做高端而做高端。
1、蒼白互聯網生態模式
互聯網生態模式是很多手機廠商的一面大旗，但在今天真正把互聯網模式做好的卻是寥寥無幾，大多數所謂的“互聯網手機廠商”最終還是將其“互聯網模式”做成了Rom的廣告模式並從中獲益。雖然一味地講未來，但其生態卻沒有真正發揮“化學反應”，最終所有的Rom都淪為同質化產品。
在面對盈利的壓力時，以互聯網生態為標榜的手機Rom反而因為頻繁的廣告損害用戶體驗，丟失了最初的口碑。更有以“生態”著稱的手機廠商其生態僅僅只是換幾張明星壁紙，在業內早已淪為笑談。
這些蒼白的“供給側改革”都成為了值得警惕的問題。因為這種所謂的生態絕對不是最初所想象的那樣。真正的生態是要通過完備的雲服務、配套的軟件體驗給用戶帶來更好的使用感受，而不是簡簡單單的空談生態。
2、倒行逆施的高價誤區
如今的手機行業“供給側”真正最浮躁的還是所謂的“高端戰略”。部分廠商利用消費者的心理兜售所謂的“高端情懷”，通過低配高價行“倒行逆施”之實。
以華為Mate系列在高端市場的成功某種程度上激發了其他手機廠商對於3000元以上高價市場的渴望。在過去的一年，國產手機紛紛挑戰高端市場，即使是已經小試牛刀的華為也毫不例外，選擇再攀高峰。
但是高端市場絕對不是人傻錢多的市場，靠野蠻地堆砌高價絕對不會堆出高端市場的地位。李楠曾經在筆戈專欄里寫下這樣一段話——那些靠著線下渠道和高毛利生存的品牌和渠道真的可以卷土重來？對不起，“革命”或許有反複，但是“複辟”似乎從來沒有成功過。
其實線下渠道筆者倒是比較贊同，但是通過低配手機販賣高毛利確確實實已經成為了不少手機廠商的“不軌之心”。如今的手機市場低端層次競爭激烈，已經很難有利可圖。然而高端市場參與者卻是寥寥無幾，進軍高端市場已經成為了業內的共識。
進軍高端市場同樣也要講“基本法”——高端不是一味高配，更不是低配高價，而是必須保證硬件層面的高端、體驗的完善。如今出現部分廠商用Emmc4.5和較差的SoC來“騙錢”的情況，其實也體現了這種廠商面對“高端”二字時的浮躁。
寫在最後：
正如葉檀所說的，“金碧輝煌的垃圾也是垃圾”。手機市場里那些“狂拽酷炫吊炸天”的垃圾同樣也是垃圾。造作的故事、雞肋的功能、蒼白的模式其實都只能帶來心理上的認同，無法真正給用戶帶來實際體驗，不能帶來真正的意義和價值。
手機市場的“供給側改革”值得思考，這是手機市場在面臨同質化競爭局面時期破局的好思路，但“供給側”的改革還是要從“需求側”出發，切莫做成了猴年春晚，惡心別人，成就自己。
版權聲明：
本文作者吳俊宇，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
7年紮根生鮮市場 她如何把海外凍品做成一個大生意
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0308/154595.shtml
導讀 : 食務鏈宣布完成數千萬人民幣A輪融資，長石資本領投。2016年食務鏈將在一二線拓展五個城市，規模上至少為五萬家餐廳服務，並使其在食材上降低15%的采購成本。
i黑馬 王亞奇 3月8日報道
今日，食材配送B2B供應商食務鏈向i黑馬獨家透露已於年前完成數千萬人民幣A輪融資，投資方為長石資本。據悉，此輪融資前，食務鏈剛剛於去年9月完成500萬人民幣天使輪融資，兩輪融資間僅相差4個月。
融資完成後，食務鏈將繼續鞏固供應鏈優勢，並進行全國布局。
“食務鏈創始團隊在供應鏈領域深耕多年，對這一行業有深入的理解。同時海外凍品生意符合國內消費升級的趨勢，我們的日峰值很早就過百萬了，預計今年將服務5萬家餐廳。”食務鏈創始人、黑馬會第11期學員張頌對i黑馬表示。
食務鏈創始人、黑馬會第11期學員張頌
掘金海外凍品市場
與國外人均海洋和土地面積過剩的狀況相反，中國人口多，土地面積和海洋資源面積卻不足，加上近年來環境汙染嚴重，國家並不鼓勵大規模畜牧，國內對進口食材的依賴程度與日俱增。
“進口生鮮是六千億的市場，目前每年在9%的往上增長，按照這個速度，2020年市場份額會達到15000億。”張頌對i黑馬表示。
不過張頌選擇海外凍品市場並不完全基於這些數據，在她看來，法國鱈魚、澳洲牛肉等很多生鮮產品在國外非常便宜，進口到國內卻很昂貴。與此同時，落後的農業生產方式使得國內的飼養成本很高。比如在國外養1萬頭牛幾個人加一個牧場就可以搞定，但在國內卻需要成百上千的人工。
此外，國內生產的牛羊肉大部分出口到非洲、印度等地，並不能滿足國內的需求。為什麽不能把全世界最好的食材以便宜的價格帶回中國，改變中國人的飲食結構呢。
2015年8月，張頌成立了為餐飲企業提供海鮮和牛羊肉等海外凍品的食務鏈。與近年來湧現的美菜、鏈農等主打食材配送的 B2B 平臺類似，食務鏈也從餐飲後端服務切入，不同之處在於，食務鏈並不主打全品類，而是走產品路線，利用海外供應鏈優勢做海外凍品供應。
張頌表示，食務鏈核心是做兩件事情：一是去中心化，把海外凍品從源頭直接進到國內保稅倉、分揀、送到餐廳，餐廳的采購成本可以降低15%；二是確保每個食材可追溯（即通過掃描二維碼，可以知道每個產品的產地、最高溫度、什麽時候進了哪個倉等），也就是用互聯網的思維重塑餐飲供應鏈的食品安全。
為什麽選擇B2B的生意？
張頌大學就讀的是市場營銷專業，畢業後不甘於庸庸碌碌過日子的她很快就開始了創業生涯。從起初的大閘蟹到進口海鮮再到現在的食務鏈項目，她在生鮮市場一紮根就是7年。不過最開始張頌賣鱈魚、蝦仁等時做的都是C端的生意。
2012年張頌在天貓賣出過三萬只龍蝦，但她很快發現供應鏈在C端市場沒有任何優勢。只有基於供應鏈本身解決問題，規模化采購量才能真正降低價格。
張頌解釋道，由於投入產出、人工成本、效率等的不同，國外的生鮮產品比國內要便宜的多，但是一直做C端生意，一次性采購體量不足夠大，成本下不去，積累多年的供應鏈優勢也發揮不了作用。因此，食務鏈的定位一開始就是專註B2B。
據了解，食務鏈的訂單平臺是微信商城，支持24小時下單，隔天到達。平均每單交易額1000到2000，商戶采購頻次為2至3天／次。目前食務鏈的毛利率在10%左右，日銷售額已過百萬。
“B2B模式關鍵點有兩個，一是迅速的產生規模效應，另一個是在核心品類上成為流量級入口。食務鏈目前服務商家是數千家，在牡丹蝦等核心品類上基本已經成為流量入口。”張頌說到。
目前食務鏈服務範圍主要在上海，張頌表示，2016年食務鏈要在一二線城市拓展五個城市，在規模上最少為五萬家餐廳服務，並使其在食材上降低15%的采購成本。
黑馬檔案
公司名稱：聚鮮網絡科技有限公司
創始人：張頌
所屬行業：食材配送B2B供應商
融資進度：長石資本數千萬人民幣A輪融資
版權聲明：
本文作者王亞奇，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
新聞客戶端已過時？這個應用要把資訊做成興趣收藏夾分享
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0331/154991.shtml
導讀 : 不生產原創內容，而是打造一個垂直的基於興趣的用戶信息分享社區。
i黑馬 楊潔 3月31日消息
在移動客戶端讀新聞？早就OUT了。
在今日頭條這樣的數據挖掘產品占領了大部分手機，微信公眾號如同雨後春筍般地出現的今天，新聞閱讀類應用都早已黯然失色。即使是門戶的新聞客戶端，也不能例外。
所以，這款資訊分發應用“熱門話題”自己開辟了一條新路，那就是：不生產原創內容，而是打造一個垂直的基於興趣的用戶信息分享社區。上線一年間，還沒有做過推廣，但也收獲了將近600萬的用戶，活躍用戶近200萬。
熱門話題CEO馬金男
讓用戶當主編，誰的興趣誰做主
“熱門話題”的CEO馬金男是個連續創業者，曾經創辦過導購平臺愛東東和V積分，也參與過占座網等的早期創始工作。看到資訊類新聞客戶端的沒落，他想用自己的運營和產品經驗，把老式的新聞閱讀方法給改變一下。
一年前，新京報和三胞集團共同出資推出了熱門話題。最初是想打造更適合移動互聯網時代的內容，但是馬金男認為，在信息爆炸的今天，這種內容閱讀方式已經過時，所以他對產品的方向進行了調整，開始走“用戶生產內容”的路線，把它改造成了一款90後的“興趣收藏夾”
在“熱門話題”里，是沒有編輯的原創內容發布的。而其中的每一個註冊用戶，就是一個“主編”。主編們可以建立任何名稱的收藏夾，他們在全網瀏覽發現的任何自己感興趣、喜愛的內容，都可以提取鏈接，把它直接添加到自己的收藏夾中。每個用戶，都可以建立許多收藏夾，每一個都按照自己的興趣命名。收藏的類別不限，可以是時政、情感、美食、戲劇……
而當你打開熱門話題，里面並沒有普通的新聞類應用里常見的瀑布式新聞信息流，也沒有複雜的分類標簽，它的主界面是一個“廣場”，里面是即時更新的各類收藏夾里的最新收藏。新用戶可以通過瀏覽這些內容，或者通過搜索、推薦，找到和自己口味最相似的“主編”，關註他的收藏夾，從而每天獲取主編推送分享的內容。
收藏夾里用戶添加的內容，閱讀時仍然會跳轉到原鏈接。這也規避了版權風險，以及節省了版權費用。
人與人之間的溝通，是有溫度的
但是，現在的信息平臺已經太多了。尤其是微信自媒體興起後，搶占了大部分用戶的註意力。
而在新聞資訊分發領域，今日頭條一枝獨秀。它以算法推薦為主的模式，資訊分發的精準度比起以前的新聞客戶端來說，是大大提高了。現在，今日頭條已經擁有超過4億用戶。在這個行業里，巨頭已然誕生。
“但我認為，這個市場里的新進入者也不是沒有機會的。”馬金男說。
在他看來，今日頭條通過算法推薦，要通過用戶行為數據作出判斷、分析，要使用一段時間後，才能比較精準判斷用戶偏好。而且這類新聞客戶端，信息是按照大分類推薦給用戶的，而用戶一些非常小的興趣點是它們無法發掘的。而且，現在是個信息過載的時代，而用戶時間趨於碎片化，對信息的獲取是基於興趣導向，尋找信息也需要更精準。垂直類公眾號和APP，仍然是存在信息細分程度不高的問題。
熱門話題想切入的，就是資訊分發的精準度這個角度。通過“興趣”和情感偏好，滿足用戶的信息需求。
“而且，人與人之間的溝通是有溫度的。”馬金男說。當擁有同樣偏好的人聚集在一起，就是輕度社交的開端。
熱門話題在之前接受了新京報和三胞集團的首輪1800萬元投資。目前，馬金男又幹了一件比較特別的事兒：他和兩家股東方達成了初步協議，準備掏腰包回購它們手上公司的部分原始股份，讓自己成為控股股東，讓熱門話題能夠以更獨立的姿態進行運營。目前，公司的下一輪融資也在進行中。
熱門話題還剛剛起步，仍在不斷完善產品各項功能。下一步，馬金男的計劃是，增加群組內的互動功能，從而在收藏夾內建立群組，鼓勵用戶之間、用戶和主編之間進行互動。
版權聲明：
本文作者楊潔，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
雙匯成立財務公司 熱心人士建議別做成小銀行
來源: http://www.yicai.com/news/5032197.html
6月22日，河南雙匯集團財務有限公司開業暨財銀合作簽約儀式在雙匯集團總部舉行。
河南雙匯集團財務有限公司是河南省第六家開業的法人財務公司，註冊資本5億元，分別由河南雙匯投資發展股份有限公司出資3億元，河南省漯河市雙匯實業集團有限責任公司出資2億元共同設立。
雙匯萬隆董事長致辭說：雙匯集團在30多年的發展過程中，註重資本運作、發揮資本的力量，推動企業做大做強。2013年其利用國際銀團的資本71億美元，並購全球最大的豬肉食品企業——史密斯菲爾德公司，改變了世界豬肉行業的格局，成為中國肉類行業發展史上的里程碑；2014年，整合中美歐100多家所屬公司在香港成功上市，募集資金23億美元，通過募集資金和自身盈利，償還了債務，降低了並購帶來的高負債風險，公司財務杠桿率由當初的2.5倍，今年降到0.4倍。金融資本在推動雙匯做大做強、走向國際進程中發揮了重要作用。
雙匯此前借巨款收購史密斯菲爾德，外界曾擔心巨額的還債金額會壓垮雙匯，該公司的現金流會出現枯竭。2013年以來，雙匯集團的資金狀況並未出現外界所擔心的糟糕狀況。熟悉雙匯的一位河南當地人士稱，雙匯集團財報顯示，2014年集團經營活動現金流入達505億元，這個數字超過了《2015年中國金融500強》榜單當中至少300家銀行的總資產規模。以最簡單粗暴的算法：雙匯集團高達50億元的現金流量凈額，年化收益率提高三個點，一年的凈利潤預計增加1.5億元。
萬隆說，雙匯集團成立財務公司，是雙匯發展史上的又一件大事。其為國際化後的雙匯進一步做大做強，提供了很好的金融資本運作平臺；為進軍金融行業，壯大資本實力，開辟了一個新渠道，在雙匯發展史上具有里程碑意義。雙匯集團財務公司要立足集團，面向雙匯全產業鏈，實現產融結合，發揮新優勢，創造新格局。要用好雙匯的品牌，發展產業鏈金融，把資本的轉化、分配、增值做好，再造一個新業態。
雙匯在收購史密斯菲爾德後，中國生豬預警網首席分析師馮永輝對第一財經記者稱，雙匯現在橫跨中國、美國兩大市場，史密斯菲爾德所在的美國市場，生豬養殖成本大幅低於中國，生豬價格不到中國的一半，讓雙匯在國內市場的競爭中處於有利位置。
雙匯今年以來，在國內大舉推廣美式培根、香腸等新產品，這些產品在中國市場落地，各地經銷商的支持與參與變得異常重要。雙匯建立財務公司，服務經銷商，開展供應鏈金融業務，被寄予厚望。
雙匯應該怎麽做財務公司，才能賺大錢？
接近雙匯的一位人士認為，首先，到銀行存款、做理財，這是風險很低的做法，財務公司肯定不能只滿足於這個階段。財務公司要做好，關鍵是放貸。
雙匯與經銷商的結款，基本上是一手交錢、一手交貨，資金壓力全背在經銷商身上。雙匯給經銷商貸款，做供應鏈金融，摸索出成功經驗，對經銷商是極大利好。
怎麽給經銷商貸款？
有傳統的方式，就像銀行那樣，考察經銷商的資產狀況，有幾套房子，有幾輛汽車，有多少存款，根據資產狀況，設定抵押，再批錢出來，這是經典的模式和流程。上述人士稱，雙匯按照這個模式來操作財務公司，恐怕會有不少經銷商被擋在門外；經銷商沒有可以用來抵押的資產並不是少數，雙匯如果按銀行規程，這些經銷商只能幹瞪眼。
上述人士認為，真正做供應鏈金融，即便經銷商沒有資產可以抵押，但是只要評估下來，經銷商的發展前景值得肯定，沒有抵押也可以放款。雙匯財務公司如果這樣操作，市場空間很大，但是對風險控制的能力要求很高。雙匯得廣招全國英才。
雙匯內部有ERP系統，比較了解經銷商的經營狀況，上述人士稱，但是真到了要貸款的層面，要準確掌握經銷商的資信狀況，隨時把控風險，確實還有好多需要完善的地方。請一批懂金融的人才，是當務之急；改造雙匯內部的業務流程，為供應鏈金融打造足夠的騰挪空間也很有必要，比如說賬期，可能就需要適當延長，供應鏈金融才有存在的價值。
李克強考察建設銀行：把支持小企業做成“大事業”
來源: http://www.yicai.com/news/5033165.html
“大銀行給小企業貸款，這項工作雖不容易，但只要你們用心，就能做成大事業!”李克強總理6月20日考察中國建設銀行時說。
當天，李克強先後來到中國建設銀行總行營業部綜合服務櫃臺和多個業務處室，詳細了解該行支持實體經濟、實施營改增和服務大眾創業、萬眾創新等情況。
“銀行是服務業，但你們加了‘建設’兩個字，就更要為國家的建設提供動力。”李克強在一塊寫著“支持實體經濟發展”的液晶顯示屏前說，“商業銀行要更多服務實體經濟尤其是小微企業，促進經濟在攻堅克難中實現升級發展。”
李克強與建設銀行員工握手
把支持小企業既做成“商業”，又做成“事業”
建行小企業部負責人向李克強總理介紹了一組數據：近兩年，建行給小微企業貸款的客戶增加近30%，貸款余額增長超過40%;該行還先後對創新示範城市和雙創示範基地的4950戶小微企業，發放貸款297億元。
“這部分數據對銀行來說可能並不算大，但幫助的對象卻很廣泛，其中還包括很多高校科研人員、大學畢業生等富有創新能力的人。”總理說，“你們的工作實際上也是在給中國經濟投入活力，發揮著‘四兩撥千斤’的作用。”
在此之前，李克強在建行總行營業部綜合服務櫃臺的“營改增”受理臺，詳細詢問改革後企業和銀行的稅負變化情況，強調要“防止金融業稅負增加轉嫁實體經濟”。在小企業事業部，總理再次強調，商業銀行要圍繞市場需求，“不斷提高服務實體經濟特別是小微企業等的能力”。
“‘小企業’也能做成‘大事業’啊!”李克強說，“你們成立專門的小企業事業部，就是把支持小企業既做成‘商業’，又做成‘事業’;既發揮經濟效益，又發揮社會效益。”
千萬不能把大銀行等同於就是為“大企業”服務
通過一臺電腦屏幕，一位工作人員向總理展示了建行面向小微企業推出的“快e貸”服務：企業負責人通過網上銀行提交申請後，銀行整合分析企業各項信息，並在線提供貸款額度、簽約放款。
“企業不需要抵押嗎?”李克強追問道。
“不需要，因為這是一筆信用貸款。我們對稅務、工商等部門提供的大量數據進行整合分析，對企業進行授信。”這位工作人員說。
她進一步介紹，和大企業相比，小微企業有形資產少、信用信息不完善，給銀行貸款服務增加了困難。因此建行成立了專門的科技金融創新中心，創新服務模式，根據企業納稅、經營等方面的信息數據，對企業信用進行評估。
“大銀行給小企業貸款，本身確實不是一件容易做的事情，但只要你用心，就能把它做成‘大事業’!”總理肯定道，“就好像住房消費貸款，雖然每筆貸款金額不大，但組合起來就是大市場。事實上，很多中小企業、小微企業都是成長性企業，很可能成為你們未來的大客戶、大市場。”
李克強明確要求，要引導商業銀行多措並舉滿足小微企業和民營經濟“短、小、頻、急”的融資需求，鼓勵金融機構開發適合大眾創業萬眾創新、推動實體經濟發展的金融產品，
“千萬不能把大銀行等同為就是為‘大企業’服務。只服務大企業，最終就會失去‘大市場’。”總理說。
實體經濟發展得好，金融才能“財大氣粗”
考察中，李克強還深入了解了銀行支持基礎設施等國家重點項目建設的相關情況，強調要推動金融業對重點領域和薄弱環節的支持。
“金融與實體經濟密切相連，我們必須走貨金融服務實體經濟這盤棋，才能保證金融健康發展。”總理說，“實體經濟發展得好，金融才能‘財大氣粗’。企業牛，銀行才能牛!”
一位工作人員向李克強贈送了一張速通卡(ETC卡)，李克強笑著肯定他們方便百姓出行服務，並請他們對相關數據深入分析挖掘，進一步了解交通運輸業在營改增後的發展變化情況，以便出臺更多政策、切實減輕企業負擔。
“祝總理一路暢通!”有員工喊道。
李克強笑著回應：“這張速通卡表明，中國建行推動中國建設暢通，最終我們一起克服困難，推動中國經濟一路暢通!”
播出5集，全網播放量達6000萬，懸疑推理也能做成垂直社區？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0630/157086.shtml
播出5集，全網播放量達6000萬，懸疑推理也能做成垂直社區？
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從內容入手，一千靈二夜創始人黑小土真正想做的，是基於興趣的推理社群。
一個加班族猝死在自己的工位上，臨死前他留下一串數字：44358。嫌疑人有5位同事，到底是誰殺害了他？
以上是一千靈二夜公司微信號上的一則小解密遊戲，也是他們想要做的眾多與懸疑推理有關的事中的一件。當然，目前他們的重心全部在網絡互動懸疑新劇《真正的腦洞》上。
這個劇今年5月24日在視頻平臺上線播出，每集10分鐘左右，目前已播5集，累計播放量達6000萬。它采用柯南破案的方法，每次向觀眾呈現一個故事，而在案件往前推進的過程中，片中也會出現多條線索，引導觀眾展開推理，找出兇手，劇的結尾則是開放式的。真相會在微信公號上公布，觀眾的推理和觀後感也將影響到之後的創作。
從內容入手，一千靈二夜創始人黑小土真正想做的，是基於興趣的互動推理社群，《真正的腦洞》是他們初創業的第一個嘗試。“已經有很多粉絲和我們在訂閱號互動，參與到探案中來。”黑小土說。
為什麽要做這件事？同樣是基於興趣和經驗的嘗試。黑小土真名趙冀延，有四年半的土豆及優酷工作經驗，曾操盤過英劇《神探夏洛克》在內的社交媒體推廣項目。他也是懸疑推理愛好者，推崇東野圭吾的作品。2014年，他離開了平臺，選擇做劇切入推理迷市場。目前，團隊已有十幾人，主要是網劇制作團隊。做社交營銷出身的黑小土對市場反映很看重，他對於一部劇是否能火的判斷方式是，先出測試版，如果反饋不好，項目可能被砍掉。也正因如此，目前他們拍片成本也較低。
“成本低，對創業公司來說，才能快速試錯。”黑小土說，做劇不是最終目的，重要的是搭建推理粉絲的垂直社區，將有共同愛好的人聚攏。目前《真正的腦洞》的數據讓他們感到驚喜，超出了預期。黑小土告訴i黑馬，團隊已於去年拿到AC加速器的天使資金。
提到商業模式，黑小土態度比較樂觀。“看推理劇的一般是高智商人群。”營銷、電商、增值服務等都在計劃之中，而他們目前也與滴滴等達成了合作，會將一些解謎線索藏到打車軟件之中，並指導用戶尋找線索，完成推理。類似的嘗試也在他們之後的規劃中，黑小土想要的，便是推理加互動，最後抵達交易的閉環。
不過現在說這一切還為時尚早，他們計劃中的推理迷社群，正在養成中。做出能引爆話題和互動的好內容，不斷提高播放量，擴大精準人群，是他們當前面臨的主要問題。
i黑馬也獲悉，目前國內網劇市場主要以制作愛情、玄幻、古裝、武俠等為主，較少懸疑推理類，除了市場喜好原因，也和懸疑類題材電視劇在國內比較少見的歷來傳統有關。大部分劇迷所熱衷的，還是類似《嫌疑人X的獻身》等的日劇及《犯罪現場調查》、《神探夏洛克》等的英美劇較多。
而近些年來，國內網劇、電影及新綜藝也在涉獵懸疑推理市場，推出過包括《心理罪》（網劇）、《唐人街探案》、《十二公民》（電影）《明星大偵探》（綜藝）等的內容，成為行業新氣象——這一市場正在開墾中。
[本文作者dan，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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為什麽支付寶一定很難做成社交，而又一定會繼續做下去？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0817/158192.shtml
為什麽支付寶一定很難做成社交，而又一定會繼續做下去？
黃有璨
阿里巴巴雖然運營很強、戰略很棒，但阿里巴巴一直都缺乏一個入口。
本文授權轉載自三節課微信公號（ID： sanjieke），作者黃有璨。
上周，支付寶9.9上線。
實話說，這次改版，用“整容”來形容可能已經不太恰當了。我們完全可以用尺度更大一點的詞來形容之，比如說：變性。
看起來，支付寶已經下定決心，要在社交這條路上死磕到底。
很多朋友責難支付寶產品經理是吃了什麽藥，做出這麽“不可思議的”產品來，但其實他們可能錯怪了支付寶的產品經理。
請相信，對於支付寶這樣體量的產品來說，類似9.0和9.9這樣令人瞠目結舌的改版，決策絕對不是某小挫PD（阿里對產品經理的稱呼）能做出來的。這樣重要的決策背後，沒有“上頭”的指示絕不可能完成。
我們不妨在此大膽做個預測——
首先，就個人來說，我們長期看衰支付寶的社交之路。
其次，我們認為，哪怕明明知道不太靠譜，阿里和支付寶也一定會在“社交”，或者再說大一點，是“入口”這條路上繼續矢誌不渝的走下去。
這篇文章，我們就來具體探討下上述兩個問題。我們會先聊後者，再來聊前者。
一、為什麽阿里和支付寶一定打死都要做“社交”？
1.1 “戰略”優先的阿里
互聯網圈內，一直有一種說法：騰訊強在產品和用戶。它的成功，往往是從用戶端一點點演化出來的成功。譬如說，在最初做QQ時，馬化騰從未想過有一天自己原本想要幾十萬賣掉的一個小通訊工具，最終能夠成長為一個社交帝國。
相反，阿里則強於運營和戰略。它的成功，則往往是自上而下高瞻遠矚式的，即依靠少數人長遠而敏銳的戰略眼光找到“正確的方向”，然後傾全軍之力逐次擊破之，最終大獲全勝。
馬雲就曾在2014年公開表達過：
阿里今天的成功，事實上是過去戰略布局的成功。
這個差異，決定了兩家公司在進行一些關鍵性決策時候的決策邏輯和工作方法。
在騰訊，決定一個產品要不要投入重大資源去做的邏輯，可能是先給你點空間自己去倒騰倒騰，甚至不排斥內部好幾個差不多都很像的產品搞出來都一起跑跑看，一段時間下來，哪個產品能夠贏得用戶的認可，數據更好口碑更佳，資源才會顯著向它傾斜。
如微信的誕生，便遵循著這一邏輯。
而在阿里，可能會有所不同。
在阿里內部，一款產品如果要投入重大資源，往往是基於高層在“戰略”層面已經想清楚，有了結論的結果。
於是，老大們一聲令下，大家才跟著大幹快上，最後成就某個結果。
回顧阿里的諸多成功產品，從最早的阿里巴巴，到淘寶、天貓，再到阿里雲，幾乎都是這一決策邏輯的產物。
而關於“社交”，阿里其實也早就有過類似的嘗試。我們在此，不妨簡要借著這一邏輯來回顧一下阿里的“社交”之路。
1.2 阿里的“社交”史
早在2010年，當時筆者還身在阿里。那時微信還沒上線，米聊剛剛開始。
那時候，馬雲曾公開說過：淘寶即社交。
在阿里內部，馬總的指示就是最高指示，於是整個公司開始紛紛行動起來。
有一群同事開始做出了自己的產品——淘江湖。這個產品曾經提出讓買家和買家建立圈子，讓買家給其他買家推薦商品，就像開心網一樣的產品形態。
在我印象里，這是阿里第一次提出要做社交。
後來，淘江湖不太給力，當然原因有很多，這個老板們就不再過問了，因為老板們總是說：不戀過往，不懼將來。
所以阿里出手投資了微博，算是占據了社交大趨勢性產品的一個重要席位。
占據了微博的阿里一開始也想讓微博幫著賣女裝，後來發現效率還不如淘寶客，於是就開始做財務和戰略投資狀考量。投資陌陌，估計也是一樣的原因。
再後來，微信突然開始異軍突起，帶來了老大們越來越多的壓力。
於是，淘寶主動屏蔽了來自微信的訪問，就像當年主動屏蔽了百度對淘寶的收錄一樣，希望借此砍斷用戶對微信的依賴。
然而，微信訪問不了淘寶，直接導致的卻是微商大行其道，微店和口袋通開始逐步做的有聲有色起來。
於是，阿里開始拿出自己的大殺器：來往！
來往上線後，所有的阿里同事，必須拉300人加入來往，這被算做了與年終獎直接掛鉤的KPI——阿里內部自上而下推動一件事的能力和共識，可見一斑。
當時，就連馬雲老大也親自上陣，在來往里發布各種動態，一時間來往成了戰略級產品，用戶數也快速突破了1000萬。
這個1000萬真的很快，因為阿里有5萬員工，還有10萬離職員工，所以每個員工拉入300人就足夠超過1000萬的。
但，阿里漸漸發現，“社交”領域下的這種自上而下，似乎並不太好使。
到了2015年，來往就基本就快活不下來了。然後，一部分來往團隊加入了釘釘，沒想到釘釘火了……
只是，釘釘雖火，卻算不上是嚴格意義上的社交產品，或許把它理解為是個高級的ERP和CRM更合適。
至此，在“前支付寶時代”的阿里社交之路，大體梳理結束。
接下來，我們聊聊為什麽阿里“社交”的重擔，在阿里內部會落到了支付寶身上。
1.3 阿里“社交”戰略背後的邏輯
事實上，在PC時代和移動時代，阿里對於入口都有天生的不安全感。
在PC時代，搜索是入口，瀏覽器是入口，社交平臺也可以被算做入口，但一個獨立的電商品牌和網站，想要成為入口，是難上加難的。
某種意義上，阿里只是在PC端通過淘寶和支付寶快速建立了用戶的品牌認知，並且通過壟斷商家和商品庫形成了反向入口效果。但本質上，阿里可能一直都沒能解決“入口”問題，雖然淘寶每天有著超過8000萬UV。
為了延續在PC端的打法，阿里在移動戰役一開始就重金投資了UC瀏覽器（當時排名第一的移動端瀏覽器）。
就像我們提到的，阿里的決策多是依靠戰略推演來做出的。當時的阿里，在戰略上希望通過占領瀏覽器，打開自己在移動端的入口。
在當時阿里的戰略推演中，他們認為未來移動技術的演進路線不會是Native app，而是Cloud app，所以會更多支持H5的技術。於是他們全資收購了UC瀏覽器。
但後來，阿里突然發現事情的發展偏離了他們的預期——Native app發展的非常瘋狂，這個時候，阿里再次展現了他們卓越的戰略判斷和決策能力——他們開始做手機、投資手機廠商。
最早，阿里雲和天語合作了大黃蜂手機，自己也嘗試做過阿里雲手機，失敗後，阿里投資了魅族，乃至後來又與錘子手機發生了點關系，這一切的背後，都源於阿里希望控制手機的OS/Launch，從而控制入口。
事實上，就像我們說過的，阿里的戰略推演和決策能力是卓越的，而阿里看到的這些趨勢也都沒有錯。
只是，微信通過自己的持續努力，把自己從IM通信軟件，變成了瀏覽器，進而還可能要變成一個OS/Launch了。
這是一件所有人都能想到，但沒人覺得能做到的事情，現在的微信，居然有可能快要做到了。
不出意外，在微信上線了應用號之後，阿里的壓力將繼續加大，百度也是一樣。
1.4 重擔在肩的支付寶
支付寶，是阿里最核心的拳頭產品之一。
從2004年支付寶誕生到2013年微信支付上線的近10年時間，支付寶幾乎壟斷著C端支付市場，超過80%的支付份額對支付寶來說都是小菜一碟。
套用最近奧運期間的話風，這是一款“金牌早已拿到手軟”的產品。
但，從微信開始，事情在變。
從微信紅包開始，微信開始祭出了一系列有的放矢的動作。這之後，千年老二財付通披上微信支付的新衣後搖身一變，開始扶搖直上，直追支付寶市場份額。
短短兩年時間，按照第三方統計，支付寶竟至少丟失了30%的市場份額。
微信支付的市場份額其實不用看第三方統計，其實你大可回想下自己的使用記錄：你的生活里，支付寶用的頻繁度和微信支付使用的頻繁度之間，占比如何？
對大多數人而言，這個差距可能正在逐漸縮小。
要知道，對一款“習慣性金牌”的產品來說，只要有人與它“差不多”，那就是它輸了。
就當下來看，支付寶應該還是占有一些優勢地位，但支付寶無法接受在支付領域丟掉自己的位置，也無法接受曾經自己一家獨大的支付領域，現在竟然橫生生被微信支付殺出來搶走了大量份額。
當然，重要的還不是支付領域的地位。
某種意義上，支付寶還擔負著阿里巴巴在移動端入口的重要責任。
就像我們說的，阿里巴巴雖然運營很強、戰略很棒，但阿里巴巴一直都缺乏一個入口。
可以說，阿里巴巴基於電商的戰略地圖把後端的服務和產業整合的很到位，但在前端卻一直缺乏一個強勢的入口。
時至今日，用戶在互聯網上的各類行為，無論瀏覽還是查詢還是尋找服務，其第一觸點還是在微信上、在搜索里，除購物外有多少用戶會把淘寶、天貓作為入口呢？
如果要做“入口”，你一定會選擇一款頻次盡可能高，且關聯相關場景盡可能多的產品。
在阿里內部，首當其沖的幾款用戶型產品，無非淘寶、天貓、支付寶。淘寶和天貓的使用頻次對一部分用戶來說或許還可以，但無奈使用場景過於單一。
而支付寶，作為一款支付類產品，它無需被“購物”和“電商”綁架，而是擁有可以關聯到各類生活、服務場景的可能性。
所以，在阿里看來，支付寶才是最有可能成為“入口”的集團主力產品。
而假如微信想要來侵蝕掉我的支付份額，我何不通過社交來打微信？
應該說，這就是阿里巴巴將支付寶打造成社交一體化入口的邏輯。
在阿里的戰略決策依據上看，支付寶社交化假如做好了，能解決兩個問題：
伏擊甚至打破微信在社交上的壟斷地位。
提供更多交易場景，讓支付的“金牌”更加穩定。
但假如做不好呢？
我不知道他們是否考慮過這個問題，在我看來，支付寶做不好社交的最大風險只有一個——把自己做的四不像，丟失支付“金牌”的可能。
但，這個決策，阿里和支付寶可能不得不做。
因為：入口不可能不爭，來到家門口的敵人也不可能不打。與其坐以待斃，不如殊死一搏。
如果說，2年前的阿里和支付寶可能對微信還更多持有的是觀望和防禦心理，到了今天，阿里和支付寶已經到了必須要主動出擊的時候。
甚至是，支付寶的很多產品經理們，也未見得就會反感這個決策——畢竟，一個舉全公司之力All-in對抗一個超級王者式的重大項目交到你手里來做，這種機會可能是畢生難得的。
這樣的項目，要是贏了，可以拿出來吹一輩子。而即便是輸了，可能也在情理之中，甚至還可以有幾分悲壯和蕩氣回腸。
無論哪一種結果，看起來對於個人的職業生涯發展，都只有好處，而難有壞處。
所以才說，阿里和支付寶要做社交，做入口，可能是一種“一定會繼續下去”，不會停下的決策，直至成王敗寇。
二、我們為什麽長期看衰支付寶
2008年前後，馬雲在國外有一次演講，主要是講支付寶與paypal的區別。
他說：支付寶不是paypal，支付寶是信用支付、擔保交易，paypal是交易工具。
從支付寶誕生的第一天起，支付寶就是一個擔保交易的角色存在。
在商業誠信還沒建立的時候，支付寶作為一個支付中間者，降低了買家和賣家的風險，當然主要是買家風險，這讓淘寶快速發展，甚至後面超越ebay和易趣。
作為誠信的第一個基石，支付寶在大淘寶體系里面有著重要的基礎性作用。與此同時，支付寶也借著電商的快速發展形成了支付市場份額的急速占領。
可以說，除了遊戲（騰訊財付通）和行業解決方案（快錢）領域，支付寶在大眾消費領域都做的很好，以至於後來擴展到水電煤氣、電話卡充值等服務里面去。
所以，在整個阿里內部，支付寶是肩負著交易基礎+未來想象的雙重空間。這也是為什麽馬雲在阿里整體上市前，把支付寶拆出來，後又劃入螞蟻金服的原因了。
但顯然，現在的商業環境與2004年比有了很大的變化，現在在微信里買東西或者淘寶買東西已經不太在乎商家不發貨的問題。
即使不發貨或者出了問題，消費者也會相信平臺可以出面解決問題，而不是支付渠道的問題了。
比如用看到一個朋友在朋友圈分享了一個每周快遞鮮花的公共號，毫不猶豫的就購買了，背書的顯然不是微信支付，而是朋友關系以及微信平臺。
平臺，而不再是支付渠道來做為誠信的擔保者，這一現象對支付寶可以說是徹底的打擊。
如果支付寶沒有擔保交易的價值，那麽只能淪為一個支付渠道，這是阿里不能接受的，決不能接受！
支付寶事實上的支付渠道價值和阿里內部的不認同之間產生了矛盾。
這一矛盾引發了超越支付寶產品層面的變化：夾雜了阿里希望的支付寶不能成為支付渠道，要往用戶面前走，成為生活的入口！
生活的入口，不是交易的入口，這奠定了支付寶的性別。
於是我們看到從9.0到9.9版本，支付寶一直在找自己的定位。
雖然，從支付到生活圈，就像微信從通信到朋友圈一樣，看起來支付寶也可以做到微信那樣的地位。但支付寶的決策者顯然忽視了一個問題，那就是即使生活圈和朋友圈做得一樣，支付寶的服務窗做的和公共號一樣多，也還存在著一個悖論：
支付=通信？
要知道，支付是基於場景的偶發性事件，雖然它也挺高頻。但通信是主體間性的必然要求。（請腦補主體間性-intersubjectivity）
馬克思說過：人是社會關系的總和。但他可沒說過：人是支付關系的總和。
人天生有通信的訴求，所以通信自由被認為是人類的幾大自由權利之一。
但你有聽人呼喊過要去爭取支付的自由嗎？
基於支付寶的改版，我有幾個問題想拋出來供大家討論：
其一，產品的核心模塊迷失對支付寶是不是個問題？
微信的核心產品形態是對話框，無論是訂閱號、群、IM都是在對話框這個基本形態下展開。
用戶對微信有很強的辨識度，他是一個通信工具，然後是一個社交平臺。
支付寶的決策者希望給用戶一個什麽樣的辨識度呢？
這一版我們基本看不到了。
其二，支付寶的社交化能解決支付場景被微信支付搶奪的問題麽？
對這個問題的答案，我們存有一定疑問。
如果支付寶想強化自身的支付份額，我想或許更應該通過加強線下合作、搭建更多支付場景和進行更多的商務拓展來實現，而不是靠增加一些社交功能來實現。
就好比：以滴滴出行和微信的結合為例，當時拉動微信支付必然是打車這個支付場景，而騰訊則是通過投資並購才獲得了滴滴的支付通道，而不是依靠搞了個朋友圈來強化了自身的份額。
其三，支付寶的社交化可以讓用戶對支付寶的認知發生改變嗎？如果真的改變了，對於支付寶是好還是不好呢？
如果說，以前的支付寶就是一個可靠的第三方支付平臺，或者可以定位為“移動錢包”的話，到了現在這個狀態，我已經很難用一句話來描述支付寶了。
然而，變化還在發生。我覺得，如果真的把支付寶定位生活入口，或許應該明確告訴用戶，並且形成一個明確的認知呈現出來。
對我來說，現在支付寶強行加入了這麽多內容，會讓我有點迷失。
而，用戶迷失是用戶流失的前奏，對於做產品來說，這是常識。
三、題外話：一臺ATM機的社交化嘗試
身為一個產品或運營，我們把9.9版本的支付寶稱為是“一臺ATM機的社交化嘗試”。
所以，如果要問我們怎麽看支付寶做社交，或許可以打這麽個不一定恰當的比方：
他們是想要要讓我們在ATM機面前聊聊家長里短，秀秀生活八卦，或者是在POS機面前曬個旅遊照片。
甚至，你也許會在ATM機面前邂逅了你7年前的前女友，所以元芳，你怎麽看？
毋庸置疑，這一定是一個會顯得很奇怪的事情，而支付寶的同誌們顯然也意識到了大家會認為它很怪異。
於是，他們拉了卡爾·本茨和懷特兄弟來站臺，用來證明“一切發明創造都是在怪異的眼神下淡定前行的”。
我們沒有生活在本茨年代，也沒有見過懷特兄弟，但我知道支付寶的前世今生，我認為兩者還是不一樣的。
本茨的汽車、懷特兄弟的飛機的發明都是有跨時代意義的，是前人所沒有做過的嶄新的創新和發明，看著就覺得不可思議。
雖然支付寶也讓人覺得“不可思議”，但這個不可思議背後的邏輯是：
為什麽會這麽做呢？為什麽支付寶做了個“四不像”呢?
如果說支付寶新版本的啟動頁對我有什麽啟示，那可能是：發明了汽車的本茨在他的某一個型號的汽車里，學習萊特兄弟，做出來一輛能飛的飛機汽車混合體。
可以講，9.9版本是一個重要的版本，他終於實現了支付寶全面平臺化的舉措：有了支付、O2O、社交、媒體、團購……
如果說9.9還給未來的10.0留了那麽一點點空間，我只能說：遊戲！（雖然這版本已經有了，但我們不能低估支付寶突破極限的能力）。
而這樣一個看起來如此複雜的產品能夠被柔和在一個107M大小的app里，實屬難得。
要知道，光“美團”這個APP就已有101M大小哦，親~
更重要的是，這麽多複雜的需求和功能，居然支付寶還能在首頁的產品設計和陳列上做到比較規範和合理的擺放，我覺得PD掉了多少頭發只有自己知道了。
此外，繼9.0全面Copy了微信“朋友圈”之後，9.9版本的支付寶在“可能認識的人”這個模塊上居然使用了主流社交軟件“instgram”和Facebook的橫向拖拽的的設計，真正做到了橫向+縱向360度無死角使用。
所以，有人曾經說過：抄襲也是一門學問，不容易學啊！
當然，這版本支付寶也不是都是抄，也有創新啊。比如對於信息流里的圖文互動，除了點贊和評論外，多了一個打賞！
“微信訂閱號打賞放的那麽深，我們可以直接放到首頁流里~”
你可能會想：親，你是有多土豪呢？看到一個圖文幾句話就開始打賞了啊？
如果各位同學你們這麽想就完全忘記這個產品的定位了。
作為在“ATM面前的社交平臺”，當然可以在取錢的時候順便給你一毛小費了。在這個邏輯下，你是不是開始變得容易理解了呢？
感謝我吧，記得在本文結尾打賞哦~
所以，總結起來，作為一款“ATM機和POS機面前的社交平臺”，9.9版本做到了！
之所以我不把他叫支付寶，而特指9.9版本，是為了那些為支付寶而付出了艱辛的前輩內心考慮……
這的確不關他們什麽事的。
就像今天的百度，也不關我們些離職的前員工什麽事啊~
就著話題，稀里糊塗不知所雲的說了這許多，講得不對的，還請多包涵指正了。
[本文作者黃有璨，文章授權轉載自三節課（ID： sanjieke），文章僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場]
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楊潔
文 | 楊潔 編輯 | 盧旭成
凡是在國內註冊過公司的人，沒有誰會對各種註冊、登記、代理記賬公司感到陌生。
全國大約18萬家這樣的機構，在工商局等機關的附近密集匯聚。它們之中，大的可能做到跨區域運營，小的是只有幾個人的小作坊，甚至是“夫妻店”。而還有大量街邊的店面，甚至可能連經營許可證也沒有，在工商局方圓幾千米內懸掛出“工商註冊、代理記賬”的廣告牌，向經過的路人遞過名片。它們往往不是只專註一項業務，這些店面，能夠代理一家公司註冊、財會、稅務、代辦證照等多項企業運營必需的環節。
盡管看起來並不起眼，它們的工作也似乎並不關乎企業的生死，但它們，卻是國內大量中小微企業生存與成立必須依靠的對象。
當“企業服務”成為當下創業的熱詞之時，在街頭巷尾，在新生的企業身邊，它們首次接觸到的“企業服務”，卻正以這種原始、初級的形態生長著，混亂、無序，卻又充滿野性的生機。
那麽，如果這些業務，這些線上廣告和線下店面，是在統一品牌和管理下，整合起來，又將如何呢？
2016年3月，神州易橋通過資本運作登陸主板資本市場，成為一家市值近百億元的公司。在大多數人眼中，這或許是個成功的標識，但是神州易橋總裁（順利辦創始人）彭聰的計劃卻是，作為一家A股上市公司，對於他自己那個改寫整個企業服務市場的設想而言，將有更大的優勢。
2016年，神州易橋開辦“神州順利辦”營業網點，推出“百城千店”計劃，通過自建直營以及外延式並購的方式，整合市面上的代理記賬公司。
這也得到了資本市場的支持。神州易橋已經完成募資10億元，在國內開展企業服務業務。而神州順利辦迄今為止三個月，已經完成了對超過100家門店的整合。
當2C領域創業仍在火熱時，神州易橋卻以企業服務行業第一家主板上市公司的身份，想在2B上玩把大的。
門店就是企業級服務“最後一公里”
至今為止，彭聰已經在2B領域闖蕩了8年。離開聯想集團的彭聰，在2009年創辦了納稅信息服務商神州易橋。簡單來說，公司的主營業務是和稅務部門合作，為納稅公司提供財稅增值服務。在那個時候，國內的中小企業信息化水平還比較落後，軟件服務行業正在迅速發展，也為神州易橋的發展提供了土壤。公司推出的財稅大管家等產品，截止到2014年用戶數已經突破了200萬。
早在幾年前，彭聰就開始考慮，如何拓展企業服務的外延，改變也由此而生。今年上市後，神州易橋開始打造全新的業務：企業服務平臺。與之相配合，線上將搭建六個雲端平臺，線下鋪設的業務線中重要的一條，就是“神州順利辦”，神州易橋將在各地開辦營業網點，為企業提供包括工商註冊、代理記賬、商標申請、社保代理等服務。神州易橋采用並購整合、加盟合作多種方式並行，直營店面的開設也在運作之中。
換句話說，彭聰要把遍布各地散亂的代理記賬門店們，通過這種方式整合起來，把它們串連在統一的平臺和品牌下面。
一家上市公司，跑去線下開門店。當年輕的創業者們蜂擁在“精英範兒”、“互聯網範兒”時，神州順利辦的線下代理記賬門店，顯得草根而低端。
不過這並不是一件稀罕的事兒。比如說，鏈家就是這樣做起來的。線下超過6000家門店，10萬名經紀人，撐起了鏈家房產服務帝國的最底層的基石。數量龐大、遍布人口密集的住宅區，在各個小區、街道隨處可見的門店，為鏈家收集真實房源信息、獲取用戶信任上，起到了重要作用。而且，這也給鏈家的房產服務帶來了很大的便利性：無論是提供租售房信息還是需要租售房的用戶，大多都能在住處附近找到鏈家的門店，隨時可以發生交易。
這也是彭聰想要做神州順利辦這件事的初衷。“我要保證對企業的服務和響應的到位。”彭聰說，“即使你是互聯網公司，也要下沈到線下去做，就像電商，除了線上服務之外，最難也是最關鍵的一步，實現‘最後一公里’的活兒。神州順利辦涉及到的門店，實際上和鏈家那種門店並不相同。它可以設立在任何地點，孵化器內，路邊鏈家一樣的門店，或者寫字樓內部。它們存在的核心關註點只有一個，就是客戶密集的地點。”
鏈家是從線下起家做到線上的。而現今，即使是在互聯網江湖中刀叢打滾過來的公司們，也早已紛紛認可了“小店面”。比如同程網，多年來一直猛砸線上流量和廣告，但在去年10月，同程也提出“大數據+人”，開始在線下自建旅遊體驗店，一年時間，擴張到接近300家線下門店。
這並不是創始人“拍腦袋”的結果。當線上流量紅利的優勢逐漸消退，線上獲客成本不斷增加，對於流量和線下的關系，作為創業者們，也需要展開全新的認識了。
沒有規模基礎的流量都是沒有價值的。而流量終歸是要變現的。你必須精準地抓住不同類型的用戶，穿透他們的需求，快速提供他們日常就能解決需求的服務。尤其是，這些需求最終的實現，必須要靠面對面的服務落地才算完成的。
一個沒有邊界的市場
企業服務這片市場也是如此。在北京的辦公室里，彭聰給創業家&i黑馬算了一筆賬。近年來的“雙創”推動了創業者們創辦公司的熱情，也帶動了工商等制度的改革。從三證合一到五證合一，從實繳到認繳，都促進了新增企業數量的增加。據統計，2015年底，包括個體工商戶，凈增的企業數量達到1470多萬。國內的工商註冊企業總量大約在7700萬左右。
對這7700萬的國內註冊企業，彭聰根據統計大致做了個分類。其中，大約5%是屬於規模化企業，25%是中型企業，而還有70%，則是數量龐大的小微企業，而每年的新增註冊公司，也都基本在這個類別中。
規模化企業中的競爭已是紅海。中型企業的發展處於較為穩定的狀態，數量增長變化不大，需求更為複雜和個性化，針對它們的服務增長也相對乏力。於是，剩下70%的接近5000萬家小微企業，就這樣進入了彭聰的視線之內。原本這類公司對神州易橋來說就並不陌生。“從中型企業，下到包子鋪，都是我們的服務對象。”彭聰說。
這是一部分數量最為龐大、需求最為迫切，需要人指引、幫扶的群體，那麽，它們的需求和面對的企業服務市場又是怎樣的呢？
彭聰給創業家&i黑馬算了第二筆賬。國內每年大約1500萬家新增企業中，大約有80%是通過代理機構辦理註冊、財稅等業務。而在神州易橋最為熟悉的財稅領域，眾所周知，很多小微企業限於規模，並沒有自己的財務部門。根據彭聰的統計，去年通過代理記賬機構來完成的各類賬目，總計超過2000多萬套賬。
這些小微企業主，從誕生的那一天起，限於人力、認知和規模，可能沒有用過任何企業級SaaS，但是它們從註冊到註銷的全部業務，大部分都通過這些線下具備資質的門店完成。
代理記賬水域里，卻是一片魚龍混雜。盡管2B已經成為風口，企業服務領域，這兩年也經過了各路創業公司的爭相開發，但市場上並沒有任何一家叫得響的品牌。這是諸如同程網等互聯網公司，面對的線下市場的共同情況。
中小中介的資源有限，還有各路“黑中介”渾水摸魚。它們的服務能力參差不齊，操作也並不規範。在這樣的情景下，小微企業的“朝生暮死”也並不罕見。在美國，中小企業的生存壽命是7年，而在國內，這個數字則縮短為2.43年。企業的生存發展和服務環境，並沒有得到多大的改善。
但是，這卻仍然是一片充滿生機的市場。5000萬小微企業的需求點一旦被抓住和爆發，將釋放出巨大的能量。“2B和2C不一樣。”彭聰說。“我們現在的創業，多數是商業模式的創新，在2C領域更多地是在存量博弈，比如說體現在如何改善我們的生活。但是，真正要推進經濟的發展，關鍵就在這個增量市場上。”
這片市場上不僅僅是神州易橋還沒有接觸到的2000多萬套賬，每年的1500萬家左右新增企業還需要註冊，需要尋找合適的商業地產辦公，而這些混亂地分布在不同的代理機構、記賬公司手中，看似最初級的需求，如果有一家公司，願意以更強大的品牌背書，規模化、流程化的服務，以及線上線下結合的能力，去把它們整合在一起，會怎麽樣呢？彭聰說到這里，也不禁露出了神往的神色。
“它們最需要服務。這是一個沒有邊界的市場。”彭聰說。神州順利辦，就是開始通過自建直營以及外延式並購的方式，對市場上的代理記賬公司，開始從資本層面進行整合。
神州順利辦從北上廣深等一二線重點城市開始對外擴展。彭聰提出的計劃是“百城千店”，也就是三年中在100座城市建立1000家神州順利辦，對企業形成半徑5公里服務能力覆蓋。到現在為止的三個月內，神州易橋已經完成了對超過100家門店的整合。
“小中介”和企業服務機構的距離
老粘的代理公司就開設在北京市朝陽工商局附近的一座大樓里。他在這一行已經幹了10年，現在擁有十幾名員工，能服務幾百名客戶。
但和很多小富即安的經營者不同，老粘總有一種做點“大事”的願望。反正不差錢，周邊的同行不少吃著老客戶的“老本”，就這樣過了下去。但老粘每年都在積極增加客戶，如果不是公司太小，管理人員、線上營銷等都是件麻煩的事情，他還想讓公司“長”得更大一些。
老粘在今年上半年，成為加入神州順利辦的第一批合作的店面之一。而他加入的理由則是，他想進入一個成體系的經營模式，雖然自己還“草根”，但他想和那些成熟的大平臺一樣，找到差異化的競爭力。
“其實我們一開始，也沒有預料過有的代理公司會有這樣的訴求。”神州易橋高級副總裁斯璐說。像老粘這樣的門店經營者的配合，也讓他驚訝了。
當時擺在斯璐面前的，是個艱巨的任務。這樣的代理記賬公司遍布全國，運營情況各不相同。諸如老粘這樣規模的門店，多如牛毛，甚至還有夫妻店，能服務個一二百家，就非常了不起了。
但是，它們所作的，都是穩賺不賠的生意。老粘對創業家&i黑馬展示了他這個月接到的企業業務的單據，厚厚一疊，足有一兩百張。而門店主要的成本，都集中在人力成本上。“多數店基本上每年的利潤有100萬元左右。”彭聰透露。
神州易橋在收購時采用了靈活的資本運作，也讓這筆生意變得更加劃算。“比方說一家門店利潤一年有100萬元，我按1000萬元收購，大一點的店我們會采取換股的方式，小一些的門店，我們以現金為主，同時也會按‘334’或‘532’的方式去組合。比如說，第一年支付300萬元現金，第二年再給300萬元，最後一年支付400萬元。但是每年，我們會對門店提出業績增長的要求。”彭聰表示。采用這種對賭並購的方式，可以保證神州易橋收購每家門店，仍然能夠保持產生正向的現金流。
神州易橋組織了專門的團隊，來負責尋找、篩選這類代理記賬公司以及合作工作。“經營規範、有一定的盈利能力，最重要的是，認同我們的價值觀和平臺發展戰略，這是我們選擇整合公司時最重要的幾點。”斯璐說。
這也是神州易橋準備打造品牌化、規範和標準化工作，最基礎的幾點。“從事非正當、不合規盈利業務的，我們是堅決不要的。”斯璐表示。
而“價值觀”，則是這幾點里，斯璐最為看重的。因為，整合，就意味著店面將被完全納入神州易橋的體系之中，原來自由粗放的經營方式也將逐漸改變，員工要培訓，模式要統一，如果沒有在雙方都認可這個戰略的基礎上，是很難做到以後的順利磨合的。
原來活得還不錯、比較散漫的代理記賬公司，要接受這樣的整合，難度是可以想象的。“大約有20%-30%的成功率。”在創業家&i黑馬的要求下，斯璐大致估算了一下。但是，他並不打算因此放松對店面的要求。
在加入神州順利辦之前，老粘的公司也在受到外來的沖擊，尤其是各類網絡營銷和O2O平臺。老粘也試過在線發布廣告，但是，效果總是做不過其他推廣能力更強、報價更便宜的在線平臺。老粘頗有些不服氣，因為，很多這樣的在線平臺，最後的業務還是外包給他這樣的公司，或者，它們沒有資質，大多業務還是得要客戶自己去跑。後續追加服務的費用算下來，也並不比他的門店更便宜。
而且，很多老粘想去接的大單，諸如有限公司改為股份有限公司，辦理新三板、新四板上市所需的各種材料等，也是他這樣的小機構接不下來的。
彭聰把順利辦的戰略總結為“圈地、囤人、賦能”：合夥人店鋪的加盟，原來的管理和經營人員的加入，以及神州易橋的資源提供的賦能支持，為合作的門店提供一系列產品和服務、管理上的支持。
對於合作的代理記賬公司，神州易橋除了在資本方面的承諾之外，也會給它們統一的一個上市公司背書的品牌，整體的體系管理，以及加載神州易橋能夠提供的更多的業務能力。比如說，神州易橋的後端開發的所有產品，它們都可以使用，提高獲利能力；可以有統一的市場推廣方式，增加獲客能力；同時，人員的管理壓力也減輕了。而被收購和整合的門店，原來的經營者，仍然會繼續對門店進行管理。“本質上來說，我們找的是事業的合夥人。”斯璐說。“我們想讓‘小中介’也能變成受人尊敬的真正企業服務機構。”
從業務板塊設置的思路上，神州易橋也做了一系列長期的規劃。斯璐對創業家&i黑馬解釋，首先，是管理服務，也即是常見的工商註冊、工商變更、財務代理、稅務籌劃、社保代理等，企業從註冊到註銷所需的各種服務；其次，則是營銷服務，基於神州易橋自己研發的移動營銷平臺與第三方廣告平臺投放推廣；再次，則是金融服務，實現金融場景化服務；第四階段，則是擴大在市場上的勢能，服務雙創。
現在，在神州易橋北京公司總部，大約100余名技術人員，也正在從後端進行鋪設。整個計劃還在開始的初期。但僅僅在業務上的整合還是不夠的，線上和信息化系統的架構，數據的整合，也是斯璐現在在花很大精力去做的事情。“我們和收購進來的門店，最大的差異也體現在這里。”斯璐說。而為了後期全業務線的開展，神州易橋也正在獨立開發線上產品。
企業服務的共享經濟
“在企業服務方面，我並不認為，僅僅是軟件應用，或者做SaaS就可以了。”彭聰說。“2B實際上是非常難做的一個領域。2C的業務直接，和用戶的黏合時間長，但是國內企業的平均壽命不長，2B的業務周期實際上可能很短。另外，對於小微的企業管理而言，企業級SaaS往往它們並不會去采用。”
誰抓住了新生的企業，誰就抓住了未來。這是彭聰的看法。從註冊到選址，一直到註銷，貫穿整個企業生命周期的服務，從它一出生就要開始抓起。而所有的這些業務，全都離不開線下人員的服務。他們的專業性、人脈資源、對業務辦理流程的熟悉、和工商等部門的流程打通，都為企業節約了大量時間和人力等成本。所有的業務，也必須在他們線下承辦的基礎上才能最終落地。
因此，遍布全國的代理記賬公司，保持正向的營收並不難。同時，如果掌握了它們積累的企業數據信息，想要繪制出一副國內中小微企業的生存狀況地圖，甚至都不是難以想象的。“圈地、囤人，企業服務，最終也是共享經濟。”彭聰說。
[本文作者楊潔，編輯盧旭成，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
彭聰
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如何把笑做成一門生意？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1012/159178.shtml
如何把笑做成一門生意？
吳丹
有些人跪著賺錢，也有些人站著賺錢，而我們今天說的這群人是想笑著賺錢。
文 | 吳丹
編輯 | 王根旺
今年暑期檔為何如此慘淡？有人認為是沒有喜劇，去年的大熱你還記得嗎，《夏洛特煩惱》和《煎餅俠》——不管評價如何，大家會為了想要發笑去電影院，尤其在這個人人焦慮苦悶的年代。
7月，一眾內容創業者獲得融資，其中，做喜劇的紮堆融資顯得惹眼：陳翔六點半，何仙姑夫，賈玲的大碗娛樂等。在這次融資之前，何仙姑夫已經哼哧哼哧做了五六年的穿幫搞笑視頻，陳翔也從雲南電視臺出來，做了3檔不同的搞笑視頻。賈玲更是發長文稱，要做喜劇內容的平臺型公司。看看那些先行者：萬合天宜，屌絲男士，papi醬，開心麻花，無一不是靠搞笑內容俘獲了用戶。另外還有這兩年大火的真人秀，《歡樂喜劇人》，《笑傲江湖》等，讓許多自帶喜劇標簽的明星們成了網紅。
和其它類型的內容相比，喜劇被認為好變現，受歡迎，更有市場。之前也有不少人做喜劇，現在為什麽更火了？可能主要原因還是大家有目共睹的那個，去年喜劇類型的影片把票房沖到了十幾個億。喜劇獲得大批融資，似乎說明在涼颼颼的創投市場，投資人還是看好這門生意的。
線上喜劇方法論
乍看起來，何仙姑夫的創始人劉飛是個嚴肅的90後小夥子。他幾年前從電視臺出來，在濟南開始做搞笑視頻，“那時候做的人並不多，”姑夫說。一陣探索之後，他將內容方向定位在，做國產劇的穿幫視頻。而事實證明，這雖是個較窄的領域，可內容來源並不缺。有媒體稱“大量雷人的國產劇為他們提供了源源不絕的素材”，劉飛認可了這一說法。
今年，劉飛已感到市場環境有所變化了，做類似搞笑視頻的人越來越多。隨意搜索一個視頻平臺，上面都有二十多檔搞笑節目，打開另一個，你會發現還是同一批人。節目想出頭，平臺要內容。和幾年前略顯苦逼的生存環境相比，現在興起了“內容創業”，大家開始找投資了。劉飛的想法也開始變大，他堅定地稱，自己要做平臺型公司。做電影，是其中一個重要方向。
喜劇電影《王牌逗王牌》劇照海報
在大眾看來很好玩的喜劇內容，到底是怎麽誕生的？劉飛透露了他們的創作過程：專門團隊負責內容策劃，有人每天會上社交平臺挖掘段子，討論選題，長期下來，制作過程已經實現流水線，可以在較快時間內完成一個短視頻產品了。但最難的是對網絡熱點、爆點的把握，俗稱“網感”，要懂得網友會為什麽發笑。
劉對此舉例，還原了之前大熱短視頻調侃胡歌霍建華的視頻《是霍躲不過》的操作過程：團隊剛在社交平臺上得知霍林要結婚的消息，便發現能做個好玩的內容，於是短時間內召集了內容同事，用《霍元甲》的曲子配上快速改編出來的歌詞，把以往霍建華和胡歌的同框視頻剪輯放在一起，剪成了不到5分鐘的視頻，何仙姑夫一貫的手法，視頻放到社交平臺後瞬間就引爆了，和霍林婚禮一起熱了兩三天。
劉飛說，這種策劃團隊已比較熟練，在技術上可以短時間操作出來。問題就在於，什麽點才能激發網友共情，讓他們覺得好玩並傳播？拿霍胡視頻來說，這個梗已被網友頻繁消費，傳播適應性是沒問題的，但大家卻沒怎麽見過視頻版的。做類似視頻，從策劃到執行的完成時間不宜過長，熱度過了的話，再完美也沒法傳播。
類似的搞笑短視頻其實也是有歷史的，還記得幾年前《一個饅頭引發的血案》嗎，當時也是紅極網絡，不亞於目前的短視頻所能引爆的社交能量。只是那時候除了讓制作者出名，在內容上並沒有更多的發展方向。
做這種爆款的好處是什麽？內容被洪水般的流量沖刷後剩下了什麽？“爆款的目的就是做宣傳。”可能劉飛對這個問題早有思考，他回答得很快，並補充說明，日常內容是你自己根本的東西，爆款就是在短期內給自己做做宣傳，提升知名度。
劉飛的話也揭示了，哪怕是做喜劇，細水長流的東西才能長久。能不能靠爆款立住品牌，全在你之前和之後的日常功夫。
品牌是做起來了，但想像前輩們一樣，把類似“煎餅俠”、“王大錘”等形象搬上熒幕，姑夫可能還需要孵化一些人物形象的IP。畢竟，喜劇內容要想長久，少不了可以讓大眾移情的人物形象。
此外，像何仙姑夫這種立足品牌運營的還有《陳翔六點半》和《飛碟說》等。後者雖偏新聞百科型，但風格依然是輕松搞笑。“目前做喜劇創業的挺多，但都是小團隊。”陳翔在接受創業家&i黑馬采訪時，曾表達過自己的這個觀察結果。他也表示，《屌絲男士》的確是行業內做得好的先行者。
有固定偏向人群，風格成型，有明確的內容創業目標，穩定輸出內容，找到了變現方法，是這類跑得較快的喜劇創業團隊的特點。
萬合天宜也被認為是類似喜劇創業公司的前輩。由和優酷合作的《萬萬沒想到》系列走紅，目前以發展成為近400人，8個制片工作的類廠牌生產模式，由生產單一的爆款內容變成了一家內容孵化公司。
說到這里，不要忘了papi醬。她想做的papitube也屬於喜劇創業平臺。papi醬目前的一些嘗試，如“papi醬的周一放送”系列視頻也表明了，她開始註重內容的穩定輸出性。
喜劇是一門好生意，其中最重要的原因當然是，變現已有成熟模式。電影就不必說了，在網絡內容方面，早在資本還沒有大熱的2014年，《萬萬沒想到》第二季就拿到了超3000萬的廣告收入，為第一季的三倍。劉飛也透露，目前何仙姑夫的商業化也比較成熟，收入結構由內容營銷、平臺廣告分成等組成。
喜劇的線下發展：地面走向屏幕
除了網生內容，線下演藝公司也以喜劇類頗為突出。如德雲社和開心麻花。幾乎憑著一己之力，它們帶起了大家對相聲或大眾舞臺劇的關註度。開心麻花創始人張晨在接受鳳凰網采訪時曾說，他眼中開心麻花這些年做的最重要的事就是，讓很多原來不看話劇的人走進了劇場。
開心麻花舞臺劇《牢友記》劇照
開心麻花首次吸引大眾註意力是在央視春晚上，2012年開始，“一個叫郝建的年輕人”四度上春晚演小品，作品頗有些針砭時弊的味道，後被觀眾熟知，之後又上了大熒幕，票房破記錄，劇情內核被廣泛討論。其背後的公司浮出水面，開心麻花。
這些“爆款”，對開心麻花最大的作用是什麽，和劉飛的回答類似，開心麻花負責演藝經紀的總經理王亮也認為是“品牌知名度和影響力”，屬宣傳層面的。
成立之初，開心麻花的定位就很明確，做喜劇品牌。做了十多部話劇，名氣來了，它也接得住。“畢竟是家民營公司，每部票的票房都要好，不然怎麽活下來的？”王亮對創業家&i黑馬說。
不了解話劇行業的人，很難理解這句話。在開心麻花員工名片背面，印著公司歷年出品的喜劇作品，13年，總共20多部。和電影公司動輒10部20部的片單不同，話劇行業要的不是量，是經典，一年有一部經典劇，就可以反複演了。麻花目前的速度是一年2-3部原創劇，2009年之前是一年一部賀歲劇。王亮介紹，這也導致商業模式和線上產品完全不一樣，預算至少得奔著三五年、500場來做。“所以這個行業不存在賭的成分，你拿出來的東西一定、必須是好的。”王亮說。拿《烏龍山伯爵》舉例，這部2010年的原創戲，到目前為止，大概在全國各地演了1000多場。
開心麻花也是第一家登上新三板的民營舞臺劇公司。和上文提到的公司一樣，它做喜劇，也有自己的一套方法論。
事前的“立項議委會”，由年齡20歲到40歲的分別負責市場，制作，舞美，導演等同事打分討論，反饋修改，哪個環節不過關就立不了項。也曾有過失敗，實際上，他們第一部作品就沒什麽票房。沈騰在接受鳳凰網采訪時說，第一部劇《想吃麻花現給你擰》有次演出一共只來了10個左右的觀眾，最後不得已以退票結束。但創始人並沒有打消往這個方向繼續拓展的念頭，此後一直探索，直到2008年，開始系統運作公司。
作為一下線下喜劇公司，它所打造的核心喜劇形象是什麽？麻花的答案是，藝人。沈騰可謂是和開心麻花一起成長的典型代表，和沈騰在軍藝（創業家&i黑馬註：解放軍藝術學院）時的師兄弟演員陶亮向創業家&i黑馬介紹，沈騰當年是面試來到的開心麻花，而那時的麻花，也正準備在喜劇領域開拓一個天地。在麻花後來的多數話劇作品中，也都有沈騰的印記，編、導、演，或提供建議。
2015年國慶檔，開心麻花做對了一件事，把三年前的經典話劇《夏洛特煩惱》搬上大屏幕。和《煎餅俠》一起，成為喜劇片的一道風景。它們被吐槽的地方也和來路有關：夏洛特包袱特多，煎餅俠像短劇集錦。
但不管怎樣，觀眾笑了。
如果仔細研究麻花劇，很容易發現它“包袱多”的特點。“包袱密集”也是麻花成員自評時會用到的詞。陶亮稱，“因為大家對喜劇都比較熱愛”，故藝人之間交流“特別多”，會分組交流劇情，來網絡熱點了，也會即興創作，把好玩的段子加到內容中。開心麻花的“網感”是在線下煉成的。
鳳凰新聞報道，在一次演出時，演員馬麗蹦跶著出場了，她這回演一個僵屍形象，和以往場次不一樣的是，離舞臺最近的演員加了個新包袱，向她扔起了豌豆布偶。“觀眾肯定會心一笑，覺得我像豌豆射手。”該演員事後說。
包袱密集，是開心麻花的秘密。觀眾連著笑了倆小時，他下次才會再來。這個挑戰比較大——但好在方向是清晰的。在愛情，犯罪或其它類型領域，似乎就難以找到統一的內容方法論。
喜劇，在各個觀眾的想看內容中，是“最大公約數”。
靠喜劇成名的開心麻花也開始了其它探索，兒童劇、音樂劇和電影。現在它已經有了獨立的影業公司，主要負責把麻花的知名話劇搬上屏幕。
和傳統線下演藝公司不同，開心麻花商業化運作很明顯。在上市前，它曾獲兩次投資，分別為華人文化和微影時代——一家內容公司，一家互聯網公司。“麻花肯定是一家公眾公司，這是我一直想做的。”創始人張晨曾對媒體這麽說。
運作喜劇內容的線下公司還有風口浪尖中的德雲社。作為一個相聲品牌，德雲社依靠強大的社交網絡越來越知名。它的創辦者和其他成員也在不斷拓寬喜劇內容的邊界：綜藝節目，喜劇選秀。最近還要聯合某視頻平臺做網綜類的單口相聲。
你也馬上可以在大屏幕上看到德雲社的電影了——或者，是在電影院看兩個小時相聲。
他花錢，是想來大笑一場
為什麽喜劇是一門好生意？原因很簡單，大眾要減壓。王亮就說，作為一家民營公司，開心麻花必須覆蓋90%有意願付費看話劇的用戶，才會活得比較好。而喜劇領域是可以做到這點的。
讓大家捧腹的這些喜劇內容背後的運作，卻不如想象般簡單。德雲社如何面對複雜的輿論意見，開心麻花電影業務能否一直順利，萬合天宜能否成功孵化新IP，網生內容又是不是都能搬上大屏幕，爆款之後如何讓觀眾一直“笑下去”，第二個“星爺”在哪，都是充滿考驗的事。
只是，喜劇市場卻永遠都會是蓬勃的——只要這個時代繼續是令人焦灼苦悶，需要喘息的。
[本文作者吳丹，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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