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阿里籌備文娛集團 需修煉領導力內功

又是張勇的一封內部信，前後隔了138天，讓一個巨無霸量級的文娛冰山浮出水面。

6月15日，阿里巴巴集團CEO張勇通過內部郵件宣布了大文娛小組的成立，當時外界除了知道阿里影業、阿里音樂等幾個內部角色外，對這個“大文娛”一頭霧水；10月的最後一天，張勇同樣是發員工信告知，在大文娛小組基礎上，阿里正在籌備一個全新的文化娛樂集團，並計劃募集100億人民幣基金，開啟“買買買”模式。

張勇選擇了俞永福來掌舵這個新的集團分支，任命他為阿里文化娛樂集團董事長兼CEO。早在十一長假剛過時，在馬雲與斯皮爾伯格在北京的那場電影合作儀式上，第一個上臺演講的俞永福在大屏幕上顯示的頭銜已經變成了阿里文化娛樂集團（籌）CEO。但那次作為阿里影業的主場，俞永福只是很簡短地“過了個場”，並留下一句“有關大文娛的話題我們在其他場合再詳細分享”，令外界好奇。但這個“小承諾”至今尚未兌現。

與俞永福不同，古永鏘卸掉了之前身負的優酷土豆董事長兼CEO職位，開始擔任大文娛戰略和投資委員會主席，負責籌集大文娛產業基金，協助張勇制定大文娛產業長期發展及投資布局戰略。這也讓此前有關他將離職阿里的傳聞銷聲匿跡。

在解釋文娛集團與生態基金的關系時，古永鏘稱，文娛生態基金和文娛集團是投資和實業、生態和平臺的關系。可以通俗地講，古永鏘負責規劃與“購物車”，俞永福負責將買來的“商品”和阿里自身文娛業務進行融合。用張勇的話說，要繪成一張（戰略）大圖。

據今年8月份阿里巴巴發布的2017財年一季度財報披露，當季度阿里賬面上的自由現金流為127.45億元，這個100億的文娛基金在組建初期的資金來源主要是阿里集團、成為基金（上海）以及古永鏘本人，可以說在資金來源上大文娛並不太愁錢。阿里方面這次並沒有就這只基金的詳情向本報記者透露。

至於買什麽？考驗著古永鏘的眼光，這是比資金來源更重要的事。新組建的阿里文娛戰略投資委員會中除了古永鏘，還有蔡崇信、俞永福、劉德樂三人，4個人將協作決定未來投資標的。從早期買入UC、高德，到將兩者成功整合進阿里集團移動互聯網業務這一點來看，阿里的投資眼光並不差。

但真正考驗文娛集團這個超級事業群的將是內部的領導力與整合能力。張勇兩封內部信間隔的這138天，大文娛內部究竟經歷了怎樣的湧動？外界只捕捉到一些零散的信息，目前並沒有一個系統化的變革成果出來。主要負責客廳娛樂業務的阿里數娛總經理李捷在接受《第一財經日報》記者采訪時稱，大文娛目前在做的一項重要工作是理清業務邊界，阿里內部做什麽，哪些交給外部合作夥伴去做，這需要率先明確下來。

但更考驗領導藝術和功底的還在後面，即怎樣將包括優酷土豆、UC、阿里影業、阿里音樂、阿里體育、阿里遊戲、阿里文學、阿里數字娛樂事業部在內的多達8個事業群的業務橫向對接？把它們畫在同一張大圖上，而不是各自沖鋒，這才是組建阿里文娛集團的根本目的。張勇在6月份的內部信里有一句很值得關註的話，大文娛是“以創新的方式和生態共贏的視角，幫助組織更有能力、更有效率。”整合後的效率提升被擺在了重要位置上。

張勇在今年8月一次主要面對天貓團隊的內部“情懷講話”中說，他經常能聽到員工在推進一些跨部門的項目時感慨“真累啊”，但阿里現在面對的內外部環境，需要一些敢於做決定、不怕得罪人的領導者去進行各業務的橫向對接與推動。他最不願意聽到的是，這個項目是逍遙子（張勇）讓做的，所以推進的特別快。

從這一點說，在阿里巴巴推動消費升級、滲透內容消費的過程中，未來涉及到的跨部門、跨BU（BUSINESS UNIT，業務單元）的項目會越多越多。比如前不久在上海東方體育中心拉開的一場堪稱雙11娛樂預演的潮流盛典大秀中，模特在T臺上走秀時穿的時裝，會實時出現在消費者手機淘寶的直播頁面上，停留數秒供用戶點擊進店瀏覽，類似的多元娛樂化購物方式將在今年的雙11晚會上演。這其中至少涉及到電商、視頻、雲計算等業務板塊的協調，整合並不是一項容易的工作。

事實上，初步的整合已經在這138天中完成。比如視頻內容已經在PC、客廳大屏、移動端之間實現共享；天貓魔盒在開機畫面中對阿里影業關聯電影做宣傳發行，並打通了淘票票做在線購票，同時天貓魔盒也捆綁了《星際迷航》等IP推限量定制版；而視頻與電影用戶之間的會員權益也開始共享，並嘗試讓優質IP從電影院到客廳的兩次售賣等。

    從2017財年一季報起，阿里巴巴已經開始對數字媒體和娛樂業績進行單獨披露，這至少讓俞永福感到壓力更大，況且在外部，騰訊、樂視等在數字娛樂上的布局也對阿里構成有力競爭。在實物商品在線交易板塊趨於穩定後，馬雲急需進入數字娛樂這種虛擬經濟中尋找創新點與增長點，增加用戶黏性。從電商到娛樂，阿里巴巴與另一個巨頭亞馬遜（當年從媒體娛樂發展起電商）走了一條相反的路，但似乎殊途同歸。

新希望六和董事長劉暢：一位優雅、知性的“修煉者”

i黑馬 2017-02-10 10:52

今年是新希望六和董事長劉暢第一次參加亞布力論壇，作為青年企業家的代表之一，現場與其他幾位創業者會碰撞出怎樣的火花呢？

劉暢被外界視作是80後企業家的代表，尤其是那些接班的二代群體中，她的名氣是十分響亮的。去年剛剛獨挑大梁執掌上市公司的劉暢，獨自承擔起企業從傳統飼料商轉型的重任，新希望六和努力地向著消費升級的方向前進，而與其它傳統企業一樣，這是一個必經的爬坡的過程。

劉暢一向是很直爽的，當被問到，獨自執掌新希望六和至今一年多的時間有什麽感受時，劉暢表示，“以前覺得特別得心應手的，後來發現沒有那麽得心應手了，我覺得自己不停地在成長，通過新的事情、新的狀況經常會反問自己，通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考，這些確實是讓自己有很大的變化。”

以下為現場問答： 

以前得心應手的事變得沒那麽得心應手了

Q1這是你第一次參加亞布力論壇，對哪些話題感興趣？有沒有給自己布置什麽任務？

劉暢：這次受邀過來我覺得蠻榮幸的，我看了一下名單，好像多數是創新的企業、資深投資人，經濟環節各個維度上的牛人，我覺得這個信息量應該會很大。主要關註的還是轉型和創新方面吧，因為我們國家目前這幾年，這個是主旋律，我們公司同樣也是，想聽一聽別人有什麽樣的方法，別人遇到什麽樣的困難，來比對一下自己。

Q2從你獨自執掌新希望六和至今，過去了將近一年時間。這段時間有什麽感受？

劉暢：以前我覺得特別得心應手的，後來發現沒有那麽得心應手了，我覺得自己不停地在成長，通過新的事情、新的狀況經常會反問自己，我覺得自己和自己對話的這種情況越來越多了，我覺得自我提升也是一種通路吧，通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考，我覺得確實是讓自己有很大的變化。

Q3原先得心應手的，後來發現沒那麽得心應手了，能給我們舉個例子嗎？

劉暢：比如說，我以前認為我是一個很擅長溝通的人，但現在我負責的版塊是農牧和食品，其實在這塊我的理解與很多經理人相比，沒有他們那麽深，因此在溝通的時候存在專業上的差距，當我越是努力想去彌補這個差距的時候，人就會越著急，並且你和與自己特別不一樣的背景成長起來的人，大家溝通的方式，還有習慣說話的語言體系都不太一樣，所以我覺得這方面花了不少的時間。

我想這可能就是一個傳統的產業型公司想去轉型升級，最核心的問題，因為我覺得根子還是在人。你需要去創新，去做新的業務，有的時候就跟你原來的完全不一樣，那是不一樣的人，站在他們的角度他也需要去開放、去溝通、去理解，然後才能信任，反過來我也是這樣的一個問題，其實這是一把鑰匙。

以前拿不定主意時習慣向父親請教，現在變了

Q4在管理過程中，類似這種拿不定主意的時候，你一般會向誰征求意見？

劉暢：我以前會特別習慣向我的父親請教，但後來我發現，其實很多問題需要多方面的人來給你信息。我覺得我的好處在於，我並不是一開始就做農牧的，因此我在這個問題上反而沒有太多的思想包袱，我知道我未來要去到哪里，這個過程當中，如何因地制宜地去安置我的資源，我會去尋求很多人的意見，其實我就是一個信息的整合者。

在我們這種戰略轉型期間，我覺得更重要的，不是說特別武斷地由我來去定一些細節的問題，而是多方面去搜集信息，再來決定。我每天可能花最多的時間就是跟不同層級的經理人去做溝通，有些是管理層的，有些是做業務的，有些是做技術的。

我這顆釘子做的是稱職的

Q5如果你與職業經理人或者員工的意見發生沖突，你屬於那種容易被說服的人嗎？

劉暢：我是渴望別人說服我的人，我是特別渴望的，得不到答案的話我會持續地去尋找這個答案，甚至我會不恥下問、不停地問，讓人家會覺得你好像跟個小孩一樣的董事長，但是我真的希望被說服，這樣的話我就搞明白了嘛。

Q6爭執不下的時候怎麽辦？

劉暢：那就今天回去睡覺，明天再接著爭論。有時候解決不了是因為可能上來情緒了，你回去放松一下、休息一下，你就知道到底是情緒堵住了還是說思考得不夠深。

劉暢：我自己還沒有到管理如魚得水，四兩撥千斤的時候，我覺得還沒有到那個份上。不過，雖然我是公司的董事長，但是我這顆釘子做的是稱職的，我是在為周圍的人去多擔當、去分憂，不為別人添麻煩，所以這樣的話我覺得其實獲得了一種職業上面的尊重，在這樣的情況下我覺得有些爭吵意見、這些都是蠻自然的了。

今年壓力真的很大

Q72017年，你的工作重點是什麽？

劉暢：今年壓力很大，我真的覺得壓力很大，2017年的重點還是組織變革，互聯網化之下重資產信息化的進程，消費端跟互聯網電商合作，探討互聯網+的方式；另外，國際化還在做結構性的調整。過去的國際化一般會去別的國家開設工廠，獲得發展的同時也有一些經驗教訓，未來我們還需要去思考國家與國家之間的策略、貨幣走向等，要考慮得更全面一點。

Q8你所說的壓力主要來自於哪些方面？

劉暢：外部有壓力，競爭格局變了，大環境變了，所以很多生意它的價值網就變了。以前很多傳統企業有兩個核心的問題，第一是，銷售更多的是to經銷商，而不是說直接to客戶；第二個是，經理人的工作，多是to考核，為考核負責，而不是直接為客戶負責。這兩點可能是很多傳統的制造企業的通病。

其實為了迎合互聯網時代，以客戶為中心，客戶需求為中心，加強客戶之間的黏性，這是核心。以前你是靠效率低廉的成本，拿到這部分空間，現在這樣不行了，你還要靠服務，你要靠別人喜歡你、離不開你，認為你是最能夠服務他們的，認為你是最可靠的，要靠這個來賺錢了。因此這個變革，對於我們這樣傳統的公司來說，本身就是個挑戰，你的人力結構和組織結構需要相應調整，而這種調整與其說是創新，不如說是變革，因為一定是要革掉很多原有的利益。我覺得這個事情只有心系基業常青的企業家，才會頂著這麽多壓力來做。

Q92017年給公司訂了什麽目標嗎？怎麽看投資人包括股東給你在業績上創造的壓力？

劉暢：消費升級是我們特別好的機會，我們有前端供應鏈和深加工品的經驗，有匹配的人力資源，有條件有能力去提供安全的食品。公司轉型的過程中，可能不能考慮太多因素，還是要把內部一些轉型和內功堅持做下去。其實我給自己定的目標並沒有那麽高，反而會放到2、3年的維度來看。我們已經有這麽大的規模，我們是世界級的飼料公司和世界級的屠宰公司，量已經很大了，我要的更多的是內在的質，這些維度跟我過去單純地追求量和利又不一樣了。

希望投資一些具消費潛力的項目包括美食等

劉暢：我喜歡投資有消費升級潛力的，最重要的就是食品安全和健康，更多的像是泛生活類的東西，我們現在在投資的時候，也會去關註一些美食類的網紅或者跟美食相關的一些東西，我們也願意去投這樣方面的一些領域的項目。

（並購）我覺得不光是買一個產業的問題，而是要看你買不買得起。這個買得起不簡單說是錢，而是說你跟別人的文化能不能融合，你是不是能夠去hold住這個產業，是不是能hold住人家這麽大的格局，你的人力儲備匹不匹配、企業理念與我們是否相似、有什麽樣的挑戰，這些克服了我覺得才叫真正的買得起。所以我認為，不能單純的講說是買，還是要尋找合適的。

80後企業家代表的角色激勵我去成為榜樣

劉暢：我以前倒沒覺得，現在我越來越多地覺得80後已經登上舞臺了，還是很中流砥柱的一波人，而且很多也頗有成就，我覺得互相影響、正向的影響是很好的，因為我覺得人都需要圈子嘛，同齡的人互相去比較、去競爭，我覺得這本身是一個正向的事情。

創業或者說是傳承這個事情，本身是一件非常非常需要投入，並且全身心去修身養性的事情，所以我非常高興自己能變成企業家中80後的一個代表，我覺得這個角色反過來也在要求我自己，以前我沒有想那麽多，但是現在由於有了這樣一個認知，我反而覺得這個角色在要求我，企業家本身是值得尊重的一個稱呼，這個稱呼需要不停地修煉，在工作中修煉、生活中修煉，成為更好的一個群體的榜樣。

女性企業家的優勢在於細膩

劉暢：我欣賞的是，優雅、知性、有魄力的類型，哈哈，有沒有這樣的類型？希望我自己能夠創出一個好類型吧，我們都會有一些來往，我覺得有一些是非常非常值得尊敬的前輩，也有同齡人，做到一定的位置各有千秋，應該去細細體會。

Q10女性企業家與男性企業家的差異在哪里？優勢主要體現在什麽地方？

劉暢：對啊，我覺得會有一定優勢啊，你也不用搬桌子，出門吃飯總是有男同誌買單哈哈。我覺得現在優秀的女生真的很不錯，而且非常有奉獻精神，我覺得女生特別有奉獻精神，有的時候不只是創業者，她在一個職位上也非常有奉獻精神。因為女性的這種柔軟，我覺得可能比剛硬更強大，但這需要有智慧，我覺得我自己還欠缺，還在慢慢去挖掘女性真正的寶地。

那種大開大合的那種格局觀吧，我覺得可能女性跟男性有一些差別，但我覺得這個可以靠鍛煉，你知道了自己的一些短處的話，去找跟你互補的人去搭班子嘛。女性企業家的感受更細微一點、更細節一點，這是我們的長處，但相對很多女性知識沒有那麽的全面，可能相對比較有取向性一點，我覺得這是一個差異。

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