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任正非:四面八方喊創新就是我們的葬歌

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57604.html

“華為教父”任正非拒絕任何采訪，卻擁有中國企業家罕見的世界級影響力。每到華為發展關鍵點，他總會拋出充滿憂患意識和含金量的講話。i黑馬看到，當互聯網思維成為熱詞時，任正非卻告訴大家需要冷靜。他說：“別那麽互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。”人無法拔著自己的頭發離開地球。以下是華為創始人任正非近日在“2013年度幹部工作會議”上的內部講話：古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會啊!結果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮鬥。爬呀爬……一擡頭看見前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎?一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛(如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……)、機械磨損、安全舒適。後兩項寶馬居優勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來後兩項，我也沒說寶馬必須自創前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。華為也就是一個“寶馬”(大公司代名詞)，在瞬息萬變，不斷湧現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來?不管你怎麽想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平臺，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級幹部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產品，其實就是浪費(當然浪費的錢也是大家掙來的)，但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢於打破自己既得的壇壇罐罐，敢於去擁抱新事物，華為不一定會落後。當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕，你們要敢於用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇於打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上“特斯拉”。1、聚焦。我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這麽大，就絕不可能實現這種超越。我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。大數據流量時代應該是很恐怖的，因為我們都不知道什麽叫大數據。流量之大也令人不可想象。我說的大數據與業界說的也不一樣，業界說的大數據，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數據的挖掘、分析、歸納、使用，使數據創造出價值。我說的大數據是指數據流的波濤洶湧，指不知道有多麽大的數據要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸的是凈水，但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存，使得大數據更大。不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這麽粗的管道鐵皮的公司以後會越來越少;做信息傳送管道的公司還會有千百家;做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那麽互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。我們現在的年度結算單據流量已超過兩萬五千億(人民幣)，供應點也超過五千個。年度結算單據的發展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同準確性，降低損耗，這也是貢獻，為什麽不做好內“互聯網”呢。我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。網絡可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進?大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個時代還有這麽多人來唱這種歌?在我們公司，眼前還有幾千個核心骨幹的團結，從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。2、我們要持續不懈的努力奮鬥。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮鬥的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。矽谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國並沒落後，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎?我們追趕的艱難，決不像喊口號那麽容易。口號連篇，就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發展而奮鬥。任何工作，我們都要從創造價值來考核評價。超寬帶時代會不會是電子設備制造業的最後一場戰爭?我不知道別人怎麽看，對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個環一個環組成，最核心、最有錢的就是大環里，我們十幾年來都沒有打進莫斯科大環，那我們的超寬帶單獨在西伯利亞能振興嗎?如果我們不能在高價值區域搶占大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力占領數據流的高價值區，才有生存點。我們已經打進東京、倫敦……，相信最終也會打進莫斯科大環……。3、自我批判是拯救公司最重要的行為。從“燒不死的鳥是鳳凰”，“從泥坑里爬出的是聖人”，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。在大數據流量上，我們要敢於搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品;在中、低端產品上，硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網絡升級。高端產品，我們還達不到絕對的穩定，一定要加強服務來彌補。這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》;中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的;大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結構一定要適應信息社會的發展，組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術。我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，經數千人力資源的職業經理與各級幹部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚

任正非：不創新就會被他人消滅

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    二、華為的創新實踐面面觀
       華為的創新實踐之一：技術創新

任正非眼中的華為核心價值觀（上）

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華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的願景、使命和戰略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞願景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。

    一、華為公司的願景
     在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什麼經濟。在車輪發明後，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明後，產生了工業經濟，由於金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明後，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心製造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的製造上，由於那時是供不應求的經濟，誰能生產出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。後來由於處理器的發明，計算機開始普及，又由於光傳輸的發明與使用，形成了網絡。由於網絡及管理軟件的應用，使製造可以剝離，並轉移到低成本的國家，而且使製造不再有高的利潤，發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心製造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
      由於製造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網絡來進行，經濟的全球化不可避免。華為的願景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網絡也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯網。
      以上是我們對願景的理解。我們在願景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這裡面也是講未來網絡對這個世界的作用。網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對於我們華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發揮自己國家的優勢，為自己爭取更多的機會。經濟全球化的核心是什麼？過去的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業製造，這個時代是什麼呢？由於網絡的發明，市場和製造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是製造，這就是IPR之爭。台灣工廠主要靠代工，主要靠大規模地生產、大規模的採購，降低了採購成本，降低了製造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由於高科技IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。我們國家提出要自主創新，要用法律保護核心自主知識產權，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
       現在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的准基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發明、是創造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發明的應用。即使應用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術發明之前的時候，你想到了，然後開始研發，大概2-3年會出成果，然後申請專利，申請專利以後登報，又有較多的人看到了，受到了啟發，他們又投入研究，然後用2-3年時間，擴大了你的專利可用的範圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產品，並向市場推廣，2-3年後市場開始接受，專利才產生價值。因此，一項應用型基本專利從形成到產生價值大約需要7－10年。我們現在有兩項到三項准基本專利，兩年左右以後才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們並不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發明者常常窮困潦倒。如基因理論的發明者孟德？摩爾根就是這樣。基因理論提出後，沉睡了一百年，突然有人發現了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數十年，然後才得到發展。50年代，我們中國科學院的吳仲華發明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發明了噴氣渦輪風扇發動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發動機生產的時候，英國向我國轉讓了此項技術。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結果英國的科學家全都站起來向中國致敬，因為這項技術的發明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七幹校養豬。這個理論來自中國，但我們並沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現在無線移動通訊技術基礎的基礎，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。今天，在大學裡，專家、教授們做著別人看來沒什麼效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以後說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業傾斜，多給那些基礎研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養活自己。基礎研究是國家的財富，基礎研究的成果是國家的，每一個企業都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們是全球化的。如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。

    二、華為的使命
      十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶採用華為的設備。我們看到，正是由於華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作夥伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

三、華為的戰略
    （一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
      1、真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由。
      從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正瞭解客戶需求，瞭解客戶的壓力與挑戰，並為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
       2、真正認識到客戶需求是華為發展的原動力。
       我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與慾望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而製造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術創新到今天，很多人都已經傷痕纍纍了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的。這些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。為此，華為一再強調產品的發展路標，是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什麼能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，「新三年，舊三年，縫縫補補又三年」來說明華為對技術與產品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而拋棄現在的設備重建一個網。因此，當全球的主要通信設備製造廠家他們放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，我司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅後，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網絡的優化與建設成本，結果我司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經濟破滅後，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產生了進行的迷茫。又由於財務狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前衝，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統交換機我司佔世界總量的百分之十六，但下一代有可能就佔世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然後在世界市場上得到很好的結果。當時我們認為，不發達國家一定會走這條道路的。今天，發達國家也在走這樣的路。
      同時，我們提倡不盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反覆給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用。盲目創新導致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環網是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產之後，很多新技術捨不得丟掉，他們不希望自己的發明煙消塵散，希望後人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是，技術並不像有些人那麼認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。

     3、基於客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
      客戶購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售後服務；產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。
    （1）基於客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的源動力。華為的設備用到哪裡，就把服務機構建到那裡，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以瞭解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麼，以及在設備使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分佈在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分佈在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到數據庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麼狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。
      （2）基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
      （3）在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造的需求，以及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
      （4）基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。
     （5）基於客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，企業文化不是宣傳口號，它必須根植於企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裡的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提升了員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基於客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。　　

       華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售後服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。

     （二）質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。
        1、真正認識到「質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求」是提升客戶效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。
        華為所處於的通信行業屬於投資類市場，客戶購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇夥伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客戶選擇的合作夥伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作夥伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

       2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。
       我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，並提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，並成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先後8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了後面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業界平均週期大大縮短，有利幫助了AIS領先對手快速搶佔市場，構築了競爭力。華為專門為AIS開發的高達8O項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。

       （未完待續）

【經典重讀】任正非：企業的開放、妥協與灰度

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7250
    華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，這條內容在EMT（Executive Management Team，行政管理團隊）討論中，有較長時間的爭議。華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這麼重要嗎？由於成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。

       一、堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

        我們常常說，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。

        一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

      妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的幹部，太多比較年青，血氣方剛，幹勁衝天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。我認為，面對它們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但並不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

       我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權制衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

       二、寬容是領導者的成功之道

       為什麼要對各級主管說寬容？這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不寬容，不影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室裡同儀器打交道，那麼，不寬容無傷大雅。一個車間裡的員工，只是同機器打交道，那麼，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝製造出精美的產品。但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為「通過別人做好工作的技能」。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

       寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。

       寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

      只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。

      只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

       三、沒有妥協就沒有灰度

       堅持正確的方向，與妥協並不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。

       當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麼不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，幹嗎要一頭撞到南牆上？在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。

     「妥協」其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裡的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

     「妥協」是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。

       妥協並不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。

       只有妥協，才能實現「雙贏」和「多贏」，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；我們的各級幹部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。

任正非：持續提高人均效益 建設高績效企業文化

http://www.iheima.com/thread-7628-1-1.html
  我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調規模，轉向以強調效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標，從而獲得持續生存的能力，在這個變革時期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學會變革的方法。同時，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產生破壞，適得其反。       由於IT平台的實現，我們管理信息的傳遞，已經比較有效。過去的管理層級，應該可以減少。這麼多層級，一是管理速度慢，二是增加了許多非生產性的管理人員，降低了效率，增加了成本。


二、必須壓縮管理幹部的數量，加強專業及業務工作的隊列人數，改變非生產人員的比例。同時要努力提高專業與業務人員的工作量及工作效率，進一步減少人員數量。
       我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理幹部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由於責任不清反會降低效率。

       客戶的需求歸納起來是質量好、服務好、成本低。那麼一切多餘的流程與幹部設置，都不利於這一目的的實現。我們不能人為地繞一個彎路，增加幾道關卡來安置幹部。因此，必須壓縮管理幹部的數量，將這些人轉移到專業及業務管理崗位上去。當然不可避免的會裁掉一些無效的管理崗位，精簡一部分幹部。

       永遠要合理地減少非生產性人員，增加專業與業務人員，才有可能提高人均效益。各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作，與周邊的關係、上下級關係不錯，就一直遷就，如果一個幹部不懂得通過主動置換，去創建一個更有效的組織，這個幹部是不合適做一把手的。

        我們要進一步對崗位責任制進行合理設計，不必處處要求高學歷。不合理的使用高學歷，就是高成本。我們的管理已經逐步變得規範，操作已經明晰，在相當多的崗位上，可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。

       我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不願意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎？

三、加強對全體員工的思想道德品質，以及職業道德修養的教育。把思想道德品質的評價納入幹部的任職資格體系中去。
        我們要加強在思想道德品質上對幹部的考核，對幹部嚴要求。當幹部就要有獻身精神，就要有嚴格約束自己、寬以待人的品質。任何腐敗都會使我們喪失戰鬥力，直至使公司走向死亡。

       我們應當要將要求幹部聚焦在工作上，與普通員工的勞逸結合、有效規律的工作區分開來。我們對幹部的嚴要求，不要加之於員工。也不要把對員工的寬鬆應用於幹部。「天降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身…。」沒有這些努力，我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來，信息產業總有一天會變成傳統產業。

       我們要求幹部要聚焦在工作上，這是一句十分沉重的話。我們現在有些干部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生一種不好的風氣。我們只有緊緊盯著風雲不斷變化的市場，才會發現機會窗，才會有所作為。任何部門的管理目標都是為客戶服務，我們不能孤芳自賞那此不能為客戶服務的內部管理，即使它很「優秀」。我們這麼要求，似乎比起對員工的寬鬆來，太過於嚴酷。但市場逼得我們不得不這麼做，當幹部就要有獻身精神。不能聚焦在工作上的員工，不能被提拔成幹部，已經提的應退回到具體崗位上去。

       我們不僅要有愛祖國、愛人民的遠大理想，而且要有愛家庭、愛公司的具體責任。如果一個人連愛家庭、愛公司的具體小事都不做，很難說你會真正的愛祖國、愛人民，誰會相信你有獻身精神。更不能把謀求自己的發展．建立在毀壞公司的基礎上。

       我們只有從對幹部嚴要求起，才可能普及到員工修養的提升。我們對新提拔的幹部將實行公示制度，聽聽員工對他們責任心、使命感、工作能力、思想道德品質的評議，置幹部於員工的監督之中。

       公司將加強全體員工的誠信教育。誠信的本質在於責任，一個有使命感、責任心的員工，是不會否認誠信文化的。華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字─誠信。對客戶的誠信，對社會、對政府的減信，對員工的誠信。誠信文化是公司最重要的無形資產。儘管公司不斷有人，包括極個別高級幹部，背離誠信，做出一些令人痛心的事，但公司員工的絕大多數、絕人多數，是相信這一文化的。這種誠信文化創造的價值是取之不盡，用之不竭的。公司要建立員工的誠信檔案，為選拔培養更多的優秀幹部打下一些基礎。

四、實行幹部日標責任責任制以及任期負責制。
         我們的幹部不是終生制，高級幹部也要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。一人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什麼我不能繼續任職？因為標準是與時俱進的，已經有許多比你進步快的人，為了公司的生存發展，你不一定能保持職務。大家要學學刻舟求劍的故事，不可能按過去的標準，找當官的感覺。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

       我們堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不目能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構，以及不稱職的幹部。我們必須以責任制來淘汰、選拔幹部。完成任務好的部門，出成績也要出幹部。對新幹部的選拔不僅要看他的任職資格、業務成績，而且要看他在關鍵事件過程行為的考核給果與思想道德品質的評價結論。公司決定，對完不成任務的部門，一把手要降職、免職處分，同時決不能在本部門將副職補充提成正職，不然以後就會出現正、副職的不合作。2005年以後要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪，不管他是否調出去。將來從後進部門調往先進部門工作的人，要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。

       對於機關這類難以確定目標來考核的部門，我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比，進步不大的部門，正職就應受降職處分。已經降職的幹部，一年之內不准提拔使用，更不能跨部門的提拔使用，我們要防止「非血緣」的裙帶之風。一年以後卓有成績的要嚴格考核。

       我們要求降職的幹部，要調整好心態，正確的反思，在新的工作崗位上振作起來，不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。在什麼地方跌倒就在什麼地方爬起來。特別是那些受委屈而降職的幹部，無怨無悔地繼續努力，以實際行動來證明自己，這些人是公司寶貴的財富，是將來繼大業的可貴人才。組織也會犯錯誤的，一時對一個人評價不公是存在的。因此，總會有一部分人受委屈，這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由於您的正確對待，也給組織將來給以您更大的信任提供了支持。

       我們認為考核是考核不走優秀幹部的。不堅持考核，是以公司結束為代價的。因此，各級部門要認真對目標、任務進行考核。對考核目標不明確的，要今年與去年比，人均效益是否提高。沒有提高的部門，其負責幹部也視同完不成任務。

        通過兩、三年的努力，使考核逐步科學化、合理化。通過考核，要使公司產生更多的競爭力。


       盲日的創新就是我們事業的自殺。
       我們反對一朝天子一朝臣，反對新幹部上台否認前任的管理。我們強調繼承與發揚，在過去的文化中，有許多合理的內核，以及與周邊已形成的習慣性的協調。它的客觀存在，就是它合理、自然的一面。隨意的破壞就會撕裂與周邊的關係，以及破壞上、下游的流暢。盲日的創新，對已有成熟管理的破壞是不必要的。經過慎重研究，有必要的創新，在不可預見的困難中付出一些代價是值得的。因此，要善於研究前人的管理，繼承他合理的一面，也許是99%。任何一點小小的變革都要進行充分的認證，反覆聽取上、下、左、右的意見。也許對於你是好的，對周邊的不好的，那麼也破壞了公司的整體效益。不管此變革對局部如何美，但這是一個壞的創新。

       學會向別人學習，學會與周邊共同協商：學會以對大目標的可衡量的貢獻來實踐和檢驗自己的管理努力；學會繼承與發揚。任何創新都是必須支付變革成木的．總成本大於總貢獻的創新是有害於公司的。而且公司已經積累了這麼多管理程序，隨意的創新是對過去投入浪費。

       我們要將任何管理變革與創新的批准程序變得透明和複雜一些，使一些不成熟的變革不容易通過，以冷靜、謹慎的心態對待變革。當然變革委員會也要民主和堅持原則，不能隨意的妥協，不經變革委員會批准的管理創新，不允許上網、運行。

       當前的形勢是信息產品過剩，還沒有找到任何解決的措施。新技術壁壘不易形成，靠技術產生的附加值已十分不容易取得。因此，信息產業未來的競爭會更加殘酷與激烈。它首先是小公司承受不了成本的困難而退出，而大公司不因填補這些市場空白，就能減緩壓力。因為任何一個大公司對這個世界的供應，都不會感到困難。而現在有這麼多大公司，就使過剩無法解決。我們要清楚地看到這種嚴峻的形勢。

       面對這種形勢，我們清楚地看到活下來是不會容易的。要從供過於求的現實狀況中擺脫出來,一是大公司之間整合，以減少大公司的數量，減少供給，同時使成本降低，維持生存。二是整合不成，必然會死掉一批公司，誰多剩一口氣，誰就能活下來，誰就能再繼續生存下去。活下來的充分必要條件就是在優先滿足客戶需求的基礎上，質量好，服務好，動作成本低以及正現金流。公司近期改革就要圍繞這個目的來做文章。

       信息和溝通是人類的基本需求，這個世界五千年後，仍然需要信息服務；當然也需要相應的設備製造商，只要我們能活過來，我們就是有希望的。我們在泡沫經濟中犯過許多的錯誤，今天仍然有許多錯誤在發生，如果我們不諱疾忌醫的話，我們就有希望活下來，就會更加有效的發展。

       沉舟，所指的是錯誤。沉舟，不一定是別人，也許就是我們的過去。只要我們改正錯誤就會輕舟已過萬重山，錯誤已成歷史，被拋棄在遠遠的過去。病樹，就是我們沒有完成與時俱進的變革，以適應高質量、低成木的竟爭的過去形態，我們只要拋棄過去對未來不切實際的幻想、輕輕鬆鬆成功、不吃苦就會有幸福的行業的優越感，那麼我們一切適應未來生活的一切好的思想、作風、行為就會發芽、生長。我們的公司就會長存下來。為了我們的長存，我們將會失去一些暫時的享受，我們必須有所割捨。

       在這個變革時期全體幹部都要全身心地投入，以提高效率。「牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。」那些不不理解公司困難的幹部，長此下去是不行的。牢騷滿腹，左右攀比，散佈不滿情緒，對我們的組織具有破壞性，要及時教育，給予糾正。持續不改的，就不合適做帶兵的人。

       我們的企業正從一個高速發展期走向平穩建設。該行業的競爭越來越激烈。我們需要志同道合，認同華為文化的管理者帶領隊伍前進，我們需要努力奮鬥，舍小我於大我，以滿足客戶需求為目標的員工共同奮鬥。
       我們一定會勝利的，我們一定能勝利。

任正非首次接受國內媒體專訪：我的家人不會接班

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12257
看看這位神秘的企業家在首次面對中國媒體時，是如何回答這些問題的。

談管理

「經營之神」的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋裡拿出錢來。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。

·外界都說華為公司是危機管理，其實這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。我是假設個危機來對比華為，而不是製造一種恐慌危機。

·時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。同樣無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。

·我們的競爭對手，就是我們自己。在華為公司的前進中，沒有什麼能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。

·我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。

談人才

·我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平台，不可能激勵少數人

·華為早期留下的員工都是「傻瓜」，不「傻」怎麼會留下來，慢慢爬到這麼高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平台，大平台彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但後方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的「傻瓜」看起來就不傻了。

·你要吃飯，就得做工。所以90後也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。
·我們現在有四萬外籍員工，但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關係。最難的是管理者，一進來就被架空了。趙科林辭職是我批准的，當時我心裡很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢？

談教育

·我們對中國社會最感謝的是什麼，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這麼多人才，我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。

·但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什麼不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優秀的人才能培養更優秀的人，未來中國是不可估量。

·中國文化和美國文化有很大區別，美國孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去「撈錢」。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什麼我們的創新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創業，不一定會成功。

談廣告

·華為不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

·我們為什麼做了「李小文」廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事，堅持艱苦奮鬥精神。

談年齡與接班人

·我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

·華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。

談未來與顛覆

·我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然後就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

其他

·社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關係，賺的錢也沒有分給我們。

·希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這麼費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰略機會點上，消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發點。很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了「阿甘」。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨。

·互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平台結構調整好。我們也並沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。

以下是採訪全文

問：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學習，代表了公司什麼意圖？

任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開後一看有什麼呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

如何對客戶定向宣傳呢？當利比亞戰爭發生時，我們沒有撤退，當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火的地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們的最大社會責任。當日本3.11地震海嘯發生時，福島核洩漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利九級地震發生時，我們有三個員工困在中心區域，當恢復通信後，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。

問：你也經常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什麼？或者說，您認為華為管理的優劣勢是什麼？

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解「藍血十傑」，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食。

「經營之神」的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋裡拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，那個部門報告說他們哪裡做得怎麼好，我要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎麼能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。我並沒有說我們已超越了西方，還是依託西方的管理。

問：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書裡總結了很多華為的成功經驗，但也是霧裡看花，總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這麼質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司。現在您要帶領華為成為一個行業領導者時，華為面臨什麼挑戰？

任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什麼壞處。就像互聯網，我們要看到這些年文化的進步，互聯網的正能量還是很大的，不要總看它負面的。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關係，賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：

一篇是《進攻是最好的防禦》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認為自己的產品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎？簡單不等於沒門檻。未來網絡也許會簡單化，我們要構築簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學啥呢？

還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、幹部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎麼崩潰、怎麼滅亡，以吸引眼球。高端專家、幹部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬鬆的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達到博士、準博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級幹部還是關在家裡做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當主席，參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界，叱咤風雲要到宇宙去叱咤，所以叫「一杯咖啡吸引宇宙能量」，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎麼崩潰，目的是說如何面向未來。

我們內部也是很開放的，我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發點獎金，結果網絡一片批評，說你們這個決定是有沒有規律，做決定不能這麼隨心所欲……。你們以後還會不會這樣，沒有規律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的？你又不承擔管理責任，怎麼能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。

問：華為發展過程中強調危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經成為一流公司，有沒有面臨什麼危機壓力，泡沫化問題有沒有體現？

任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……。

我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們佔不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設，假設未來的方向。

為什麼我們能行業領先呢？

就是我們率先提出「管道」這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，後來演變為大數據。那幾年誰願意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年准備了，所以我們的經營效果比他好，不是機遇，是假設。我是假設個危機來對比華為，而不是製造一種恐慌危機。

問：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上佈局。我們關心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒？

任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以後他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也徵求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是74歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英呎，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。我已經發文說明過了。

問：華為一路走來走到了中國企業的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什麼？最抱怨的中國社會是什麼？中國社會給您的優勢和障礙是什麼？您認為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？

任正非：我們為什麼做了「李小文」廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級幹部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事，堅持艱苦奮鬥精神。

我們對中國社會最感謝的是什麼？

第一，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這麼多人才，我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什麼不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優秀的人才能培養更優秀的人，未來中國是不可估量。未來 10~20年內一定會爆發一場技術革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎麼知道農村孩子不成為世界技術革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以後的博士、準博士，他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。當然他們也可能會是工人、技師、職業經理人……，打好了社會基礎，使得中國社會能持續前進，幾十年後，中國夢就可能實現。

第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這麼費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰略機會點上，消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發點。

年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學習才有希望，他就向雷鋒學習了，當了班長。然後還要學，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長後……，他就能把社會的負能量變成正能量。而很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了「阿甘」。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨……。現在，社會進步很大，中國是很有希望的。

問：我有兩個問題想問您。第一，關於管理：華為到現在為止還在不斷向西方公司學習，因為西方公司確實在管理上建立了範本，且不說IBM、埃森哲，美國人發明了福特生產法、日本人發明了豐田生產法。他們是流程和方法。從業績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之後總結出一套可供同行學習的方法論？

任正非：其實我們總結的方法來自於中國五千年的文明，也來自共產黨文化。五千年文明講「童叟無欺」，就是以客戶為中心；共產黨講「為人民服務」，也是以客戶為中心。我們為客戶服務，我想賺你的錢，就要為你服務好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什麼不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。

時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現流程化後，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。

我們是為客戶服務，為客戶奮鬥，去賺客戶口袋裡的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎文化。將這種文化精神付諸實施，比如「艱苦奮鬥」、「衝鋒在前」、「不讓雷鋒穿破襪子」等。

問：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書？

任正非：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。

中國文化和美國文化有很大區別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去「撈錢」。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什麼我們的創新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創業，不一定會成功。

問：關於技術，您之前講話說到，華為技術專利都是最追隨性的技術，而大的技術革命都是原創性引發的，那華為怎麼成為技術革命時代的弄潮兒呢？

任正非：「弄潮兒」只是為了表示一個決心。我們不是科學公司，總體還是一個技術公司、工程公司。我們也要在這個時代裡不甘落後，不是說真能夠引領世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代「弄潮兒」，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。

問：進二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發展，但當前行業面臨很多挑戰，包括全球經濟放緩，互聯網思維衝擊，以及很多90後員工進入公司，等等。包括聯想的柳傳志也說過，現在的員工對發動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的60、70後的員工一起奮鬥？

任正非：其實我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平台，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰願意給？

我們為什麼要長期堅持艱苦奮鬥？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這裡喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好幹。

我們把價值觀分開，沒有你們想像中那麼好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平台，他們發揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是「傻瓜」，不「傻」怎麼會留下來，慢慢爬到這麼高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平台，大平台彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但後方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的「傻瓜」看起來就不傻了。

我們現在的政策還是希望把優秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。

問：90後的員工可能跟我們想法不一樣，您怎麼調整這種差異？如何留住人才？

任正非：你要吃飯，就得做工。所以90後也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。

問：關於顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現在比較流行說新技術或商業模式出來之後，會對傳統的一些生產方式產生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質，你如何理解這些公司這麼快的速度死亡，看起來是毫無徵召的死亡，如果你不認為這是顛覆的話，那是什麼？

任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然後就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等於別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關於數碼相機的顛覆，數碼相機就是科達發明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。

問：今天我終於見到您這樣神秘的人，我很激動，我有三個問題。第一個問題，您有信仰嗎？

任正非：我有信仰，就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以後，出現的問題，也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉型困難，長時間一定會解決的，後面會越來越發展強勁。

社會一定要發展，發展需要差距，火車頭需要動力。但發展的目的是社會共同進步。

問：第二個問題，您總是講多打糧食，打到一個什麼樣的程度才是終點，大家才能休息一下？

任正非：我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。

問：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：「世界上的每一家公司都要面對現實……對於私人控股公司，無論位於地球的哪一個角落，在未來5年內87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復元氣。」外界認為這話是說給您聽的，您怎麼看待？

任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進入華為，結果是什麼？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這麼聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應。我們一定要在5-10年內使自己無生命的管理體系，趕上西方最優秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這廿多年引進的管理就衝亂了。如果，不多元化，我們沒有資金困難。未來研發經費在80-100億美元以內，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發展不需要太大規模，怎麼會出現資金短缺的問題呢？

問：大家都說您是很神秘的人物，我們中間很多人都渴望見到您，今天終於如願了。從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的採訪，今天也很罕見地見了國內媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？

任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發現也很普通。我見媒體，都是公共關係部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。

問：2005年我去過華為巴西聖保羅分公司，牆上一段話讓我印象深刻：「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。」當時強調的是創新，現在突出強調的是管理，今天您也做了一個關於管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創新的關係是什麼？是不是華為在發展不同階段的不同重點？華為現在是不是大到希望通過管理推動創新？

任正非：第一，「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。……」這句話，是來源於1996年，我和外經貿部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯合國批准伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎麼可能在沙漠裡建一個香港呢。當時迪拜還是很破落的，不像今天這麼好，但迪拜這個國家重視文化建設，國王把孩子們一批批送到歐美學習後再回來，提高整個社會文化素質水平。同時制定各種先進的制度及規劃，吸引世界的投資。當時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創造一個環境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。

第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因為公共關係部借「藍血十傑」表彰大會這個機會請你們來。

創新和管理之間不是要強調什麼關係，我們強調管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十數億買來的管理，現在去重新讀序論，提出了「云、雨、溝」的概念。「九龍戲水」，表彰藍血十傑，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔心他們過度管理，走向迷途。「藍血十傑」造就了美國，也拖累了美國一部分企業。

問：另外一個問題，媒體評價您是商業思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認同，以前也引用過，我們相信從當年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關注。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪裡來？您平時都讀哪些書？您的朋友圈裡能跟您一起望星空的都是一些什麼樣的人？

任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創造中，我善於向他們學習，才有了這些觀點。

問：華為在收入規模上是最大的設備商，企業管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導向，您提到互聯網思維，當下很多行業都在引入互聯網思維，您如何看待這種浮躁的現象？

任正非：互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平台結構調整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節約出兩萬人去上戰場有改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯網時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡支持和工具改變了實業。

我們也並沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。

問：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司？今天講了很多現代企業管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進中，沒有什麼能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。

問： 股權是西方公司管理的基礎，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個公司的？

任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。

我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。

問: 作為本地媒體，需求非常直接、非常簡單，希望得到一個承諾和建議。承諾就是華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯想也把總部搬到美國去了。

任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發稿率，在幫我們搬遷。

創新必須為客戶創造價值，否則創新是有害的。我們公司還是重視整個結構機制，不完全是技術創新，因為創新必須為客戶創造價值。

問：20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什麼？

任正非：共產黨的口號是「共產黨員衝鋒在前，吃苦在後」。我們其實也是這樣，人人都在往前衝，越衝越年輕。現在互聯網時代，我們有這麼多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優勢。在公司內部會議上，很多高級幹部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴「老幹部」的帽子。我認為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以。

問：這麼多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業文化？

任正非：首先，我們是中國企業，擁護共產黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。

但是在經濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能幹，誰就領導公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學家是領導全世界的。

所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經營模式已經逐級走向全球化了。

問：華為在全球有16萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎麼解除和掌握這些信息？

任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個幹部嗎？我也不清楚，也不認識，對基層也沒有這麼瞭解。

我們是分層、分權的管理方式，每層管理各有各的責任，而不是採取集權性的控制方式。讓基層更有責任和權力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現在還處於很朦朧的狀態，所以現在要掌握基層動態的難度還更大。太難了，我也不知道該怎麼做。

問：華為引入了西方的職業經理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應華為的強勢或者奮鬥者文化？

任正非：我們現在有四萬外籍員工，但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關係。最難的是管理者，一進來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎麼辦？這個就很難。趙科林辭職是我批准的，當時我心裡很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢？

問： 因為華為已經做到中國公司最前列，很多人認為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認為華為的進一步發展和中國的發展是有很大的相關性，還是不強的相關性？

任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。

謝謝大家！

本文來源：新浪科技、網易科技

任正非給了誰一個大大的耳光？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=42952





一、任正非給偽裝認真的投機分子一記耳光






















































作者： 張利華

任正非內部講話：遇到金融危機 華為怎麼辦？

http://news.iheima.com/show-9-144052-1.html

一、如何應對金融危機?
 

1、各個基礎單位一定要有效益，未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

2、堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利;二、要有戰略貢獻。

3、不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

我們不能籠統來看戰略制高地，要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。
 

三、推動幹部的流動性
 

華為未來要加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。
 

以下為任正非內部講話全文：
 

首先要感謝大家!這兩年世界經濟在衰退，今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構，與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結經驗，還要面對今天的現實來確定明天的戰略目標。
 

華為公司這二十五年的發展，基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候，我們強調規模化增長，只要有規模，只要有合同，就有可能攤薄我們的變動成本，就一 定有利潤。當時如果賣高價，客戶能買我們的嗎?肯定不會。現在這種慣性思維在公司裡還是很嚴重，大家抓訂單、抓合同，不管是否是垃圾質量，只要能裝到銷售 額裡，就盲目做大做強。在前兩年，如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標，堅持以利潤為中心，那麼今天我們可能不是坐在這裡開會，而是讓 大家回家了。
 

所以我們這幾年制定措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉型，當然我們的預算轉型不夠，再過一段時間，還會發生一些變化。
 

一、應對金融危機，我們到底有什麼方法?
 

在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發，我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的時候，社會這麼大的波動，華為怎麼辦?財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢?
 

第 一，各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間，常務董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰制。現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。
 

第二，我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰;如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現在我們選拔幹部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利於公司的發展方向。
 

第三，不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。戰略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現狀說說,你們有沒有可能搶佔?所以不要說考核殘酷。有人說「我還可 以」，我們不是僅僅要「可以」，我們對不同幹部有不同要求，你們要思考怎麼擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你 沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領導下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰鬥能力，加強學習，加強對事物的認 識，從而找到機會點。
 

我們現在工資、獎金的分配也有可能不公平，因為我們才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分，我不同情你。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

如果從長遠來說，我們沒有抓住戰略機會點，沒有搶佔到戰略制高地。超寬帶時代以後，還有什麼帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論，若我們在超寬帶時 代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業上，也要在技術上，認真分析客觀需求到底是什麼。就目前來看，我從有 些開發的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現實，我們不知道這些希望能否變成現實。
 

在公司戰略沙盤的68個戰略機會 點中，我不知道有幾個機會點是我們有把握的?(丁耘：現在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打完了，再想獲得新的進入，難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯。做了戰略沙盤才知道別人怎麼那 麼聰明，我們怎麼那麼笨。剛才丁耘也講到，價值區域、價值資源和價值城市，別人早就佔領了。你們別總說顛覆互聯網，去試試看能不能顛覆，不是那麼簡單。
 

100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量裡，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。
 

我 們不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線佔不到優勢的地方，支撐系統 能否佔有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點，也允許代表處自己來規劃戰略機會點。
 

兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應我們參戰未來大數據流量機會點的戰鬥結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰略上強調「針尖」戰略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像「烏龜」一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域裡成為世界領先，但現在領先的只是技術，並非地盤。
 

三、喜瑪拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河?
 

我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部，然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥?一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養幹部，為什麼會出現幹部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
 

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用;如果打失敗了，不要項目的錢，自帶乾糧，吃完就走了，從而使得幹部能加強循環。不然 阿富汗的幹部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起 來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢?所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮鬥。
 

所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者 為本，多勞多得。你幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年裡，公司的改革任務是很重的，有可能促使我 們在戰略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩定，他們還要改良，希望爆發潛在的力量。我們導向 衝鋒，從基層員工到中層、高層的幹部導向都是成功，大家高高興興去衝鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再衝鋒。我看到有人穿馬甲發 帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅，又去外面二次創業，那是不行的。
 

以前我們總是叫地區部總裁為老總，有人說「不要給我貼標籤，我還不到40歲，以後不要叫老總，要叫小總」。所以，各層級幹部不能惰怠，還要喚發出青春來，生命不息，衝鋒不止，一定要戰鬥到我們搶佔到戰略機會為止!

三見任正非

2015-02-09  TCW

直抒胸臆，精悍本色，謙卑示人，是強者的特權◎ 財新記者 胡舒立   文任正非個子不高，舉止隨意，神情誠懇。他講話有濃重的貴州口音，一講起來就滔滔不絕，口無遮攔。 第一次見面，是2010年12月的一個上午。雖然事前說好了主要是交談，暫不做正式報道，不過我畢竟是記者，而任正非倒也是坦誠相待，有問必答，不遲疑也不遮掩。這讓我有些興奮，也暗暗吃驚。一口氣，我們談了三個多小時。 交談之後，他先走了，孫亞芳陪我們去華為的餐廳吃午飯。孫亞芳是華為董事長，我們在一些國際會議上見過面，算是熟人。席間，我告訴孫亞芳，我明白老任為什麼從來不接受採訪了，原來他什麼都說！她笑了。 那天見面是在深圳華為的總部。我們按約定時間到，被領進華為公司常用來接待客人的一處房舍。雙方打了招呼，到室外石台的一排長桌落座，我和同行記者面朝外。近處見小橋流水，稍遠有綠樹矮丘，一幅很清幽很流暢的園林景色。 12月的天氣有些冷，老任打電話讓 人搬來兩台兩米多高的取暖燈——那種我在歐美一些景區餐館或是富豪家室外派對時見過的取暖燈。融融暖意中，我說，這裡有些像英國呀。 竟是說對了。他們告訴我，這裡原來是七溝八壑，後來填平了，建起來，是請歐洲的園林師來做的設計。 此時的華為，正走在國際化的道路上。不過，任正非不同意國際化的說法，他強調全球化，以世界為家。他心目中的華為，就是家全球公司。 當時的華為，是一家擁有11萬名員工、分支機構遍佈140多個國家的公司，正在服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。其收入達到了1852億元，超過了老牌設備商阿爾卡特- 朗訊和諾西，略遜于愛立信排在第二。 那年，任正非65歲。 第一次見面後沒有報道，想再等機會。其間我們僅通過一次電話。不想，一等就是五年。再見任正非，是2015 年1月22日上午在瑞士達沃斯，他接受BBC 記者Linda Yueh 採訪。 這是1987年創辦華為以來， 這位華為的創辦人和掌門人首次接受獨家專訪。 今天的華為，已經是擁有16萬員工的全球性企業。一周前，任正非的女兒、華為CFO 孟晚舟剛剛公佈了華為2014 年度的成績單，其460億美元的銷售收入，已經遠遠地把330.92億美元的愛立信甩在了後面，穩居全球最大通信設備商之位。 採訪在一處小會場進行，白色圓台上兩人對坐，四周上百名參會者旁聽。 聚光燈下，現場直播。45分鐘的節目不長。Linda 的提問先是英文，後又夾以中文。年屆七十的任正非還是五年前見過的樣子，只是首次面對鏡頭顯出些許靦腆，臉上也多了歲月的風霜。 雖然近兩年來已經正式見過幾次媒體，任正非一如既往的本色而樸實，不長于冠冕堂皇的外交辭令。 問起做華為的初衷，任正非回憶當 年，直稱“走上這條不歸路，不是想象的那麼浪漫，就是為了生活，逼上了梁山”；回答外界盛傳的那些猜測，諸如“有軍方背景”“會不會偷聽美國”，任正非也只能用自己的語言，講實在的話：“我負責做管道的鐵皮，鐵皮能做什麼？ 鐵皮傻乎乎的，所以華為也是傻乎乎的”。 其實“傻”是他慣常對華為的說法。 這天下午我們又再次見面。在達沃斯一處Seehof 酒店，任正非約了國內十幾名記者茶敘。 他仍是穿著上午接受採訪時的黑西服，不過已經除去淡藍色的領帶，顯出一些輕鬆。 有記者問到華為的長板與短板，任正非不假思索地說，“最長之處就是傻，華為從上到下都是一堆大傻瓜”。他覺得華為之成功，在於“好不好都在使勁幹，人多了，自然而然就能摸到這個方向”。他也坦言，“這個世界其實阿甘更可愛”。 當天下午，我們得以有更多的機會，向他問及華為的戰略、管理、全球布局，任正非還是老風格——不假思索，一一作答。 任正非曾寫有一篇《我的父親母親》，廣為流傳。五年前我們第一次見面，他就特別提及此文。或許，這篇有限透露任正非其人的文章，給外界更多的印象是父母的不幸、家庭的貧寒。今年1月在達沃斯，Linda 專門問起任正非的家庭磨難。不過這一回，任正非談得更遠。 他覺得自己少年時的缺憾，主要是精神上的“孤陋寡聞”。 任正非出生于1944年10月。他的父母是貴州布衣族和苗族混居地區的鄉村教師。他的小學和初中，都在黔西南一個小縣鎮寧讀書。後來父母遷居到黔南布依族苗族自治州首府都勻市，他才在這個城市讀完高中。 “我覺得我們山區的孩子，在人生選擇上有很大的盲目性，看一本小說可能就選擇了人生。實際上，我選擇的人生和我人生要走的道路是完全不相合的。”他考上了重慶建築工程學院，不過後來並沒有搞建築，“所以我讀完了就等於白讀了”。 問及父輩的磨難，任正非直言那是“政治上、社會上的整個磨難，我們家的磨難應該是輕的”。 剛解放時，他父親是中學校長，母親是小學校長。“我們家炒菜是有鹽的，當地認為有鹽炒菜就是富人了，所以我們不能完全說是很窮的一個窮孩子。但和城市比起來，確實認識太孤陋寡聞了。”他感嘆道。 自認“孤陋寡聞”，任正非的一生都在試圖超越命運局限。在“文革”中別人鬧武鬥搞派性的時候，他購買上海聯誼工人大學的教材，自學了電子技術。 後來以技術人員身份入伍，又利用在西安實習的機會，讀了西安交大的計算機進修班。至1978年，他已經因為在部隊的科技領域做出成績，出席了第一屆全國科技大會，到1982年還成為中共十二大代表。 從彼時，至1983年軍隊大精簡到地方，任正非39歲；再到1987年下海辦華為公司做通信產品，43歲。再學習的過程始終伴隨著起伏人生。直到現在，任正非憶起當時學做萬門程控交換機，仍說“向外國老大哥學習”。他說，“我們在那個狀況下，是西方這些公司做了很多成功的產品給我們引導了道路，我們 一直非常尊重他們”； 採訪中被問及“比較困難的市場美國”，他說美國變成世界第一大國是靠開放，所以“華為要向它學習的就是開放，用廣闊的心胸融入這個世界，這樣才會有未來”。 任正非稱華為是顆小草，當然希望自己能脫胎換骨，“從草變成小樹苗”。 所以，“我們正在向西方學習各種管理的東西，正在改變自己”。主題詞還是學習。 三次見任正非，都會問到他本人。 他的回答，讓人感覺到這位“神秘先生”其實相當謙卑。 比如在達沃斯，他回答聽提問時 說：“我有啥神秘？其實我就是無能，我又不懂技術，又不懂財務，又不懂管理。”華為有一個敏感問題就是“接班”。 五年前，外界曾傳出任正非有意讓兒子任平接棒的流言。我當面設問，在坐的華為高管都笑了。任正非有些激動地講了兒子的成長故事，他的愛好、志向和特點，表示絕無可能。我們從接近華為高層的知情人中已經獲知，任正非在華為雖然是掌門人，但也是個“甩手掌櫃”。 這次在達沃斯，他再次介紹實施多年的輪值CEO 的制度，覺得很有效，覺得“現在實際上都已經是交班了”。 “其實我並不行使決策權，我只行使否決權，但是我到現在沒有否決過一件事情。”任正非說，“我的作用是什麼呢？ 就是沒有那麼大的作用。對吧？這有一個過程。”任正非確實不長于面對媒體。盡管他可以在全球通信市場指點江山、攻伐決斷，讓整個世界去傾聽他，他可以用一篇篇酣暢淋漓的內部講話指明方向、提振士氣，可以鎮定地帶領頗具狼性的華為不斷開疆拓土，不過他在面對媒體時，總是不那麼心甘情願，甚至有許多不必要的擔心。 第一次見面，他就對我坦言，見了媒體會有一種“恐懼”，怕說錯了，引起誤會，影響公司。 這次BBC 的採訪完畢，Linda 做了中英文的結語。電視轉播本已結束，任正非又再轉過臉來向聽致謝說：“有很多地方可能也辭不達意，希望大家諒解。耽誤了那麼多的寶貴時間，謝謝你們。”話不多，可他說得誠摯動情。 不過，如他自己所說，最終還是做了妥協，走了出來。“這是丑媳婦遲早要見公婆。”他總結，大家不看見，也覺得你有啥東西；其實，“我們除了比別人少喝咖啡，多幹點兒活，不比別人有什麼長處。就是因為我們太晚，我們成長的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃苦一點。所以，我們這 次做個廣告，有一隻是穿芭蕾鞋的腳，一隻很爛的腳。我覺得這就是華為的人，痛並快樂著。”任正非最後還說：“華為就是那麼一隻爛腳，不給社會表現出來，看上去我們這只腳還挺好。”他透露，這個廣告計劃剛剛動，就是解釋華為走向了社會。 誰能說，露出“爛腳”的任正非和華為，沒有內心的自信做支撐呢？ 在今年的達沃斯世界經濟論壇，有兩場引人注目的中國企業家專訪，一為任正非，一為馬雲。我問一位聽過兩者的年輕記者有何印象，答：“馬雲很會講，講得很好；任正非是誠懇質樸。”俄而，她又說：“不過任正非更有感染力吧。”

任正非的少年創傷記憶：饑餓與分享

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1022/152466.shtml