任正非的訴說：國家能不能對民企好一點
來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1023/152484.shtml
導讀 : 任正非還得到處訴說：國家給共和國長子（國企）各種資源，給外企那麽多優惠政策，能不能對收養的兒子（民企）也好一點呢？顯然，他有太多的苦衷。
“外部環境雖然很複雜，但還相對容易平衡；最難的是內部，10多萬人的隊伍，每年還要進一兩萬人，每個人都有自己的想法和利益，管理起來談何容易！“——任正非
成功後，欲哭無淚
10 多年前，一位國家領導人向華為董事長孫亞芳出了個題目：“你能不能用一兩句話描述一下華為成功後的感受？”孫亞芳脫口而出：“欲哭無淚！”
領導人震驚，無語……
華為脫胎於民企，一開始誕生就烙上了舊體制“養子”的烙印，盡管體制在不斷進步，但在夾縫中追隨體制演進的每一個動作、每一個腳印，都充滿了艱辛和苦難，以及未知的風險。任正非反複說：“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”“什麽叫成功？是像日本那些企業一樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”
這絕非危言聳聽。所以，正因為如此，作為商人的任正非，一方面必須冒險—冒險是商人的天賦秉性；另一方面，他又極其謹慎，甚至膽小，生怕撞了什麽高壓線，導致企業傾覆。日複一日，年複一年，無休止地在冒險與恐懼的心態中來回轉換，壓力之大難以想象。
44 歲之前，任正非一直處在潮流的主航道上，盡管面對著封閉的時代，但他的個性卻是相對舒展的，強烈的理想主義色彩和張揚的進取性格，使他在過去人生的每個階段都能嶄露頭角：1978 年為全國科學大會代表，1982 年為中共十二大代表……
而改革開放之後，發展經濟成為主旋律，任正非選擇了經商，後來的歷史證明，他又一次沖在了主航道上。但不幸而又有幸的是，他是以“民營”的身份從底層起來。不幸在於，20 多年創業與發展太多坎坷，體制障礙、輿論抨擊、謠言、國內外競爭對手的打壓與圍剿……可以說，華為的成長與壯大，正是不斷地掙脫包圍與突破圍剿的螺旋式上升、發展的過程；有幸在於，恰恰是這樣一個嚴酷的外部環境，逼迫任正非和華為不存任何僥幸與幻想，在迂回曲折中摸索前進，從而既創立了華為獨特的、自成體系的企業管理哲學，又造就了華為的卓越與輝煌。
身份的證明
代價當然是巨大的。任正非給公司高管們推薦過一部電視劇《身份的證明》，其實，這麽多年，華為也不斷地向別人證明自己的“身份”。
是的，華為是民營企業，但華為不遜於很多國企對國家的貢獻，20 多年來累計給國家納稅接近3 000 億元人民幣，直接和間接帶動社會就業幾百萬人；尤其不能忽略的是，正是華為、中興通訊、大唐電信，以及早期的巨龍等中國通信企業的崛起，為中國的電信建設節省了上萬億甚至更多的投資成本。進而言之，正如歐洲一家知名電信企業的高管所言，華為以價格和技術的破壞性創新，為全球幾十億人帶來了低價和優質的信息技術服務，其潛在意義是無法以數字進行估量的。同時，於中國而言，20多年的充分開放，使信息產業成為國民經濟的戰略性力量之一，華為自然也功不可沒。但任正非還得到處訴說：國家給共和國長子（國企）各種資源，給外企那麽多優惠政策，能不能對收養的兒子（民企）也好一點呢？顯然，他有太多的苦衷。
而在西方，政客和媒體在過去很長一段時間也從未間斷過對華為的猜忌和攻擊，什麽華為擁有軍方背景、國家背景等，競爭對手甚至公然“妖魔化”華為：每年享有中國政府多少億美元的補貼支持。傲慢的西方人不願意相信：一個沒有任何背景的中國企業在20多年的時間里，竟然打到了他們的家門口，並快速挺進在世界第一的道路上。
華為要把旗幟插在全球每一處角落，自然，任正非和華為又得不斷向世界證明“身份”，恐怕世界上很少有一家商業公司要時刻面對這樣的雙重尷尬與困境：在國際市場，華為被當成“社會主義模式”的代表，其迅猛的發展，給西方帶來壓力；在國內又是民營企業代表，有可能被視為“資本主義的萌芽”。夾縫中，華為如何長大？
死亡是一個永恒的話題，說到底，組織存在的命理就是如何活得更長久些。過往的20 多年，華為活下來了，華為的許多同行卻倒下了，那些貌似“戰無不勝”的“巨無霸”企業在這個快速變化的時代里，常見的情形是：幾乎毫無征兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。
下一個是誰？華為會不會盛極而衰，重蹈前輩覆轍？當輿論將稱贊的目光投向“世界第一”的華為時，下一個倒下的會不會是華為？
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本文摘自《下一個倒下的會不會是華為：故事、哲學與華為的興衰邏輯》，由杭州藍獅子文化創意有限公司獨家授權。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。
李一男被抓！26歲任華為副總裁，曾與任正非反目成仇，天才將要隕落？
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0316/154729.shtml
我們原本以為
你可以改變世界
昨天有一則消息比餓了麽的黑作坊
更讓鏟叔的心疼
財新網曝出前華為副總裁
牛電科技CEO李一男
已於去年6月3日因涉嫌內幕交易
被深圳警方刑事拘留
並於昨日受審
今天中午牛電科技發布官方公告
證實傳言
檢方指出
李一男在金沙江創投任職期間
同其妹妹通過內幕交易炒股獲利700萬
（他是差這700萬的人麽？）
李一男在2014年4月，通過其妹夫和母親的股票交易賬戶，滿倉武漢華中數控股份有限公司，成交額達到1148萬余元，實際獲利508萬。他還讓其妹妹同期購買該華中數控，成交金額在499萬余元，實際獲利有236萬余元。
而對於檢方指控李一男當場否認！
我從未獲取過內幕消息
也並未暗示妹妹買入華中數控股票
不論最終調查結果如何
這次事件都將成為李一男
跌宕起伏的人生中
最為灰色的一段經歷
——————我是一條有些悲痛的分割線———————
其實從去年底
就已經有傳言李一男被帶走調查
但是牛電科技一直以
“他病得有點重，在美國休養”為由
完美解釋了李一男為何消失了半年多
為了讓這個謊言更加可信
牛電科技的工作人員甚至
代替了李一男更新了幾百條微博
（一直到2016年1月22日，李一男的微博還在更新）
如今李一男去年6月被帶走的消息遭確認
這一系列的行為顯得荒唐又淒涼
——————我是一條跌宕起伏的分割線———————
李一男的人生像過山車一般跌宕起伏
1970年，李一男在湖南出生
1987年，17歲，考入華中理工大學少年班
1992年，22歲，研究生二年級進入華為實習
1993年，23歲，李一男正式加盟華為
傳奇才剛剛開始
李一男進入華為兩天後升任工程師
15天後升任主任工程師
半年後升任中央研究部副總經理
2年後被提拔為華為公司總工程師／中央研究部總裁
3年後，26歲的李一男坐上了華為公司副總裁寶座
這段職場的開局堪稱華麗
當年的任正非與李一男類似父子的親情
任正非甚至用“幹兒子”來稱呼李一男
而那時候的李一男曾是華為第二號人物
甚至一度被認為是任正非的準接班人
但30歲開始
李一男的人生進入跌宕起伏的劇情
2000年他依托華為北上創業成立港灣網絡
經過短暫的蜜月期
2001年港灣網絡業務與華為發生正面競爭
李一男開始瘋狂挖角老東家
僅2001年一年就有上百位華為核心骨幹加盟港灣
而藍港的管理模式、工作方法等也幾乎照搬華為
這一系列舉動徹底激怒任正非
昔日情同父子的兩人自此反目
2002年華為收回了港灣的代理權
調撥4億經費成立了著名的華為“打港辦”
“打港”有兩條基本原則：
一是讓港灣有營業額賺不著錢
二是絕對不讓港灣上市
到了2005年港灣的國內市場表現接近停滯
2006年6月陷入絕境的港灣被華為收購
李一男也隨港灣一起回到了華為
任首席電信科學家、副總裁
次年12月，任終端公司副總裁
（重回華為究竟需要多大的勇氣？）
這段持續6年的故事堪稱商戰大片
財經作家冀勇慶根據這段激蕩人心的歷史
撰寫了商業小說《狼戰》
但李一男的折騰並沒有停止
2008年，回歸華為兩年後再度出走華為進入百度
2010年，他又轉投中移動旗下12580任CEO
2011年，他以合夥人身份加盟金沙江創業投資基金
在頻繁跳槽的這幾年里
李一男被媒體曝光的消息越來越少
甚至有人曾感嘆
一個人生傳奇就此終結
直到2015年4月
李一男通過微博發布
“做一些讓自己覺得激動的事情
將一切過往歸零”
宣布自己的回歸
但這一次媒體的關註度已經大不如前
“年輕英才輩出的IT界，江湖似乎已不再屬於他”
2015年6月1日
李一男帶著他的小牛電動車召開發布會
2015年6月15日
小牛電動剛上線5小時眾籌了3100萬元
而最終 7000 萬元的神話
至今無人打破記錄
但那時候還沒人知道
其實在發布會召開後的第二天
李一男已被警方帶走
“我相信他們的未來，充滿著無限的可能。這是一個年輕人的世界，這是一個無限可能的時代。我想用這樣一些關鍵詞來對我的過去和未來做一個小結，也許不那麽正確，學生時代愛追夢，進入職場以後不知天高地厚，承擔了許許多多自己承擔不起的責任。30歲的時候想創業，年輕時候就想拼一把，然後中間犯了許許多多的錯誤，我也摔過很多跟頭，您要問我心里面疼不疼，說句實話我一直想著真疼啊，但是我想誰沒有在年輕的時候經歷過徹骨的疼痛呢？只要是足夠的韌性執著，即便是到了我這樣的年齡，我相信依然有無限的可能。”
回顧過去
李一男坦然接受一切
當年無限風光，前途無量的青年才俊
決心45歲的時候“一切歸零”
重新創業
但出人意料的是
這位命途多舛的天才
卻給了外界這樣一則消息
“我們的嘉賓就是這樣一群會玩的年輕人”
這是李一男在微信朋友圈的最後一條狀態
時間是去年5月26日
這也是李一男對外界的最後一次公開發聲
我們期望有一天
一直充滿爭議的李一男站在公眾面前重新發聲
並為我們帶來驚喜
而不是一聲嘆息
男人要經得起沈浮!
推薦觀看（創業公告發布後的首度發聲——我的創業修行之路）
他說：“一流的人生，就是看著別人犯的錯誤，自己不犯錯誤，吸取經驗教訓；二流的人生，就是自己犯錯誤，自己吸取教訓；三流的人生，是自己犯錯誤，自己還不吸取教訓。我沒有做到一流的人生，因為我學習的還不夠及時。”
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本文作者鏟叔，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
任正非：世上僅有一個華為，但世上不只有一個華為
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0510/155705.shtml
任正非：世上僅有一個華為，但世上不只有一個華為
黑馬說：
2016年5月9日，新華社發布了對華為創始人任正非的最新訪談。這也是任正非繼去年9月與福布斯中文網進行“花園談話”後，又一次公開接受訪談。訪談中，任正非不僅回答了華為得以持續發展的原因、華為的“弱點”、華為為何不上市、華為怎樣形成了“堅守上甘嶺”的文化、華為如何看待競爭等眾多問題，也闡述了他對企業如何實現技術積累、政府與企業的關系、企業如何走出去等眾多問題的看法。
文|新華社
任正非和華為公司，堪稱當代商業史上的傳奇。
1987年，年滿43歲的任正非和5個同伴集資2.1萬元成立華為公司，利用兩臺萬用表加一臺示波器，在深圳的一個“爛棚棚”里起家創業。
28年後，華為公司由默默無聞的小作坊成長為通信領域的全球領導者：2015年營收3950億元人民幣，凈利潤369億元，增速均達30％以上。作為華為領軍人物，任正非從一名中年創業者成為全球知名企業家，深深影響了許多人……
華為走過了怎樣的創業、創新之路？成功密碼是什麽？“28年只做一件事”的任正非究竟做了怎樣“一件事”？有著怎樣的心路歷程？在他看來，當下的深圳乃至中國應該如何創新驅動發展？政府需要築牢哪些堤壩？
帶著一系列問題，新華社記者近日走進位於深圳龍崗阪田的華為總部，與任正非面對面，進行了3個多小時的訪談。
成功密碼：“堅持只做一件事”
記者：當下全球經濟不景氣，華為卻逆風飛揚。華為成功的基因和秘訣是什麽？
任正非：第一，華為的發展得益於國家政治大環境和深圳經濟小環境的改變，如果沒有改革開放，就沒有我們的發展。深圳1987年18號文件明晰了民營企業產權。沒有這個文件，我們不會創建華為。後來，華為發展到一定規模時，我們感到稅負太重，很多同事說把錢分了算了。這時深圳出了“22條”，提出投資先不征稅，等到收益後再征稅，實行了好幾年。這個時候我們就規模化了。
第二，華為堅定不移28年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。我們成長起來後，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進攻，現在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個“城墻口”，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。引領世界後，我們倡導建立世界大秩序，建立一個開放、共贏的架構，有利於世界成千上萬家企業一同建設信息社會。
第三，華為堅定不移持續變革，全面學習西方公司管理。我們花了28年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了２萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。
記者：華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來幫助管理企業。為什麽要花這麽大的價錢改進管理？
任正非：你們知道嗎？豐田的董事退休後帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。從生產幾萬塊錢的產品開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。
我們走出國門、走向全世界的時候，什麽都不會，不知道什麽叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認真學習，使公司逐步走向管理規範化。現在我們正在自己往前一步，就想再做得更簡單一些、更好一些。
記者：華為有沒有弱點？
任正非：有。華為公司3年前應該快垮了。為什麽？因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我們就琢磨：為什麽不提升一線作戰的人的待遇呢？我們確定非洲“將軍”的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上“將軍”。你在非洲幹，就朝著這個非洲“將軍”的標準，達到了就是“將軍”，就可以拿“將軍”的錢。現在我們的非洲員工根本不想回來。
記者：創新能把華為領向一個怎樣的未來？
任正非：比如4K高清電視，現在北京、深圳都還做不到，但四川全省連邊遠農村用的都是4K高清電視，就是我們和四川電信合作做的。4K電視會把帶寬、信息管道撐得很大。手機很快也是2K了，也會把信息管道撐大。這麽大的管道一定要有人來做！4K現在還沒有到來，VR（虛擬現實）就要到來了，還能互動，流量會遠遠大於4K。這是阻擋不住的社會發展趨勢，也是巨大的戰略機會。香港、澳門馬上也會實現。四川的實踐證明，普通的農村也可以享受很高的帶寬。
堅守“上甘嶺”：“中心是有理想”
記者：華為成長過程中，正逢中國房地產爆發，您是否動搖過？
任正非：沒有。沒炒過股票，沒做過房地產這些東西。
記者：沒有誘惑麽？
任正非：沒有。那時，公司樓下有個交易所，買股票的人里三層外三層包圍著。我們樓上則平靜得像水一樣，都在幹活。我們就是專註做一件事情，攻擊“城墻口”。
記者：是怎樣形成這樣一種文化的？
任正非：傻，要總結的話就是傻，不把錢看成中心。中心是理想，理想就是要堅守“上甘嶺”。錢不是最重要的。
記者：華為為什麽不上市？
任正非：因為我們把利益看得不重，就是為理想和目標而奮鬥。守住“上甘嶺”是很難的，還有好多犧牲。如果上市，“股東們”看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發展，我們就攻不進“無人區”了。
創新者窘境：“即使有‘黑天鵝’，也是在我們的咖啡杯中飛”
記者：歷史上很多大公司幾乎在一夜之間倒閉了，就像在《創新者的窘境》里寫的一樣。您有沒有這種憂患意識？
任正非：至少在大數據傳送這個領域不會出現這種狀況。即使有“黑天鵝”，也是在我們的咖啡杯中飛。我們可以及時把“黑天鵝”轉化成“白天鵝”。我們內部的思想氛圍是很開放自由的，“黑天鵝”只會出現在我們的咖啡杯中，而不是在外面。我們這里已經匯集了世界主要的技術潮流。
記者：您對華為的未來比較樂觀，但是您自己也在強調“下一個倒下的是不是華為”，為什麽？
任正非：兩個問題。第一，我們公司也會懈怠，我們增長的速度非常快，但是增長完了以後會不會變懶呢？我們要看到自己不足的地方。第二，我們國家一定要加強知識產權保護。物權都有物權法保護了，至少知識產權要等同於物權。國家要保護知識產權，才能有發明。
記者：前段時間您和愛立信簽訂了一個專利交叉許可協議？
任正非：是的，簽訂後我們公司高層歡呼雀躍，因為我們買了一張世界門票。我們一個普通員工寫了個帖子，說“我們與世界握手，我們把世界握到了手中”。
如果我們保護原創發明，就有很多人去做原創，最後這個原創就會發展成產業。
修寬航道：“主航道只會越來越寬，寬到你不可想象”
記者：企業間的競爭其實挺殘酷的，但剛才聽您講到和國外的競爭對手可以自如地對話，這是怎麽做到的？不是都講企業競爭搞焦土政策嗎？
任正非：那是別人說的焦土政策，我們從來沒有這樣做過。華為是小公司的時候就很開放，和別人總體都是保持友好的。為什麽我們在國際市場有這麽好的空間？因為我們知識產權的“核保護傘”建立起來了，這些年我們交了那麽多的知識產權費給別人，當然我們也收了非常多的專利費，和那麽多公司簽了專利交叉許可協議，這本身就是友善、尊重別人嘛。我們現在發展速度比別人快，進入的領域比別人深，我們還要顧及世界的發展。
記者：華為都是在主航道作戰，那現在主航道是越來越寬了呢，還是越來越窄了呢？競爭對手是越來越多了、越來越強了，還是怎樣一個情景？
任正非：主航道只會越來越寬，寬到你不可想象。我們現在還想象不出未來信息社會是什麽樣子。我們只是把航道修寬了，在航道上走各種船，遊艇啊、貨輪啊、小木船啊，是別人的，運營商也只是收過路費。所以我們要跟千萬家公司合作，才可能實現這個目標。
管住“兩條堤壩”：“政府最主要還是建立規則”
記者：在深圳，政府和企業的關系怎樣？您對政府有什麽建議？
任正非：深圳市政府做得比較好的一點，是政府基本不幹預企業的具體運作。法治化、市場化，其實政府只要管住這兩條堤壩，企業在堤壩內有序運營，就不要管。政府最主要還是建立規則，在法治化和市場化方面給企業提供最有力的保障。
記者：深圳創新型經濟如何走在全國前列？
任正非：深圳就是要率先實現法治化、市場化，這方面要走在全國前面。打知識產權官司，法庭要公正判決。
記者：過去有一個階段，珠三角地區被稱為“世界工廠”。您怎麽看這些年珠三角走的世界工廠之路？這條路對創新發展、創新驅動有怎樣的價值？
任正非：20多年前你來華為看，會覺得華為是家快關閉的工廠。我們是利用兩臺萬用表加一臺示波器在一個爛棚棚里面起家的。我們曾經也是落後工廠，落後到比珠三角的加工廠還可憐。
演變是一個循序漸進的過程。現在珠三角大量勞動密集型產業轉到東南亞去了。你不能只看珠三角有少數高科技公司成功了。高科技公司也是在“低科技”的基礎上成長起來的。你只要給他條件，他就會改進自己、趕超自己，慢慢就會發展。高科技公司也需要“低科技”的零部件。
記者：也就是說，如果沒有這些基礎制造業的支撐，所謂高科技也是沒有基礎的？
任正非：是的。我們的高科技是由多少“低科技”組成的？每個零件都是高科技嗎？不可能。我們的產品是由多少零件組成的？以前買這些零件，我們都是付人民幣，到東莞提貨，現在是付美金，到東南亞提貨了。
走向繁榮：“鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業”
記者：您覺得現在抓住國際機遇進一步擴大改革開放，重點應該是在哪些方面？
任正非：第一，減稅，先把稅減下來。減稅可以帶來企業持續減負，從而增加更多投資和創新，企業有錢搞研發，這樣就可能得到休養生息和喘息的空間，產業就能做大，稅基也大了。第二，改變勞動和資本的分配機制。華為這些年勞動與資本的分配比例是3：1，每年經營增值部分，按資本與勞動的貢獻設定一個分配比例，勞動者的積極性就起來了。
記者：創新跟改革開放是什麽關系？
任正非：創新就是釋放生產力，創造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，不能說我用了五六十把鋤頭就怎麽樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業。我們還是得發展實體企業，以解決人們真正的物質和文化需要為中心，才能使社會穩定下來。
記者：有人說這些年改革的動力有弱化的現象，您怎麽評價？
任正非：我認為如果每個人都抱著一夜暴富的想法，實現不了，它的動力就弱化了。但真真實實的是，天還是那個天，地還是那個地，轆轤籬笆狗都沒有變，你怎麽能變成“富二代”呢？如果我們抱著一種努力創造、緩慢健康成長的心態，每個人的滿意度就提升了。
戰略耐性：“沒有理論的創新是不可能持久的，也不可能成功”
記者：美國矽谷是世界高科技的高地，中國創新的希望何在？
任正非：高科技領域最大的問題，是大家要沈得下心，沒有理論基礎的創新是不可能做成大產業的。“板凳要坐十年冷”，理論基礎的板凳可能要坐更長時間。我們搞科研，人比設備重要。用簡易的設備能做出複雜的科研成果來，而簡易的人即使使用先進的設備也做不出什麽來。
記者：中國有可能成長出許多個“華為”嗎？
任正非：可以的。第一，小企業做大，就得專心致誌為客戶服務。小企業特別是創業的小企業，就是要認認真真、踏踏實實，真心誠意為客戶服務。
小企業不要去講太多方法論，就是要真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。只要真心誠意去對客戶，改進質量，一定會有機會。不要把管理搞得太複雜。
第二，先在一個領域里做好，持之以恒做好一個“螺絲釘”。第三，小公司不能稍微成功就自我膨脹。我始終認為企業要踏踏實實一步一步發展。
泡沫經濟對中國是一個摧毀，我們一定要踏踏實實搞科研。一個基礎理論變成大產業，要經歷幾十年的功夫，我們要有戰略耐性。要尊重科學家，有一些人踏踏實實做研究。如果學術研究泡沫化，中國未來高科技很難有前途。不要泡沫化，不要著急，不要大躍進。沒有理論的創新是不可能持久的，也不可能成功。
我們公司在世界資源聚集地建立了20多個能力中心，沒有這些能力中心科學家的理論突破，就沒有我們的領先世界。中國必須構建理論突破，創新才有出路。小改、小革，不可能成為大產業。
記者：您說的理論創新是指基礎研究？
任正非：理論創新比基礎研究還要超前，因為他寫的方程也許連神仙都看不懂，就像愛因斯坦一百年前寫的引力場方程，當時誰也看不懂，經過許多科學家一百年的研究才終於證明理論是對的。很多前沿理論突破以後，人類當時都不能理解。
記者：華為聘用的國外科學家很多？
任正非：我們海外研究所的科學家大多是外國人，所長是中國人，所長就是服務。我們“2012實驗室”現在有700多位科學家，今年會到1400多人。
記者：高科技發展應該以基礎理論為支撐？
任正非：有理論創新才能產生大產業，當然有技術創新也能前進。日本一個做螺絲釘的小企業，幾十年只研究螺絲釘，它的螺絲釘永遠不會松動，全世界的高速鐵路大都是用這個公司的螺絲釘。一個螺絲釘就有非常多的地方可以研究。我去過德國的小村莊工廠，幾十年就做一個產品，打出的介紹圖不是說銷售了多少，而是占世界份額多少，村莊企業啊！
記者：就您在華為成長過程中的感受，我們國家在未來一輪經濟周期怎樣才能“搶占”高新技術的一席之地？
任正非：首先不要有“搶占”這個概念，一搶，就泡沫化。就是踏踏實實做基礎，融入世界潮流，與世界一同發展，分享世界的成功。
未來三十年：“一定會崛起非常多的大產業”
記者：有人說深圳走上了創新驅動發展的道路，其中的一個動力源就是華為？
任正非：未來信息社會的深度和廣度不可想象，未來二三十年將是人類社會發生最大變化的時代。伴隨生物技術的突破、人工智能的實現等等，未來人類社會一定會崛起非常多的大產業。
我們面對著極大的知識產權威脅。過去二三十年，是從落後通信走向寬帶通信的二三十年，全世界出現多少大公司，美國思科、谷歌、Facebook、蘋果，中國沒有出多少，就是因為對知識產權保護不夠。未來還會出現更多的大產業，比如ＶＲ虛擬現實，中國在這些產業是有優勢的，但是要發展得更好，必須有十分苛刻的知識產權保護措施。
記者：您覺得中國應該建設和發展怎樣的一種商業環境？
任正非：我認為中央提出新常態是非常正確的。我們不再追求高速度了，適當發展慢一點，有發展質量才是最根本的。
有個專家說，投資有兩種方式：一種是外延方式，比如建一個鋼鐵廠，再建一個鋼鐵廠，又再建一個鋼鐵廠，規模就做大了；第二種叫普羅米修斯投資，普羅米修斯把火偷來了，有了火才有人類文明，這就是創新突破。我們國家提出要沿著創新之路增長經濟，是正確的。外延式增長，投資越大產品越過剩，價格越來越低，投資效果越差。
記者：在您看來，我們面臨著前所未有的大機遇，同時面臨的大風險是什麽？
任正非：我覺得，中國經濟沒有想象中那麽大的問題。主要是不要把自己泡沫化了。中國的情況還是比別人好的，只要不讓假貨橫行，就出不了大的問題。
中國企業走出去：“要搞清楚法律，不是有錢就能投資的”
記者：對一些希望走出去的中國企業，有沒有一些建議？
任正非：首先中國要建成法治國家，企業在國內就要遵紀守法。你在國內都不守法，出去一定是碰得頭破血流。所以我不支持中國企業盲目走出去。制度對社會的影響不會立竿見影，會幾十年一百年慢慢釋放影響。
第二，要學會在中國管理市場經濟，在中國你死我活地對打，還活下來了的話，就能身強力壯地出去跟別人打。
中國要加強法律、會計等各種制度的建設，使自己強盛了走出國門。不然企業走出去會遇到非常多的風險，最後可能血本無歸。
所以我認為，中國企業要走出去，首先要法治化，要搞清楚法律，不是有錢就能投資的。
[本文作者新華社全媒平臺（ID：xinhua-allmedia），文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
華為
創新
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【重磅】任正非揭秘華為成功“三字經”：癡 傻 憨
來源: http://www.yicai.com/news/5012202.html
任正非和華為公司，堪稱當代商業史上的傳奇。
1987年，年滿43歲的任正非和5個同伴集資2.1萬元成立華為公司，利用兩臺萬用表加一臺示波器，在深圳的一個“爛棚棚”里起家創業。
28年後，華為公司由默默無聞的小作坊成長為通信領域的全球領導者：2015年營收3950億元人民幣，凈利潤369億元，增速均達30%以上。作為華為領軍人物，任正非從一名中年創業者成為全球知名企業家，深深影響了許多人。
近日，72歲的任正非罕見的接受了新華社三個多小時的新華社深度采訪，對於華為的成功，他總結了三字經：
癡——28年堅持只做一件事，即對準信息通信領域這個“城墻口”沖鋒。幾十人的時候如此進攻，現在17萬人還是這樣沖鋒。
傻——別人炒房炒股，華為不為所動，堅持不上市，因為上市後，股東看到可以賺快錢，就會逼著企業橫向發展，華為就不能守住“上甘嶺”，攻進“無人區”。在華為，最重要的不是錢，而是理想。
憨——華為花了28年時間向西方公司學習管理，每年花上億美元請IBM顧問團隊來幫助管理企業，這樣才使得華為的生產過程走向了科學化、正常化。
同時，展望中國創新的未來，任正非表示非常有前途，但要克服三大問題：一是要踏踏實實搞科研，虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業。二是要有“板凳要坐十年冷”的決心，對高科技領域沈下心 鉆研。三是對知識產權更加重視。而對於高房價這樣的“痛點”，任正非更是直言不諱：這是活力分布的時代，高房價最終會摧毀城市競爭力。
28年只對準一個“城墻口”
華為4月1日發布了2015年年報，華為運營商、企業、終端三大業務全球銷售收入達3950億元，同比增長37%;凈利潤369億元，同比增長33%。經營現金流達到493億元。在通信行業普遍蕭條的大環境下，華為取得這樣的成績並不容易。
在總結華為成功密碼的時候，任正非表示主要是因為華為堅定不移28年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。
“因為只有幾十人的時候就對著一個城墻口進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個城墻口進攻，現在十幾萬人還是對著這個城墻口沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個“城墻口”，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。”任正非說。
此外，他表示華為的發展也得益於國家政治大環境和深圳經濟小環境的改變。深圳1987年18號文件明晰了民營企業產權，沒有這個文件，不會創建華為。“後來，華為發展到一定規模時，感到稅負太重，很多同事說把錢分了算了。這時深圳出了“22條”，提出投資先不征稅，等到收益後再征稅，實行了好幾年。這個時候我們就規模化了。”
華為也有快垮的時候
對於市場的競爭，任正非顯得信心滿滿。他表示即使有”黑天鵝“，也是在華為的咖啡杯中飛。華為可以及時把“黑天鵝”轉化成“白天鵝”，華為這里已經匯集了世界主要的技術潮流。
目前華為的“2012實驗室”現在有700多位科學家，今年會到1400多人。
不過，看上去一帆風順的華為也經歷過“垮臺”的危機。
任正非在接受新華社采訪時表示，三年前華為就快垮了。“因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我們就琢磨：為什麽不提升一線作戰的人的待遇呢?我們確定非洲將軍的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上將軍。你在非洲幹，就朝著這個非洲將軍的標準，達到了就是將軍，就可以拿將軍的錢。現在我們的非洲員工根本不想回來。”
而面對中國房地產和股市的爆發，任正非坦言卻沒有“動搖”過。他回憶到過去公司樓下有個交易所，買股票的人里三層外三層包圍著，華為公司則平靜得像水一樣。
“我們把利益看得不重，就是為理想和目標而奮鬥，要總結其實就是傻，不把錢看成中心。”
“虛擬經濟是工具，鋤頭要種出玉米”
任正非認為，高科技領域最大的問題，是大家要沈得下心，沒有理論基礎的創新是不可能做成大產業的。“板凳要坐十年冷”，理論基礎的板凳可能要坐更長時間。我們搞科研，人比設備重要。用簡易的設備能做出複雜的科研成果來，而簡易的人即使使用先進的設備也做不出什麽來。
小企業特別是創業的小企業，就是要認認真真、踏踏實實，真心誠意為客戶服務。小企業不要去講太多方法論，就是要真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。任正非表示，只要真心誠意去對客戶，改進質量，小企業一定會有機會——先在一個領域里做好，持之以恒做好一個“螺絲釘”，不能稍微成功就自我膨脹。
而對於市場政策，任正非委婉地表達了自己的觀點，他表示減稅可以帶來企業持續減負，從而增加更多投資和創新，企業有錢搞研發，這樣就可能得到休養生息和喘息的空間，產業就能做大，稅基也大了。此外，改變勞動和資本的分配機制。華為這些年勞動與資本的分配比例是3：1，每年經營增值部分，按資本與勞動的貢獻設定一個分配比例，勞動者的積極性就起來了。
而創新與改革的關系就是釋放生產力，創造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，不能說我用了五六十把鋤頭就怎麽樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業。我們還是得發展實體企業，以解決人們真正的物質和文化需要為中心，才能使社會穩定下來。
“泡沫經濟對中國是一個摧毀，我們一定要踏踏實實搞科研。一個基礎理論變成大產業，要經歷幾十年的功夫，我們要有戰略耐性。要尊重科學家，有一些人踏踏實實做研究。如果學術研究泡沫化，中國未來高科技很難有前途。不要泡沫化，不要著急，不要大躍進。沒有理論的創新是不可能持久的，也不可能成功。”任正非說。
未來三十年的大產業
伴隨生物技術的突破、人工智能的實現等等，任正非認為未來人類社會一定會崛起非常多的大產業。
因此必須要做好知識產權的保護。“過去二三十年，是從落後通信走向寬帶通信的二三十年，全世界出現多少大公司，美國思科、谷歌、Facebook、蘋果，中國沒有出多少，就是因為對知識產權保護不夠。未來還會出現更多的大產業，比如VR虛擬現實，中國在這些產業是有優勢的，但是要發展得更好，必須有十分苛刻的知識產權保護措施。”
有位專家說，投資有兩種方式：一種是外延方式，比如建一個鋼鐵廠，再建一個鋼鐵廠，又再建一個鋼鐵廠，規模就做大了;第二種叫普羅米修斯投資，普羅米修斯把火偷來了，有了火才有人類文明，這就是創新突破。我們國家提出要沿著創新之路增長經濟，是正確的。外延式增長，投資越大產品越過剩，價格越來越低，投資效果越差。
所以高成本最終會摧毀企業的競爭力，而且現在有了高鐵、網絡、高速公路，活力分布的時代已經形成了，但不會聚集在高成本的地方。他表示，大工業的發展，每一個公司都需要一定的空間發展。
“我們國家最終要走向工業現代化。四個現代化，最重要的是工業現代化。工業現代化最主要的，要有土地來換取工業的成長。現在土地越來越少，越來越貴，產業成長的可能空間就會越來越小。既然要發展大工業、引導大工業，就要算一算大工業需要的要素是什麽，這個要素在全世界是怎麽平均的，算一算每平方公里承載了多少產值，這些產值需要多少人，這些人要有住房，要有生活設施。生活設施太貴了，企業就承載不起;生產成本太高了，工業就發展不起來。”任正非說。
把股權分光的任正非和段永平，為什麽企業反而越來越大？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0523/156017.shtml
把股權分光的任正非和段永平，為什麽企業反而越來越大？
旺說
家族式企業很難長久，必須讓骨幹員工們共同分享利益。
黑馬說
國內外都有一群更有前瞻性的創業者，他們本來可以把企業作為家族私有，卻刻意的把自己的股權消弱，甚至到了小小股東，最後企業沒有因為創始人股權的變動而減弱，反而越做越大。
文|魯振旺
我對小時候的政治課本記憶猶新，大致是資本是貪婪的，資本家是靠剝削工人的剩余價值發財的，那時候一提起資本家我就咬牙切齒的，心也忒壞了，窮了一群人，富了一家人，那時候，一想起商人和老板，就會跟“剝削”掛鉤。
長大以後，慢慢懂了很多，知道“剩余價值”這個詞只能適用於特定場合，比如阿里幾乎是全員持股制，員工們都成了企業的股東，那麽掙到錢其實人人都有份，員工還可以拿到期權後，把股權賣給其他人，這個就很難用“剩余價值”來體現了，換句話說，馬雲現在用於個人消費的錢算起來不到個人財富的5%，用於購買豪宅、野生公園等消費，其他95%的錢在哪里？也都在阿里體系里滾動，屬於“社會資本”的一部分。
現代社會，超級大富豪的財富規模已經太大了，跟幾百年前不同，錢越多，反饋給社會滾動的越多，用於個人消費的也就占比越小，比如我做生意，大概一半的錢在公司里滾動，用來發展業務，給員工發工資，還有交稅，還有一半的錢用於個人和家庭消費，因為我只是小生意，所以就貢獻率來說，我這種人肯定遠遠不如大富豪更像雷鋒，他們可是拿90%以上的財富出來為社會服務的。
科技發展的如此之快，很多富豪也都知道錢花不完，都應該幹點有價值的事情，蓋茨發起一個富豪計劃，號召美國的富翁們把一半的財產都捐贈出來，巴菲特和紮克伯格都是響應者，小劄甚至說要捐99%的財富，拉里·佩奇說要把財富捐贈給像埃隆·馬斯克這種改變世界的創業者，微軟創始人保羅·艾倫想著如何進行太空移民，喜歡投資搞各種太空實驗。
所以社會應該鼓勵富人，尤其是巨富，除了交稅之外，他們有越多的資本，就會有更大比率的資金拿出來，成為社會資本，為全社會服務，還有更多的錢用於探索人類的未來，讓我們生活的更美好，無人駕駛、太空旅行、壽命大幅延長、家用機器人替代保姆……我們要靠他們幫我們實現。
國內外都有一群更有前瞻性的創業者，他們本來可以把企業作為家族私有，卻為了做的規模更大，也為了一起打拼的兄弟們一起享受勝利的成果，刻意的把自己的股權消弱，甚至到了小小股東，有的連老板都不幹了，最後企業沒有因為創始人股權的變動而減弱，反而越做越大，因為骨幹和員工都不再是替老板掙錢了，都是給自己掙得，幹勁十足，激發出來的創新力驚人。
段永平：一個離去的傳說，嫡系弟子們正在跟小米、華為拼殺
一提起國內手機業的發展，大家都會說起雷軍、任正非啊，甚至魅族的黃章等等多麽傳奇，其實憑借超強的地面渠道滲透力，OPPO和VIVO這幾年也在快速蝶變，實現了向安卓智能機的轉型，機型以爆款為主，客單價相比小米高得多，普遍以2000~3000檔為主，而且他們都沒有上市，一直是悶聲發大財的公司，去年的智能機出貨量在國內品牌中分別排名第三和第四，加起來就是第一。
大家都在思考風口上的豬的時候，看起來非常傳統的老牛也能實現快速蝶變，沒有重蹈諾基亞、moto的覆轍，本來他們比諾基亞還要諾基亞，門店又多，傳統經銷模式似乎跟不上互聯網思維的節奏，即使現在，電商渠道銷量也不到整體銷售額的2成，又重又慢，如何幾年就拼殺出來了？而且還能悶聲發大財，不是手機領域價格戰燒錢嗎？
OPPO也好，VIVO也好，幕後都有一個同樣的精神領袖和大老板，他叫段永平。
段永平在人大研究生畢業後，到中山一家企業下面的虧損小廠當廠長，研究後決定轉型做電子遊戲機，叫做小霸王，那種可以連接到電視上，玩打蜜蜂或者超級瑪麗的老式遊戲機，現在看著有點傻，但是那個時代，家庭玩遊戲，只能靠這種插入式的小型遊戲機，段永平親自管理研發和營銷兩條線，沒幾年銷售額就破10億了，那個時候，10億是相當驚人的數字，至少相當於現在幾百億規模的特大巨頭。
一手把小霸王帶大，畢竟段永平還是個打工仔啊，人都有想法，他就跟老板提出了，要分點股份，還要給手下的骨幹也要分點股份，老板還是小心眼，認為給你點工資就行了，憑什麽還要股份呢？你打下的市場不錯，不過畢竟江山已經打下了，你還能再搶了去？
段永平當年的老板心胸狹窄，你是願意手下出走，跟你對打，一無所有？還是想著分一半股份給能幹的手下們，自己還樂得逍遙，把企業搞成幾百億，自己沒事幹還能分大錢？一氣之下，段永平帶著骨幹跑了，自己幹去了，成立了步步高。
但是段永平還是很念舊的，當時雖然老板沒有滿足他股份制的要求，但是還是為他開了歡送會，也是老板第一次為員工離職開歡送會，段永平當晚大醉，很多小霸王的骨幹也大醉如泥，離別時老板送他一輛奔馳作為紀念，雖然後來他掙了大把的鈔票，一直開著那輛奔馳，一邊跟老東家廝殺，打的前老板暈頭轉向，一邊又念著老板的好，這種奇特的心里，或許只有段永平才能體會到。
骨幹都跟著段永平走了，所以渠道、研發，步步高很快就侵蝕了原來小霸王的地盤，後來步步高推出遊戲機、學習機，沒過兩年，市場已經盡為段永平所有，小霸王成了被遺忘的角落，後來推DVD、電話機，也是快速進入行業前一兩名。
但是小霸王的經歷讓段永平知道，家族式企業很難長久，必須讓骨幹員工們共同分享利益，這樣才能讓企業有持續的生機，雖然一幫兄弟都跟著他，例如現在OPPO的老板陳明永，還有VIVO的老板沈煒，都是從小霸王帶走的骨幹，但是家族式必然會導致事必躬親和親戚滿地，核心骨幹未必願意長期追隨，所謂“職業經理人”更適合中底層員工，所以段永平很早就有了分股權的想法。
步步高在2001年，就開始剝離事業部，段永平拍出3000萬成立了OPPO，陳明永作為負責人，旗下通訊事業部也獨立發展了，就是今天的VIVO，沈煒是負責人，讓大家入股，稀釋自己的股份，那麽大家沒錢怎麽辦呢？段永平出錢來借給大家，掙錢了從紅利里面還，賠了就不要了，這就是氣魄啊。
其實自從02年段永平就跑到美國搞投資去了，順便1美金購進大量的網易股票，在70美金的時候賣出，掙了10多億美金，被譽為“中國巴菲特”，10多年以來，他每年也就回國幾次，開開董事會，見見手下，其實經營這麽多年都沒管過，不像雷軍一樣天天忙得要死，步步高裂變成多家公司以後，他僅僅在職務上作為董事長，但是股權已經被他自己分光了，還放手讓骨幹也接著往下分，在這種感召下，OPPO的陳明永和VIVO的沈煒也大膽的往下分。
2006年，段永平曾花62.01萬美元與巴菲特進餐
最後的格局是什麽？段永平自己只占OPPO的大概一成股權，大概VIVO的不到2成，其實陳明永和沈煒也只占自己公司的1成左右，其他都是核心員工和老員工們所有，從股權關系上，沒有控股股東出現了，段永平也不管經營，僅僅掛著董事長的名頭，還作為旗下公司的“精神領袖”的角色。
一個十幾年不管事的人，主動將股權稀釋到一兩成，甚至管理層（其實管理層是控股方）的董事們都可以幹掉他，讓董事長換人，但是一直這麽多年，沒有人替代他，他不管事了，企業也沒有敗落，而是頂住了手機換代的風險，有無數門店和複雜的經銷體系的大包袱，卻沒有重蹈諾基亞和moto的覆轍，轉型之後，OPPO和VIVO跟華為、小米繼續廝殺，甚至在渠道上占據明顯優勢，研發上也沒有落下，這是為什麽？難道甩手掌櫃的模式還更有效？
陳明永也好，沈煒也好，都跟隨了段永平二十多年，一是領悟了渠道管理和產品研發理念的精髓，二是領悟了段永平“大舍即是大得”的道，願意將利益分享給打拼的兄弟們，還有跟隨多年的代理商。所以無論面臨什麽“互聯網思維”的沖擊，這群骨幹其實都是給自己幹活，他們都是股東，掙了錢都一起分，離職率極低，大家都有血肉的感情，願意一起與風暴中的大船共存亡。
在談什麽互聯網思維的時候，OPPO和VIVO一年好幾十億利潤，骨幹們都拿著幾千萬百萬的分紅，這是段氏思維的紅利：將自己的股權分光，讓所有打拼的兄弟一起分享。
三年前有雜誌采訪陳明永，讓他談談段永平，他是這麽說的：
“他都沒有回國啊，等到他回國的時候我們都已經做好了。他一年大概回國兩三次，加起來時間不超過一個月。他回來之後，我們會一起聊聊天啊、打打球啊，可是僅限於娛樂。阿段說過的話很多，其中一句話是，這個事情交給你們幹，你們就好好幹；如果做不好，你們就幹好一件事，你們就把這個企業好好地關掉；不要指望我再做什麽，我心早已不在此了。”
真是徹底甩手了！
一位前VIVO高管這樣評價段永平和老板沈煒：“阿段是一個把激情隱藏在從容後面的人，甚至若幹年之內，步步高缺了任何人都仍然能走下去，包括他自己。vivo也是如此，沈煒在延續著阿段的邏輯。”一位不願具名的vivo離職高管這樣評價他曾經的兩個老板。
段永平建立了一種機制，這種機制甚至讓他自己權力空心化，手下可以拿他當符號化的“精神領袖”，甚至當年陳明永想在步步高之外再建一個手機品牌，向大老板段永平請示，畢竟關系到兄弟相爭嗎？段永平說只要步步高的管理層同意，他就沒問題。這像是大老板說的話嗎？不過段永平還是組織步步高集團旗下幾家公司聯合註資3000萬，他自己親自帶頭投錢，後來陳明永買斷了品牌，跟步步高其他業務模塊斬斷了股權關系，但是段永平的股權保留了下來。
一個大老板，把自己股權折騰沒了，甚至說個話都不一定算數，骨幹們是一手帶大的，都已經羽翼漸豐，各個帝國雛形已經形成，自己也安心做甩手掌櫃去了，這才是偉大的企業家，具有傳承精神的企業家，他的價值觀、理念和管理模式已經根植在步步高每個關聯公司的血肉里。
註：今年一季度的國內手機出貨量已經出來了，根據IDC的最新數據，國內手機品牌里，華為、OPPO和VIVO分列前三，都大幅超過了小米，雷軍估計要頭疼一陣了，“豬都可以上天”的互聯網思維，竟然敗給了甩手掌櫃段氏兄弟，還有老大竟然是更加傳統的華為。
任正非：40歲了一無所有，集資2萬白手起家，分光股權締造華為王國
講到國內手機品牌的老大是華為，余承東一再說要超越蘋果什麽的，這個當然還很遙遠，為什麽華為手機轉型如此強悍，芯片研發速度如此之快，M8和P9都成了中高端的經典機型，前幾年我看見華為就感覺又土又老，現在怎麽也成了又酷又好的爆款？因為跟段永平一樣，華為大老板任正非也是一個將自己股權分光的典型，跟段永平不一樣，任正非一開始就建立了覆蓋全部員工的分紅體系，自己只有可憐的一兩個點，他目前70多歲了，依然是華為帝國的實際掌舵者。
接下來，咱們談談任正非！
任正非，40歲了突然一無所有，東山再起創建華為，設計了全員持股制的典型案例，從挑戰思科，到挑戰三星，一直在創造奇跡。
假如說段永平是在企業推進中逐漸稀釋自己股份的話，那麽任正非從一開始創業就設立了全員持股制，根據表現和工作年限來拿分紅，所以華為的核心骨幹離職的很少，隨著華為利潤的逐漸擴大，越是工作年限長的老員工，分紅越多，因為去年利潤過於豐厚，據說今年的分紅會超過200億。
有次跟朋友吃飯，桌上有個人是老華為了，後來去創業了，一年也有上億的營收，生意做得不錯，跟我們講十幾年前沒有人意識到手里的股票（其實是分紅權）有多大的價值，後來華為的利潤太豐厚了，所以對於很多老員工和核心骨幹來說，分紅才是真正的大頭。這個朋友告訴我們，現在負責華為日韓區人力資源的主管級別不高，但是已經呆了20年了，說讓我們猜一下，這個女同事一年掙多少錢。
我猜測是年收入120w~150w，工資七八十萬，分紅占一半，應該不會超過150w，其他有猜100萬的，有猜200萬的......
這個朋友解開謎底：分紅就有500萬，嚇死了。
他說假如她跳槽，一年掙100萬都不容易，但是呆在華為，因為是資深老員工，一年拿500萬，能到哪里去呢，估計要在華為終老一生了。
他最後問我是不是崇拜任正非，他值得大家尊敬，因為一個堅持把股份分給所有人，自己只剩1.42%，比段永平還要狠啊，而且華為堅持不上市套現，一旦員工離開，就沒有分紅權了，就要清算股權，所以核心員工們無法通過IPO拿大筆的錢，導致企業出現軍心渙散的情況，大家唯一的出路就是通過猛幹，讓企業有更多的利潤，然後大家掙更多的分紅。
獨自打車的任正非
說起任正非，談談他創業前的苦逼歷史吧！任正非出身普通，但是作為文革前的大學生，他對技術和商業一直很在行，曾經作為優秀的部隊代表參加全國科技大會，他當時娶的老婆是女強人，個性也很強，丈人更牛逼了，是個老革命，原來四川省副省長，因為相互之間家境相差太懸殊，在很長的時間里，任正非是活在老婆的陰影之下的，這個很容易理解吧？
後來任正非的老婆孟軍調到南油集團做高管，從四川到了深圳工作，任正非也就跟著複員了，隨老婆到了深圳，在南油集團下屬的一家小廠當負責人，他本來就是一個追求穩定的人，又已經40多歲，或許這輩子就這樣過去了。
雖然老婆是集團大領導，但是任正非在小企業里還是想幹一番小事業，當時部隊轉業時承諾待遇不變，到了深圳才知道，工資還不如打工仔，深圳是個錢生錢的地方，任正非就帶人到香港倒點貨賣，這也是為什麽華為成立後開始的業務是從香港倒賣小型程控交換機，後來才自行研發。
有一次，任正非被騙了200萬，這在當時是巨款啊，這還是80年代中後期，相當於當時一個工人掙1000年，所以當時南油集團決定將任正非除名，任正非寫了保證書，以後要為企業掙錢，絕不再發生類似錯誤等，他已經44歲了，似乎沒有精力再折騰下去了，但是不僅集團領導不同意，老婆還毅然跟他離了婚。
作為一個40多歲被開除的小領導，沒有了工作，沒有了收入，沒有了老婆，離了婚心愛的女兒還改老婆姓（現在華為CFO孟晚舟），任正非不服輸啊，既然生活已經註定無法安寧，不如死活拼一下吧，他還有香港的貿易關系，索性就跳入海里搏擊一下吧。
任正非是遭遇過挫折的人，深深感覺老的企業體制不健全，沒法保證員工們有足夠的創業熱情，應該建立一種利益分享機制，風險和收益讓所有員工共擔，當時希望已經有期權之類的激勵，任正非都不知道，他自己琢磨能否通過集體湊錢和按股本分紅的模式，跟他的老父親也做過交流，老父親認為很好，90年華為開展內部持股的制度，員工可以通過工資、獎金、分紅等各種方式持股，甚至華為也可以提供低息貸款。
現在華為15萬員工，有分紅權的大概占一半，在過去20多年里，任正非的股權也稀釋到1.4%了，將來有一天任正非退休了，誰也不用擔心華為散了，因為員工持股會才是大股東，輪值CEO的模式保證了新老交替，或許有一天任正非退休了，慢慢沒有多少人會記得他了，一個偉大的創始人，親手締造了商業帝國，慢慢清洗自己的痕跡，建立了足以維持好多年的創新和運營機制，這一點在任正非身上體現的最徹底。
懂得分享的老板，才有機會贏得未來
無論任正非還是段永平，都明白財富的真諦，到底是選擇一個人累死，讓一幫打拼的兄弟拿死工資，最後只能做個小生意。還是反過來，通過股權的分享，讓員工一起分享企業的成果，最後是一群人幫你分擔，一起打拼，因為企業不再是一個人的企業，而是一群人的。
西方的股權激勵制度已經逐漸影響中國了，像阿里、樂視、小米和騰訊等也都拿出了很多股權給核心高管，現在很多互聯網公司一開始融資，就有了股權激勵計劃，投資人跟創始人一起協商，拿出多少股權來給高管層和員工層，將來的公司機制里，只有將股權激勵進行的越徹底的企業，也有機會在激烈的競爭中立於不敗之地。
但是國內那麽多百億千億的企業，真正將自己的股權稀釋到極低的水平，並成功將這種精神傳承下去，從而影響企業很多年的，形成根治到骨髓的企業文化，或許只有段永平和任正非兩個人。
[本文作者魯振旺，轉自旺說（ID：luzhenwang8）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF。]
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任正非：華為現在很迷茫，但有信心5年後銷售收入破萬億
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0602/156264.shtml
任正非：華為現在很迷茫，但有信心5年後銷售收入破萬億
第一財經
任正非預判，未來二、三十年人類社會將演變成智能社會，深度和廣度還想象不到。
黑馬說
在全國科技創新大會上，任正非作匯報發言，他直言不諱華為現在的迷茫狀態，並對未來道路作出預判，任還表示，2020年華為銷售收入要超1500億美元。
文 | 第一財經
5月30日上午，全國科技創新大會、中國科學院第十八次院士大會和中國工程院第十三次院士大會、中國科學技術協會第九次全國代表大會在京召開。習近平主席發表講話，李克強總理主持會議。
在這兩院院士濟濟一堂的大會上，華為創始人、總裁任正非作匯報發言，對於華為的現狀、未來道路的思考預判，他逐一詳述。
“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。”
對於現狀，任正非直指華為目前“很迷茫”，攻入無人區後，逐漸陷入了無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境。想打破這一困境，他給出的藥方是：堅持科技創新，追求重大創新，同時內生與外引相結合。
對於未來，任正非的預判是，未來二、三十年人類社會將演變成智能社會，深度和廣度還想象不到。
智能社會不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不能駕馭。若這個時期同時發生大規模雇傭“智能機器人”，兩極分化會更嚴重。這時，有可能西方制造業重回低成本，產業將轉移回西方，中國將空心化。要爭奪這個機會，就要大規模地培養人。
他計劃，未來幾年，華為每年研發經費要提高到100~200億美元。
值得一提的是，過去十年，華為研發投入累計超過2400億元。華為2015年研發投入92億美元進行新技術和新產品的研發，占銷售額的15%，已經超過蘋果的85億美元研發投入(占銷售額的3.5%)。而按國家知識產權局的數據統計，去年華為向蘋果許可專利769件，而蘋果向華為許可專利98件，這意味著華為已經開始向蘋果收取專利費。
此外，任正非還拋出一個雄心勃勃的目標：2020年銷售收入要超過1500億美元(約合萬億人民幣)。那麽問題來了，這1500億美元是什麽概念？
去年，華為銷售收入608億美元，約合3950億人民幣，而BAT三巨頭去年總營收合計還不足2500億人民幣。財報表現相對最好的騰訊，其總收入僅相當於華為全年營收的26%。
再以IMF發布的2015年世界各國GDP排行榜做比較，1500億美元可以超越西班牙和韓國的GDP，直逼澳大利亞。
任正非發言文稿如下：
[本文作者第一財經，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自CFP。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自視覺中國。]
任正非
華為
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任正非現身新聞聯播：華為正在攻入“無人區”
來源: http://www.yicai.com/news/5022352.html
很少出現在媒體上的華為創始人、總裁任正非，在近日現身全國科技創新大會，並強調“中國13億人每個人做好一件事，拼起來就是偉大祖國”。
作為中國最具代表性的科技企業，華為現已成為全球ICT基礎設施的領頭羊，並在終端和企業市場表現驚艷。2015年，華為實現銷售收入3950億人民幣(按2015年12月31日匯率折算約合608億美元)，同比增長37%;凈利潤369億人民幣(57億美元)，同比增長33%。
在新聞聯播中，任正非表示，“一個人一輩子能做成一件事已經很不簡單”，不搞金融、不炒房地產的華為能夠以實業發展至今天地步，很大程度上得益於其一條路走到底的堅持，28年來“對準一個城墻口持續沖鋒”。而其在研發創新上的大手筆投入同樣令人印象深刻，華為2015年的研發投入達596億元人民幣(92億美元)，占比銷售收入15.1%;過去十年，累計投入超過2400億元人民幣(370億美元)。
盡管目前華在研發上有如此高的投入，任正非卻顯得非常謙虛。他表示，華為現在的水平尚停留在工程數學，物理算法等工程科學的創新層面，還沒有真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理，摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已經感到前途茫茫，找不到方向。
他強調，重大創新是無人區的生產法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。而現在的華為正在行業中逐步攻入無人區，處於無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。
以下是第一財經記者對任正非代表華為匯報發言信息的整理：
華為也迷茫
任正非表示，從科技的角度來看，未來二三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要創造，這也給了千百萬家企業提供了千載難逢的機會。
他提到，在大機會時代，一定要有戰略耐性。華為有八萬多研發人員，每年研發經費中，約有20%-30%用於研究和創新，70%用於產品開發。很早以前華為就將銷售收入的10%以上用於研發經費。未來幾年，每年的研發經費會逐步提升到100到200億美元。
而對於目前的研發實力，即便有如此高的投入，任正非顯得非常謙虛。他表示，華為現在的水平尚停留在工程數學，物理算法等工程科學的創新層面，還沒有真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理，摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已經感到前途茫茫，找不到方向。他強調，重大創新是無人區的生產法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。
加大對不確定性研究的投入
華為正在行業中逐步攻入無人區，處於無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。
任正非說，雞蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀。現在的時代，科技進步太快，不確定越來越多，華為也會沈浸在產品開發的確定性工作中，加大對不確定性研究的投入。所以華為目前不是以內生為主，外引也在加強。這使華為胸有成竹的在2020年銷售收入超過1500億美元。
在今年4月華為的財報發布會上，華為副董事長兼輪值CEO郭平對第一財經記者表示，在前沿研發領域，華為要強化對不確定性的投入，允許犯錯，尋求突破。而對於確定性的生產活動，要事先做好規劃，講求效率，杜絕管理松散和管理無序，不允許犯低級錯誤。
教育要瞄準未來以防空心化
在用人方面，任正非也分享了華為的用人之道。他表示，我們處在互聯網時代，青年的思想比較開放活躍和自由，所以華為要允許一部分人快樂地度過平凡的一生，但也要培養奮鬥在一線的骨幹。目前華為在美國招聘的優秀中國留學生，全部都要求去非洲，去艱苦地區，華為的口號是先學會管理世界，再學會管理公司。
另外，他表示，教育要瞄準未來，未來社會是一個智能社會，不是以一般勞動力為中心的社會。如果這個時期同時發生資本大規模雇傭智能機器人，兩極分化會更加嚴重，這是，有可能西方制造業重回低成本，產業將轉移回西方，我們將空心化。
“即使我們事先生產，服務過程智能化，需要的也只是高級技師、專家、現代農民，因此我們要爭奪這個機會，就是要大規模的培養人。”任正非說。
任正非憂心領導者前途迷茫 華為歐洲投資數學研究做突破口
來源: http://www.yicai.com/news/5027858.html
當地時間6月14日，華為在法國巴黎大張旗鼓搞了一場歐洲創新日活動，宣布在法國設立數學研究中心。
對於數學不好的人來說，很難理解華為投資數學研究的舉動。
數學是信息通信技術制高點
數學是信息通信技術的基礎，現在歐洲是華為全球市場中僅次於中國的第二大市場，華為在歐洲能站住腳，跟數學有很大關系。華為的俄羅斯數學家曾在3G和2G算法層面實現突破，打通算法後，華為產品有了競爭力，重量輕、體積小，技術上有了競爭優勢。
此次華為在法國設立的數學研究中心，擁有研究人員約80人，全部為博士及以上學歷。華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉稱：“長久以來，法國誕生了無數世界一流的數學家，笛卡爾、帕斯卡爾、伽羅瓦、傅立葉…如果沒有傅立葉變換，可能就沒有現代的通信的發展。今天，這個傳統依然被法國學者們傳承下來，法國菲爾茨獎數量多達12位，僅次於美國。數學的研究也正在為ICT(信息通信技術)產業帶來全新的突破。”
華為創始人任正非此前在全國科技創新大會上表示，華為現在的水平尚停留在工程教學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。
5G移動通信技術是大流量、低時延理論的典型應用。全球5G研究領軍人物、華為首位女Fellow朱佩英稱，5G的峰值速度可以達到10Gbit/s，最低延時達到1毫秒。世界各國以及一些大公司都在加緊研究5G。朱佩英表示，5G標準的制定在2015年已經啟動，預計到2018年，相關技術指標將會凍結，2019年，5G標準基本定型，到2020年，5G網絡在日本、韓國、中國等實現商業化運營。
華為法國數學研究中心由法國國立高等電力學院教授、電信專家Merouane Debbah擔任研究中心主任，Merouane Debbah稱，該中心將承擔華為5G技術路線圖、算法等方面的研究。2013年，華為已經開始5G技術的研究，預計到2018年，總的研究經費達到6億美元。華為有九個研究中心在重點研究5G技術，相關的研發人員超過500人。
華為在5G技術研發上，大量與歐洲企業合作。運營商方面，與沃達豐等合作，另外與歐洲的學術機構合作成立5G創新中心，聯合開展未來移動寬帶領域研究和測試，並與歐洲合作夥伴共同成立了5GVIA(5G垂直行業加速器)。
徐文偉說，目前華為在歐洲與客戶建立了21個聯合創新中心，華為還積極投入“歐盟Horizon 2020" 項目，在歐洲簽署了210項技術合作協議並參加了33項計劃，截止2015年，華為已經與超過200 名歐洲學者以及150家研究所達成合作，並在歐洲贊助了超過80 項研究項目。此外，華為在歐洲已經持續投資了7500萬歐元用於與超過100所知名大學的研究所合作。
融入歐洲產業鏈
華為進入歐洲市場，最早是為運營商提供基站等產品和模塊，徐文偉稱，未來華為在歐洲的發展是要融入歐洲，以華為的技術，同時整合技術，形成新的產業鏈，實現你中有我，我中有你，支持歐洲產業發展，一起做大蛋糕，再考慮分蛋糕。
華為最新推出的手機產品P9，使用了徠卡的攝像頭，徠卡此前並不生產這類設備，徐文偉說，華為手機與徠卡走到了一起，基於Co-Engineered模式，強強聯手，聯合設計開發，科技感和藝術感融合在一起，打造了一款引爆手機迷和攝影圈的雙攝經典;而這對於籌劃走向大眾的徠卡鏡頭來說，一步就進入了全球最大的中國市場，這不失為一次完美的雙贏合作。徐文偉認為，歐洲在技術開發上有很強的資源和基礎，但是一些技術成果的商業化上還有改善的地方，華為自己研發技術，整合技術的能力也強，彼此可以互補。
華為方面稱，現在華為在全球建立了26個能力中心，這其中的大部分都在歐洲。加強華為與歐洲產業界和學術界夥伴緊密合作。歐洲擁有世界一流的教育機構和很強的基礎技術研究水平。歐洲不僅是華為非常重要的市場和投資目的地，華為的新技術大都率先在歐洲市場應用，同時華為也攜手歐洲企業，跨越本土，聯接到更廣闊的全球市場。2016年預計對歐洲采購金額40億美元，2015年華為在歐洲的研發投入是7500萬歐元。
華為目前的產品線從運營商市場已經擴大到企業和消費者領域，快速發展，對於這樣一個擁有強競爭力的公司，搶飯碗的擔心不少。
徐文偉說，華為有一個原則，上不碰應用，下不碰數據，給合作夥伴留下足夠的發揮空間。
德國電信今年3月發布的開放電信雲，是基於華為硬件和軟件解決方案支撐的全套雲服務，包括私有雲、公有雲以及軟件解決方案(可同企業現有IT基礎設施無縫集成)，華為方面稱，通過雙方的戰略合作，充分發揮各自優勢，可以為企業和行業提供有別於OTT Player的、創新的公有雲服務，而且華為有信心和德電一起把‘開放電信雲’打造成面向行業和大企業公有雲服務的標桿。(完)
任正非：不賺錢的產品就關閉壓縮
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0718/157471.shtml
任正非：不賺錢的產品就關閉壓縮
黃衛偉
創業公司一定不能稍微拿到多一點錢就瞎創新，什麽都想做，結果很有可能什麽都打不透，白白把寶貴資源浪費掉，最後猝死。
以下內容摘自由華為公司內部培訓教材集結成的書籍《以客戶為中心—華為公司業務管理綱要》。
在本部分中，集中討論的是，像華為這樣的大公司，財大氣粗，但任正非還時刻提醒其管理團隊，要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什麽城墻都攻不破。他說，要成為領導者，一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰。
這對於金錢、資源和團隊都稀缺的創業團隊來說，有很強的啟發：創業公司一定不能稍微拿到多一點錢就瞎創新，什麽都想做，結果很有可能什麽都打不透，白白把寶貴資源浪費掉，最後猝死。當然，如果一家創業公司還沒有找到領先的主業和主航道，還是要多嘗試。
集中力量打殲滅戰
我們要避免多條戰線作戰，才能減輕疲於奔命的問題。我們就將重點放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進行調整。（來源：任正非在華為技術安聖電氣研發體系幹部座談會上的講話，2001）
我們的投資，我們的人力資源管理，也要根據客戶需求、社會需求的正態分布進行配置。我們在某些領域、某些方面做得比較優秀，也冒出了一個小頭，但我們要成為一個真正的世界潮流的領導者，必須在主潮流上取得勝利。因此，現階段按客戶需求的正態分布投入力量，是符合潮流的。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
不賺錢的產品就關閉壓縮。我不會投資非戰略性的產品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。我們整個公司只有把戰線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什麽城墻都攻不破。（來源：任正非在網絡能源產品線匯報會上的講話，2012）
我們要成為領導者，一定要加強戰略集中度，一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰，占領高地。（來源：任正非在惠州運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
什麽叫主航道？世界上每個東西都有正態分布，我們只做正態分布中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。（來源：任正非在三亞終端戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
我們必須要聚焦在一個主航道上，是以價值為中心，而不是以技術為中心。作為一個輔助產品線，一定要突出你的價值貢獻是什麽。（來源：任正非在網絡能源產品線匯報會上的講話，2012）
預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯。是戰略領域，我給你錢；不是戰略領域，你必須給我錢。戰略目標是我們的目的，預算是資源配置支持戰略實現的手段。（來源：《聚焦戰略，簡化管理》，2012）
我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開，走上橫向發展的模式，這個多元化模式，不可能使公司在戰略機遇期中搶占戰略高地。我們的經營，也要從過往的盲目追求規模，轉向註重效益、效率和質量上來，真正實現有效增長。我們對非主航道上的產品及經營單元，要課以“重稅”，抑制它的成長，避免它分散了我們的人力。（來源：《要培養一支能打仗、打勝仗的隊伍》，2013）
多少人歡樂幾家愁。沿著主航道，把握好大江大河，我們一定能走到大海。（來源：《緊緊圍繞客戶，在戰略層面宣傳公司》，2013）
我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什麽他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經走在隊列的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。（來源：《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》，2015）
公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。（來源：任正非在戰略務虛會上的講話，2015）
要做戰略上不可替代的東西
什麽叫主航道？別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。（來源：任正非與巴西代表處及巴供中心座談紀要，2014）
在主航道，我們要做戰略上不可替代的事情，否則就是在支末上發展。戰略不可替代，不能僅以技術為方向，也可能包括以商業模式等作為行業領先的結構。只要可替代、拼得你死我活的東西，就不是公司的戰略方向。（來源：任正非在銷售項目經理資源池第一期學員座談會上的講話，2014）
華為聚焦在主航道，收購是為了彌補管道競爭力建設上的不足，而不是為多元化經營。如果我們跨界去收購一大堆公司，會不會有假的？會不會因為經營不善，反而垮得更快？世界上最賺錢的事情，就是印鈔票，你回家印飯票給你兒子，每天他撕一條給你，這點你是可以兌現的。所以不能萬事都做。（來源：任正非在與法務部、董秘及無線員工座談會上的講話，2015）
不畏艱難，厚積薄發
我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。（來源：《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013）
企業市場未來肯定是有希望的，但是需要一個積累。今天來說，我們能真正大抵搞明白客戶需求的就是電信運營商，我們對其他客戶根本就不明白他的需求。我們盲目擺開架勢，什麽行業都大張旗鼓去做，我們不懂人家怎麽運作，怎麽幫人家做解決方案？因此還是要聚焦少數的客戶、少數的行業。這樣的話，就可以慢慢撕開口子。（來源：任正非和廣州代表處座談紀要，2013）
主航道上創新是非常難的，只有厚積才能薄發。要在世界最前端的主航道的前沿進行突破的話，不是博士就可以的。博士（包括博士前）只是拿到了一支槳，船在什麽地方呢？像央視紀錄片《神秘的剛果河》上的漁夫奮力在波濤洶湧的剛果河上，歷盡九死一生，才捕到魚那樣，突破的艱難是人們難以理解的。我們十多萬人奮鬥了20多年，才劃到了起跑線。突破就像奧運會金牌獲得者一樣，是代表人類突破。這有多麽難，我們也要寬容那些一時做不出成績的歪瓜裂棗。在科學的道路上，沒有平坦的大路可走，只有不畏難的人才會到達光輝的頂點。我們一定會有一批優秀員工堅持奮鬥著，終會獲得上甘嶺下面的鉆石礦。（來源：任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，2015）
聚焦在主航道上創新，是非常非常難的，我看到你們做的各種各樣的研究創新工作，都是在主航道上添磚加瓦，不做到一定的修煉，這個前沿陣地是無法突破的。但是，我認為人類社會出現大數據流量，應該是幾千年來的第一次。當第一次人類出現大數據流量時，我們公司提供的支撐系統設備，已排在世界前列，是難得的光榮，也是難以承擔的責任。我們以後還要走在世界最前列，如果我們不能走在世界最前面，我們公司就會落後，落後我們公司慢慢就會收縮，那我們前面的努力就白做了，所以我們要聚焦在主航道上創新，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。我們聚焦能量還不一定能成功，分散了肯定不行。技術進步太快了，我們稍有遲疑，就會被拋棄。（來源：任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，2015）
我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一只螞蟻，是必然可能的，沒有什麽稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。（來源：《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》，2015）
繼續聚焦主航道前進，要縱深發展，不要盲目橫向擴張。橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發離職創業，導致人才流失和隊伍不穩定，結果得不償失。尤其是企業業務不要把戰線擴得太大，產品與解決方案體系要從研發投資的角度來牽引銷售聚焦。（來源：董事會常委會紀要[2015]023號）
本文內容摘自《以客戶為中心—華為公司業務管理綱要》。
ISBN：9787508662718
黃衛偉 主編
2016年7月
出版社：中信出版集團
[本文作者黃衛偉，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自CFP。]
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任正非談蘋果銷量下滑：很有錢卻太保守
今年5月，華為創始人兼總裁任正非與眾多Fellow召開座談會，座談內容於近日得到曝光。在會上任正非回答了華為未來的戰略發展方向，以及對VR、人工智能的觀點和對華為未來發展的判斷。
關於華為的定位，任正非稱，華為要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平臺是網絡集成，對上還要能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。數據在華為平臺里運轉，又還給數據;內容在平臺里運轉，又還給內容。就像銀行流鈔票，但並不擁有，鈔票都是別人的。
“我們一定要從雞蛋殼里打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向里打碎了，成了一個煎蛋。”任正非表示，不管什麽樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用，即使顛覆了運營商，華為也要活下來。
關於華為的決策方法，任正非表示，華為有兩個決策體系，一個決策體系是以技術為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論，然後達成開發目標妥協。
對於一些新興產業如VR產業發展，任正非認為，VR需要低時延，現在還做不到。所以要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快，就會出現泡沫。VR將來會有個泡沫期, 這個原因是沒人能解決時延問題。所以華為強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫，走後發制人的道路，準備好“淺灘撿魚”。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。如果本身沒有能力，那是撿不到魚，即使是淺灘。
對於人工智能替代人類的觀點，任正非表示，人類的生產、服務過程可能實現人工智能化，過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現，至少精神財富方面是可能實現的。生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把“靈魂”放在數據庫，重新換一個機器軀體，就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年，它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來，它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇，就不會再出現抗日神劇，因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧，讓我們的生產、服務智能化。
而對於外界所關心的終端問題，任正非罕見的評價了蘋果。對於蘋果iPhone銷量下滑，他認為，終端是人類文明社會最需要的一個顯示器，不會沒有前途，只是目前投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。“蘋果公司很有錢，但是太保守了;華為沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，華為就會變得像蘋果公司一樣有錢。”
他強調，華為不是上市公司，每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資，因為股東不會同意。華為要生命，不要錢。
對於移動芯片的發展，任正非稱，網絡標準從簡單到複雜，隨著技術進步，標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中，很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功，可能是他們對通信標準理解不夠。
而對於華為未來二三十年的發展，任正非稱，華為未來的發展，就是一定能活著，而且一定能成功!因為華為在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。
“ 大部隊的方向不出現差錯，我們就不會滅亡。比世界還大的世界，就是你的心胸。”任正非說。
26個問題告訴你，任正非對於華為未來戰略的思考
人類社會正處在一個轉折時期，未來二、三十年內將變成智能社會，智能社會就是信息大爆炸的社會。這個時期充滿了巨大的機會，沒有方向、沒有實力的奮鬥是不能產生價值的。沒有正確的假設，就沒有正確的方向;沒有正確的方向，就沒有正確的思想;沒有正確的思想，就沒有正確的理論;沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。現在沒有人知道未來的社會結構是什麽樣，但是我們可以假設，假設流量會越來越大，就給了我們機會。我們不能像小公司只賭一個方向，而是要多路徑、多梯隊研究。我曾經在英國研究所講到將來的工作方法，但是並沒有提到工作方向。我們公司現在有實力，但是方向是否正確?未來社會是什麽樣子?我們一起來探討，充分聽取大家意見，也算是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。請各位專家暢所欲言。
一、華為堅持管道戰略，開放合作，團結一切可以團結的力量，對未來方向進行探索和研究，掌控不確定性。
1、與會人：第一個問題，人類智能化來自於學習，學習的基礎是算法和數據。如果我們上不碰應用，下不碰數據，怎麽學習?第二個問題，電信客戶是我們的糧倉，我們面臨的一個很大的機會和挑戰是NFV和NFC。往回看，我們在討論NFV時分為兩派，保守派說只要我們和愛立信聯手不做NFV，電信運營商就沒辦法。激進派則表示我們要激進，積極參與和挑戰，我想問下公司有何措施消除NFV給我們帶來的威脅?
任總：我們要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平臺是網絡集成，對上還要能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。我們的網絡已覆蓋世界的1/3，是有可能減少我們內部的轉發。當接通需要轉發次數變少，價格成本也就降低了，速度也快了。管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，只是負責信息流量的傳送，但我們並不知道送出去的是什麽，只要傳送了就要收費，包括信息垃圾。有人說，我們需要過濾垃圾，否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有用性，就成了一個內容公司，要同時打贏兩場戰爭：信息傳送和信息過濾，我們公司有這樣的能力做到都是佼佼者嗎?如果有一場戰爭不是佼佼者，會不會導致全局失敗? 而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營，那會涉及國家的安全問題。
我們說管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，並不是建立兩個混凝土的夾層墻來隔源的。在支撐別人的過程中，我們一定要充分理解客戶需求，包括對方提供的內容需求。我們是融合在里面，給內容提供良好的服務，讓內容能夠通過我們中間件運轉起來。數據在我們平臺里運轉，又還給數據;內容在平臺里運轉，又還給內容。就像銀行流鈔票，但並不擁有，鈔票都是別人的。
蘋果公司是最好的服務商。人類社會有兩次整合：第一次是橫向整合，IBM推動兼容機，Intel發明286/386/486 ……，抄了蘋果公司的後路，後來蘋果公司放棄了，兼容機推動了全世界普及了電腦，給今天人類信息社會的文明作出了偉大貢獻。第二次是蘋果公司垂直整合，幾百萬個應用組合在手機里面，這就是互聯網隨人移動。它也是不碰內容的。在這方面，我們公司與蘋果公司相比，還有弱點，是否可以花三年時間努力往前趕一點?現在還不好說。
李英濤：“上不碰應用，下不碰數據”，指我們不擁有數據。比如我們幫某一個電信客戶提高它的離網率時，我們會把算法和平臺放在客戶那里運轉，用客戶的數據幫客戶解決問題。比如銀行也是類似，把我們的算法和平臺放到銀行去，在銀行的數據中心里運轉幫助銀行解決問題。
徐直軍：不同的公司對數據的做法不一樣。互聯網公司千方百計想擁有數據，基於已有數據做各種事情，但IBM不擁有用戶的數據，IBM的認知計算主要服務於企業，服務於企業時，企業並沒有把數據提供給IBM。回到我們所說的人工智能或者認知計算，首先看這是一個技術，未來多種場景都有需要。我們幫助運營商建網絡、發展業務，都需要這個技術，它無處不在，我們是提供整個解決方案去幫助客戶創造價值。
丁耘：跟數據相關的投資，我們有一塊叫“TelcoOS”，我們幫助客戶提供工具，但不擁有數據。通過TelcoOS，把網絡的帶寬能力、數據能力以及業務能力，開放給第三方合作夥伴，讓他們在TelcoOS上進行應用開發。NFV和NFC的問題，我很認同一個觀點，雞蛋從外面向里面打碎，那是一個“煎蛋”;雞蛋從里面向外面打碎，那是一個新的生命。我也不喜歡NFV或者SDN，因為它們會顛覆我們整個通信網絡的格局和架構，但是我不願意成為一個被別人從外面把我們打碎的“煎蛋”。擁抱挑戰、擁抱顛覆，這是我們對未來SDN、NFV的態度。
2、與會人：針對管道問題，像Google平臺式的互聯網公司也做了很多探索研究。但是新技術可能會和運營商新的商業模式產生沖突，比如從技術上探討如何解決帶寬的問題。新技術上的投資，存在不確定性，如何去管理?
任總：十幾年前，前北電CEO歐文斯曾提出和我們合作做低軌道衛星，其實就是今天Facebook和Google提出來的方案。當時我們沒有做，因為衛星可能涉及軍工，我們上不碰軍工，下不碰機密，民營企業恪守本份。那麽，是否會出現一種東西把今天的電信網絡顛覆?我相信一定會的。摩托羅拉的銥星計劃其實就是一個很好的計劃，但誰知道接著出現了光纖，就把它顛覆了。人類的電信網絡難道就不能顛覆嗎?
我們現在講的是管道戰略，沒有講電信戰略，大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麽樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商，我們也要活下來。就像丁耘所說，我們一定要從雞蛋殼里打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向里打碎了，成了一個煎蛋。丁耘說的新生命是“小雞”，我說是“小孔雀”。為什麽呢?
第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落後，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來。心聲社區就是一個“羅馬廣場”，STW也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的，讓大家免費免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面“胡說八道”，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰，但是我知道華為有人才。
第二，現在這杯“咖啡杯”里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麽就要給他們同樣的待遇。我們可以試試人才“眾籌”，就是特優秀人才快進、快出，不扣住人家一生。不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的論文、專利……，只求跟他們合作。我聽說，有的部門與美國大學教授合作，還提出很多附加條件，不要這樣做。我們去支持大學里的教授，喝杯咖啡溝通溝通，聽聽他的講話，理解他這篇文章的意義，就能得到很大啟發。你們晚上沒有事，也可以看看生物等這些跨學科書籍。雖然不能去創造發明，但增強對其他學科理解，當其他學科的專家跟你聊天時，就能感知他學問的價值用途。
雖然有些教授本人不會到我們公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸納進來。這些博士理解教授的科學研究，而且跟老師有技術往來，也把我們與教授的紐帶鏈接起來了。我們出現了成功，註明是來自這個老師的成功，也可以分享成功。名和利雙方各只收獲一條，兩者不矛盾，不就成為合作夥伴了嗎?
第三，“咖啡杯里”不僅要有有學問的科學家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂，也許“小孔雀”就從里面蹦出來了。我講一個基因的故事。孟德爾摩根從豌豆的種植發現基因以後，兩百年世界沒有任何人理解這個基因，兩百年以後，基因才開始慢慢走起來。在科學的道路上，我們不要壓制不同見解的人，這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點，才叫多路徑，未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界，就要敢氣吞山河。
我們期望“黑天鵝”也要飛在我們的“咖啡杯”中，雖然按我們現在的思想結構，“黑天鵝”還不在我們杯子里。首先我們要去掉“農民意識”，跟別人去喝咖啡，要送一瓶好酒;和教授合作，不要提那麽多要求，就說能否在你立項和失敗的時候給我們講兩堂課，在講的過程中，我們喝幾次咖啡。我們與幾百個人喝了咖啡，消化幾百人的思想，然後就會領先世界。如果你不理解，當“黑天鵝”要出現時，就會錯失。
丁耘說“擁抱挑戰，擁抱顛覆”，我們不要害怕顛覆，真正的挑戰出現了，要敢於上去擁抱。人類社會要轉型了，沒有方向和實力的奮鬥是沒有價值的。小公司沒有實力;有些大公司有實力，但是沒有方向;華為既有實力，又在探索方向，怎麽不能引領未來呢?五、六年前我就提出要爭奪“上甘嶺”，這里的“上甘嶺”是指：在高科技陣地，華為要和美國爭奪領先，並非指五、六十年前的上甘嶺。而且我們處在攻勢上，不是守勢。目前美國仍然比我們強大很多，它容納世界創新的動力是極其強大的。比如，通用處理芯片加軟件的方式來顛覆通信領域，具有極大的實力，這點不能輕視。我們要和美國競爭，這的確是很難的問題，但是我們總要有一個奮鬥目標吧!
徐直軍：作為科學家和各個領域專家，應該去追求科學真理，不能有“屁股”。比如，有些專家做任何事情總想著自己的部門利益是否會受到損害;還有人擔心我們做任何的創新，可能會損害某一類客戶的利益……。這些都不是我們追求科學真理所采取的做法。我們只有去追求解決存在的問題，才可能有創造和創新，才可能有創造性的解決方案和發明。
3、與會人：只要我們開始有這種科學家的文化，就會比以前好很多，因為以前我們是工程商人。
任總：今天我們實際還是工程商人，即使在創新這個層面，其實還是工程領域的創新，而不是技術理論領域在創新。因為我們現在還摸不著技術創新的腳，但是我們摸到技術領域的科學家、教授。這也是我們前進的一個方向，在文化上先要有個起步。就像你所說的，我們過去還沒有做到這程度，希望未來就要重視。
4、與會人：任總一直強調技術專家要走出去，要多與外界的人喝咖啡，吸收宇宙的能量。華為公司是一個結果導向的公司，在對外技術合作過程中，對結果的交付還是比較看重的，但像國外的公司在研究環境方面相對要寬松些。華為如何平衡對外技術合作回報以及吸收業界思想?有些業界大牛更適合於提供方向和火花，在交付上會提供少一些。
徐直軍：這些年，我們強調在研究方面的合作要加強投入，歷史上的對外技術合作主要是產品線在做，缺什麽合作什麽，產品線要把產品交付出來，無可厚非。現在是要加大研究和創新領域合作的投入，公司在逐步加大研究經費投入，就是和西方公司一樣的做法。面向長遠，圍繞創新方向重新開辟新的合作模式，加大研究方面的投入，我們就可能鎖定教授長期合作。
任總：我們要與產業鏈構建戰略合作關系，實現共贏發展。比如，我們在終端上，要捆綁世界上最優秀的技術進來。我們與萊卡的合作，能不能進一步打通?把數學所開發的算法也提供給他們，形成戰略夥伴關系，這是一種螺旋關系。我們還要把世界上最好的音響廠家捆綁進來。華為不可能獨家霸天下，更不要成為國際孤兒，與世界上優秀的企業合作起來。我們要降低研究、預研的門檻，因為這兒都是不確定性，應讓科學家多一些自主決策，當然要控在邊界內。在產品開發上，我們要聚焦在高技術含量，難的領域，這點小公司難以做到。別做低技術門檻的東西，容易誘發內部創業。公認的優秀模塊合作，我們就擁有了世界。
5、與會人：文章里有一張圖提到“產品線需要面向確定性開發”。我們的理解是，培養顛覆性力量需要有三個要素：一個是技術要有創新，一個是看準大數據這個方向，還有一個是投資。這三個要素有一個關鍵特點——時效性，其實就是要接地氣，只有在一線的作戰組織里，只有直接面向客戶、面向打糧食，才能把握這個時間。
任總：我們有兩個決策體系，一個決策體系是以技術為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論，然後達成開發目標妥協。
6、與會人：是否思想科學家都在上面，2012實驗室只需要驗證，就不需要科學家了?
任總：我們要從思想到服務全流程打通，驗證科學家也叫科學家，交付服務也要有Fellow。思想科學家是一個抽象組織，不是一個具體的實體組織，它只有一個秘書機構，沒有人。也就是說，定期開會誰都可以來，包括博士前。博士前的概念是指，沒有讀過博士的農民、工人、服務員……，都是博士前。你擁有了一定的思想，我們也要囊括進來。
美研所未來的發展方向，就是思想研究所和軟件所。因為在美國做硬件和芯片往中國輸出，會不會有很多障礙，不敢肯定。但是思想是無邊界的，這個思想不一定在中國發表，可以在美國雜誌上發表，在美國網上可以下載。而且美國的員工可以回來喝杯咖啡，這不就解決問題了嗎?我們在先進地方汲取思想，來產生我們現有的成績。同時，軟件代碼也是思想，而且代碼是用文字描述的，也是思想的體現。
7、與會人：任總文章提到，我們打開了思想的創新、思想的實驗，這與社會化、市場化的創新相比，到底哪個效率更高或者開放性更強?
任總：我認為的價值觀，是每個要素都要分享到合理的利益和回報。“自由、平等、博愛”很好，但沒有定義誰來做蛋糕，沒有蛋糕，怎麽能做到“自由、平等、博愛”?社會上說將來網絡設備白牌化，很便宜，但是“免費的午餐”誰來做，誰來維護?白牌化的網絡設備質量能做到非常好嗎?維護非常好嗎?一個要素分配不到價值時，這個要素就會塌陷。免費的午餐不符合市場經濟規律，在這里不賺錢，就在那里撈點錢，這種創新叫“商業模式創新”，而美國是“技術創新”。商業模式創新好不好?我現在先不說。日本遭遇二十年金融危機塌下來，日本下面全都是“鵝卵石”，如豐田、松下、索尼……一大批好企業，撐著日本二十年沒有垮。如果中國一旦遭遇金融危機，垮下來的是什麽呢?豆腐渣，假衣、假油、假商品。創新能不能成大產業，沒有理論突破，小改小革，就是一地“雞毛”。
我們公司既要握有主航道，又要車輪滾滾，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有堅決攻進無人區，才沒有利益沖突和矛盾。我們是公正的擴張，借力的規則是有利於這個世界共同發展的，大公司不會反對我們，小公司望塵莫及，說也沒用。只有堅決攻進無人區，才沒有競爭對手，我們可以自由飛翔。什麽是無人區?第一，沒人給你指明前進的道路與方向;第二，沒有規則，也不知道哪兒是陷阱，完全進入一個新的探索領域。過去華為公司都是跟隨別人，我們節省了很多開路費;走到今天，我們必須自己來開路了。開路，就難免會走錯路。
無線的未來是什麽?其實我們根本沒有定義清楚;網絡的未來是什麽?我們也沒有定義清楚。因此，我們還根本就不知道無人區在哪里。無線未來的最大價值，我認為就是最後一百公尺，就是接入。但是如何讓接入更科學合理呢?目前也不清楚。所以我不認為無線已經進入無人區了。
二、未來智能社會，我們面臨的大信息流量的低成本與低時延問題，要敢於探索新的理論和技術。
(一)關於大信息流量和時延
1、與會人：我把未來方向總結成了四個字“大雲移智”，“大”指大信息流量，“雲”指cloud，“移”指移動，“智”指智能化。從這個方向，應該可以做很多事情。
任總：你講得很好，可能是流量的一個方向，但不能完全代表我們要探索人類秘密的這個方向。
我認為，流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大，因為自來水的分子結構是一致的，管子不夠，可以再加一些管子。而我們的信息流量，每個分子從哪兒來、到哪兒去，分子結構都不一樣，所以必須要一個大平臺分配。大平臺可以做到非常大的倉庫，但是岔路口怎麽管理?這是提出的新學問。
這個新學問還沒有搞明白，又出現一個問題。我們假設未來是一個智能社會，智能社會最大的問題就是流量問題，流量大的問題可能解決，但是時延不可能解決。公司很多人說“我們已經通過工程數學、物理算法等工程科學解決了流量大的問題”，那時延能解決嗎?不能。光的理論速度每秒30萬公里，實際在光纖中的速度是每秒20萬公里，傳到美國也需要50毫秒。第一，物理時延。我們現在的傳輸方式是IP轉發，就會產生線路時延，電容也是會產生時延的。如果說電路沒有電容，但電線的表面就有電容，半導體還有電容。有人說量子通信可以減少時延，但量子通信是否可以做大流量的載體?現在還不行。第二，網絡時延，(朱廣平：物理時延是1000公里5毫秒，但網絡時延的根本原因是因為擁塞造成的，擁塞又不可能完全避免，所以這樣帶來了一個問題，就是交互式VR那種嚴格的時延和今天這種IP的統計複用在網絡交換體制上，有可能存在理論上的沖突。)現在VR還只是少量的點，當全世界普及的時候，擁塞就更厲害，而且擁塞還具有隨機性。規律性的可以用算法打開，但隨機性的很難解決。因為建網不可能建得永遠無限大，無限大的網實際不存在，沒有這麽大的能力。第三，存儲帶來的時延。
所以時延是一定存在的，可能是最困難的一個問題。VR需要低時延，我們還做不到，也許以後會有一些科學定理新發明，但是現在還沒有。所以，我們要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快，就會出現泡沫。為什麽VR將來會有個泡沫期, 關鍵是沒人能解決時延問題。所以我們強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫，走後發制人的道路，準備好“淺灘撿魚”。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。如果你本身沒有能力，那是撿不到魚，即使是淺灘。
(二)關於終端
2、與會人：過去十年，智能手機爆發巨大的能量。今年一季度，蘋果手機銷量下滑，您如何看未來終端的發展?
任總：未來可能是軟件世界，你能抓一把在手上嗎?所有人類智慧的顯示是終端(不僅指手機)，因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。我們並不完全知道，但有時人們會有一個階段性的滿足，可能又不斷出現新的方法和臺階。終端是人類文明社會最需要的一個顯示器，不會沒有前途，只是目前我們投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。
蘋果公司很有錢，但是太保守了;我們沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。我們沒錢，都敢幹，蘋果公司那麽有錢，為什麽不敢幹呢?如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走，我們可以跟著他們走;如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。
相信有一天，我們一定會成功的，“桃子樹上會結出西瓜”，雖然現在結的還只是“李子”。
3、與會人：我們的智能手表和手環在歐洲、美國拓展，但雲和服務沒有跟上，未來在歐洲和美國的雲的部署戰略是什麽?
徐直軍：消費者BG已經有計劃，基於安全和隱私保護的基礎上，來逐步展開。
丁耘：只要安全和隱私保護達到要求，你們就可以在歐洲和美國部署雲。
(三)關於4G和5G
4、與會人：現在各個地區的網絡信號不穩定，未來網絡是否可以變成動態，跟著終端走?可能這是未來網絡研究的一個方向。
任總：我認為，這應該是優質運營商之間競爭的範圍。運營商首先應該好好部署網絡，不要總是去追求5G，其實現在4G的網絡部署還沒有做到最好，某些城市的核心地區信號覆蓋強度都很弱，更不要談高速數據。所以，未來網絡信號的穩定，不完全取決於需求的想法和技術，而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化，運營商之間要有一個競爭機制。只要真正做到流量貨幣化，帶寬的滿足會越來越厲害。
5、與會人：我們將如何部署5G?因為管道會得越來越寬，我們知道AR/VR也會撐大管道，我的問題是我們怎麽部署5G?我們部署的策略是怎樣的?
李英濤：從2009年開始，到現在為止，5G在研究方面初步取得了比較好的成果。但是，在形成全球5G標準上，今年才剛剛起步。到2020年時，可能完成標準固化和第一批商用的部署。未來5G不僅解決人和人的通信，還可能給各個行業解決機器和機器的通信，以及機器和人的通信。5G未來的想象空間很大。但踏踏實實來講，4G還有很多工作要做。2020年以後，5G才會真正被推動起來。
(四)關於軟件
6、與會人：我們公司在SDN投入比較多，後SDN的主要方向和策略是什麽?人與自然強調分布式自然交易，我們公司在流量數據化有什麽大方向上的考慮?
任總：人類社會將來只剩兩個：一個是情感，一個是數字，數字和情感之間一定要有一個聯接，就是華為。華為如何聯接數字和情感?就是SDN。
你說“後SDN”，現在我們連前SDN都還沒弄明白，何談後SDN。
丁耘：現在不是談後SDN的時候，未來5-10年，最重要是擁抱SDN這樣的一個機會，擁抱SDN帶來的網絡架構變化以及設備升級帶來的機會，獲得我們在網絡中的地位，實現老板所說的聯接數字和情感。因為SDN會帶來整個產業鏈網絡架構的重整，目前我們在這方面還有很大的差距。
7、與會人：我認為很多問題最終核心價值都在數據上，請問數據技術對未來華為的意義以及我們在數據技術上所做的戰略思考?
徐直軍：我們在雲服務和網絡領域明確“上不碰應用，下不碰數據”，但數據技術發展很快，未來我們要做到SDN、雲化，分布式數據庫是最核心的技術。
(五)關於芯片
8、與會人：現在無線很多競爭力都是建立在芯片上，後面半導體工業到7納米後該怎麽走?對於整個行業如何保持快速的增長速度，想聽聽各位領導意見。
任總：我們可以用疊加、並聯的方案，來處理這個問題，雖然笨一些，在新的技術沒有出來之前，還是可以去替代的。
徐直軍：比利時半導體研究院給我們很強的信心，在我們可見的十年內，半導體技術支持我們繼續往前走是有希望的。何庭波預測2025年以後會出現拐點，新的技術可能會出現，我們要保證在現有技術上領先，也要保證拐點出現時，能有能力應對。
9、與會人：Intel移動芯片業務，諾基亞的手機，兩者都是在自己最擅長的領域失敗了，您在這方面的思考?
任總：網絡標準從簡單到複雜，隨著技術進步，標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中，很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功，可能是他們對通信標準理解不夠。思科以前那麽有錢，為什麽不進入無線領域?我們今天是真沒錢，因為把錢都分給大家了。
資本給創造世界出了一臂之力，但最重要還是靠勞動創造世界。我們得益於二十幾年去讀這些標準，融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量，然後把股票合理分配，就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人，但標準體系還存在，讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來，原有的所有體系都不再有了，因為標準要有生命才能延續。管理是無生命體系，標準體系是無生命體系，如果沒有有生命的人去支撐，我們這個體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來花費了百億美金積累起來的管理體系就沒有用了，形成對技術標準的理解也沒有用了。
其他公司想進入這個領域，一定要對網絡標準有非常深刻的理解。諾基亞和微軟的合作為什麽沒有成功?諾基亞太自信，認為一定要用windows才會成功。華為今天也要綁定windows，但是綁的方法不一樣，也可能我們就成功了。此一時，彼一時，世事很難料定。現在不敢斷言Intel移動芯片業務一定失敗了，因為沒人說得清楚未來手機是什麽樣子。所以我們一定要開放，炸開“金字塔尖”。
10、與會人：以前我們處理數據是把數據從硬盤、內存搬到CPU里，現在換了一種想法，能不能把CPU放到無處不在的地方，只要有數據的地方就放CPU，所以現在業界正在說，以數據為中心的計算或者叫NDP基數據計算，是對計算體系的一個顛覆。在這樣一個思想下，Intel和三星就不一樣了。Intel是做CPU的，希望把內存做到CPU里去;三星是做內存的，希望把CPU做到內存里去，這個產業方向上就開始博弈了。
任總：這個博弈就是社會進步。我們公司現在有錢，也可以自己內部博弈。怎麽才會更有錢呢?就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”，把世界同方向科學家包囊進來，產生更大的能量。我們也要研究這兩種方式，趕上時代步伐。
(六)關於人工智能
11、與會人：現在都談AI人工智能，對於這個領域，華為的看法以及未來是否有計劃進入?從哲學角度來講，上帝創造人類，現在人類要創造新的人類，新的人類將來是否會替代人類?
任總：人類創造的新人類有可能取代我們真人類，這是霍金和比爾蓋茨以前的觀點。我們看到負面的一面，也要看到正面的一面。人類的生產、服務過程可能實現人工智能化，過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現，至少精神財富方面是可能實現的。比如，將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞，兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完，三秒鐘學完幾百種語言……。生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把“靈魂”放在數據庫，重新換一個機器軀體，就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年，它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來，它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇，就不會再出現抗日神劇，因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧，讓我們的生產、服務智能化。
李英濤：華為在人工智能領域是有布局的，2012實驗室的諾亞方舟在研究，面對我們“上不碰應用，下不碰數據”的原則，我們如何運用人工智能?實際上，我們在電信領域是有嘗試的，比如我們可以快速幫客戶找到網上問題，可以幫助客戶提高與用戶之間的黏性，這些可以給運營商帶來現實的價值。如何使我們自己的工程、交付、流程人工智能化……。只是我們在做這些研究時，沒有大力向外宣傳。
(七)關於網絡能源：
12、與會人：華為以前的成功很多依賴於數學的算法和工具，無論對軟件還是硬件。現在能源越深入研究，越發現相當於跟物理化學有關了。
任總：公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導，大數據里最大的困難就是發熱，硬件工程、電子工藝最大的問題就是散熱。有位專家說，未來50%的能源將消耗在芯片上，散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。芯片的發熱是沒有任何價值的，發出多少熱，就要散出去多少熱，發熱和散熱是同樣重大的科研科技。所以，發熱機制與散熱問題是大數據傳送的關鍵挑戰，我們需要加大投入研究。
我在烏克蘭跟很多學院的教授座談，他們說散熱問題完全可以用數學解決。我們的熱管，居然跟誰都不合作，自己悶著頭幹能做出什麽水平。熱導是宇航技術，為什麽不能跟有名的宇航研究所科學家和學院合作呢?烏克蘭、俄羅斯的戰鬥機，加工不如美國的精密，他們就把翅膀故意做得“粗糙”一點，讓上面貼附一層空氣層流，貼附在翅膀的層流，潤滑飛得跟美國戰鬥機一樣快。如果沒有很好的模擬水平，這是絕對做不到的，這是高空的動力水平。那麽想想，我們公司的散熱原理是什麽?
我們要重點研究發熱機制，芯片為什麽會發熱，線路為什麽會發熱?為什麽發那麽多熱，這個熱能不能降下來，怎麽把熱散出去?從這個角度開始，我們研究為什麽要電源，要多少電源，能不能少一點電源，不要電源行不行?我們要解決芯片發熱的機理問題，以及如何把熱散出去。能不能幾秒鐘將手機充滿。
三、隨著時代發展，華為正在不斷變革。只有“力出一孔，利出一孔”的團結奮鬥，才可能有未來的成功。
1、與會人：第一個問題是流程創新。我們是一家技術公司，但技術創新的進程正在發生變化，其中一種變化是越來越跨學科，其中一個例子就是新生代員工所展示的跨工程與人類感知領域創新。在矽光子領域(silicon photonics)，我們很強大，但在人類光電子(human photonics)領域，我們還不夠強大。我們如何重塑華為以適應跨學科的組織和結構，從而我們可以參與這種形式的創新?問題的第二部分相對有點現實，因為我們有中央硬件、中央軟件，我們有網絡，這是我們非常強的領域。但是我認為，我們需要人類感知的其他學科以及技術集成生物學。
第二個問題，創新變化的方式。科學技術發展非常之快，有些技術還沒上市就失敗了。昨天輪值CEO提到，我們要容忍失敗，但是我們必須要能夠非常非常快地失敗，也要非常非常快地成功。但實際情況是，我們很難非常快速地行動，因為我們的流程非常慢，比如決策流程、建立小的敏捷團隊、與知名教授的實驗性工作、與初創企業的合作……。
任總：我倒過來回答。
第一，誰摧毀了索尼?KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代，把很多不確定性、確定性工作都流程化後，就抑制了新東西的產生。首先要肯定日本是一個偉大的國家，將規範的管理落實到了基層，車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規範得清清楚楚，青年工人進來後需要嚴守這個規則，青年人創造的沖動就沒有了。英國也是偉大的國家，給世界輸出的文化是規則，但英國把流程規則到最末端。而美國是一批異教徒移民，把英國制度撕裂，大的法律框架是規範化的，但管不了末端，所以美國把英國文化做了變異，創造了一個燦爛的美國兩百年。
我們公司是從一個混亂公司走過來的，如果不走流程化、高績效考核的道路，今天就是布朗運動，每個分子都亂動，形不成動力。我們規範化以後，管子“嘩嘩”地流，經過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速後，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。
華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以後，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變，讓大家的聰明才智得到發揮，讓大家的思想活躍起來。
第二，未來世界一定是跨學科創新的，但是華為不可能擁有這麽多跨學科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”，每個人某方面的能量非常大，但知道的知識面可能很窄，但是如果把很多人拼起來，那麽我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科?只能各種組合來實現，這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所說的，希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞。當日本櫻花盛開的時候，為什麽不請法國科學家到櫻花樹下去和日本科學家喝喝酒?當法國薰衣草盛開的時候，為什麽不請日本科學家坐在薰衣草地上去喝喝法國的紅酒?經常思想碰撞，就可能產生新的“火花”。當然，產生“火花”的方式，還有與大學教授合作。
第三，以後我們不能隨便使用“失敗”這個名詞，要使用“探索”這個名詞，因為“成也英雄，敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中，去分析項目的成功經驗或失敗原因，即使告訴我們此路不通，也是一種探索。把做這個總結的人調到另外一個項目去，炮火就能打得更準。
我們要承認英雄。珠穆朗瑪峰的探險家多艱難，現在有人攀登上去才發現一百多年的探險家遺體，他怎麽不是人類偉大的英雄呢?阿波羅登月，13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務，那三名宇航員也是英雄。
所以，我們要重新看待成功與失敗，失敗的經驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習，而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”，所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮鬥者留下來，以後就不會失敗。幹部部門更要重新去看待這個問題，評價系統不能僵化，應該有靈活的考核方式。
2、與會人：目前公司的人才招聘流程非常長，需要很多領導簽字，海外招聘一個人需要用兩個月時間。您對HR的人才招聘有沒有新的想法和思考?
任總：首先幹部部長要來自於科研人員、項目人員、業務人員，能充分理解項目，HR必須要從業務人員中產生。三年前，我們就制定了“獎金要從下往上及時發放”的政策，但現在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不動，因為人力資源不懂業務，不知道如何評價人。所以HR一定要懂業務。
3、與會人：Google十年前把安卓開源，六年前開始涉足無人駕駛領域，已經提前布好局了。馬斯克回收火箭，現在看到他的成功，其實也是經歷了幾十次的失敗。我們向未來看，還沒有經歷這樣的波折，而且能力差距還很大。十幾年前美國大片中的場景，現在逐漸走進了生活。走向未來的二三十年，成長能力提升的路徑是什麽?
任總：未來社會變化非常快，不是哪一個人的智慧能支持我們的發展，我們讓大家來集思廣益。現在我們會開放一個務虛平臺，允許一些專家來“胡說八道”，就像心聲社區一樣。未來這個平臺是否會開放給普通員工和大學學生，我們可能拿一個春節假期來試試，讓員工在家看看，看能否產生一些奇思妙想。我們也擔心，員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底蘊的。只有踏踏實實，才能有所突破。
雖然現在我們很難預測華為在未來社會中到底是什麽地位，但是我認為，只有奮鬥才會有未來，我們奮鬥可能會不成功，但不奮鬥肯定是不成功的。因此，我們努力往前劃船。第一，我們公司有“力出一孔，利出一孔”團結奮鬥的商業平臺，這是一種模式，全世界絕無僅有。第二，我們不是上市公司，每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資，因為股東不會同意。我們公司要生命，不要錢。
社會上有很多家公司也在劃船，互聯網公司比我們公司加班的情況還嚴重，但他們實現的是個人價值，不可能挖出一條長江，在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。
4、與會人：您如何看華為未來二三十年的發展?
任總：華為未來的發展，就是我們一定能活著，而且一定能成功!因為我們在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。戰略目標不明確，天天很辛苦，這是過去的華為，現在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野，大部隊的方向就不容易出現差錯，不出現差錯，我們就不會滅亡。
你問華為未來二、三十年的發展，我也希望華為能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也滿意了。
5、與會人：如果未來有一個中國公司領導世界，了解華為的人都知道，華為有九成的希望。
任總：你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。
為什麽有這麽狹隘的榮譽感呢?不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沈重的口號和包袱，榮譽對於我們來說是沒有用的。我們說未來要領導世界，是為了鼓舞大家信心，讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨，但是我們依托了一個大平臺獲得了成功。我們這個成功，是為了自己給老婆多賺點錢，不是為了世界榮譽，不是為了當世界領袖。
6、與會人：華為公司已經很成功了，什麽因素讓我們做到現在的程度，還有哪些因素讓您晚上睡不著覺?
任總：成功的標誌是什麽?全世界68個戰略高地，我們才進入三五個，怎麽叫“成功”呢?我們在很多發達國家，還沒有進入主流運營商，進入了一些非主流的運營商，但也還沒有進入這個運營商的主流市場，這怎麽能叫“很成功”呢?
我沒有這個自豪感，你有自豪感，應該上戰場，去給我們創造成功。
7、與會人：您剛才講美國比世界大，我想聽聽比世界還大的世界是什麽?
任總：比世界還大的世界，就是你的心胸。
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