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任正非:四面八方喊創新就是我們的葬歌

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57604.html

“華為教父”任正非拒絕任何采訪,卻擁有中國企業家罕見的世界級影響力。每到華為發展關鍵點,他總會拋出充滿憂患意識和含金量的講話。i黑馬看到,當互聯網思維成為熱詞時,任正非卻告訴大家需要冷靜。他說:“別那麽互聯網沖動。有互聯網沖動的員工,應該踏踏實實的用互聯網的方式,優化內部供應交易的電子化,提高效率,及時、準確地運行。”人無法拔著自己的頭發離開地球。以下是華為創始人任正非近日在“2013年度幹部工作會議”上的內部講話:古時候有個寓言,兔子和烏龜賽跑,兔子因為有先天優勢,跑得快,不時在中間喝個下午茶,在草地上小憩一會啊!結果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜,二十五年來,爬呀爬,全然沒看見路兩旁的鮮花,忘了經濟這二十多年來一直在爬坡,許多人都成了富裕的階層,而我們還在持續艱苦奮鬥。爬呀爬……一擡頭看見前面矗立著“龍飛船”,跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜,我們還在笨拙地爬呀爬,能追過他們嗎?一、大公司不是會必然死亡,不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。寶馬追不追得上特斯拉,一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬,我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己,寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素:驅動、智能駕駛(如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……)、機械磨損、安全舒適。後兩項寶馬居優勢,前兩項只要寶馬不封閉保守,是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來後兩項,我也沒說寶馬必須自創前兩項呀,寶馬需要的是成功,而不是自主創新的狹隘自豪。華為也就是一個“寶馬”(大公司代名詞),在瞬息萬變,不斷湧現顛覆性創新的信息社會中,華為能不能繼續生存下來?不管你怎麽想,這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平臺,擁有一定的資源,這些優質資源是多少高級幹部及專家浪費了多少錢,才積累起來的,是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產品,其實就是浪費(當然浪費的錢也是大家掙來的),但沒有浪費,就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功,若果不固步自封,敢於打破自己既得的壇壇罐罐,敢於去擁抱新事物,華為不一定會落後。當發現一個戰略機會點,我們可以千軍萬馬壓上去,後發式追趕,你們要敢於用投資的方式,而不僅僅是以人力的方式,把資源堆上去,這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素,不保守,勇於打破目前既得優勢,開放式追趕時代潮流的華為人,是我們最寶貴的基礎,我們就有可能追上“特斯拉”。1、聚焦。我們是一個能力有限的公司,只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面,壓強就不會大,就不可以有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力有信心,想在戰略上多投入一點,就提出瀟灑走一回,超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司,如果擴展到火柴頭或小木棒這麽大,就絕不可能實現這種超越。我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性,不能盲目創新,發散了公司的投資與力量。非主航道的業務,還是要認真向成功的公司學習,堅持穩定可靠運行,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新,四面八方都喊響創新,就是我們的葬歌。大數據流量時代應該是很恐怖的,因為我們都不知道什麽叫大數據。流量之大也令人不可想象。我說的大數據與業界說的也不一樣,業界說的大數據,不是大,而是搜索,如鄔賀銓院士說的,數據的挖掘、分析、歸納、使用,使數據創造出價值。我說的大數據是指數據流的波濤洶湧,指不知道有多麽大的數據要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸的是凈水,但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存,使得大數據更大。不要為互聯網的成功所沖動,我們也是互聯網公司,是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這麽粗的管道鐵皮的公司以後會越來越少;做信息傳送管道的公司還會有千百家;做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光,別那麽互聯網沖動。有互聯網沖動的員工,應該踏踏實實的用互聯網的方式,優化內部供應交易的電子化,提高效率,及時、準確地運行。我們現在的年度結算單據流量已超過兩萬五千億(人民幣),供應點也超過五千個。年度結算單據的發展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景,提高合同準確性,降低損耗,這也是貢獻,為什麽不做好內“互聯網”呢。我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上,別把我們的巨輪拖出主航道。網絡可能會把一切約束精神給松散掉,若沒有約束精神,我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進?大家唱《中國男兒》,別人很震驚,這個時代還有這麽多人來唱這種歌?在我們公司,眼前還有幾千個核心骨幹的團結,從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。2、我們要持續不懈的努力奮鬥。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神,華為的這種烏龜精神不能變,我也借用這種精神來說明華為人奮鬥的理性。我們不需要熱血沸騰,因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒,緊張而有秩序的工作,一切要以創造價值為基礎。我們要正視美國的強大,它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障,這種良好的商業生態環境,吸引了全世界的優秀人才,從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。矽谷那盞不滅的燈,仍然在光芒四射,美國並沒落後,它仍然是我們學習的榜樣,特斯拉不就是例子嗎?我們追趕的艱難,決不像喊口號那麽容易。口號連篇,就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗,不怕犧牲,努力為發展而奮鬥。任何工作,我們都要從創造價值來考核評價。超寬帶時代會不會是電子設備制造業的最後一場戰爭?我不知道別人怎麽看,對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗,也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講,莫斯科城市是一個環一個環組成,最核心、最有錢的就是大環里,我們十幾年來都沒有打進莫斯科大環,那我們的超寬帶單獨在西伯利亞能振興嗎?如果我們不能在高價值區域搶占大數據流機會點,也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則,只有努力占領數據流的高價值區,才有生存點。我們已經打進東京、倫敦……,相信最終也會打進莫斯科大環……。3、自我批判是拯救公司最重要的行為。從“燒不死的鳥是鳳凰”,“從泥坑里爬出的是聖人”,我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動,使公司這些年健康成長。滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索,以這兩個車輪子,來推動著公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去擁抱顛覆性創新,在充分發揮存量資產作用的基礎上,也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。我們的2012實驗室,就是使用批判的武器,對自己、對今天、對明天批判,以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路,也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。在大數據流量上,我們要敢於搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品;在中、低端產品上,硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平,軟件版本要通過網絡升級。高端產品,我們還達不到絕對的穩定,一定要加強服務來彌補。這個時代前進得太快了,若我們自滿自足,只要停留三個月,就會註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖,才活到了今天。今年,董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》;中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》,厚厚一大摞心得,每一篇的發表都是我親自修改的;大家也可以在心聲社區上發表批評,總會有部門會把存在的問題解決,公司會不斷優化自己的。二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結構一定要適應信息社會的發展,組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術。我們用了二十五年時間,在西方顧問的幫助下,經數千人力資源的職業經理與各級幹部、專家的努力,我們基本建立了如胡厚
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