金百萬的“
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i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《新辣道：年入8億的魚火鍋之王是如何煉成的》，以及《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》――引起業內極大的反響。這些餐飲企業成功的核心秘密在於洞悉餐飲業標準化的秘密。今天i黑馬為大家介紹的是北京城著名的金百萬烤鴨店。它是如何運用差異化與標準化利器，主打平民化北京烤鴨，一年營收做到7億的規模。下面來聽聽金百萬烤鴨創始人鄧超的講述：我是國內第二批學計算機的(大學生)，我們畢業那波分(配)的都特別好。當時給我分的是一個軍工企業，但我還是覺得自己做生意比較自由，能發揮自己的價值。我幹了三個月就不幹了，那年我21歲。我陸續賣過服裝，賣過鞋，幹了五年之後，和五個同學成立了一家商貿公司。1992年，我開始經營餐廳。但那時還沒想著做金百萬烤鴨，看什麽火，我就做什麽。雖然(我開的)那家店每天爆滿，但我幹了一段時間之後，發覺這個商業模式其實是很難賺錢：太傳統了，受時間和空間的局限，營業額有天花板。說句心里話，和(做)貿易比，(做餐飲)太辛苦太累。一天只有兩個時間段能創造價值，靠這種方式做大不現實。我發現肯德基、麥當勞都是通過加盟式的方式來實現(規模)盈利的。但如果我要做加盟，必須打造一個品牌。1995年，我將餐廳改名為金百萬烤鴨店。做大眾烤鴨品牌怎麽做品牌，首先涉及品類的選擇。為什麽選擇北京烤鴨這個品類做品牌?因為想做一個品牌，從營銷學上說一定要做一個(方便)品牌聯想的。我是北京人，1995年，北京烤鴨是一張世界範圍的名片，烤鴨這個品類比川菜、魯菜都有更大的兼容性，知名度也高。但光有品類的選擇是不夠的，還要做差異化。1995年那會兒，全聚德是掛爐(烤鴨)的代表，便宜坊是燜爐(烤鴨)的代表，我再做烤鴨這個品類就一定要找到差異化。當時烤鴨是一個非常奢侈的產品，一只98塊錢，比當時大學生一個月的工資還高。而我把烤鴨(價格)直接定到38塊錢。這其實也是當時不常見的一種營銷手段：賣點式營銷。所謂賣點式營銷就是你把消費者很熟悉的產品，定價非常低。這樣，消費者就會覺得我的烤鴨便宜又好吃。雖然不(怎麽)掙錢，但通過這種方式迅速打響了金百萬烤鴨的知名度。(i黑馬點評：i黑馬曾經跟一位專門投消費品的合夥人交流，他認為消費品企業第一步需要定位和實現品類戰略。所謂的品類戰略就是在消費者心目中占據位置，從大品類之中占住一個你獨有的開創性的名詞，而38元烤鴨就是一個利用價格去做心智定位的案例)然後，我又打了一個廣告。當時我的店面緊靠航天部二院，這個單位有十萬人，我在閉路電視上打了一個字條式的廣告。當時電視是主要的傳播渠道，很多人看到廣告後覺得這麽便宜就覺得去嘗嘗吧，慢慢讓金百萬經過口口相傳火了起來，店門口開始排起了長隊，全京城都知道金百萬烤鴨。火了之後，下一步就要做一個樣板店。1995年(我)開始做金百萬烤鴨這個品牌，到1999年已經開了五家直營店。這五個店實際上是樣板店，在當時大眾消費(餐飲)市場里裝修檔次算是高的，投入很大。做樣板店主要目的就是為了加盟，讓(想)加盟的人看到店內生意非常好。從1999年到2005年，我在全國開了96家加盟店，(每家店的)加盟費基本在50萬到80萬之間。這跟其他餐飲(企業)通過對原材料加工(售賣成品)實現盈利不一樣。為什麽很多企業做了這麽多年還是沒做起來?因為商業模式不對。通過傳統的(自我積累的)商業模式你要實現財富的(快速)積累很難、很累。金百萬在前期通過加盟的方式實現了財富的迅速累積。但後來我卻放棄了加盟這種模式。為什麽?很簡單，做不下去了。你在擴張的時候，很多外地資源都要重新建立，這就導致你的管理半徑很長。連鎖(中餐)企業發展最大的瓶頸就是管理變形，就是非標準化。這就導致很多加盟店的服務質量參差不齊，品牌受到很大傷害。2005年的時候，我的加盟(模式)無以為繼了。痛定思痛，(我)開始做直營和標準化。(i黑馬點評：加盟是餐飲企業擴張最容易選擇的方式。中國很多號稱要趕超洋快餐的中餐品牌都在加盟上吃過大虧：沒有標準化加盟體系和管控體系，加盟擴張極其容易把品牌做爛，土家掉渣餅就是失敗的案例)餐飲業是制造服務業餐飲傳統(企業)管理模式為“能人效應、大廚文化”，意思就是店長強店面強，廚師長好菜就好。傳統餐飲管理模式依靠個人驅動，一定要找特別優秀的人。但現在市場的競爭靠一個人的能力已經做不到了，一定是一個系統(來)驅動。餐飲業不是簡單的服務行業，而是制造服務業。它在短時間內要處理大量的人流、物流、信息流，作為一個管理者，想把這些問題全處理好，是非常難的。金百萬現在的管理思想是：複雜的事情簡單化，簡單化的事情數量化，數量化的事情模塊化，模塊化的事情專業化。這四句話怎麽理解?舉個例子，你到餐廳第一印象是不是衛生、整潔。金百萬把眼睛能看到的都叫做視覺管理。針對視覺管理，我們專門成立一個部門，這個部門只負責管理視覺，它是各個門店(視覺)標準的制定者、執行者和完善者。這個部門只需要做這一項工作就變得非常簡單。接著，我把所有管理問題都分成一個一個業務模塊。我們成立了9個中心，27個職能部門。27個職能部門(對應)27條業務線，每條業務線就是一個業務模塊。通過一個團隊，把門店所有的管理問題全都給解決了，解決了從個人驅動到系統驅動的轉變，實現了門店管控的一致性。在這種思想的指導下，我們做一個菜都分13個環節，從粗加工到擇洗到上漿等，對員工來說，他只需要做一件事。這也讓我們的招聘變得簡單：員工只需要有基本功就可以了，技術含量和(人工)成本都降低了。(i黑馬點評：標準化是所有想要規模擴張的餐飲企業追求的目標。中國的餐飲企業在標準化上有許多探索：黃記煌通過產品前期的開發實現了標準化，新辣道也是如此。海底撈走出了另一條標準化之路，那就是服務標準化。金百萬烤鴨通過“四化”也實現了標準化。)營銷為王營銷一直是金百萬烤鴨的核心競爭力。我們的營銷手段隨著營銷工具(的進步)逐步完善。市場進入客戶為王的時代，這就意味著客戶管理非常重要。而客戶管理的其中一個很重要的手段就是營銷，也就是商家與客戶之間的互動。1、賣點營銷：我們剛開始打造品牌，靠的是賣點營銷。我們還做過很多創新，像“吃一百送一百”的模式，我們從(一九)九幾年就開始做。2、團購營銷：2010年，我們做團購，烤鴨賣25元一套，肯定是賠錢。當時我們一個店只賣200套，是一種饑餓營銷，很多團購的客人，在(淩晨)12點上線之前就開始刷屏，兩分鐘就搶沒了。當時“團購控”的標誌之一就是你搶到過金百萬的烤鴨券沒有。通過這種方式，很多顧客認識和了解了金百萬。很多人搶到之後會跟別人分享。3、精準營銷：我們現在建立了自己的營銷體系，把工作重點放在會員上。我們有一個CRM客戶管理系統。通過這個系統，對顧客的消費行為進行分析。針對不同種類的顧客采取不同的維護方式。舉例說，高端客人很有錢，過個生日給他送個蛋糕和賀卡，或者日常給他帶一些家鄉的特產，他就會給你創造很大的利潤。針對那些對價格很敏感的顧客，你(要)給他一些優惠，像送個菜、打個折。金百萬目前在北京有29家(直營)店，年銷售額大概7個億。明年我還要開15-20家店，到2016年開到90家店，每家營業面積達到兩千到三千平米，基本覆蓋5公里內10萬人的區域。
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作者：王靜靜 孔明明 | 編輯：wangjingjing | 責編：韋