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去年TDR熱潮似已逐漸消退,三月來台發行TDR的大成糖業,在詢價圈購及公開申購的情況也沒以往熱烈,然而在中國糖市場將成長一倍以上的預期下,這家能 把「玉米變成糖」的公司潛力可期,「玉米糖大王」孔展鵬則是其中的關鍵人物。 撰文.黃玉禎 一粒粒黃橙橙的玉米可以帶來多大的經濟效益?在中國,有人靠它攀上中國富豪榜。 他是大成糖業的董事會主席孔展鵬,大成糖業是一家工廠和市場都在中國,但在香港上市的公司,每年用玉米生產出的澱粉糖,高達一百二十六萬公噸,在中國澱粉 糖市場有一五%市占率,如今來台發行TDR(台灣存託憑證),預計募得十五.五億元資金,全力拓展養牛事業。 「二十年來,我所做的事業沒有脫離過玉米,就算是養牛也是和玉米有關。」孔展鵬說,雖然大成糖業是二○○七年才從大成生化分拆成立的新公司,但他自己早在 二十年前,就開始圍繞著玉米做生意。 從毛利率不到五%的貿易生意開始做起,他像是個固執的淘金者,死守眼前這條旁人看來不太起眼的「玉米金脈」,一點一點的,他幾乎挖出了這條金脈的所有可 能。眼界或許不寬,但野心卻也從沒小過。 用南方優勢解決北方需求 時間拉回九○年,當時在廣東省紡織工業公司負責貿易工作已經六、七年的孔展鵬,體認到在原公司發展有限,興起自行創業的念頭。出生於廣東省的孔展鵬說,當 時中國東南沿海一帶貿易發達,相較之下,中國東北就連通訊都不太方便,遑論貿易,他在此看到了機會,「用南方的優勢解決北方的需求」,引進機器設備,賣到 吉林、黑龍江一帶的玉米飼料工廠。 孔展鵬學的是紡織工程和貿易,他利用自身對財務和機械的了解,將歐美機器賣到國內,不過,一套機器動輒上百萬美元,一般客戶負擔不起,「所以一開始我們只 能從幾千塊美元的低單價產品、甚至從零件做起,還要免費做維修等服務,以取得客人信任,培養好關係。」掌握技術量產以達規模經濟玉米機械貿易為孔展鵬賺到 了第一桶金,然而他卻發現這種大型機械的需求量有限,「剩下的都是維修、更換零件等沒有賺頭的苦差事!」當生意越來越少時,「那感覺很不踏實」。 於是,孔展鵬開始「淘金」。由於和客戶接觸多年,已熟悉玉米飼料業務;另一方面,時逢中國政府政策補助,加上看準中國畜牧業持續發展,飼料需求量也跟著水 漲船高的商機,孔展鵬決定踏進製造領域。 「飼料算是利用玉米的第一步,也是最簡單、門檻最低的部分。」孔展鵬從玉米產業鏈上最初階開始,在中國玉米種植面積最大的吉林省成立飼料工廠,向當地農民 收購大量玉米,他表示,只要將玉米丟入機器內打碎攪拌,再加入魚料、豆皮等添加物,就成了飼料,賣出去通常都有二到三成的利潤。 這樣簡單的業務滿足不了孔展鵬,隨著中國進一步放寬管制,他也將業務擴張至澱粉生產,不過,卻遇上九五年澱粉跌價,一袋袋的澱粉滯銷,甚至只能賠售,孔展 鵬意識到,唯有轉向「高增值」玉米產品才有活路,於是,他找上當時在吉林省擁有年產五十萬噸、亞洲最大玉米加工廠的徐周文。 孔展鵬表示,徐周文有的是技術和產業知識,而自己熟的是金融和資本市場,透過合作和不斷的購併,逐步擴大玉米事業基礎。「比方說,從前我們賣出澱粉給製糖 廠商,現在我們自己就有製糖的技術,比起那些小工廠,我們不但可以量產以達規模經濟,同時也享有較低的成本。」目前,大成糖業以澱粉提煉出「玉米甜味劑」 為主要業務,「光是玉米甜味劑就有上千種用途。」因此客戶業種廣泛,包含食品、飲料、化工產品、化妝品及藥品製造商,負責承銷大成糖業TDR的宏遠證券副 總經理林禎民表示,國際飲料大廠可口可樂及台商旺旺集團、統一、掬水軒等都是大成糖業的客戶。 大成糖業一年處理的玉米達七十萬公噸,其中七○%拿來提煉成澱粉,就連加工後剩下的蛋白質和纖維,孔展鵬也沒放過這點剩餘價值,而是繼續要在「垃圾」裡面 找黃金,他將這原本低附加價值的副產品研發成精飼料,拿來養牛,原本一頭只有人民幣五千多元的架子牛(用來育肥的牛),大成糖業用「垃圾」飼養,「出手」 時的身價可達人民幣一萬五千元,如今,大成已成為沃爾瑪(Wal-Mart)、大潤發等超市通路,以及喜來登、香格里拉等五星級飯店的牛肉供應商之一。 看起來,孔展鵬不斷跨入新事業,事實上他從未脫離過玉米,在玉米這條單純的產業鏈上,拚命的搾出一粒粒玉米的所有價值。他表示,玉米產業經濟非常多元,是 多種產業和技術在一個鏈條上的集合,以加工、轉化等手法,循著產業遞進的原則延伸。「所以我不算是多角化經營,因為一直以來,我只專心做好這條供應鏈上的 事情。」在單一的供應鏈上,孔展鵬將所有可以賺錢的機會發揮到極致,利用每一分價值硬擠出多一分的利潤,成就了今日中國的玉米糖大王,而○九年大成開始養 牛、賣牛肉,目前效益已逐漸顯現,孔展鵬說,未來還要跨入餐飲業,「哪一天我賣起牛肉麵或火鍋也不要意外!」 孔展鵬 出生:1963年 現職:大成糖業董事會主席學歷:中國紡織大學紡織工程、國際貿易雙學士 經歷:大成生化執行董事 大成糖業 成立:2007年 董事會主席:孔展鵬 資本額:1.05億港元 近3年營收及稅後盈餘 單位:百萬港元 2007年 2008年 2009年*營業額 1595 1826 2533 稅後盈餘 194 154 82 每股盈餘(港元) 0.18 0.14 0.08 *註:宏遠證券預估 |
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一個名不見經傳的台商,名字竟然 可以跟長江實業的創辦人李嘉誠、海爾集團執行長張瑞敏、阿里巴巴集團總裁馬雲等人放在一起,並且還成為人民日報票選、中國改革開放三十年經濟百人榜中的一 號人物! 二○○八年十二月二十日那天,北京人民大會堂裡,聚集了中國當前第一級的企業家與經濟學家。當司儀喊出比亞迪董事長王傳福的名字 後,下一個從人大常委會副委員長成思危手中接過「十大創新人物」獎牌的,卻是一個罕為人知的台商。 他是王仁茂,天鵬盛電子集團董事長,全 球第三大掌上型多媒體影音播放器代工製造商,主要的產品是MP3、MP4與數位相框。在這個會場中,與他一同領獎的台灣人,還有NBA大中華區執行長陳永 正,以及摩托羅拉中國區總裁高瑞彬。 攤開天鵬盛的董事與股東名單,緯創集團董事長林憲銘、立寶電子董事長許勝豪、ViewSonic副董 事長朱岱英等人赫然在列;握有中國最龐大資金的靳海濤,旗下深圳創新投資,中以基金等集團,也分別占有千萬美元的股份。 王仁茂是誰?他憑 什麼與王傳福、陳永正等人並列?又如何吸引這些一流企業投資? 成功心法一: 寧吃虧,也不賠人脈存摺 「他(王仁茂)很實 在,是個創過業,走過辛苦路的人,光他這個人,就值得投資!」林憲銘這麼形容王仁茂。 時間回到一九九二年,原本在光男集團擔任IT事業部 副總的王仁茂,在鄧小平南巡講話中嗅到了中國未來經濟騰飛的商機,毅然辭去高薪職位,帶著新台幣兩百萬元直奔上海,放棄原本科技專業,改與幾個朋友投資從 事合成皮革貿易。 懷抱著創業大夢的他,原本以為做生意會比搞技術賺錢,壓根沒想到第一步竟是栽在自己人手裡。 同夥的一個 台灣人騙光了所有資金後落跑,王仁茂驚訝憤怒之餘,腦海裡浮現的第一件事不是去追回自己的錢,而是「不能讓其他朋友虧錢!」咬著牙扛起所有責任,先把公司 穩定下來,該認賠的認賠,其他的,透過增資想辦法讓公司營運再上軌道。 這是天鵬盛第一個成功心法:寧可吃虧,也不要賠上人脈存摺。 過 去,天鵬盛曾經兩度因為主要零組件快閃記憶體(Flash)價格崩盤,慘賠了一百多萬美元,一般人財力再怎麼雄厚,也會想辦法討回一點本,但王仁茂從未向 供應商東芝(Toshiba)吐過一口苦水,原因是:「不是只有我苦,東芝自己也是賣一片賠一片啊!」硬是咬牙吞下這些虧損。 這種事事為 別人想的豪邁作風,讓朋友與合作夥伴見識到王仁茂的「義氣」與「守信」,從此奠定了他的商譽,往後再有困難,別人也一樣情義相挺。 東芝總 社長西田厚聰,甚至在東芝中國十週年慶的宴席上,請王仁茂坐上主桌,同桌的盡是諾基亞、摩托羅拉、飛利浦、三星、新力等知名國際品牌大廠。 「什 麼MP3、MP4都只是手段,我要的是背後的客戶,」理著小平頭,外表看起來強悍霸氣,為人卻十分隨和又四海的王仁茂,透露出他的成功之道:「產品之間的 技術轉換不是問題,重點是要能夠與合作夥伴們,建立起長期的信任關係。」 成功心法二: 專注品牌B咖和市場A咖 第二個成 功心法,是「專注」。 場景轉到深圳最筆直寬闊的主要幹道。深南大道上,三十層以上的摩天高樓爭相聳立,這裡,是改革開放的起源地,也是深 圳的商業重鎮。來自大陸、香港、台灣與世界各國的公司在此群聚,要爭得自己的一片天地。天鵬盛,就隱身在其中的一棟大廈裡。 走進天鵬盛二 十五樓的展示廳,陳列了二十幾款外觀精美、線條流暢的MP3、MP4,除了蘋果的iPod之外,其他的國際品牌如全球市占率第二的飛利浦 (Philips)等,以及歐美各國當地市占率第一的產品,如德國Trekstor、澳洲的Grundig,都可以在這裡找得到。 「我們 做的,就是這種『大廠不願意,小廠不容易』的產品,」說話不時引用各種理論、俳句的王仁茂,談起天鵬盛獨特的定位與商業模式,顯得相當得意。 只 找國際品牌中的B咖與各地市場中的A咖(local king)合作,等於是把金字塔削頭去尾,擷取中間那一塊最大的市場,往上利潤空間大,往下可衝量,既避開與大廠如鴻海、廣達面對面的直接競爭,「但我們 提供的技術水準,又是一般小型代工廠做不到的,」天鵬盛技術長劉至善說。 這是天鵬盛最主要的核心能耐,多樣化的客製能力。在標準化的規格 外,衍生出各式各樣的外型與設計組態選項,來滿足與當地特定文化和特別偏好的需求。 「我找遍了全中國,沒有一家公司可以像他們一樣,提供 這麼完整的服務,」柯達中國投資公司採購經理那里安(Narayan J. Kulkarni)在走訪完天鵬盛的工廠與測試樣品後,滿意的說:「別家(的素質)頂多七、八十分,他們卻可以做到九十二分!」 有了穩固 的內功,加上方向正確,天鵬盛在二○○四年開始搭上了MP3盛行的浪潮,營收一飛沖天,六年間足足成長了七倍,公司規模也從兩百人增加到兩千人。 當 旺季的時候,「全公司四個月只休一天假,」天鵬盛總經理黃修說。 成功心法三: 大膽讓中國幹部內部創業 然而真正讓王仁茂 以一介小台商之姿走入人民大會堂的,是他對中國本地人的信任與提拔,以及營運模式的創新。 有別於一般台商對中國幹部的百般提防,頂多讓他 們做到經理,王仁茂卻能放開心胸、用人唯才。不僅每年都到各地大學招募優秀畢業生擔任研發骨幹,甚至還把一位事事要求完美的當地司機拔擢為執行副總;一位 精明幹練的女管家栽培成財務主管。 與他一起打天下的葉斌,因為戰功彪炳,又熟悉中國本地市場,王仁茂不僅予其副董事長職位,掌管整個工廠 產線,甚至讓他內部創業,在天鵬盛下另開「金之豐貿易公司」,專門開發中國的內銷市場,兩年來建立了近三千個營業據點。 這個做法,讓合作 夥伴飛利浦大感驚奇。過去外商找代工廠,主要針對的,還是國外市場。但天鵬盛既然同時掌握了中國通路,飛利浦乾脆直接讓天鵬盛升級成中國區總代理,形成罕 見的又是客戶、又是經銷商的「背靠背」(back to back)合作模式。 與中國緊密連結,加上獨特的市場定位與營運管理模式,以及 在代工領域上握有多項專利,一個完全沒有自己品牌的無根台商,就這樣打出自己的一片天,擠進中國創新人物榜,與研發電動車的比亞迪董事長王傳福、發展線上 遊戲的巨人網絡執行長史玉柱等人並列。 成功心法四: 管理不藏私,開班授員工 「台商像他(王仁茂)這樣搞的,真的不多 見,」掌管外商在深圳發展的資金命脈、中國建設銀行深圳分行副行長祝九勝說。 更少見的是,他還花了大量時間精力,栽培未來幹部。 王 仁茂每年都會要求各部門推派績效表現前二%的優秀員工,利用週末,開設「精實班」課程,由他自己與高階幹部親自授課,不談高深理論,只把累積多年的管理心 法,整理成各種故事、笑話,一方面讓員工可以用最輕鬆的方式,吸收商場實戰經驗,二方面還讓這些案例在同事間彼此流傳,「這樣,企業文化不就塑造起來了 嗎?」王仁茂得意的說。 下一步挑戰: 找明星商品 ,取代MP3 就這樣,天鵬盛從各地的local king開始做起,靠著各廠商間的口耳相傳,一路爭取到飛利浦、柯達、惠普等國際客戶。去年,他們更獲得百思買(Best Buy)、特易購(Tesco)等歐美大型通路訂單,營收達到一億五千萬美元(約合新台幣四十七億元)。 挾著亮麗的成績單,去年底天鵬盛 回台興櫃。這家在過去六年創造了驚人又快速成長的公司,下一步要面臨的,是在MP3、MP4等手持影音裝置逐漸被智慧型手機、平板電腦所取代之後,如何找 到下一個明星產品切入。 |
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「朱凱迪」彷彿是一隊抗爭小組, 出場密,手法多。在母校中大,他喊保樹立人。在天星碼頭,他絕食抗議。在皇后碼頭,他司法覆核。進駐菜園村,他以70後的身份成了反高鐵的80後代表,又 被港鐵保安以柔道技「浮腰」摔倒。上月,他寫調查報導,重提地產商佔用剩餘地積比,在美孚起屏風樓。「某些人說,理想社會是和諧,我會反過來說,理想社會 是政治化社會,意會到彼此不同,然後找方法去解決。和諧一定暴力,因為大家想法一定有不同。」近年的社運新星,臉蛋比他們關注的議題曝光更多,卻也比那些 議題更早退場。朱凱迪參與社運六年,愈戰愈持久。「我係好專注的人,保樹立人兩、三個月,天星皇后八、九個月,菜園村兩、三年。」搞社運,他平靜建設,過 去一年,為菜園建新村。「有人打交(抗爭)同時,也要有人經營。對我來說,明白點樣做好一件事,點樣將件事做落去,更緊要。十年後菜園新村如果無咗,我今 日同你講的都是廢話。」「唔好發夢隊冧資本主義就天下太平,從社區開始,做一個有力量的點,反過來可以影響世界。」他希望菜園新村,可以千世萬代。 朱家以「凱」字排輩,朱媽喜歡演員艾迪,朱凱迪一名由此而來。朱媽當時不會知道,幾年後艾迪憑《邊緣人》一片拿下金馬獎,也不會想到,多年以後兒子會愛上 社會邊緣的風光。「我總想找一個地方,選擇以弱勝強的一方,將邊緣反過來。」訪問前幾日,馬英九表示不支持國光石化在彰化興建石化廠,這事件是朱凱迪式的 抗爭教材,說時一臉興奮。「一開頭淨係講石化廠會趕絕蚵仔場,話要保住蚵農的產業,後來開始問係咪要搞高污染的石化產業,最後反過來隊冧石化廠。」故事發 展,很像從保衞菜園村到反高鐵,只是結果迥異,高鐵上馬,菜園村被拆遷。「台灣產業未死,抗爭可以講產業未來。香港的農業死晒,所以菜園村的口號才變成居 住問題。不過幾渣都有得搞,因為人未死晒,仲可以將邊緣的人提番出來。」邊緣撼核心,自言本着輸的心態來玩。「一個無權無勢的人,只能捉住事件中的一點, 去問問題。就算無資格去改變,至少可以問問題。」 據點 訪問後致電朱凱迪,他剛到過菜園新村,顯得有點興奮:「好大驚喜。」這天菜園村居民完成搬遷,全體搬入新村。「已經有飲茶的地方,大家可以聚埋,估唔到臨 時屋都咁開心。」過去兩年,他在菜園村當值,少則一週4次,多則每日報到。高鐵撥款通過,村民商議40日,決定在別處買地重建新村,朱凱迪一下子忙碌起 來。他到處看地,考察每塊地的歷史,看是否適合耕作。和村民到台灣學習建村,又規劃新村的經營方法。買地的時候,由他議價傳話,建屋牌照,他有份不斷向政 府示威爭回來。其中一樣難辦的,是解決村民的要求。不遷不拆萬眾齊心,新村重建,則各有所需。「點解我排了四號門牌?」「我想攞賠償,但居民組織話唔好, 點算?」他以事為重:「我覺得事係大過個人。運動大過我,也大過所有人。我們吸收了運動(參與者)的能量,就要推動社會改變。村裡的人情味當然好好,但我 不是為這些而去菜園村。」「我得一個目標,就係起新村,我變成政府,搞到自己好官僚。」「有村民覺得可以向政府爭取多一點賠償,我做壞人,話『唔好再花時 間糾纏,新村重要過你拿多少少錢。』」菜園新村土地以1,800萬購得,連興建費用,每戶約花百萬。挨近元崗新村,歸菜園新村有限公司名下,分公地和私 地,暫時的共識,是公家地以股份持有,要所有居民同意才能賣,私家地則要依附公地才能使用,間接禁止炒賣的可能。「屋企同社區要穩定,無炒賣就最穩定。」 原本的90戶,剩下47戶。「這讓我最難過,好些人在頭一年出力最多,看不到贏的可能,現在難打的過了,他們卻分享不到新村。」分工中,他負責勸人回頭。 新村發展社區就業、農田保育。「在香港,可唔可以唔炒賣,可唔可以唔產生垃圾,如果我齋講,係多餘,但如果有一條村,大家會珍惜,去經營。十年後,仍然有 人在我們的工作上發展。」 天職 朱凱迪1999年中大英文系畢業後加入《明報》國際版,及後到伊朗學波斯文,為當戰地記者作準備,後來到阿富汗做自由撰稿人,報導總統選舉。回港後在新城 電台當外電翻譯,05年加入獨立媒體。朱凱迪直言,能把社運做大,靠的是記者能力。「我的獨步單方,是首先自己做一個熱情的記者,再令其他人都成為熱情的 記者。如果有4、5個人好熱情地報導,就會捲到其他人加入運動。」「好多人覺得搞遊行就得,比如美孚,但唔實淨。我幾有把握,菜園村出版的居民通訊、公眾 刊物,一定多過其他居民運動。行動配合資訊,才起到漩渦效應。」最近他在獨立媒體為美孚寫了一連四篇報導,有關發展商佔用剩餘地積比,新世界與祥達的關 係,都有論及。文宣招攬公眾,也可取信於苦主。菜園村及美孚事件中,朱凱迪都是先報導、後加入。「居民發現我比他們更熟悉事件,便會信我,那麼我才能做一 些判斷。」朱凱迪的家中都存放了各種圖表,每個他曾涉足的社運項目,都有一疊相關的地契、地圖、航空照片。他稱那些為「滿足他慾望的東西」,也是調查工 具。「買到大埔地政署的人都熟晒。買圖10個有10個都係炒地皮,都是要發財的人,好少人係要搞到人發唔到財。」去年7月,《南華早報》揭發富商魯連城在 大浪西灣起豪宅,破壞生態,朱凱迪追查下,發現魯還非法佔用數萬呎官地。他又曾在高鐵財委會前,提出立法會功能組別議員陳茂波、何鍾泰、石禮謙等與高鐵利 益的轇轕。「所有調查,都為攻擊有權有勢的人,或者為運動提供理據。」圖表不只能搗霸權,也協助規劃。「傾新村路權時,律師叫我們查有無車行過,買張航空 照片一看,真係發現有車痕。」每次調查,動輒三數千,菜園村一役,花了數萬。「我知道買圖令我使好多錢,同時又可以解決村民問題,但其實我又知道係為自己 興趣,我便想,好唔好問人攞番錢。」後來想到辦導賞團,幫補調查。那為何不做記者?「為了推動運動,我可以不擇手段,我會做記者、做導遊、做PR、開會、 規劃,這是我和記者不同的地方。」 不是一個人 朱凱迪家中當眼處,擺着一張放大了的結婚照,去年新婚,他穿白色汗衣,和初戀──他的太太站在及膝荒草上,笑容汗水同樣淋漓。據說那是在為菜園新村選址時 拍的,身上沒有禮服婚紗。朱凱迪總在荒蕪的場景中,做非主流的事,從年少時起,便自決自主,特立獨行。自中學起便愛獨個行山露營,高中迷上攀石,隨街獸 化,壁虎跳牆。同學穿皮鞋上學,他卻穿黑布鞋。赴伊朗留學前,他到中大旁聽,整整一個學期,睡在大學大樓天台。「想體驗長時間一個人生活係點,係奇怪的個 人癖好。」朱凱迪的低物慾,讓香港人不解。平日只買襪、墨水筆、以及他每日踩着的那款無綁帶黑布帶踭鞋(二十元)。「好多嘢都係人哋送的,或是我老婆頂唔 順買的。」大學畢業,全職社運,偶然靠導賞團及在大學講課賺錢,每月不足20個工時。收入不穩,月入數千,夠唔夠食?「村民煮飯我食,病了有醫生朋友幫, 無錢的時候,真係有人俾錢你,大學教書的朋友,專登開一科可以插我入去教。可能一般人覺得奇怪,但在這圈子(社運),很重視這份情義。」 「我的想法是,一個人只要不是一個人,就可以唔淨係靠錢去生活。」朱凱迪也多次寄錢給中東朋友。太太交租沒怨言,外母催他買樓,他討厭買樓,卻構思買地。 「夾錢買塊地,進入共同生活的圈子,耕吓田,建立另類經濟。這城市殘酷,解決住,可以free 番一些人出來,做自己喜歡的事。」咁錢呢?「有錢的多出,無錢的少出,但在其他方面多付出。」他說大約有30人感興趣,已經開始傾。他不是說笑的。他偶然 會想起伊朗,自己住過的23號大學宿舍。「好多奇奇怪怪的人,他們唔使解釋自己,唔使扭自己fit入主流,可以安然地接受自己的狀況。」他同情香港人,總 為自己所做的解釋。「讀哲學的要victimize 自己,拍電影的又要覺得自己好偉大。」朱凱迪一個要好的日本朋友,看了《西遊記》,花三年從西安徒步到羅馬,花三年寫遊記,又花三年改寫。輾轉回到伊朗, 只因當日在該地留院一個月,伊朗人照顧過他。「他在伊朗國營電台,翻譯宗教領袖的新聞,全世界可能只有10個人聽。」「我一邊笑佢傻仔,另一邊又覺得心靈 上同佢好近。」 |
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017idb.html
http://news.bandao.cn/news_html/201107/20110729/news_20110729_1482892.shtml
近期,味千拉面“骨汤门”事件被各大媒体报道得轰轰烈烈,味千方面至今未公布消费者所关心的其猪骨汤原料到底由哪家企业生产,但7月24日已承认,其公司拉面产品所用的汤底的确不是熬制的,而是用浓缩液勾兑而成的,引发民众质疑。号称“白汤之雄”的味千拉面究竟是怎样加工制作的,舒适的就餐环境和其背后的生产环节是否完美如一,近日,记者带着这些问题进入味千拉面卧底,发现了一些意想不到的场景。
A 目前店内大多为短期工
7月23日,记者来到位于台东三路的这家味千拉面,店长告诉记者,短期工已经招满了,现在只招长期工,一个月工资1100元,每周可以休息一天。看记者可以接受,店长让记者回去准备黑裤子黑鞋,因为店里只提供上衣工作服。
24日,记者准备好一切重新来到店里,店长并没有要求记者出示健康证,直接给了记者一套工作服。记者拿着这件散发着浓烈异味的工作服,决定直接套在外面,旁边的小张(化名)告诉记者,工作服晚上拿回去洗洗再穿。更衣间很狭小,只能待开一个人。四周摞着各种鞋子和衣物,散发着鞋臭味,加上温度高,记者赶紧换完出来了。
小张是一名大学暑期工,来了还不到半个月,据她介绍,这个店里除了店长、主任,只有五六个长期工,剩下的全是像她一样的学生族。记者询问:“那厨房里做饭你们做得来吗?”她说:“那些面煮一煮就行了,其他餐点几乎都是半成品,货进到店里来,再加工一下就行了,没有你想的那么难。”另一位员工小敏(化名)说:“其实要想单独上岗操作也是要考试的,如果不考试就有人帮忙一起做,其实很快就学会了。”
记者发现,这个店里的短期工多为高考结束后的高中生、大学生,工资低且很辛苦。
B 消毒粉泡完餐具直接用
在味千拉面,最便宜的一碗面也要22元,大部分面和炒饭都在30元以上,人均消费约40元,留给消费者“有营养”的印象。
价格不便宜,卫生状况应该很不错吧。记者在探访中却发现,内部操作间与外面舒适的大堂不太相称。一进清洗间,记者就闻到一股浓烈味道。
记者表示外面没有杯子了,一位阿姨指着水池说,“都在里面,自己捞吧。”记者观察到,从外面送进来的杯子,被水冲一下,直接就被扔进了这个池子,没有任何消毒。记者捞出的杯子经常还带着食物,只能在水里再把它们晃掉。
其他碗碟的清洗过程是这样的:收进来的餐具 ,并没有先把顾客剩下的饭菜倒掉,而是混着剩饭菜把碗碟摁进水中,然后再扔进泡着洗洁精的池子擦一擦,再扔进倒有消毒粉的池子里一泡,接着进柜。这个场景实在是太恶心了,导致记者中午没吃进饭去。
记者询问:“消毒粉洗过不用再用清水冲了吗?这不有残留吗?”洗碗的阿姨说:“不用,都这么洗,这已经消毒了,干净的。”而记者在洗碗池的上方看到一个有关清洗标准的大牌子,上面的清洗步骤最后一步写着:消毒粉消毒后——清水冲洗干净。记者还观察到,倒有洗洁精和消毒粉的水半天才换一次,水洗得都发黑了。
记者在为顾客送餐具时,经常发现筷子上有没冲干净的泡沫,只能用餐巾纸擦掉再送过去。
C 点套餐其实不省钱
记者打工的时候店里正在搞活动,点套餐就能搭配一个据称价值25元的塑料水杯。套餐最便宜的也要85元,大多要100元以上,是不是点套餐真的像推荐的那样实惠呢?
负责点餐的小乐(化名)告诉记者,以后去哪里吃饭也不会点推荐的套餐了。她说:“一般两个人来这里吃饭70块钱就够了,可很多人经不住推荐就点了套餐,一顿饭下来多花不少钱呢。”小乐说,他们都有套餐任务,每天为了完成几十个套餐的任务,会想尽办法向客人推荐。
如果一个套餐搭配两个25元的塑料杯,价格就在110元左右,而塑料杯里无非是可乐或七喜,这就让套餐价格高上去了。像这样价格虚高的餐品还有很多:一道22元的北海道风烧扇贝被店员戏称为“北海道烧豆芽”,因为整盘菜里只有5个小扇贝,下面全是豆芽菜。
D 记者来采访,店里很紧张
味千拉面身陷“勾兑门”,7月24日,味千拉面方面终于承认,公司拉面产品所用的汤底的确不是熬制的,而是用浓缩液勾兑而成的。但浓缩液是由猪骨熬成的。这种浓缩液来自于日本的一家汤汁生产企业,浓缩液送至门店后,由门店工作人员通过加水和一些其他作料“还原”成汤。
记者来的第一天恰好遇上两个青岛媒体的记者前来采访,店长很有礼貌地接待了他们,但对记者的问题,能回避就回避,能模糊就模糊,没有正面回答。店长说,店里的原料都是相关厂家统一配送的,具体是哪里生产的她也不清楚,不过可以提供电话号码,让记者自己去咨询。店长还说,具体情况味千总部会很快召开新闻发布会,这之前他们没有接到如何回答的指示,是不能透露细节的。这两位记者又提出想进入操作间看看,被拒绝。
两名记者走后,店里的另一位负责人打起了电话,记者隐约听到了“待会可能有记者会去采访你,如果他问,就说你是刚来的,什么也不知道……上午有记者来采访了,我什么也没说……”这类的话语,还有几个电话好像是在向上级汇报情况。看得出来,记者的采访让该店的负责人相当紧张。
E 店员被叮嘱嘴要严
7月28日,店里来了一个应聘的,最后因为待遇问题没有留下。这人走后,店主任和其他店员相对一视,说:“这个不是记者。他是真来找工作的。”主任还让大家眼尖点,看到疑似记者的,一定要马上汇报。
店长也被前来检查的味千内部人员告诫:“最近多留意报纸,现在开始质疑你们了……”
店主任告诉店员,如果有客人或者记者询问关于汤底的事情,就说不清楚,这个问题需要专门人士来解释,如果还问就要马上通知店长出来回答,不能自己乱说。对那些“挑刺、找事”的人,不做任何答复,一切以官网为准。“咱们官网上的各种数值已经更新过了,客人要是想知道就让他去官网上看。”总之就是一句,嘴一定要严。
记者在聊天中曾试着问一名长期工,浓缩包究竟是怎么弄成面汤的,她立即收敛笑容,吞吞吐吐地说:“这个我也不太清楚。”
另一位打工的小云(化名)说:“咱干好自己分内的工作就行了,汤包的事我们也不明白是怎么弄的,也不让问。”
F 记者亲见调汤过程
7月26日早上,记者发现操作台上两个人正在挤一大包淡黄色的膏体,上面写着味千汤料包的字样。中午,记者看到一位女孩在搅拌一盆汤,本来颜色很淡,可记者转身去送了个菜的工夫,再回来一看,汤的颜色已经发白了。这是不是就是传说中的浓缩包呢?下午,记者找机会溜进了厨房,看到一个金属桶里已经盛满了乳白色的汤底,这就是味千拉面的经典汤底。
由于很多食物都是半成品,所以厨房的工作就是加热装盘。比如一道19元的棒虾仔元餐点,就是将4个裹了面的虾放到油里炸制即可。据店员介绍,虾送来的时候就是裹好面的。而名目繁多的面的做法也不难,就是把面煮熟,浇上汤底,再根据不同的面,撒上不同的配料即可。
就在记者在厨房中转悠的时候,一个女声在背后大喝一声:“你进来干什么,外场的人不准进来,让店长看见你还想不想干了?”
现在味千公司始终以“不便透露”为由拒绝公开汤包供货商的名称和具体信息。曾为味千样品提供检测的中国农业大学食品科学与营养工程学院副教授范志红在新浪微博上表示,当时检测的骨泥浓缩汤料样品的营养成分不等同于后来被味千稀释后的汤底营养成分,味千在混淆概念。“汤稀点没什么,但是用浓缩汤料的数据来冒充面汤中含量,欺骗消费者,夸大几十倍,就太过分了。”文/图 本报记者
记者手记
味千,请给消费者真相
腾讯网的一个关于味千拉面的投票,有32万人参加,第一题是:你认为味千拉面是否涉嫌欺骗消费者?94.47%的网友选择了“是,玩文字游戏,严重欺骗消费者”;而第二题:你是否还会去味千拉面消费?有86.04%的网友表示“不会”。
这是信任的流失。更遗憾的是,味千这个在中国已经10年的品牌,选择的不是尊重消费者的质疑,面对消费者的疑问,而是继续模糊焦点,打死也不说。“汤底钙含量是牛奶4倍,普通肉类数十倍”,有那么多消费者因此而来。
前几日的达芬奇事件,消费者感觉被欺骗了,自己花几十万元买的“纯实木”家具竟然是木头渣合成的。造假的代价就是品牌在消费者心中永远消失,进而在市场上消失。而这样消失的品牌在中国市场上越来越多。
在味千拉面店打工的时间里,我曾经看到有囊中羞涩的学生情侣,翻着每一页都价格不菲的菜单犹豫着,这可能是他们商量好的一次大餐;有母亲带着一两岁的宝宝,拿汤勺喂孩子那“含1600毫克钙”的汤底,希望孩子能多喝点长身体;还有对老夫妇,互相尝着对方碗里的面,然后结伴而去。他们常常微笑着感谢我,一位老奶奶吃完面还把滴在桌子上的面汤擦拭干净。我想问味千的是,你敢和这些消费者比真诚吗?
记者往返于大堂和后厨 ,看着那些品味汤底的顾客,心中满是愧疚和担忧。可我改变不了什么,我能做的只是想告诉读者一个真相。
希望味千能尽快给消费者一个明明白白、真真切切的答案——是什么汤,就是什么汤。
店里的原料都是相关厂家统一配送的,具体是哪里生产的我也不清楚,不过可以提供电话号码 ,你们可以自己去咨询。具体情况味千总部会很快召开新闻发布会,这之前我们没有接到如何回答的指示,是不能透露细节的。
——店主对来采访的记者说
如果有客人或者记者询问关于汤底的事情,就说我们不清楚,这个问题需要专门人士来解释,如果还问就要马上通知店长出来回答,不能自己乱说。
——店主任对店员说 (来源:半岛网-城市信报) [编辑: 郭新举]
http://www.yicai.com/news/2011/08/1023837.html
嘉翔被一位下屬員工challenge了。可以說這是他頭一次正面遭遇這樣的事。
在一次公司聚會上,這位員工藉著酒勁曆數對上司的控訴:「你是我介紹進公司的,憑什麼還當了我的上司?你給我定的薪水你覺得說得過去嗎?你根本沒拿我當朋友!」
陳嘉翔有點懵,那一刻他想的是:「我從來不知道你是這樣的想法……我怎麼會不把你當朋友!」
其實別的還好說,薪水這個問題真是敏感。陳嘉翔覺得自己雖然是朋友的上司,但並不能完全決定這個數字到底是多少。朋友則認為,是你沒有在老闆面前為我爭取我應得的利益。
朋友成為同事,本來可能很簡單地以為大家關係這麼好一定沒問題,連磨合期都省了。事實卻並非如此。
做朋友還是同事,這不是一道必須二選一的選擇題。外企對於朋友關係和同事關系有比較成熟的界定:前者對應私人利益,後者則對應公共利益。這是兩個不同的維度。
從公司這個層面來說,最重要的是追求公共利益的最大化。之所以有「外企中人情淡漠」這種看法,其實是因為大多數外企中都有比較詳盡的企業規則。規則 越詳細,私人關係、私人利益可以發揮的空間就越小。即使是朋友,老闆也希望你們工作時間只限於「同事關系」,工作時間之外,隨便你。
和公共利益一樣,效率也是公司同樣看重的事。在不損害前者的前提下,如果私人關係對於提高效率有幫助,那麼也可以納入考慮範圍之內。可以說,成熟的職場人士就是能夠做到「上班言公,下班言私」的。
01 公共利益VS私人利益
通常情況下,公共利益和私人利益要取得一致幾乎是不太可能的事。
肖辰進一家網絡公司時和原來同班的一名好友成為了同事。做了同學又做同事的驚喜還沒褪盡,肖辰卻有點抓狂了。
由於經常在一起吃飯閒聊,交換想法,肖辰發現這位朋友好幾次在開會時,有意無意地搶先把肖辰的一些創意作為自己的匯報了上去。意識到這一點之後,肖 辰有點失落。他自覺做不到把這個問題與朋友開誠布公地聊一下,只好減少和朋友「閒聊」的頻率,但這始終會影響到他的工作情緒和動力。
點評 工作和生活分開是一個基本原則。企業裡都有制度和流程,按照這個流程來做事,比如請客戶吃飯要先做什麼後 做什麼,這是一個白規則。除此之外,很多企業有公司憲章、員工基本守則之類的東西,這是黑規則,是高壓線,完全不能碰的。而黑和白中間有灰的地帶。好的企 業是把灰的部分儘量壓縮到零,但不可能沒有。建制比較全的企業,灰色地帶會很少。不少企業灰色部分比較多的話,員工會面臨一個選擇的問題。
02 「上班言公,下班言私」
可以用一個比較形象化的場景來說明:在一些節奏快、壓力大的公司,員工會在下班之後聚在某個酒吧裡喝點小酒,或者一晚上轉幾個場子,以此解壓,聚會成員中也可能有在公司裡存在競爭關係的同事。
這種場景可能在國外比較常見。他們可以把工作關係和私人關係分得比較清楚,至於內心到底還有沒有糾結,那就不得而知了。
對於職場新人來說,他們比資深人士更難處理問題。所以比較關鍵的是,企業層面上要做很多工作,把規矩明確地建立起來。而在外企工作10年及以上的人比較容易做到公私分開,這和職場心態也有關。
點評 從公司角度來說,制度上要有些設計,不要讓員工頻繁碰到為難的境地,就像夫妻兩個不在同一部門這樣的規定也是出於這種考慮。公司可以幫員工做一些避開的措 施。如果讓一個職業經理人天天面對為難的選擇那肯定不行。外企經常講到「利益相關者」這個詞,它的範圍很大,會涉及到很多人。企業在做制度設計時,對利益 相關者要做一些區隔。
03 利益衝突,避開還是面對?
嫌麻煩的公司人在面對利益發生衝突時可能會選擇避開,心裡抱著「惹不起總躲得起」的想法。有時候避開也是一件技術活,隨隨便便撒手不管是不能解決問 題的,不過即使很「技術」地避開了一次衝突,但固定的職責擺在那裡,需要打交道的人擺在那裡,所以也要承擔「治標不治本」、「衝突捲土重來」的風險。
Deadline迫在眉睫,卻還是沒有收到下屬的項目計劃郵件,上次請她修改PPT模板也是再三催促,趙洋覺得很煩心。這名下屬是三年前培訓中結識的好朋友,如今自己被提拔為主管,朋友也被調入同一個部門。
為了顧及朋友的面子,佈置任務趙洋都要以商量的口吻進行,對方也毫無身為下屬的自覺,總是大大咧咧滿不在乎。有時候某件事被耽誤了進度,趙洋不好把話說得太重,又擔心長此以往自己的威信會蕩然無存。
其實有時候不可避免會遭受一些損失。當公司利益和個人利益真正發生衝突時,你可能會看到哪些人是真正的朋友。
點評 迴避肯定不好。企業裡不管領導還是同事漸漸都會排斥一種人,就是圓滑的人,遇到事情就躲。這種人以後在職 場上不會有任何發展,大家也不會喜歡他。而面對衝突,首要原則是遵守公司既有的黑和白的規則。另外,企業規則、行業規範、職業道德,這些不要碰。此外,一 些比較模糊的東西以不損害公司利益為原則。而讓員工明白公司做事的風格很大程度上是公司培訓、HR的責任。瞭解清楚,按規則做事,當觸及灰色地帶,要做到 問心無愧。可以舉賢不避親,把事情交給朋友做,把利益讓給朋友,但要經得起別人的推敲。建議保留一些證據,比如往來郵件。在交給朋友去做一件事時,可能會 遇到問題,就要通過寫郵件向雙方的上司盡到告知的義務。諸如此類的證據保留下來,萬一以後有人challenge你,你可以拿出來說明。另外,最好企業裡 有一些監督機制。
(點評人:韋瑋 凱捷諮詢跨國企業業務高級經理)
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這是《今周刊》獨家進入高通總部 後,第一手的貼身觀察,到底是什麼,讓高通能遠遠將台廠甩在後頭,使享盡投資人掌聲的台灣IC設計廠吃盡苦頭,就連龍頭聯發科也贏不過它? 撰 文‧陳正奇 田徑賽場上,一一○公尺跨欄的急速躍動,總是令觀眾熱血沸騰!而對於跑者來說,要在短短十多秒的過程中,跨越十座的跨欄。如果不 小心踢倒了、絆住了,都將會導致跑速減緩。 跳得太高會加重腳的負擔,跳得太低更有跌倒風險,如何動作一致、完美地跨越一座又一座跨欄,不只 是田徑選手的必修學分,換個角度來看,也是全球IC設計公司都必須苦思的功課。 高通歷年研發支出 將近聯發科資 本額的四十倍因為在台灣,聯發科作為世界第四大IC設計公司,雖然已跨越了研發、成本、人才、新興市場、一站式技術服務(turnkey solution)等高欄,但卻跨不過3G與智慧型手機、軟體與平台、國際品牌客戶、智慧財產權,甚至是行銷、品牌、公關等過去一再輕忽且不放在眼裡的一 座座「矮欄」。 我們可以簡單地比喻,跑百米就是2G時代,跑跨欄就是3G時代。聯發科董事長蔡明介好比是一位百米賽場的常勝選手,但換了跨 欄項目,卻一點都不適應。 聯發科在賽程中失誤踢倒了一座欄,之後一座座如骨牌效應跟著崩倒,而現在的蔡明介只能眼巴巴地望著終點線,吆喝著 同仁趕快重新站起來。 跑在前頭的3G時代大贏家,順利跨越了一座座高欄的,是高通。跨欄的祕訣,在高通執行長保羅.雅各(Paul Jacob)口中,還是對研發的無悔堅持。 高通每年研發支出,約占營收二一%,去年達到二.三億美元(相當於六十七億元新台幣),足以蓋起 一座高雄巨蛋體育場。美國各大科技企業平均研發支出約為三%,就算是歐洲最敢投資在研發的飛利浦,也僅達七%。 高通歷年來投入研發數字,已 達一五四億美元,這將近聯發科資本額的四十倍。即使在金融風暴後、半導體行業最慘澹的時刻,高通仍不改其志繼續砸錢,研發預算甚至在二○○八年首度突破二 億美元。 事實上,高通的各種項目,都是以「年」為計算單位的,不少計畫甚至長達五年以上。因此不論高層如何換將,幾乎所有日常營運都不受影 響。 當然,高通來自CDMA(通訊技術之一)技術授權的營收不算少,也常被手機客戶抱怨價格很硬,但是在研發上的無悔堅持,確實造就了高通 的領頭羊地位。 我們如果假設3G是一條高速公路,聯發科賣的是「可以開上」高速公路的晶片,高通賣的則是「整條」高速公路。這就可以看得出 雙方的差距了。 高通主導成立手機聯盟 聯發科單打獨鬥、反應遲緩在這整條高速公路上,高通擁有足夠的資源,與世 界各地的手機品牌、電信業者一起加速狂奔!因為高通擁有最先進的通訊技術,這也使得身後有一群高通的跟隨者,一直死忠的宏達電就是我們最熟悉的例子。 為 了推展CDMA規格,高通主導成立的開發手機聯盟(Open Market Handsets,簡稱OMH)來說,就有超過五十家公司加入,一線手機品牌不用說,連中國的比亞迪、TCL、華為、海爾都是老成員,看得出來高通與客戶 搏感情的細緻。 非常相似的,為了推Android作業系統,Google早成立了開放手機聯盟(Open Handset Alliance),作為創始會員之一的宏達電,如今已經靠著Android吃香喝辣,但聯發科直到去年才擠進去。 能不能夠參與這些聯盟, 不只是看公司的規模,看得更是彼此的認同程度。雖然不能立刻轉化到獲利數字上,但能夠在這個全球化的互惠體系中,就是非常好的學習機會。 此 外,對於高通來說,除了手機客戶,另一大客戶就是世界各國的電信業者。 同樣為了跟電信業者交好,高通特別設有一個工程服務部門,類似諮詢公 司的角色,協助電信業者進行3G網路規畫。關鍵在於,工程服務部門從不需要考慮獲利,因此可以完全站在電信業者的立場給建議。 最近的一個例 子是,南非的電信業者MTN,目前在非洲的二十一個國家有一.五億用戶,是非洲大陸最大的電信業者之一。在一○年的南非世界杯足球賽期間,有為數眾多的各 國球迷湧入,會使得MTN的語音、數據流量超過負荷。 因此高通事前就向MTN提出警告,並且幫助MTN重新規畫世界杯期間的工程建設。雖然 一毛錢都沒收,但看在MTN眼裡,這是再實用不過的經驗分享!無形的價值,有一天肯定會轉成有形的訂單。 高通華麗轉身 整 合軟硬體 聯發科差距立現的確,高通不只是單純的IC設計公司,像蘋果、Google一樣,高通也非常努力地建立生態系統(eco-system)。 「2G 手機晶片,只要把hardware(硬體)做好就行了!」高通全球營運總裁汪靜一語道破了高通與聯發科之間的差距,因為在3G與智慧型手機上,硬體的實 力,只是很小的一塊,尤其這麼多手機客戶都在做Android,高通希望讓客戶在高通的生態系統中,做出最大的差異化。 以網頁瀏覽器來說, 採用高通晶片開一個網頁的速度,比競爭對手的同級晶片快二一%,重新整理網頁的速度快三○%,下載時則快上四六%! 每位使用者都希望自己的 手機更好用,最直接的就是開網頁的速度,稍微慢一點,就是考驗使用者的耐心。 但這不僅是硬體的速度而已,更是考驗軟硬體整合的能力。 舉 例來說,這麼多的硬、軟體都要連結在一起,高通內部有一個「ALL JOYN」計畫,這些都不是晶片的設計問題,而都是在軟體上下工夫。 如 果有一個很高效率的繪圖晶片(GPU),但如果沒有辦法與攝影軟體結合,與照相鏡頭結合,最終在手機用戶眼前呈現出來的影像就會打折扣。 「高 通很大的價值是在軟體開發上,我們每一天,都更接近成為一個軟體公司!」高通技術長葛勃強調。 這是一個典範轉移,更是華麗的轉身!誰都想不 到,世界最大的IC設計公司,內部的軟體開發計畫,如雨後春筍般一個接著一個投入,總營收當中有超過四十億美元不是來自晶片銷售。 「型男」 高通有品味 抓住客戶想法「宅男」聯發科不修邊幅 失市場的確,到了3G與智慧型手機時代,生態系統的建構極端重要,蘋果就是最好的例子。早在○一年,在保羅的領導下,高通就投入開發手機基礎平台 「BREW」,儘管後來被Google的Android作業系統超越,但這顯示出高通早就已經看到軟體研發將會是未來市場上的一場硬仗。 「晶 片只是副產品而已!」汪靜說得直接。 很難想像,世界第一大IC設計公司,卻只是把IC當作次要產品。這樣的反向邏輯,確實令人無法相信,而 這也正是台灣IC設計公司的弱點。 台灣的IC設計宅男們,都是關在大樓裡頭,夜以繼日希望做出一顆低成本、高效能的晶片,好把歐美IC設計 公司比下去。他們不需要跟市場打交道,更不需要懂得行銷與企業品牌,因為只要做得真正好,客戶就會自己上門,連跑業務都不重要。 這樣的 B2B(Business to Business)文化,在蔡明介身上就看得到,他低調寡言,一個人躲在竹科裡頭,就顛覆了全世界的光碟機晶片與2G手機晶片市場。後進的晨星更神祕,一 間間戰情室裡的研發大軍,紀律比聯發科更嚴苛。 但市場與客戶的想法不一樣了!宅男們卻沒有發覺。 因為不論是蘋果或宏達電,每 一支新手機的大小規格,不論是CPU與基頻晶片是誰出品,都要讓消費者知道。簡單地說,手機客戶都不想賣沒有「品牌」的晶片。 這就好像過去 英特爾的CPU,不論是奔騰(Pentium)或迅馳(Centrino),連姊姊妹妹都能琅琅上口。 英特爾更是非常致力於建立品牌、懂得 廣告威力的半導體公司,但這B2B2C(Business to Business to Consumer)的打法,台灣的IC設計公司是到了最近這兩年才慢慢上手,聯發科開始積極參與全球各項通訊大展,蔡明介也勤奮地在中國登台演講,就是最 好的例子。 這是高通給台灣IC設計公司上的一堂課!蔡明介聽到了嗎? 高通權力核心唯一華人暢談4G市場汪靜:WiMAX已 死! 在高通這樣一家全球巨擘的公司,最靠近權力核心的唯一華人,是他,49歲的高通全球營運總裁汪靜,今年是他進入高通的第10年,剛收到 了一塊紀念獎牌。過去每三年就有一次大升職的他,如今的辦公室,就在執行長保羅辦公室旁邊。不言而喻的二把手位置,讓他被視為下一任營運長的熱門人選。 談 到4G市場,汪靜毫不諱言地說:「WiMAX現在已經死了!」他強調,WiMAX技術上有嚴重缺陷,如今相較於另一個4G技術的LTE,也沒有建立起足夠 大的生態系統,「那是做電腦的人想來做移動通訊,但反過來是移動來消滅電腦!」的確,早在2007年,高通在4G規格就槓上英特爾,這也是保羅的鐵血意 志。 英特爾力挺WiMAX,但高通堅決擁護LTE。在汪靜口中,高通當時還是比較孤獨的聲音,可是現在情勢已經完全不一樣了,包括美國 Verizon等電信業者在內,全球如今有超過25款4G手機,都是內建高通LTE晶片。 「我們在3G與4G都是領跑者!我也相信TD- LTE會成為主流!」高通執行副總裁兼CDMA技術集團總裁莫倫科夫則說,高通中國與中國移動等三大電信業者深度合作。 高通不做純2G晶 片,因為山寨機的土壤已經不好了。在汪靜口中,雖然比WiMAX好一點,還沒有完全死掉,但由於3G時代來臨,山寨機規模也會慢慢地縮小。 一 流的公司賣規格、賣標準,二流的賣品牌,三流才賣產品。這句管理老梗,真的在高通身上印證了。 制訂規格、強化整合、打出品牌 高 通地位無可撼動 2010年 通訊晶片市占率 高通 40% 聯 發科 17% 德儀 16% ST-易利信 10% 英飛凌 8% 博 通等其他 9% |